Stratgie

Le management stratgique se trouve lquilibre entre trois forces, issues de trois dimensions (Thitart,2005).

Dimension politique Dimension conomique

Dimension organisationnelle

La dimension conomique : Cest la dimension de la rationalit traditionnelle qui sintresse au calcul de rentabilit, du bilan, des avantages / couts. La dimension politique : Cest la dimension des jeux et stratgies des acteurs, stratgie individuelle et de groupes. La dimension organisationnelle : Elle reprsente les structures et procdure formelles, rgles internes de fonctionnement

Toute entreprise nintgrant pas ces trois dimensions dans sa stratgie, est dite atteinte de maladie stratgique 1. Quelques notions introductives : 1.1. Quest-ce que le management stratgique. Le management stratgique est lensemble des tches relevant de la direction gnrale, qui ont pour objectifs de fixer lentreprise les voies de son developpement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir (Helfer, Kalika et Orsoni, 2006) Le management stratgique repose sur deux composantes :
Composante STRATEGIE (Oriente vers lextrieur)
Diagnostic ou Analyse stratgique Comprendre les forces internes et externes de lorganisation qui influencent llaboration de la stratgie Comprendre les dcisions qui orientent lavenir de lorganisation

Choix stratgique

Composante ORGANISATION (Oriente vers lextrieur)

Dploiement Stratgique

Comprendre les processus quotidiens de lorganisation qui doivent tre en cohrence avec la stratgie.

Remarque : Les deux composantes sont indissociables et interdpendante

1.2. Quest-ce que la stratgie. : La stratgie est un ensemble de dcisions et dactions ayant pour mission dorienter sur le long terme, les activits de lentreprise. Caractristique des dcisions stratgiques : Les caractristiques gnralement associe au terme stratgique sont les suivantes : Les dcisions stratgiques concernent les orientations long terme dune organisation. Les dcisions stratgiques ont pour but lobtention dun avantage concurrentiel (ou comptitif) par rapport ses concurrents. Les dcisions stratgiques concernent la structuration du primtre dactivit dune organisation. Elles doivent fournir la rponse la question de se concentrer sur un domaine dactivit ou bien de se diversifier. Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions oprationnelles. La stratgie implique lallocation de ressources de lorganisation. Dans une organisation il est possible didentifier trois (03) niveaux diffrents de stratgie organisationnelle.
Niveau corporate (Stratgie gnrale) Entreprise dans sa globalit

F
Niveau Busness (Stratgie par domaine dactivit) Business Activit A

s
Business Activit C

Business Activit B

Niveau fonctionnel (Stratgie fonctionnelle)

Fonction A

Fonction B

Fonction C

1.3. Dfinition conomique de lentreprise. Lentreprise est une organisation conomique autonome, disposant des moyens humains et matriels quelle combine en vue de produire des biens et services destins la vente (et faire du profit) Lentreprise est le lieu o se crent les richesse 1

Produit 70
Lentreprise a cr une richesse de 70
1

On a omet volontairement lutilisation du mot profit.

Profit (30)

Valeur capte par lentreprise (Profit)

Valeur distribue aux

Cot (70)

Employs Organismes sociaux. Collectivits ( Etat, communes) Banques Entreprise (Amortissement) Fournisseurs Etc

Tout le cur de la stratgie est dans la ralisation du profit matriser les cots
Toute la politique stratgique a pour finalit, la cration de la valeur maximale (profit) et en permanence Dans une conomie de march, lentreprise (surtout prive) est en situation de concurrence (de comptition), sa raison dtre est : De proposer des produits rpondants aux besoins des consommateurs. De crer des emplois selon ses besoins Daccroitre au maximum, les valeurs sociale et humaine, car lentreprise est le lieu principal o les hommes passent plus de temps. Remarque : Lentreprise na pas vocation dtre un lieu de dmocratie au sens politique du terme, elle ne peut pas vivre selon les rgles de llection et la reprsentation. Exception faite et un degr moindre lorsquil sagit des coopratives qui ont t cres pour stopper la chute des prix (Surtout coopratives agricoles)

Plan du cours
I. II.

PARTIE I : ANALYSE STRATEGIQUE.

Diagnostic externe : Analyse de lenvironnement de lentreprise. Diagnostic stratgique interne : Analyse des Ressources et Comptences de lentreprise.

PARTIE II : LE CHOIX STRATEGIQUE.

I. II.

Les stratgies business : les stratgies gnriques et avantage concurrentiel. Les stratgies Corporate. 2.1.Les stratgies de dveloppement de lentreprise

Partie I : Diagnostic stratgique

INTRODUCTION :

La dfinition des stratgies de lentreprise est prcde toujours dune phase de diagnostic stratgique, lanalyse et la rflexion prcdant la prise de dcision. Souvent la ngligence de cette aspect est dordre culturelle (ex : abus du chef de lentreprise) Le diagnostic stratgique permet de comprendre les diffrentes forces qui influencent llaboration de la stratgie (forces = acteurs influant). La phase de diagnostic est essentielle, car cest elle qui permet dorienter les alternatives stratgiques qui seront envisages et les dcisions qui seront prises.

Environnement global

Diagnostic Externe

Environnement sectoriel

Ressources et comptences de lentreprise Diagnostic Interne

Lobjectif du diagnostic externe est :

De dcrire et danalyser les diffrentes forces majeures de lenvironnement global et sectoriel de lentreprise. Dvaluer le degr dinfluence de ces forces sur la stratgie de lentreprise.

1. Diagnostic externe : Analyse de lenvironnement de lentreprise (DE).

Le macro-environnement ou environnement global.

1.

Il est constitu de facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les entreprises. On peut synthtiser ces facteurs sous formes de modle PESTEL 1.1. Modle PESTEL. Le modle PESTEL peut aider dterminer les diffrentes tendances de lenvironnement global. P : Environnement E : Environnement S : Environnement T : Environnement E : Environnement L : Environnement Politique Economique Socioculturel. Technologique. Ecologique. Lgal.