Cours Strategies Industrielles

COURS DE
STRATEGIES INDUSTRIELLES
Semestre 6 : Economie et Gestion

SECTIONS : 7; 8
Version 2022
Dr.Noureddine SOUSSI
Professeur :
Dr. Nour-Eddine SOUSSI

Objectifs du cours
1. Introduction aux fondamentaux du

stratégies industrielles
2. Comprendre les enjeux de la décision et du
processus stratégique
3. Connaitre et comprendre les différentes
stratégies industrielles,
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La stratégie apparaît comme la description de la façon par laquelle
l'entreprise se propose de mobiliser ses ressource pour accroître sa
compétitivité et développer de nouvelles actions. …..
Une stratégie bien menée consiste à éviter les pièges de la
croissance.
C’est l’ensemble des actions qui ont pour objectif de piloter
l'entreprise, c'est-à-dire :
- Définir les orientations des activités de l'entreprise : Axes stratégiques.

-Définir les chemins et parcours à suivre : Mise en œuvre de la
stratégie.
- Evaluer l'efficacité des actions : Contrôle stratégique.
5
Qu’est ce que la stratégie ?
• Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer des ressources qui engagent
l’entreprise dans le long terme.
• Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de définir un

positionnement à même de permettre la constitution d’un avantage sur
ses concurrents.
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Dr.Noureddine
SOUSSI
De l’antiquité à Aujourd’hui
• "Un style de pensée ; un processus conscient et délibéré ; un
système de mise en œuvre intensif; l'art de garantir le succès
futur »
• Moyens par lesquels un général cherche à vaincre l'ennemi
en élaborant des plans de bataille et en choisissant les
mouvements et disposition des forces engagées dans la
guerre
• Art de l'analyse, de la projection et de la direction de
campagnes.
• Différent de la planification:
✓ La planification se rapporte à des situations en
environnement contrôlé.
✓ La stratégie s'occupe de situations de concurrence dans des
environnements incontrôlés
Stratégie Militaire et Stratégie de l’entreprise
Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur d’un art de la guerre sur la stratégie
militaire, en VI éme siècle avant J-C. Le mot (stratégie) y est évoqué comme une guerre
(contre les concurrents), et le leadership (d’un dirigeant) qui doit conduire une armée
bien organisée (l’entreprise) à la victoire (performance économique) tout en préservant
au maximum la vie (pérennité) des soldats (Salariés). Cette guerre est menée pour le
compte de la nation (parties prenantes), de manière à l’enrichir et à la protéger
(Actionnaires).
• « La stratégie définit le modèle ou le plan intégrant dans un ensemble cohérent les
objectifs principaux d'une organisation, sa politique et la définition des ses actions. Une
stratégie bien formulée doit aider à acquérir puis allouer les ressources de
l'organisation dans le cadre d'une mise en œuvre d'actions construite sur ses
compétences internes relatives, sur ses faiblesses, sur l'anticipation des changements
dans l'environnement externe et sur la compréhension des actions d'opposants
intelligents. »
H. Mintzberg, J. Lampel, J. Quinn, S. Ghoshal TheStrategy Process: concepts, context, cases (4th edition), 2002
La stratégie d’entreprise
Définition:
• Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage concurrentiel
et la réponse aux attentes des parties prenantes, la stratégie
se matérialise par une allocation de ressources qui engage
l'organisation dans le long terme en configurant son
périmètre d'activités.
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Dr.Noureddine
SOUSSI
Définitions de stratégie
▪ Sun Tsu, VI ème siècle av. j-c : planifier la destruction de
ses ennemis par un usage efficace des ressources ;
▪ Strategor : élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est
choisir les domaines d’activité dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer des
ressources de façon à ce qu’elle s ’y maintienne et s’y
développe ;
▪ Thiétart, 1990 : ensemble des décisions et des actions
relatives au choix des moyens et l’articulation des
ressources en vue d’atteindre un objectif ;
▪ M. Porter : L ’art de construire des avantages
concurrentiels durablement défendables ;
9
Dr.Noureddine
SOUSSI
DEUX GRANDS AUTEURS DE LA STRATEGIE
SUN TZU VON CLAUSEWITZ
in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle in De la guerre (1812)

avant JC)
•La guerre n'est que la continuation
•L'objectif est de contraindre de la politique par d'autres moyens.
l'ennemi à abandonner la lutte, y • La stratégie se joue avant le combat.
compris sans combat. Il ne faut s'engager qu'en position de
•Avant d'engager une guerre, il faut supériorité.
l'étudier afin de comprendre • La stratégie fixe de plan de guerre et
parfaitement la situation. établit les moyens pour y parvenir.
•Le principe de base de l'art •Le but est de tuer l'ennemi. La guerre
guerrier reste la duperie. est "un acte de violence destiné à
soumettre l'autre à notre volonté".
Optique de domination virtuelle, imaginaire,

fondée sur la tromperie: importance de Optique de domination réelle
9
l’apparence
Les mots clés pour définir la stratégie
• Les stratégies comme plans et modèles

• Les stratégies délibérées ou émergentes
• Les stratégies comme positions et
perspectives
• Les stratégies comme stratagème
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Les stratégies comme plans et modèles
La stratégie est un plan, ou quelque chose d’approchant, une

direction, un guide ou un schéma d’action orienté vers l’avenir,
un chemin conduisant d’un point à un autre
➔ la stratégie comme plan – tourné vers l’avenir –

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Les stratégies comme plans et modèles
« La stratégie est un modèle, un

comportement répété et relativement
constant dans le temps. Une entreprise qui
lance continuellement sur le marché les
produits les plus chers dans sa branche
poursuit ce qu’on appelle une stratégie
haut de gamme, tout comme on pourrait
dire de quelqu’un qui accepte les tâches les
plus difficiles qu’il poursuit une stratégie à
haut risque ». H. Mintzberg
➔ la stratégie en tant que modèle qui retrace

un comportement passé.
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Les stratégies délibérées
ou
émergentes
Comme le montre cette figure, les
intentions pleinement réalisées peuvent
être appelées stratégies délibérées, et
celles qui ne le sont pas du tout stratégies
non réalisées. L’école de la planification,
par exemple, fait état de ces deux
catégories, tout en montrant une
préférence marquée pour la première.
Mais nous voyons un troisième cas de
figure que nous appelons la stratégie
émergente, dans laquelle ce qui est réalisé
n’était pas expressément prévu.
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Les stratégies délibérées
ou
émergentes
Par exemple, au lieu de suivre une
stratégie (ou plan, si vous préférez) de
diversification, une entreprise prend des
décisions de diversification l’une après
l’autre, testant par là le marché.
Elle achète d’abord un hôtel dans une

grande ville, puis un restaurant, puis un
hôtel de villégiature, puis un autre hôtel
comportant un restaurant, et ainsi de
suite jusqu’à ce que se dégage une
stratégie (un schéma) de diversification
dans les hôtels en ville dotés de
restaurants.
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Les stratégies comme positions et
perspectives
la stratégie est une position, impliquant

la présence de produits précis sur des
marchés précis, comme Egg McMuffin
sur le marché du petit-déjeuner.
Comme Michael Porter l’a formulé : «
La stratégie est la création d’une
position unique et précieuse,
impliquant un ensemble d’activités »
(1996, p. 68)
➔ la stratégie regarde vers le bas, vers le
x qui indique l’endroit où le produit
rencontre le client, mais aussi dehors, car
elle surveille le marché extérieur
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Les stratégies comme positions et
perspectives
la stratégie est une perspective, à

savoir la façon de faire propre à
une entreprise, comme le style
McDonald’s. Selon la formule
mémorable de Peter Drucker, il
s’agit de sa
«théorie des affaires » (1970, p. 5 ;
1994).
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Les stratégies comme
stratagème
la stratégie en tant que stratagème,
c’est-à-dire comme manœuvre
spécifique destinée à tromper un
adversaire ou un concurrent.
Exemple:
une entreprise peut acheter du terrain pour
donner l’impression qu’elle projette d’étendre
ses installations et décourager ainsi un
concurrent de construire une nouvelle usine.
Là, la véritable stratégie (en tant que plan ou
intention réelle) est la menace, pas l’expansion
elle même, et, en tant que telle, elle a le
21/02/18
caractère d’un stratagème 28
LES TROIS QUESTIONS DE LA STRATEGIE
Les activités / portefeuille d'activités
• Quels métiers souhaitons-nous exercer ?
Les positions défendues dans ces activités

•Quels avantages développer relativement aux
concurrents ?
Les voies et modes de développement

• Dans quel sens et de quelle façon nous développer ?
14
DILEMME DES CHOIX STRATÉGIQUES
Dilemme :
la stratégie doit-elle être conçue comme une adaptation
aux conditions de l’environnement, telles qu’elles sont
perçues par les managers, ou plutôt comme une
extension des ressources et compétences de
l ’ organisation, dans le but de créer de nouvelles
opportunités de développement ?
Stratégie déduite Stratégie construite

Adaptation à Extension des ressources
Dr.Noureddine
l'environnement internes de l'entreprise 17
SOUSSI
DILEMME DE LA STRATÉGIE DÉDUITE…
Dans le cadre de la stratégie déduite le manager

élabore la stratégie en identifiant les
opportunités résultant des forces externes qui
s’exercent sur l’organisation et en adaptant les
ressources dont elle dispose de manière à en
tirer avantage
18
Dr.Noureddine
SOUSSI
…VS LA STRATÉGIE CONSTRUITE
La stratégie construite consiste à

identifier et à utiliser les ressources et
compétences de l’organisation afin
de créer de nouvelles opportunités ou
d’établir un avantage
19
Dr.Noureddine
SOUSSI
ALORS ! STRATÉGIE DÉDUITE OU STRATÉGIE CONSTRUITE ?
Composantes de la Stratégie déduite Stratégie construite
stratégie
Fondement de la Adaptation des ressources de Effet de levier sur les ressources
stratégie l’organisation aux opportunités de afin d’accroître la création de
l’environnement valeur
L’avantage Un meilleur positionnement, qui Une différenciation fondée sur

concurrentiel est correspond à la différenciation les compétences, qui crée un
obtenu par …. imposée par le marché nouveau marché
Les petites peuvent En trouvant et en protégeant une En changeant les règles du jeu
survivre… niche
On peut réduire les Détenant un portefeuille d’activités Détenant un portefeuille de
risques en … compétences
équilibré
Le sommet de Les stratégies des divisions et des Les compétences
l’organisation investit filiales fondamentales
sur …
20
Dr.Noureddine
SOUSSI
LES DEUX NIVEAUX DE LA STRATÉGIE
Stratégie d'entreprise (corporate Stratégie d'activité (business

strategy) strategy)
Choix d'un portefeuille d'activité Choix d'options dans chaque
et modalités de développement. activité
• Quelles sont nos activités ? •Quel avantage concurrentiel

développer ?
•Quelles activités démarrer,
développer, quitter ? •Quelle position défendre dans
notre univers concurrentiel ? (être
•Comment procéder ? : acheter une plus innovant, moins cher, sur
autre entreprise, investir dans un mesure…)
nouvel équipement, s'allier à une
autre entreprise...
Politique générale de l'entreprise qui a Mise en œuvre dans chaque domaine

pour but ultime le profit. d'activité
21
3. TYPOLOGIES DES STRATEGIES
STRATEGIES BUSINESS STRATEGIES CORPORATE
Porte sur le produit Porte sur la composition

Focalisation Du portefeuille de produits
St. de Volume St. D’Image Spécialisation Diversification

Domination par Différenciation
Coûts de
production
25
3- 1 Les Stratégies ‘business’ (génériques)
Classification de M. Porter
Selon M. Porter, pour un domaine d’activité
stratégique donné, on peut déterminer 3
grandes familles de stratégies :
1. Stratégie de volume (domination par coûts de
Production)
2. Stratégie d’image (différenciation)
3. Stratégie de focalisation
26
Quatre principes pour choisir et élaborer une stratégie
(1) Il n'existe pas de stratégie « standard »
 Principe numéro 1
Il n'existe pas de stratégie standard. Plus d'un "suiveur" s'est vu écarter de la course après
avoir tenter d'appliquer sans vergogne et sans discernement la stratégie gagnante du
concurrent le plus direct.
 La stratégie s'exprime selon les spécificités internes et externes. Les connections
sont multiples, l'art de la stratégie est complexe.
 Et comme pour tous les sujets complexes, on ne parvient à la dominer qu'en adoptant une
démarche méthodique et coopérative. Sans une large participation de l'ensemble des parties-
prenantes, on ne parviendra pas à concevoir une stratégie pertinente et concrète c'est à dire
aisée à déployer et à mettre en action.
32
Quatre principes…
(2) Il n'existe pas de stratégie « durable »
Il n'existe pas plus de stratégie "durable". Une fois celle-ci déclinée sur le terrain et
les plans mis en œuvre, les concurrents ne resteront pas les deux pieds dans le
même sabot.A moins d'avoir la chance d'exercer son activité sur un marché protégé
ou, plus improbable encore, d'avoir réussi à dénicher l'avantage concurrentiel
susceptible de lever des barrières infranchissables, les concurrents vont réagir.
 Réagir, c'est-à-dire agir à leur tour. Il faudra donc rester à l'écoute du marché,
apprendre à lire les signaux faibles et être suffisamment flexible pour réviser, le cas
échéant, stratégie ou plan, partiellement ou radicalement.
La stratégie doit être envisagée comme un cycle continu.
33
Quatre principes…
(3) La Stratégie n’est pas Affaire « d'élites »
L'élaboration de la stratégie n'est pas réservée aux seules élites dirigeantes de
l'entreprise. Une bonne stratégie se construit en coopération avec l'ensemble
des parties concernées. D'une part, ce sont les acteurs de terrain qui
détiennent les informations. Autant mettre toutes les informations en
commun au plus vite dans une logique coopérative active.
 D'autre part, le talon d'Achille de la stratégie se loge au sein même
des modalités de son application. Autant que ceux qui devront la mettre en
oeuvre participent à son élaboration. Une part non négligeable du travail de
terrain sera déjà en bonne voie. L'adhésion la plus large est en effet un
incontournable de la réussite de la mise en œuvre de la stratégie.
34
Quatre principes…
(4) La Stratégie ce n’est pas de la théorie
Corollaire du précédent, même la plus géniale des stratégies
élaborée n'a de valeur qu'une fois appliquée et mise en
action sur le terrain. L'élaboration de la stratégie n'est en
rien un exercice théorique et intellectuel. C'est au pied du
mur que l'on reconnaitra les stratèges.
35
Elaborer une Stratégie…
« Elaborer une stratégie gagnante c'est définir les moyens et préciser les solutions à mettre en œuvre
pour réduire l'écart entre ce que l'on fait le mieux de ce que souhaitent les clients. » (Piloter.org)
• Une analyse précise du contexte et des conditions d'exercice de l'activité

• Les forces et les faiblesses sont évaluées en relation avec les principaux concurrents -> les voies pour
l'avantage concurrentiel sont identifiées…
• L'analyse des forces et des faiblesses
• L'analyse des forces et des faiblesses est réalisée en utilisant la matrice SWOT. Lors de cette étude, il
faudra paradoxalement se méfier des comportements un peu trop innovateurs. Ils incitent à négliger le
remplissage de la case des "forces" et atouts de l'entreprise pour privilégier essentiellement le
traitement de la case "opportunités" sans pour autant établir une liaison solide entre les deux.
• L'avantage concurrentiel
• Selon Michael Porter, il existe deux voies d'avantages concurrentiels : (1) la différenciation OU (2) la
réduction des coûts.
• Ce schéma ultra concis a été un peu bousculé par la théorie Ocean Blue de W. Chan Kim et Renée
Mauborgne. Cette nouvelle approche de la conception stratégique préconise de suivre les deux voies de
front lorsque l'on prospecte un terrain vierge de concurrence. Il s'agit en effet de bâtir au plus vite les
barrières à l'entrée.
36
la démarche stratégique
Analyse
Externe
Choix Implémentation Avantage

Intention
Stratégique de la Stratégie Concurrentiel
Analyse
Interne
37
La démarche stratégique
• La démarche stratégique peut être sommairement définie
comme "l'art et la manière" de préciser la (moins
mauvaise) route à suivre, à moyenne ou longue échéance,
en tenant compte de l'environnement externe (risques et
opportunités) et des capacités et possibilités disponibles
en interne dans une optique de création de valeur
durable.
• Une bonne stratégie se doit non seulement d'être est
durablement rentable mais aussi motivante. C'est là la
condition de sa réussite. 38
PARTIE I:
L’Analyse Externe
39
Analyse externe
40
Chapitre 1: Analyse de l’environnement de
l’entreprise
41
1. La notion de l’environnement
Définition :
Ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise qui exercent

une influence sur elle : ils sont à la fois sources de contraintes
et d’opportunités pour l’entreprise.
Chaque entreprise ayant un environnement qui lui est propre

et que celui-ci évolue en permanence
42
I. Caractéristiques de l’environnement de
l’entreprise
▪ On distingue :
– L’environnement interne : contrôlable, situé au

cœur du fonctionnement de l’entreprise;
– L’environnement externe : des événements qui
surgissent à l’extérieur de l’entreprise, hors de son
périmètre d’action ;
43
l’entreprise
▪ L’environnement externe est composé du :
– Micro environnement : Il est composé des acteurs

intervenant dans l'entourage immédiat de l'entreprise:
fournisseurs, intermédiaires, clientèle; état et divers types
de publics ;
– Méso environnement : c’est l’ensemble des acteurs qui, par
leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement
les relations économiques dans un secteur, une branche,
une filière ;
– Macro environnement : c’est le contexte général dans lequel
évolue l’entreprise, il est plus vaste que son environnement
directe et englobe plusieurs dimensions : la démographie,
l'économie, la technologie, le dispositif politico-légal et le
contexte socioculturel.
44
I. Caractéristiques de l’environnement de l’entreprise
▪ On distingue trois types d’environnements de

l’entreprise
45
l’entreprise
▪ L’entreprise modifie et est modifiée par son
environnement
Caractéristiques de
Rôle du stratège
l’environnement
Divers Limiter
Complexe Comprendre et synthétiser (Simplifier)
Contingent Actualiser, réviser
46
L’analyse de l’environnement global
Elle a pour but de :
Identifier les règles du jeu et tendances qui

émanent du contexte général dans lequel
œuvre l'organisation.
Principale sources d'influence occasions

d’affaires ou menaces.
Attentes sociétales répercutions sur le

fonctionnement de l’organisation
47
Outil 1 pour l’analyse
du Macro-
environnement
L’analyse
PESTEL
48
L’analyse PEST ou PESTEL
L’analyse PEST (ou PESTEL) est un outil d’analyse recensant les risques et
opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement au travers de
quelques grandes forces structurantes : la Politique, l’Économie, le Social, la
Technologie, l’Environnement et la Législation.
L’analyse PESTEL sert généralement à préparer en amont une analyse SWOT

qui permet d’identifier les forces et les faiblesses internes de l’entreprise, et les
opportunités et les menaces externes de l’environnement dans lequel elle œuvre.
En identifiant les différents facteurs pouvant être favorables ou défavorables au
développement de l’entreprise, cette analyse peut également permettre de mettre
en lumière les tendances générales d’évolution du macro- environnement.
L’idée de l’analyse PESTEL est de permettre d’identifier toutes les influences
majeures pour l’entreprise.
49
50
Le model
PESTEL
Le modèle PESTEL représente
un outil qui permet d'évaluer
les forces de l'environnement
général qui peuvent influencer
celui de l'entreprise.
•Permet de décrir le macro
environnement.
•Permet de comprendre
l'impact futur des facteurs
environnementaux qui
peuvent etre significativement
différents de leur impact
passés
51
Le modèlePolitique
ESTEL
❑ Risque politique.
❑ Changement politique.
❑ Régulations ou dérégulations.
❑ Changement dans les lois deTaxes.
❑ Régulation Import/Export.
❑ Politique monétaire et Fiscale.
52
Le modèle PEconomique
STEL
❑ Taux d'inflation.
❑ Taux d'intérêt.
❑ Taux de change de la Monnaie.
❑ Politique budgétaire.
53
Le modèle PESociétal
TEL
❑ Attitude de la société envers le travail.
❑ Les styles de vie.
❑ Confiance dans le gouvernement.
❑ Valeurs, croyances et histoire.
❑ Démographie.
54
Le modèle PESTechnologique
EL
❑ Les dépenses en R & D de l'Etat.

❑ Les dépenses en R & D de l'industrie.
❑ Politique de protection des brevets.
55
Le modèle PESTEnvironnemental L
❑ Recyclage.
❑ Infrastructures de transport.
❑ Management des déchets.
❑ Pollution de l'air.
56
Le modèlePESTE Légal
❑ Lois sur les monopoles.
❑ Lois sur la protection de l'environnement.
❑ Droit du travail.
57
58
ANALYSE SECTORIELLE
=
ANALYSE DU MESO-ENVORONNEMENT
OUTIL 2: MODÈLE 5 FORCES+1 59
L’analyse de l’environnement
sectoriel
Ensemble des acteurs (individus, entreprises et
organisations) et facteurs (économiques et
techniques) qui exércent une influence sur les
résultats (y compris ceux de la concurrence)
Commun à un groupe de producteurs et il contribue

à leurs réussites et leurs difficultés communes.
Focalise sur les facteurs et les conditions qui

influencent la profitabilité des entreprises dans une
industrie.
60
Produit de
substitution
Pouvoir négociation Concurrence Pouvoir négociation

des clients Intra sectorielle des fournisseurs
Menace des
Nouveaux
entrants
Les forces de M.PORTER
Pouvoir de négociation Clients
▪Pouvoir de négociation Clients:
Considérés comme des concurrents à cause du pouvoir de négociation

qu’ils détiennent, leur principal objectif est la maximisation de la qualité des
biens/services avec le prix le plus bas possible. Chose qui réduit la marge de
profit éventuel de l’entreprise. Celle-ci peut répercuter cette perte en jouant sur
les prix d’approvisionnement auprès de ses fournisseurs.
Leurs pouvoir est important lorsqu’ils sont :

Le pouvoir de négociation clients est important lorsque :
1 Concentrés: plus concentrés sont les clients plus leur pouvoir de

négociation augmente.
• Exemple : concentration des petits détaillants dans des grands magasins

(supermarchés).
Détaillants Supermarché
2 Leurs fournisseurs sont dispersés :

Le client mène des négociations individuelles avec chaque fournisseur.
═► (fournisseurs non concentrés).
Exemple : des entreprises laitières qui collectent la matière première

auprès des paysans dispersés dans la compagne.
3 Existence de sources d’approvisionnement de substitution.
4 Les coûts de transferts sont faibles : coûts dues au changement de

fournisseur
C’est le cas où un client veut changer pour une raison ou une autre son
fournisseur, un changement qui n’est pas gratuit du faite des coûts liés a la
recherche d’un nouveau fournisseur et aux augmentation sur le prix de la
marchandise qu’il subira.
Exemple : un groupe de fabrication de PC peut changer facilement

son fournisseur de CD mais pas celui de système d’exploitation.
Coûts de transfert Coûts de transfert

faibles : forte élevés à cause de
disponibilité de nombre restreint des
fournisseurs fournisseurs
5 L’existence d’une menace d’intégration en amont:
Dans ce cas un client ou un distributeur s’intègre verticalement en achetant

un fournisseur ou une source de matière première et donc s’en passe des
services de ses fournisseurs historiques, et fabrique son produit de A à Z. C’est
le cas des distributeurs qui lancent leurs propres marques. METRO et sa
marque ARO.
Distributeur Marque distributeur

Pouvoir de négociation fournisseurs
▪Pouvoir de négociation fournisseurs
Les fournisseurs disposent d’un pouvoir de négociation

très fort a l’égard des organisations d’un secteur en
menaçant de faire augmenter les prix ou en jouant sur la
qualité de la matière première.
Un tel pouvoir est pesant dans les cas suivants :

Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:
1 Fournisseurs concentrés : Les fournisseurs d’une filière sont concentrés

(monopsone) dans ce cas leur pouvoir de négociation est plus important,
contrairement au cas où chaqu’un d’entre eux mène ses propres négociations
avec ses clients.
Le meilleur exemple qu’on peut présenter c’est celui de l’OPEC.

Un fournisseur qui assure une partie importante de la production mondiale du
pétrole, sans le signaler on doit comprendre que ce fournisseur (organisation)
dispose d’un pouvoir considérable. Lorsqu’il décide de modifier sa production
vers le haut comme le bas cela influence positivement / négativement tous les
marchés internationaux. Donc on remarque bien le pouvoir que détient un
fournisseur / groupement de fournisseurs et plus précisément s’il s’agit d’une
marchandise / matière première précieuse ou d’une telle importance.
•2 Le coût de transfert est élevé : pour un client, le passage d’un fournisseur à

un autre est difficile et très coûteux, chose qui réduit la possibilité de jouer d’un
fournisseur a un autre ce qui rend le pouvoir de ceux-ci très important
•Exemple : ici on peut citer l’exemple déjà évoqué d’une entreprise d’ordinateurs
qui trouve des difficultés à changer son fournisseur de système d’exploitation du
faite que ces fournisseurs sont peu nombreux et très coûteux.
3 Si un fournisseur arrive à associer à lui une certaine renommée c'est-à-dire s’il

parvient à construire une " image de marque " dont il se sert très bien auprès des
consommateurs afin de s’imposer comme un premier choix pour eux.
Exemple Coca-cola compagny est une firme qui a réussit à s’imposer comme
leader mondial dans le domaine des boissons gazeuses grâce a l’image de
marque qu’elle a pue crée auprès des consommateurs.
4 Existence des menace d’intégration vers l’aval : un fournisseur peut s’intégrer
en aval çad vendre ses produits directement au client final.
Exemple : coopérative COPAG
• Départ ═► quelque agriculteurs qui vendent leur production aux usines.

• L’idée de se réunir dans une coopérative appelée COPAG.
• Vente du lait aux industrielle avec un prix augmenté par rapport au passé.
• Vue que le marché est prometteur COPAG se lance dans l’industrie laitière .
• COPAG fabriquera ainsi ces propres produits .
• COPAG conquérra le marché des yaourt et des jus....
L’un des plus grand

De l’état d’un simple producteur des
fournisseur de matière vers produits laitier sur le
première marché
5 Lorsque les clients sont nombreux et dispersés, leur pouvoir de négociation
devient limité et celui des fournisseurs contrairement devient plus important.
6 la non disponibilité de produits de substitution rend le pouvoir d’un

fournisseurs envers son client très important.
7 le cas où la nature de la fourniture que les fournisseurs offrent est très

différenciée (actif spécifique) dans ce cas le fournisseur est protégé contre le
risque de son changement par un autre.
On donne l’exemple de l’entreprise d’armement DASSAULT et son avion
RAFALE ici l’avion est un bien/produit spécial (càd possède des caractéristiques
propre a lui) donc lorsqu’un PAYS désir acheter cet appareil l’entreprise lui
impose ses prix et ses conditions car on ne peu pas trouver un tel avion ailleurs
et donc l’entreprise est protégée contre le risque de son changement.
8 A tous ces cas s’ajoute celui où la main d’œuvre fortement compétente et

qualifiée est considérée comme un fournisseur d’une industrie en soi. Un
fournisseur comme tous les autres se caractérise par son pouvoir de négociation,
un pouvoir qui augmente lorsque cette main est organisée dans des syndicats.
Donc parmi les secteurs où la main d’œuvre est considérée comme

fournisseur on peut citer : les cabinets de conseil, les clubs sport, les orchestres
etc.
Conclusion : comme synthèse on peut dire qu’une entreprise doit être présente
sur les marchés où son pouvoir de négociation dépasse celui des clients et
fournisseurs.
La menace des nouveaux
entrants
•L’intensité de la menace des nouveaux entrants dépend principalement des:
➢ Barrières à l’entrée ➢ Possibilités de

existantes dans riposte des firmes
l’industrie en place.
Les barrières à l’entrée
Les barrières à l’entrée sont les obstacles de toute nature qui

conditionnent l’entrée des firmes à une industrie. ces obstacles sont :
Les économies d’échelle
Les économies d’échelle ont trait à une baisse des coûts unitaires par
produit lorsque la quantité produite par période croit. En effet, elles
résultent d’une meilleure répartition de frais fixes lorsque le nombre
d’unités fabriquées augmente.
CM
CMNF
CM
CMLT
CMR
QNF TME QR Q
Les économies d'échelle et la taille des opérations

Dans une industrie, quand les firmes en place profitent des
économies d’échelle, elles rendent, de ce fait, l’entrée pour les
nouvelles entreprise très dure. Ces derniers seront devant un dilemme
difficile à trancher, soit elles doivent :
• Produire en grande quantité dés le démarrage pour combler l’écart de

coût, ce qui est très risqué, du fait que nul ne peut assurer que les
quantités produites seront facilement écoulées.
• Produire en quantité moyenne, et dans ce cas l’entreprise encourt un

désavantage de coûts qui l’oblige à fixer un prix en dessous ou
proche du niveau des coûts.
La différenciation du produit
La différenciation du produit, signifie que le produit de l’entreprise

est différent de celui des concurrents, A l’origine de cette
différenciation se trouve essentiellement la publicité et aussi les
caractéristiques du produit. Le faite de différencier le produit concerné
et développer auprès des consommateurs un sentiment de loyauté,
confère aux entreprises en place un avantage considérable.
Pour détourner cet obstacle, les entrants potentiels sont contraints

à de lourdes dépenses en matière de communication pour contrer la
fidélité de la clientèle existante.
Les besoins en capitaux
Toute pénétration dans une industrie, nécessite bien évidemment un
capital. L’importance de ce dernier dépend de la technologie utilisée
dans le secteur et de l’échelle requise.
Plus le capital nécessaire pour entrer dans un secteur est
considérable plus l’entrée est difficile.
exemple:
La principale barrière à l’entrée dans l’industrie pharmaceutique est
constituée par l’intensité capitalistique,en particulier du fait des
investissements en R&D (plus de 1 milliard de dollars sont
nécessaires pour lancer une nouvelle molécule).
Les coûts de transfert :
• Ils sont des coûts que doit supporter un acheteur au cas où il voudrait
passer du produit d’un fournisseur à celui d’un autre. Ils englobent
généralement : les frais de sortie, les coûts de recherche, les coûts
d'apprentissage, , les coûts d'équipement… etc.
Exemple : quand on veut changer d’opérateur de GSM,on est amené à

déployer un effort considérable pour informer les amis et la famille de
son nouveau numéro. Cet effort est considéré comme un coût de
transfert.
L’accès au circuit de distribution :
Le fait que les entreprises déjà en place dans une industrie aient
accaparé tous les circuits de distribution du produit, suscite un
obstacle à l’entrée.
Pour que les entrants potentiels puisse trouver une place à leur
produit dans ces circuits, ils doivent les persuader d’accepter leurs
produits par tous les moyens .
Plus les circuits de distribution sont restreints et plus les concurrents

existants les ont complètement dominé, plus l’entrée dans le secteur
devienne très difficile.
Les désavantages de coûts indépendants
de l’échelle de production
• Dans certains cas les entreprises bénéficient des avantages en terme

de coûts qui sont indépendants de leur taille et des économies
d’échelle. Ces avantages proviennent principalement des facteurs
suivants :
• La propriété de la technologie de produit : les technologies utilisées
dans un secteur peuvent être protégées par des brevets ou par le fait
que le procédé de fabrication est confidentiel.
Exemple: c’est en conservant secret le procédé de fabrication de
ses rasoirs jetables que a garanti sa position de leader sur
ce marché
• Un accès favorable aux matières premières : l’accès à un secteur

nécessite la possession des matières premières dont la source est
parfois contrôlée par les firmes en place, ce qui pose une difficulté
d’approvisionnement.
• Les subventions publiques : des subventions publiques
préférentielles peuvent donner à des firmes établies des avantages
durables dans certains secteurs.
• La courbe d’expérience : lorsque l’entreprise accumule de

l’expérience lors de la fabrication d’un bien, on constate que le coût
unitaire de ce dernier tend à la baisse. L’effet d’expérience s’incarne
dans :
– l’amélioration des procédés de travail

– le développement des équipements
– la modification de la conception du produit qui rend plus facile sa
fabrication.
La politique gouvernementale
l’État peut intervenir pour limiter ou interdire l’entrée dans certains

secteurs en exigeant des brevets, des licences ou des agréments.
• Exemple:
1- Pour opérer dans le secteur du transport,la condition d’avoir un

agrément de l’État s’impose très fort.
2- Dans le secteur de télécommunication,toute entrée à ce secteur est

conditionnée par l’obtention d’une licence d’exploitation de la part de
l’État.
L’attente d’une riposte :
• L’entrée d’un nouveau concurrent à une industrie peut être dissuadée
si ce dernier prévoit une riposte agressive (déclenchement d’une
guerre de prix) de la part des firmes déjà existantes.
Les facteurs qui indiquent qu’une riposte aura très probablement lieu
sont :
-- la réputation d’agressivité : c'est-à-dire que les firmes

présentes dans le secteur ont un passé de ripostes violentes à l’égard
des entrants.
-- Une croissance lente du secteur : ce qui signifie que toute

firme voulant accroître sa part du marché doit impérativement le faire
au détriment des autres.
-- les ressources des firmes du secteur: celles-ci donnent une

idée de leurs capacités de réaction dans l’hypothèse d’une guerre
commerciale.
L’intensité concurrentielle
Les points à développer
• Évaluation de l’intensité de la rivalité entre concurrents
• Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre

concurrents
Évaluation de l’intensité de la
rivalité entre concurrents
Il faut identifier:
❑ Sur quels éléments cette concurrence est-elle
fondée?
❑ Son intensité est-elle à même de croître ou de
décroître?
❑ Est-il possible d’en tirer avantage?
Il faut mettre l’accent sur un certain nombre d’éléments:

❑ Le nombre de concurrents et la croissance du marché
❑ Les différences de produits et l’identité des marques
❑ La concentration, la localisation et la diversité de la
concurrence
❑ Sa capacité de production et celle des concurrents
❑…
• Une première analyse d’un secteur passe par l’analyse

des acteurs en présence
• La collecte des informations

L’analyse du secteur permet à l’entreprise de:
• Illustrer de façon vivante sa position dans le secteur
• Clarifier les domaines où des modifications de stratégie

peuvent offrir les perspectives les plus prometteuses ou
les menaces les plus dangereuses
Évaluation de l’intensité de
la rivalité entre concurrents
Les firmes sont mutuellement dépendantes

Exemple:
•La concurrence par les prix: forme de concurrence très
instable et peut aboutir à une dégradation de la rentabilité
de l’ensemble du secteur
•Les batailles publicitaires.
Les facteurs ayant un impact sur la
• Des concurrents nombreux:plus nombreux sont les
entreprises,plus grande est l’instabilité de leurs situations
respectives.
• Des concurrents équilibrés:des concurrents ayant
approximativement la même taille engendre une
concurrence âpre.
A l’inverse,l’intensité concurrentielles est moindre lorsque

le secteur compte quelque organisations
dominantes,dont la position n’est pas mise en cause par
les autres.
• Des concurrents divers : des concurrents dont les
stratégies,les origines,les personnalités et les relations
avec les sociétés mères sont diverses,ont des objectifs
différents et des stratégies différentes en ce qui concerne
la manière de lutter contre la concurrence.
Exemple:
• les concurrents étrangers
• Les propriétaires-dirigeants des petites firmes
industrielles ou de service:la position de ces firmes peut
limiter la rentabilité des entreprises plus grandes.
• dumping
• Un taux de croissance faible: une croissance de

secteur lente entraîne une lutte intense entre les
firmes qui ne peuvent se développer qu’au détriment
des autres.
• Des coûts fixes ou de stockage élevés: incitent les

firmes à réduire leur prix afin d’accroître leur volume
de vente et minimiser de la sorte le poids de ces
coûts.
• L’absence de différenciation entre les offres de

concurrents:conduit à une forte standardisation des
offres.
• L’augmentation des capacités de production par paliers

importants:ce qui entraîne des surcapacités et des
pressions sur les prix en raison de l’accroissement des
équipements d’une des firmes.
• L’existence d’enjeux stratégiques: certaines firmes

peuvent être prêtes à sacrifier une rentabilité à court
terme pour s’implanter sur un marché considéré comme
crucial.
• Des barrières à la sortie élevés: elles freine le retrait du

marché de certaines entreprises contribuant ainsi à
accroître l’intensité de la concurrence.
Les principales sources qui limitent la possibilité pour un
concurrent de se retirer de l’industrie sont les suivants:
• Des actifs spécialisé: un investissement non transférable.
• Des coûts fixes de sortie: ils comprennent les accords

avec la main d’œuvre,les coûts de remise en état,coûts ou
interdiction de licenciement,etc.
• Des interrelation stratégiques: les interrelation qui

peuvent exister entre l’unité en cause et les autres
unités concernant l’image,la répartition des
installations,etc.
• Des obstacles affectifs
• Des restrictions gouvernementales et sociales
Il est possible de croiser les barrières à la sortie avec

les barrières à l’entrée afin de définir le niveau
d’intensité concurrentielle sur le secteur.
Obstacles à la sortie
Faibles Élevés
Rendements Rendements
Faibles faibles et stables faibles et risqués
Obstacles
à l’entrée
Rendements Rendements
Élevés élevés et stables élevés et risqués
conclusion
• L’entreprise doit s’accommoder de nombre de facteurs

qui déterminent l’intensité de la rivalité au sein du
secteur.
La menace des produits de
substitution
Les formes de la menace des
produits de substitution
La menace des biens ou services de substitution peut

prendre plusieurs formes :
• Il peut s’agir de la substitution d’un produit à un

autre produit .le fax pour la lettre et le courrier
électronique pour le fax constitue le bon exemple.
• Il peut y avoir une substitution indirecte, lorsqu’un

nouveau produit ou service rend un autre produit ou
service superflu. Par exemple, les progrès de la
microinformatique permettent aux individus de
prendre en charge des taches préalablement
obtenus auprès de prestataires spécialisés
• Les substitutions dites génériques correspondent au

cas ou différentes offres correspondant à des
besoins différents sont pourtant en concurrence.
• Les substituts peuvent venir d’industries très

éloignées, comme les opérations chirurgicales de
l’œil pour les lunettes et lentilles de contact ou . A
l’inverse , il existe également des substitutions
internes à une même industrie , comme les
appareils photo jetables pour les appareils d’entré
de gamme ,
La menace de substituts: les
questions à se poser
• Le nouveau produit menace-t-il les anciens
d’obsolescence ?
• Quels sont les coûts de transfert pour les

utilisateurs ?
• L’entreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle

les moyens d’assurer sa diffusion ?
La menace de substituts: les
questions à se poser
• Quelle est la capacité de riposte des entreprises en

place ?
– Hausse des coûts de transfert
– Dénigrement
• Les entreprises en place peuvent-elles réaliser le

saut technologique ?
Impact des substitut sur les
entreprise existantes
• L’apparition d’un substitut peut obliger une
entreprise à:
– réduire le prix de ses produits ,
– acquérir les nouvelles compétences nécessaires
– se retirer du secteur si l’écart de performance est
trop important et la nouvelle technologie trop
différente.
Le rôle de l’État
• Pouvoir de régulation (définition et force exécutoire)

• Le protectionnisme
– Ex: quotas sur les bananes US / Subvention à
l’exportation du blé européen
• État client dominant ou principal fournisseur

– Ex: l’armement
• État principal concurrent
Ex: Éducation
• État prescripteur:
– Ex: Airbus
• État financeur
– Taxes / subventions
• L’intervention de l’État se fait souvent à la demande

des concurrents pour protéger leur marché:
– Intérêt général
– Indépendance nationale
– Taille critique
• Relations diplomatiques
– Ex: blocus commerciaux

– Création de zones de libre échange
Pourquoi une analyse des 5 forces ?
Pourquoi une analyse des 5 forces ?
➢ L'analyse de ces forces aboutit à un double diagnostic:

1. Celui des occasions
2. Et des menaces présentes dans un secteur.
Le but d’une telle analyse est de mieux positionner l’organisation:

1. Adapter ses forces et ses faiblesses à la structure concurrentielle de
l’industrie
2. Modifier l’équilibre entre les forces concurrentielles
Comme conclusion générale on peut dire que l’objectif du modèle de
M.PORTER est de hiérarchiser les 5 forces afin d’identifier les FCS, ce qui
permet a l’organisation de constituer un avantage concurrentiel un tel avantage
qui se mesure par la capacité de l’organisation a générer des profits.
Analyse SWOT
Opportunités/
Menaces
Modèle de Avantage
FCS
PORTER concurrentiel
Forces/
Faiblesses
DAS
Remarque : Le modèle des 5 (+1) forces doit être utilisé au niveau des DAS, et non
au niveau de l’organisation.
Points forts du Modèle des 5 forces de Porter
• Le modèle est un outil puissant pour l'analyse de la compétition au niveau

d'une même industrie.
• Il fournit les données utiles en entrée pour réaliser une Analyse SWOT
Limites du Modèle des 5 forces de Porter
• Ce modèle doit être utilisé avec restriction dans la mesure où il ne faut pas
sous-estimer l'importance des points forts (existants) de l'organisation.
• Un modèle conçu pour analyser la stratégie d'une même activité (secteur). Il ne

fait pas face aux synergies et interdépendances du portefeuille d'activités des
grandes entreprises.
• Certains environnements se caractérisent par des changements rapide, et qui

requièrent des approches plus souples, plus dynamiques pour la formulation de
la stratégie.
• Parfois il peut être possible de créer des marchés complètement nouveaux au

lieu de choisir parmi ceux existants.
22 78
Dr.Noureddine SOUSSI Source : Maxi fiches de stratégie, p :29
ANALAYSE DE L’OFFRE ET DE LA
DEMANDE
79
L'evaluation et
l'analyse
Evolution de ladedemande
la
❑ Stabilité. Demande
❑ Influence de la démographie.
❑ Evolution des goûts des acheteurs.
❑ Changement de style de vie.
❑ Apparition des substituts.
❑ Impact de la technologie.
80
L'evaluation et
l'analyse
Taille est croissance
de la des segments de
marché Demande
❑ Taille du marché.
Croissance passée et envisagée.
81
L'evaluation et
l'analyse
• Nature et caractéristique de la demande
de
❑ Besoin et usage.
la
Demande
❑ Motivation d'achat.
❑ Sensibilité par rapport au prix.
❑ Capacité financière des acheteurs.
❑ Fidélité de la clientèle, fréquence d'achat.
❑Caractéristiques des canaux dedistribution.
82
L'analyse de
l'Offre
Structure des coûts
❑ Coûts de la main d'oeuvre.
❑ Coûts des MP.
❑ Importance des CF par rapport auxCV.
❑ Existence d'économies d'echelle.
❑ Existence d'effet d'expérience.
83
L'analyse de
l'Offre
Caractéristiques du secteur
❑Barrières à l'entrée, à la sortie, à la

mobilité.
❑ Degré de concentration.
❑ Degré d'intégration.
84
L'analyse de
l'Offre
Technologie et société
❑ Technologie mobilisée.
❑ Degré de maturité de l'industrie.
❑ Défis socio politiques de l'industrie.
❑ Nouveaux acteurs.
85
22 86
Dr.Noureddine SOUSSI Source : Maxi fiches de stratégie, p :29
ANALYSE INTERNE
87
INTERET DE L’ANALYSE INTERNE
• L’analyse interne (l’analyse par des ressources & compétences) vise à compléter et
équilibrer l’analyse externe qui privilégie par de trop la structure et le contexte
concurrentiel dans lequel se trouve l’entreprise sans assez tenir compte des différences
fondamentales existants entre les entreprises. En effet 2 entreprises évoluant dans le même
environnement n’ont pas la même performance justement à cause des facteurs internes liés
aux 2 entreprises.
• Le succès de l’entreprise est donc fonction de sa capacité stratégique c’est-à-dire son talent à
maîtriser et construire des sources d’avantages concurrentiels. L’analyse de la capacité
stratégique permet de déterminer si l’entreprise est capable de s’adapter à son
environnement en terme de menace et opportunité.
• L’analyse interne part du postulat que l’élaboration et le choix de toute stratégie profitable,
durable et défendable (donc la construction de tout avantage compétitif), doit s’appuyer sur
une utilisation intelligente d’un ensemble spécifique de ressources disponibles (ou qu’elle
contrôle) grâce à des compétences présentes au sein de l’entreprise. Donc :
– L’utilisation de l’ensemble des ressources & compétences n’est pas nécessaire;
– Les ressources & compétences nécessaires sont sélectionnées sur la base de leur
caractère distinctif, de valorisation et d’aptitude à la création puis à la captation de
profit donc de valeur
24
108
Outil 1:La Matrice SWOT…
30
88
■ Forces et faiblesses
■ Opportunités et menaces
■ Analyse SWOT
93
DEFINITION DE L’ANALYSE SWOT
• Une synthèse du diagnostic stratégique (diagnostic externe et diagnostic

interne ) est tout à fait envisageable par la synthèse d’une part des Forces
& Faiblesses au sein de l’entreprise et d’autre part des
Opportunités&Menaces détectables dans l’environnement
• Une telle synthèse est appelée analyse SWOT ; acronyme de
Strengths, Weakness, Opportunities & Threats traduction en
anglais de Forces, Faiblesses, Opportunités & Menaces.
• Mais la finalité de l’analyse SWOT n’est pas de se borner à un
diagnostic, elles a vocation à aboutir à des préconisations de
stratégie et à des choix de stratégie.
• L’analyse SWOT et le processus devant y aboutir (analyse externe puis
interne, la synthèse puis le choix de stratégie) ont été conceptualisés et
décrits par 4 professeurs de Harvard (Learned, Christensen, Andrew et
Guth connus sous l’acronyme LCAG).
105
SWOT
Forces Faiblesses
Interne
• Que faisons-nous bien? • Que peut-on faire mieux?

• De quelles ressources • Que nous manque-t-il?
internes disposons-nous • Avons-nous des
(savoir, réputation, ressources limitées?
compétences, choses)?
Possibilités Menaces
Externe
• De quelles possibilités • Avons-nous des concurrents?

pouvons- nous tirer profit? • Devons-nous affronter des
• Y a-t-il un grand besoin pour les problèmes qui nous
services que nous pouvons empêchent de faire notre
offrir? travail?
91
Forces et faiblesses
■ Forces
Les forces d’une entreprise sont les ressources et
compétences qui représentent des actifs concurrentiels
importants et qui sont les déterminants de sa compétitivité et de
son succès sur le marché.
• Expertise spécialisée
• Actifs physiques de valeur
• Actifs et capital humai de valeur
• Actifs intangibles de valeur
• Réussite particulière
• Partenariats
94
Forces et faiblesses
■ Faiblesses
Les faiblesses d’une entreprise représentent ce
qui lui manque et sont des éléments qui causent
des désavantages sur le marché. Cela peut
également être quelque chose pour laquelle
l’entreprise est plus faible que ses concurrents.
✓ Expertise inexistante ou inférieure dans des
domaines importants
✓ Manque de compétences dans des domaines
clés
95
Opportunités et menaces
■ Opportunités
• Les opportunités les plus importantes pour une entreprise sont
celles qui sont le plus en adéquation avec ses ressources et
compétences, qui offrent les meilleures opportunités de
croissance, qui conduisent à la rentabilité la plus élevée, et qui
présentent le plus grand potentiel d’avantage concurrentiel.
• Toutes les opportunités sur le marché ne sont pas
nécessairement des opportunités pour l’entreprise.
96
Opportunités et menaces
■ Menaces
• Eléments de l’environnement qui entrainent des risques

pour la rentabilité et la position concurrentielle de
l’entreprise.
97
L’analyse SWOT
■ Questions
• L’entreprise a-t-elle un ensemble de forces
intéressant ?
• Les faiblesses sont-elles importantes ?
• Les forces permettent-elles de compenser les
faiblesses ?
• Les opportunités sont-elles en adéquation
avec les forces de l’entreprise ?
• L’entreprise est-elle capable de se défendre contre
les menaces
98
Dr.Noureddine SOUSSI • ?
L’analyse SWOT
■ Recommandations
• Quelles compétences doivent être renforcées ?
• Quelles actions doivent être prises pour réduire les faiblesses ?
• Quelles opportunités doivent être prioritaires ?
• Que doit faire l’entreprise pour se protéger contre les menaces
?
99
Chapitre 2 : Analyse stratégique par la méthode des matrices
La synthèse du diagnostic stratégique :

Le tableau de SWOT
100
Exemple : L’analyse SWOT de McDonalds, promoteur-restaurateur
• Avec ses presque 1500 fast-foods, McDonald’s réalise 5 milliards de CA sur le sol français.
• La célèbre enseigne qui a l’art de vous faire acheter un menu alors que vous venez pour un
hamburger continue son ascension malgré toutes les oppositions idéologiques qui pèsent
sur elle.
• Accusée de tous les maux, mal bouffe, manipulation marketing, environnement de travail
défavorable, elle achète encore des emplacements et ouvre de nouveaux points de
restauration.
• Son actif est important puisqu’elle possède et loue ses restaurants à ses franchisés. Son
patrimoine immobilier est estimé à 40 milliards de dollars.
• La surévaluation des loyers qu’elle impose à ses franchisés laisse penser que la firme utilise
l’activité de restauration comme un prétexte, accessoire au métier plus lucratif de
propriétaire immobilier.
102
103
Exemple de Renault
•Le 9 février 2006 Carlos Ghosn, le président de Renault, dévoile son plan stratégique vissant à faire du groupe le
« constructeur généraliste le plus rentable en Europe ».
• Détaillant le « diagnostic » qu’il a établi avant de définir son plan, il a énuméré « 5 faiblesses » de
Renault :
• Une image de marque qui se dégrade
• Une gamme « trop étroite »
• Des coûts d’investissement peu compétitifs
• Un système de management à l’international peu efficace
• Un « centrage insuffisant » sur le client et le profit
• À ces carences, il a opposé les « 5 atouts » du constructeur :
• L’alliance avec Nissan, dans lequel Renault a 44,3% et avec qui Carlos Ghosn a exclu toute fusion
• Les bonnes performances du constructeur français à l’international
• Le succès de la Logan
• Le « bilan sain » de Renault
• Sa « réactivité » et ses « compétences »
104
Outil 2: LES RESSOURCES
&
LES COMPETENCES
109
LA NOTION DE RESSOURCE
• Les ressources (ou encore actifs) sont l’ensemble des moyens
ou facteurs dont dispose l’entreprise ou qu’elle contrôle et
qu’elle peut engager par les biais de ses processus productifs
et organisationnels pour créer de la valeur au sein de son
activité
• En elles-mêmes, les ressources ne sont pas productives; à elles

seules, elles sont inertes. Les ressources ne sont que des
potentialités. Il faut les combiner et leur ajouter du savoir faire
pour obtenir de la valeur.
• L’entreprise n’a nullement besoin d’être propriétaire de la

ressource; il lui suffit de la contrôler. C’est le cas de la confiance
de la réputation, du pouvoir de nuisance ou de la qualité de la
relation clientèle.
• La qualité d’une ressource évolue avec le temps; celle ci peut

se renforcer ou se dégrader.
110
RELATION RESSOURCE - COMPETENCE
• Nous l’avons dit, en elle-même les ressources ne

sont pas productives.
• Pour qu’elles produisent leur plein effet en terme

de création de la valeur, les ressources:
– Non seulement doivent être non seulement combinées
entre elles,
– Mais en outre il convient de leur ajouter du savoir faire,
des aptitudes et des compétences pour que leur valeur
ajoutée potentielle puisse s’exprimer et s’extraire.
111
NOTION DE COMPETENCE
• Dans une même industrie, un même marché, des entreprises (i)

subissant le même environnement (ou profitant du même
environnement), (ii) disposant globalement des même ressources en
nature, qualité et quantité, ont pourtant des performances forts
différentes.
• Cette différence de performance est essentiellement liée à la manière
dont les ressources sont déployées dans chacune des fonctions de
l’entreprise et cela par les compétences respectives des entreprises.
• Mais l’utilité des compétences se mesure à leur capacité à permettre
et favoriser la création de valeur pour le client; à ce niveau toutes les
compétences n’ont pas le même potentiel de création de valeur.
• La qualité d’une compétence évolue avec le temps; celle-ci peut
s’améliorer ou se dégrader.
112
LES CARACTERISTIQUES DES COMPETENCES
• Une compétence n’a de valeur que par rapport à son potentiel de création
de la valeur pour l’entreprise qui la détient.
• Ce potentiel est lié à 3 critères:
– La capacité à établir un avantage concurrentiel
– La capacité à défendre et maintenir cet avantage de façon durable
– La capacité à s’approprier durablement les bénéfices qu’il aura permis de
dégager.
• Ces critères correspondent aux caractéristiques VRIST.
• Les compétences VRIST ont la particularité d’être robuste etd’être
rentable.
• Mais une compétence pour durer dans le temps doit être entretenue.
critères de qualité des compétences caractéristiques des compétences
Constituer la base d'un Valorisable
avantage concurrentiel
Rare
Assurer le maintient dans le Inimitable
temps de cet avantage et
non Substituable
pouvoir s'approprier le potentiel
de rente non Transférable
113
Outil 3: La chaîne de valeur
• La chaine de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'un DAS, d'une entreprise
ou d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel,
• Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services et sont donc directement
impliquées dans la création de valeur.
• Les fonctions de soutien améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires,
• La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service. Elle
résulte de différentes activités réalisées à la suite par les fournisseurs, l’entreprise et les circuits
de distribution.
• Elle doit permettre à une entreprise de construire son avantage concurrentiel pour un produit, un
service ou une marque offrant une supériorité sur ses concurrents immédiats. Cette supériorité est
une supériorité relative établie par référence aux concurrents les mieux placés sur le segment.
• Chaque entreprise cherchera à obtenir dans la filière la position qui correspond aux activités lui
permettant de maximiser sa valeur contributive, et en parallèle à s'organiser pour maximiser la
chaine de valeur interne de ses activités (voir fonctionnement et organisation del'entreprise).
114
Chaîne de valeur de M. Porter 1980
❖ensemble d’activités (interdépendantes)

▪ qui ajoutent une valeur (marginale )
▪ pour le client
▪ à un produit ou à un service de l’entreprise
❖la valeur
▪ est mesurée par le montant que le client est prêt à payer
❖le profit
▪ existe si la valeur excède les coûts
❖l’avantage concurrentiel
▪ par une réduction du coût ou
▪ par une différenciation du produit
115
L a chaîne de valeur
116
Chaîne de valeur de l’entreprise
■ Processus d’identification
• Distinguer les activités primaires et les activités desupport
• Attribuer les coûts à chaque activité
• Attribuer les ressources à chaque activité
• Identifier la contribution de chaque activité au processus
de création de valeur
■ Evaluer l’efficacité de l’entreprise en termes de coûts
• Activity-Based Costing
■ Améliorer l’efficacité de l’entreprise en termes de coûts
• Benchmarking
117
Chaîne de valeur de l’industrie
■ Définition
• La compétitivité d’une entreprise
dépend non seulement des coûts des
activités réalisées en interne (propre
chaîne de valeur) mais aussi des coûts
dans les chaînes de valeur de ses
fournisseurs et clients (supply chain).
■ Identification
• Identification des différentes activités
dans l’industrie et identification des
relations entre ces activités.
• Identification des activités les plus
rentables.
118
la segmentation stratégique
121
Introduction
Pour se positionner sur son marché, une entreprise doit mettre en œuvre une démarche en trois
temps : segmentation, ciblage et positionnement. Dans notre présent travail nous nous intéresserons
à la notion de la segmentation, qui désigne le processus consistant en la division du marché total en
groupes ou segments de clients présentant des besoins ou préférences identiques, en démontrant
son rôle crucial dans le choix de l’arme adéquate dans le Marketing Mix pour cibler les bons clients.
L’entreprise se présente comme un ensemble confus de produits, fonctions, départements, divisions,
et par conséquent il faut s’attendre à un travail ardu de segmentation stratégique.
122
La segmentation stratégique :
• C’est une étape qui vise à identifier, au sein de l’activité

globale de l’entreprise les ensembles pertinents
homogènes pour formulation de la stratégie, et donc
l’allocation des ressources, à partir desquelles on pourra
construire la réflexion stratégique.
• La segmentation stratégique est une pratique de
découpage ou de regroupement visant à faire émerger des
groupes existant d’activités homogènes, dont l’entreprise
va pouvoir évaluer le potentiel, sur base des opportunités
et menaces, en tenant compte de ces forces et faiblesses.
123
Définition d’un DAS
Un domaine d’activité est un ensemble homogène de
biens ou de services, destinés à un marché spécifique,
ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est
possible de formuler une stratégie.
Un DAS regroupe des activités qui mettent en œuvre les
mêmes compétences et qui se caractérisent par la
même combinaison de facteurs clés de succès (FCS).
124
Définition des facteurs-clés de succès
FCS :
• La notion de FCS renvoie à une compétence, une

ressource ou un actif qui permet à l’entreprise de
réussir à réaliser l’activité mieux que ses
concurrents.
• Un fort degré de maîtrise d’un FCS correspond à un
avantage concurrentiel.
125
La segmentation stratégique est une pratique de découpage visant à faire
émerger des groupes existants d'activités homogènes, dont l'entreprise va pouvoir
évaluer le potentiel, sur base des opportunités et menaces et en tenant compte
des forces et faiblesses de l'entreprise
Un DAS est une activité ou un sous-ensemble d'activités qui réunit les

caractéristiques suivantes :
• des clients spécifiques ;
• des marchés spécifiques ;
• des réseaux de distribution spécifiques ;
• des concurrents spécifiques ;
• des technologies spécifiques ;
• des compétences spécifiques ;
• une structure de coûts spécifique ;
126
127
Le DAS est pour une organisation ou une entreprise un sous-ensemble d'activités :
• auquel correspond une chaîne de valeur spécifique, ( activités à valeur ajoutée)
• qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
À la limite, on peut estimer qu'un DAS pourrait exister en tant qu'organisation
autonome
facteurs clés de succès: Un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère
commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une
activité,
Exemple la notoriété,
Pour chaque DAS l’entreprise doit analyser les facteurs clés de succès et chercher les
moyens de les développer
128
Quelle stratégie mettre en place pour réaliser un avantage
concurrentiel?
161
LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES
Plan
■ Classification de M.Porter
■ Domination par les coûts
■ Différenciation
■ Stratégie focalisée
Avantage concurrentiel et stratégies génériques
❖un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être

copié, substitué ou érodé par l'action des concurrents,
et si l'évolution de l'environnement économique ne le
rend pas obsolète.
➔ Proposition des trois stratégies génériques pour la

création de l’avantage concurrentiel.
Leadership par les coûts
■ Limites
■ Définition Taille du marché et niveau des
• L’objectif est d’être le fabricant avec les coûts les plus faibles ventes
dans le secteur pour un certain niveau de qualité. Copie par les concurrents
Vision court terme
■ Modes d’élaboration d’une stratégie de leadership par les coûts Financement de la croissance
• Economies d’échelle.
• Expérience
• Efficacité opérationnelle
• Faibles coûts des inputs
• Utilisation de toute la capacité
• Outsourcing
• Intégration verticale
• Investissements en capacité de production
• Circuits de distribution efficaces
• Internationalisation
• Réduction des coûts de main d’oeuvre
• Améliorations dans la chaîne de valeur
II. Les stratégies business
II.A Les stratégies génériques
1. La stratégie de volume
La stratégie de volume (ou de domination par les coûts) revient à rechercher le coût le plus
bas pour pouvoir vendre les quantités les plus importantes possibles
Caractéristiques Implications Risques

organisationnelles
◼ Recherche permanente de ◼ Définition claire des ◼ Saturation du marché
coûts faibles responsabilités ◼ Obsolescence de l'outil de
◼ Investissements importants ◼ Direction par objectifs production

en production de masse ◼ Objectifs quantitatifs ◼ Perte de l'avantage
◼ Simplicité des processus de précis concurrentiel du fait du progrès
fabrication ◼ Contrôle de gestion très technique des concurrents
◼ Effet d'expérience développé et orienté vers la ◼ Concurrence de pays à coût
◼ Économies d'échelle surveillance des coûts de main-d'œuvre plus faible

◼ Communication de masse ◼ Analyse de la valeur et ◼ Perte de la capacité
◼ Distribution très large

audit des coûts fréquents d'innovation technologique du
fait de l'obsession des coûts
◼ Internationalisation
◼ Pouvoir de négociation des
distributeurs
166
1. La stratégie de volume : ne pas la confondre avec
un programme de réduction des coûts
Stratégie de domination globale Action de réduction des coûts

par les coûts
◼Ne concerne que certaines ◼ Concerne toutes les entreprises
entreprises
◼ Stratégie générique ◼ Action ponctuelle
◼ Recherche permanente de ◼ Apparaît surtout en période de

réduction des coûts crise
◼ Les baisses de coûts sont ◼Les baisses de coûts permettent
répercutées sur les prix de vente de reconstituer les marges
167
Classification de Porter
Large Différenciation
• ■Définition ■ Limites
• L’objectif d’une stratégie de différenciation est Imitation par les concurrents
de développer un produit avec des attributs Valeur réelle pour le
uniques auxquels les clients attachent de la valeur. consommateur
Coûts de différenciation
• ■Modes d’élaboration d’une stratégie de large
différenciation Obsolescence, substitution
• Accès à une technologie unique
• Caractéristiques spécifiques du produit
• Capital humain
• Marketing et communication
• Image de marque
• Réputation de qualité
• Service
• service après-vente
• Rapidité de livraison
• Localisation
1. La stratégie de différentiation
Elle vise a offrir au client quelque chose qui est ressenti comme unique par l’ensemble du sectuer.
Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent n’arrivant à imiter l’entreprise, et à fidéliser de ce
fait les clients.
L’important est le différentiel de prix. (arbitrage coût de la différentiation et perception durable de la valeur du produit)
Facteurs de différenciation Illustrations

◼ Fiabilité technique du produit ◼ Facom, outillage garanti à vie
◼ Service (avant, pendant, après la vente) ◼ Darty, communication axée sur le service
après-vente
◼ La CAMIF, en vente par correspondance
◼ Esthétique des produits ◼ Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi

◼ Circuit de distribution ◼Clément, biscottes distribuées en
boulangerie exclusivement
◼ Mode de vente ◼Éditions Atlas, CD vendus dans les bureaux
de tabac
◼ Marque ◼ Cacharel, textile, parfum
◼ Conditionnement ◼ Lactel, lait en bouteille plastique
◼ Innovation technologique ◼ Sony en Hi-Fi
◼ Qualité, hygiène des produits ◼ Fauchon, traiteur.
◼ etc. 170
2. La stratégie de différentiation :
implications

organisationnelles
◼ Intuition et créativité ◼ Coordination importante des ◼ Incapacité à limiter le surcoût du
◼ Capacités d'innovation activités R&D et marketing à la différenciation
◼ Capacités commerciales ◼ Capacité d'attirer et de retenir ◼ Imitation par des concurrents
◼ Circuit de distribution les compétences clés situés dans des pays à coûts faibles
◼ Banalisation du facteur de
associé et coopératif ◼ Structure souple
différenciation
◼ Image de marque forte ◼ Animation orientée vers des
◼ Perte d'intérêt du facteur de
objectifs qualitatifs
différenciation aux yeux des
consommateurs
171
Stratégie focalisée -1-
■ Définition
• L’entreprise se concentre sur des segments du marché (niche) et se
focalise sur des attentes spécifiques des consommateurs.
■ Manières d’élaborer une stratégie focalisée en low cost
• Même stratégie que la domination par les coûts, mais avec un produit
adapté à des besoins spécifiques des clients sur un segment de marché.
• Ventes directes
• Localisation
•Accès à un marché de niche qui n’est pas ciblé par les
autres concurrents.
Stratégie focalisée -2-
■ Manières d’élaborer une stratégie focalisée en différenciation
• Le produit est élaboré spécialement pour attirer un groupe bien défini
et très spécifique de consommateurs ayant des attentes particulières.
• Existence d’un segment du marché attendant des produits très
spécifiques
• Localisation
• Accès à un marché de niche et possibilité de fidéliser les clients.
■ Limites
• Changements dans les préférences des clients
• Acquisition par une autre entreprise.
II.B Les stratégies de Porter
2. Implication de la stratégie de
concentration

organisationnelles
◼ Concentration sur un ◼ Structure orientée vers la cible ◼ La cible est trop petite pour être
groupe de clients, un ◼ Culture de service rentable
segment de gamme, un ◼ Souplesse interne pour satisfaire les ◼ Les firmes dominantes
marché géographique clients attaquent la cible stratégique
◼ Service particulier fourni à ◼ Les coûts du service deviennent
◼ Capacité d'adaptation des produits au
la cible besoin des clients prohibitifs
◼ Parts de marché limitées ◼ Les attentes de la cible se
banalisent
◼ Un concurrent segmente la cible
visée
175
« Stuck-in-the-middle » ou « best cost provider » ?
■ Stuck-in-the-middle
• Combinaison de différentes stratégies génériques
• L’entreprise essaye de construire un avantage sur tous les fronts, mais cela
ne débouche sur aucun avantage réel.
• L’entreprise est attaquée des deux côtés
■ Best cost provider
• Plus faibles coûts que les concurrents tout en incorporant des attributs haut
de gamme
• Plus faible prix que les concurrents proposant un produit avec les mêmes
attributs
• Ajouts d’un attribut attractif à plus faible coût que les concurrents
• Fabrication d’un produit de haute qualité à plus faible coût
• Apport d’un service aux clients à plus faible coût
• Cible les consommateurs recherchant les économies

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COURS DE

Semestre 6 : Economie et Gestion

Dr. Nour-Eddine SOUSSI

1. Introduction aux fondamentaux du

- Définir les orientations des activités de l'entreprise : Axes stratégiques.

• Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de définir un

SUN TZU VON CLAUSEWITZ

in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle in De la guerre (1812)

Optique de domination virtuelle, imaginaire,

• Les stratégies comme plans et modèles

La stratégie est un plan, ou quelque chose d’approchant, une

➔ la stratégie comme plan – tourné vers l’avenir –

« La stratégie est un modèle, un

➔ la stratégie en tant que modèle qui retrace

Elle achète d’abord un hôtel dans une

la stratégie est une position, impliquant

la stratégie est une perspective, à

Les positions défendues dans ces activités

Les voies et modes de développement

Stratégie déduite Stratégie construite

Dans le cadre de la stratégie déduite le manager

La stratégie construite consiste à

L’avantage Un meilleur positionnement, qui Une différenciation fondée sur

Stratégie d'entreprise (corporate Stratégie d'activité (business

• Quelles sont nos activités ? •Quel avantage concurrentiel

Politique générale de l'entreprise qui a Mise en œuvre dans chaque domaine

STRATEGIES BUSINESS STRATEGIES CORPORATE

Porte sur le produit Porte sur la composition

St. de Volume St. D’Image Spécialisation Diversification

(1) Il n'existe pas de stratégie « standard »

• Une analyse précise du contexte et des conditions d'exercice de l'activité

Choix Implémentation Avantage

Ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise qui exercent

Chaque entreprise ayant un environnement qui lui est propre

– L’environnement interne : contrôlable, situé au

– Micro environnement : Il est composé des acteurs

▪ On distingue trois types d’environnements de

Complexe Comprendre et synthétiser (Simplifier)

Contingent Actualiser, réviser

Identifier les règles du jeu et tendances qui

Principale sources d'influence occasions

Attentes sociétales répercutions sur le

L’analyse PESTEL sert généralement à préparer en amont une analyse SWOT

❑ Les dépenses en R & D de l'Etat.

Commun à un groupe de producteurs et il contribue

Focalise sur les facteurs et les conditions qui

Pouvoir négociation Concurrence Pouvoir négociation

Considérés comme des concurrents à cause du pouvoir de négociation

Leurs pouvoir est important lorsqu’ils sont :

1 Concentrés: plus concentrés sont les clients plus leur pouvoir de

• Exemple : concentration des petits détaillants dans des grands magasins

2 Leurs fournisseurs sont dispersés :

Exemple : des entreprises laitières qui collectent la matière première

3 Existence de sources d’approvisionnement de substitution.

4 Les coûts de transferts sont faibles : coûts dues au changement de

Exemple : un groupe de fabrication de PC peut changer facilement

Coûts de transfert Coûts de transfert

5 L’existence d’une menace d’intégration en amont:

Dans ce cas un client ou un distributeur s’intègre verticalement en achetant

Distributeur Marque distributeur

Les fournisseurs disposent d’un pouvoir de négociation

Un tel pouvoir est pesant dans les cas suivants :

1 Fournisseurs concentrés : Les fournisseurs d’une filière sont concentrés

Le meilleur exemple qu’on peut présenter c’est celui de l’OPEC.