MANAGEMENT STRATEGIQUE

Chapitre 1 : La démarche stratégique

Introduction :

L’entreprise dispose de certain nombre de ressources qu’il faut allouer de manière

optimale afin de parvenir à ses fins.

Exemple :

- Ressources Humaines
- Ressources financières
- Ressources matérielles
- Ressources technologiques

De même c’est une organisation qui évolue dans un environnement qui peut être tant-tôt
favorable, tant-tôt défavorable ainsi quel que soit l’environnement dans lequel elle évolue
ou les ressources dont elle dispose, l’entreprise par la voie de ses dirigeants est amenée à
prendre des décisions qui l’engage sur le long terme c’est ce que le nome “Stratégie“.

I- La notion de stratégie

A- Définition :

Étymologiquement le mot stratégie est emprunté à l’univers militaire qui signifie “l’art de
conduire une armée“.
Appliquée au monde de la gestion la stratégie, est l'acte de déterminer les finalités et les
objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et
d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités selon Alfred
CHANDLER.

Selon Michael PORTER la stratégie est le développement d’une ligne d’ensemble qui
indique comment une entreprisse va entrer en lice contre ses concurrents, quels devraient
être ses objectifs et quelles mesures sont nécessaires pour atteindre ses objectifs, c’est
différentes définitions mettent en évidence la nécessité pour l’entreprise de prendre en
considération l’environnement dans laquelle elle évolue.

Par ailleurs cet environnement doit s’étendre aux sens larges qu’il s’agisse tant-tôt du
Macro-environnement, mais également de l’environnement concurrentiel comme le
souligne porter à travers son approche.
Cette prise en compte est un préambule nécessaire aux choix stratégique de l’entreprise
et une étape indispensable au processus mise en œuvre par celle-ci c’est la raison pour
laquelle il est coutumier de parler de démarche stratégique.

B- Le vocabulaire de la stratégie

La segmentation  : elle consiste en le découpage du marché en sous-groupe homogènes.

On distingue généralement :

- Macro-segmentation
- Micro-segmentation

La segmentation stratégique permettra de choisir les segments visés par la stratégie

adoptée (un segment stratégique/stratégie business unit ou domaine d’activité
stratégique (DAS)).
Correspond à un ensemble de bien ou de service et a un marché spécifique et homogène à
l’intérieur duquel l’entreprise déploiera des atouts afin de faire face voire dominer la
concurrence. Il est nécessaire de délimiter le champ de la stratégie pour pouvoir le
comportement à adopter.

La réflexion sur les choix stratégique va donc porter d’une part sur le choix du ou des
domaines d’activité stratégique (DAS) et d’autres part sur la manière de se comporter à
l’intérieur de ceux-ci.

La stratégie de groupe (corporate strategy) ou stratégie globale  :

Consiste à choisir les marchés sur lesquels l’entreprise est présente, à s’engager dans de
nouveau domaine ou à s’en retirer de certain.

La stratégie concurrentielle  : ou Business stategy ou encore stratégie d’activité, consiste à

définir les actions que l’entreprise va mettre en œuvre au sens d’un domaine d’activité
stratégique (DAS) déterminer afin de se placer de la manière la plus favorable possible vis-
à de la concurrence (M. PORTER).

Facteur clés de succès  : les facteurs clés de succès sont les compétence, ressources ou
atout qui permettront à l’entreprise de réussir dans une activité, toute entreprise évoluant
dans un secteur donné se doit de les maitriser si elle veut survire (compétence distinctive,
savoir-faire).
Le degré de maitrise d’un facteur clés de succès peut conférer à l’entreprise un avantage
concurrentielle dans la mesure ou l’organisation disposera d’un petit + lui permettant de
tirer une meilleure position sur le marché.
 C- La formation de la stratégie

1- Spécificité des décisions stratégique

Les décisions stratégiques mobilisent généralement des ressources importante et l’effet

de cette dernière est attendue à long-terme.
Elles sont le fait de la direction de l’entreprise et porte sur la relation entre l’entreprise et
son environnement.
Lors de sa création, le choix d’une stratégie fait partie de l’acte fondateur d’une
entreprise.

Le choix d’un marché et des moyens nécessaire pour le conquérir est un acte préalable au
démarrage de l’activité.
Une stratégie peut très bien avoir été efficiente pendant un temps et du fait de l’évolution
qui peuvent être diverse (l’environnement, la croissance, la technologie), devenir
brutalement inadapté.
La vérification de sa pertinence peut entrainer sa remise en cause et le choix d’une
nouvelle stratégie.
Cette démarche implique ce que l’on nome diagnostic stratégique

La remise en cause ou l’adoption de la stratégie nécessitera alors des choix à plusieurs

niveaux :

- La sélection des domaines de développement

- Le choix des types de stratégies
- L’allocution des ressources

Finalement, toute décisions stratégique amène l’entreprise à prendre des risques qu’elle
doit évaluer et contre lesquels il lui est difficile de se protéger, la spécificité du risque
stratégique et qu’il se renouvelle sans cesse.
De plus une stratégie réussie donne à l’entreprise un avantage temporaire, tandis qu’un
échec peut avoir des conséquences durables voir même définitif.

De plus la stratégie relève de la direction générale d’une entreprise elle est issue de la
rencontre entre le métier de l’entreprise et la mission que cette dernière c’est assigner, en
effet on entend par métier l’ensemble des ressources et compétence dont dispose une
entreprise et qui sont nécessaire à l’exercice compétitive de son activité.
La mission est sa raison d’être sa vocation, cette mission résulte à la fois des valeurs des
dirigeant, mais également des opposition des parties prenantes de l’entreprise les parties
prenantes peuvent être interne ou externe.
Il faut alors faire coïncider le métier et la mission afin de réduire l’écart existe entre les 2
Cet écart est noté Gap stratégique.
L’enjeux de toutes décisions stratégiques et faire coïncider mission et métier et par
conséquences réduire le Gap stratégique.
 D- L’avantage concurrentielle

1- Nature de l’avantage concurrentielle

C’est la capacité de l’entreprise de proposer une offre convaincante pour le

consommateur qui créera l’avantage concurrentielle.
Cette offre doit permettre une rentabilité suffisante pour assurer un développement à
long-terme sur le secteur et pérennisé l’avantage concurrentielle créer.

En effet seul un avantage concurrentielle durable permettra l’entreprise de maintenir sa

position sur le marché.

Pour se différencier l’organisation peut :

- Soit pratiquer des prix inférieurs de ceux de ses concurrents pour des avantages
équivalents.

- Soit fournir des avantages uniques pour lesquels les clients seront prêt à payer un
prix plus élevé.

PORTER distingue 2 stratégies dites générique car toute positions concurrentielles repose
sur l’une des 2 :

- La domination par les couts

- La différenciation

L’entreprise n’a que 2 leviers pour construire son avantage concurrentiel :

- Soit diminuer ses couts pour une offre équivalente

- Soit améliorer sont offre en contenant ses couts

L’avantage concurrentiel repose donc sur l’équilibre entre les couts, le prix, la rentabilité
et la pertinence de l’offre.
De même l’avantage concurrentiel s’appuie sur des sources de compétitivité ou sources
d’avantages compétitifs qui peuvent être des sources de facteur clés de succès, partager
par tous les concurrents compétitifs d’un DAS.
 2- Les sources de l’avantage concurrentiel

Elles reposent sur 3 éléments :

- La dimension
- Les ressources
- L’innovation

En fonction des sources d’avantages compétitif dont dispose l’entreprise va s’orienter vers
l’une ou l’autre des alternatives à savoir la domination par les couts ou la différenciation.

A) La dimension

Elle repose sur 2 facteurs :

- Les économies d’échelle

- La taille critique

Les économies d’échelle : une entreprise réalise des économies d’échelle lorsqu’une
augmentation des quantités produite conduit à une diminution des couts unitaires.
L’entreprise peut répercuter la baisse des couts sur les prix proposé au consommateur ce
qui va dans le sens d’une domination par les couts.

La taille critique : la taille critique est le seuil que cherche à atteindre une entreprise afin
de ne pas souffrir d’un handicap concurrentiel.

B) Les ressources

Elles sont liées à des effets d’expérience qui améliore la productivité et permet une
augmentation du volume de la production à capacité égale.
Plus elle est forte plus les couts baisseront et par conséquent l’entreprise pourra utiliser
cette baisse

- Soit pour diminuer ses prix

- Soit augmenter ses marges
3 éléments conduisent à l’effet d’expérience

- Les économies d’échelles

- L’effet d’apprentissage qui correspond à l’acquisition d’une meilleure efficacité au

travail (le tour de nain), l’organisation existante permet ainsi une augmentation de
la productivité simplement par une meilleur connaissances des taches.

- L’innovation : innovation de procédés ou organisationnelle, l’innovation liée à

l’accumulation d’expérience permet d’améliorer le processus de production, de
procéder à des innovations organisationnelles substituer du capital au travail
générant des économies supplémentaires.

L’effet d’expérience peut être limité où arrêter par plusieurs phénomènes :

- Le manque de débouchés, les augmentations de volume sont contenues par le

manque de débouchés, L’ouverture des marchés peut permettre de palier a ce
frein.
L’augmentation des volumes de l’activité peut provoquer des rigidités ce
phénomène est appeler la loi des rendements décroissants.

- L’absence d’effet sur la demande, sur les marchés ou le coefficient d’élasticité est
faible la baisse des prix peut être sans effet sur la demande.

- L’apparition d’une guerre des prix l’augmentation des volumes peut aussi générer
une guerre des prix qui empêchera l’entreprise d’amélioré la position
concurrentielle.

- L’efficience organisationnelle (AOKI), l’efficience est la capacité d’une entreprise à

produire un bien en minimisant les ressources utilisées pour le faire.
Elle désigne ainsi le rapport entre le résultat et les ressources mobilisé pour
parvenir à ce résultat.

Ici, la sources d’avantages concurrentiel est l’efficience organisationnelle qui fait

référence à la manière dont est structuré l’entreprise.
En effet, certaines structures hiérarchiques permettent de gagner en autonomie et
en responsabilité. (AOKI).
Cela permet l’accélération du processus décisionnel et favorise ainsi la réactivité de
l’entreprise.

- La synergie (Igor ANSOFF), elle correspond à l’économie de moyen résultant de la

mise en commun de ressources et compétence complémentaire.
Elle permet soit la domination par les couts, soit la différenciation par la
proposition d’une offre a plus forte valeur ajoutée.
 C) L’innovation

Une innovation est la mise en œuvre d’un produit ou d’un procédé nouveau ou
sensiblement amélioré, d’une méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode
organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, de l’organisation du lieu de travail ou
les relations extérieur selon l’OCDE.

A travers cette définition, on distingue différents types d’innovation :

- Innovation de produit, introduction d’un bien ou service sur le marché, ce type

d’innovation peut s’appuyer sur une technologie nouvelle ou déjà existante.
- Innovation de procédés, développement d’une nouvelle méthode de production ou
de distribution des produits.
- Innovation organisationnelle, correspond en la mise en œuvre de nouvelle pratique
organisationnelle au sein de l’entreprise (ex : passage d’un style de management à
un autre). Avec une implication plus grande des collaborateurs dans la prise de
décisions.
- Innovation marketing, il s’agit de l’adoption d’une nouvelle méthode de
commercialisation.

Une innovation peut être caractérisé par son degré, en effet on distingue l’innovation
incrémentale également appelé innovation d’amélioration qui consiste à l’amélioration
d’une offre déjà existante.

Il faut distinguer l’innovation incrémentale de l’innovation de rupture également appelé

innovation radicale qui vise en l’introduction d’un procédé totalement nouveau et en
rupture avec les références habituelle de l’offre.

Pour PORTER, pour que l’entreprise bénéficie d’un avantage concurrentiel, elle doit aller
vers une innovation de rupture.
 II- Le modèle LCAG, un outil d’analyse stratégique

A. Présentation

La phase centrale du modèle LCAG est celle relative de l’analyse stratégique. L’analyse
interne confronte les forces et faiblesse de l’entreprise. Elle ne doit pas se limiter au
capaciter productive et commerciale. Il convient en effet d’analyser tous les facteurs clé
de succès potentielle du segment viser.
L’analyse externe prend en compte le macroenvironnement de l’entreprise et les forces
concurrentielle qu’elle doit affronter. Ainsi une stratégie réussie permet de compenser ou
surmonter ses faiblesses d’optimiser ses forces de saisir les opportunités du marché et de
transformer les menaces en opportunité en développent les ressources adaptées.

B. Les limites

- Le modèle LCAG peut paraitre inapproprié au contexte actuel de certaine

entreprise, en effet ces dernières évoluent dans un environnement caractériser par
une incertitude et une certaine complexité qui les rendes difficiles à appréhender.

- Les marchés sur lesquels exerce les entreprises sont caractériser par une intensité
concurrentielle plus forte qui les oblige à être réactive afin de se différencier.

- L’environnement technologique se caractérise par une innovation permanente qui

oblige les entreprises à accélérer les processus de mise sur le marché.

- Le consommateur actuel est de mieux en mieux informer, il exige de l’entreprise

une prise de considérations de ses besoins individuelle.

Le modèle LCAG correspond d’avantage aux entreprises évoluent dans un

environnement stable et peut dynamique.
 C. La stratégie délibérée et émergente (Henry Mintzberg)

La stratégie réellement mise en œuvre n’est donc pas seulement le résultat de choix
stratégique délibérée, elle est le résultat de la rencontre entre la stratégie délibérée et la
stratégie émergente. Celle-ci peut être modifié par différente composante parmi lesquels
la composante temporelle, environnementale voir la composante organisationnelle.

- Temporelle : l’usure du temps peut modifier le comportement des décideurs.

- Environnementale : les décision stratégie doit s’adapté aux évolutions de

l’environnement (MP, cours de change, le comportement des fournisseurs aux
clients).

- Organisationnelle : les décisions stratégiques peuvent conduire à une

réorganisation du travail, cela n’est pas sans conséquence sur le travail des
collaborateurs qui peuvent dénoncer les effets de la stratégie et menée des actions
de contre-pouvoir cela débouche généralement sur une modification des
orientations stratégique programmé, elle très forte la composante
organisationnelle.

Henry Mintzberg distingue les stratégies délibérées émanant d’une réflexion construite et
planifié des stratégies émergentes. Pour illustrer les stratégies émergentes il utilise la
métaphore du potier, selon Mintzberg, l’artisan fabrique sur son tour vase selon un
processus bien défini. Cependant un incident soudain à changer de style ou a modifié ses
plans. Sa production résulte d’un double processus, l’un voulue donc planifier et l’autre
émergent, il dit que pour l’entreprise la situation est identique.

Exercice : la direction de BENETEAU s’appuie sur trois axes d’analyse, la première l’analyse
du marché et de la concurrence, la deuxième l’analyse de la technologie et des outils de
production et troisième axes l’analyse de la production.
 III- Les différents niveaux de stratégie

A- Les différents leviers du dirigeant

La direction générale de l’entreprise agit généralement sur 3 leviers on distingue en effet :

- La politique d’entreprise, elle en prend en considération l’entité dans sa globalité

en tant qu’acteur, ainsi la politique d’entreprise évoque les relations de
l’organisation avec son environnement externe et ses parties prenantes internes
qui sont : les salariés, les dirigeants et les actionnaires.

- La stratégie mise en œuvre, c’est l’ensemble des décisions engageant l’entreprise

sur le long-terme et répondant à la politique d’entreprise la stratégie se décline
ensuite en tactique.

- La tactique déployée, elle rassemble les décisions plus opérationnelles mener au

quotidien et qui émane du management intermédiaire, cependant ses dernière
reste conforme aux orientation stratégique et à la politique d’entreprises.

Pour résumer la politique d’entreprise oriente la définition de la stratégie et le

déploiement d’une tactique.

1- Élaboration d’une politique d’entreprise

Le dirigeant choisie les DAS sur lesquelles il souhaite intervenir et va mobiliser les
ressources dont il dispose.

2- Définition de la stratégie

Dans cette partie stratégie le dirigeant relève les moyens à disposition de l’entreprise afin
d’adopter une position concurrentiel favorable.
Cela conduit à définir les orientations qui permettent l’utilisation optimale des ressources.

3- Déploiement d’une tactique

Il s’agit de mener quotidiennement au sein des différentes fonction les objectifs fixer
préalablement.
 B- Les domaines d’intervention de la stratégie

On distingue 3 niveaux d’intervention :

- La stratégie globale (corporate strategy), elle concerne l’entreprise dans son

ensemble.

- La stratégie concurrentielle (business strategy), elle fait références aux choix

opérer pour chacune des activités de l’entreprise.

- La stratégie fonctionnelle, elle permet d’adopter les 2 précédents niveaux aux

différentes fonctions (ex : la stratégie du groupe va être décliner en objectif à
atteindre pour la fonction mercatique et financière).

C- Les différentes approches de la stratégie

1- La stratégie de positionnement

On oppose généralement la stratégie de positionnement a la stratégie à la stratégie de

rupture, le modèle LCAG illustre la 1ère approche en effet c’est à partir de l’analyse
stratégique et de la situation concurrentielle que l’entreprise définie ses orientations
stratégiques.
C’est donc l’environnement qui va déterminer les choix stratégiques et l’entreprise va
chercher à acquérir un avantage concurrentiel afin de proposer un produit moins cher
dans le cadre la domination par les couts ou un produit ayant un différentiel de valeur
dans le cadre de la différenciation.

On qualifie cette stratégie de positionnement car l’entreprise occupe une place sur le
marché et se bat contre ses concurrents afin de gagner des parts de marchés.

2- La stratégie de Rupture (HAMEL et PRAHALAD)

Elle s’oppose à la stratégie de positionnement elle vise au contraire à rompre avec

l’univers concurrentielle dans lequel l’entreprise évolue afin de proposer quelque chose
de totalement nouveau.

A l’origine cette approche qualifié de volontariste s’appui sur les travaux de Joseph
SHUMPETER, il développe le concept de destruction créatrice selon lui le système
capitaliste évolue en permanence et ne pourra jamais demeurer dans un état stationnaire
les moteurs du système sont : l’innovation et le progrès technique.
HAMEL et PRAHALAD aborde la notion d’intention stratégique, selon eux l’origine de la
stratégie ne consiste plus à jouer aux mêmes jeux que les concurrents, mais faire évoluer
le jeu concurrentiel pour qu’il soit avantageux pour l’entreprise.
Ils vont jusqu’à démontrer que les entreprises performantes sont celle qui sont à l’origine
de la révolution stratégique à savoir des changements fondamentaux ayant pour objectif
de modifier le fonctionnement d’une industrie.

CHRISTENSEN développe le processus de replacement d’une technologie en place par une

technologie qu’il qualifie de DISRUPTIVE.

Trois phases sont dépeintes : Dans un 1er temps une innovation crée, un nouveau marché,
ensuite ce nouveau marché attire de nouveaux consommateurs et temps à réduire le taux
de croissance au marché existant, enfin l’innovation stratégique et le nouveau marché
qu’elle crée supplante l’ancien qui disparait.

CHRISTENSEN évoque 2 voies pour mener à bien une telle démarche :

- La création d’un marché en attirant des consommateurs qui ne dispose pas de

moyens financier ou intellectuelle pour consommer le produit.

- La simplification du produit à l’externe.

C’est différentes approche conduise à énoncer des principes communs à la stratégie de

rupture :

- L’innovation ne porte pas uniquement sur la technologie, en effet les stratégies de

rupture peuvent porter sur le mode de consommation, la localisation
géographique, le contenue du produit ou même le prix.
- La démarche est volontaire et doit être insuffler par un entrepreneur ayant une
réelle intention de changement stratégique, on parle également d’une démarche
proactive, contrairement à la vision réactive de la stratégie de positionnement.
- L’entreprise ne doit pas hésiter à accroitre ses prix afin de compenser les couts
générés par la valeur créé par la rupture.
- La stratégie de rupture implique un changement radical afin de ne pas être
confondue avec la différenciation (la différenciation porte généralement sur un
élément du marketing mixte et ne remet pas en cause le jeu concurrentielle).
- La stratégie de rupture débouche sur l’extension ou la création d’un nouveau
marché.

Ainsi la stratégie de rupture conduit une entreprise à revoir les règles du jeu
concurrentiels en offrant une nouvelle valeur aux clients afin de créer ou d’étendre le
marché de manière avantageuse pour elle.
 Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique

A- L’analyse de l’environnement

1- La notion d’environnement de l’entreprise

a) Définition

L’environnement se définie comme l’ensemble des éléments extérieur à l’entreprise

exerçant une influence directe ou indirecte sur son activité on distingue :

- Le Micro-environnement qui regroupe les acteurs qui ont des intérêts dans la vie de
l’entreprise.
- Le Macro-environnement qui regroupe les éléments extérieurs à l’organisation
mais influence indirectement son activité.

Lorsqu’au sein d’une entreprise il y a plusieurs DAS elle doit prendre en considération
plusieurs environnement qui l’oblige à s’adapter.

b) Caractéristique de l’environnement

L’environnement dans laquelle évolue l’entreprise est parfois qualifier de complexe et

instable, complexité est liée à la difficulté de l’appréhender quand son instabilité fait écho
au changement permanent qui le caractérise.

Cela est le fait de différent facteurs :

- Internationalisation des échanges qui à accentuer la pression concurrentielle

- Le comportement du consommateur il est face à une multitude de choix qui le rend
plus exigeant vis-à-vis des organisations.
- L’innovation permanentes, ou le marché se caractérise par une innovation interne
qui raccourci le délai de renouvellement des produits et oblige les entreprises à
renouveler en permanence leurs portefeuilles de produit.

c) La nécessité de la veille stratégique

La pertinence de la stratégie est dépendante de l’environnement dans laquelle évolue

l’entreprise, une innovation technologique, ou une modification de la pyramide des âges
peut handicaper ou au contraire favoriser l’exploitation ou le lancement d’une activité.
Les entreprises qui sont capables de détecter les tendances significatives sur leur marché
seront mieux amène de réagir et de s’adapter, évitant ainsi d’être surprises par une
évolution qui peut renverser des tendances que l’on croyait acquises.

La veille stratégique en systématisant la surveillance de l’environnements et le souci d’une

vision prospective permettra d’emmètre des hypothèses qui seront le fondement des
décisions prises.
Cette démarche d’anticipation des évolutions de l’environnement et des décisions qui en
découleront est prospective stratégique.

2- Les outils d’analyse du macro-environnement

L’analyse du macro-environnement peut passer par l’outil PESTEL, il s’agit d’un schéma
permettant l’identification des éléments exerçant une influence sur l’activité d’une
entreprise (Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal).

B- La prise en compte de la technologie

1- L’impact stratégique de la technologie, la technologie : une variable stratégique

Le cabinet d’Arthur.D. LITTLE distingue 3 types de technologie :

- Les technologies de bases : elles sont utilisées par un certain nombre d’acteurs du
marché et sont par conséquent tellement rependues qu’elles ne constituent plus un
facteur clés de succès.

- Les technologies clés : elles sont nécessaires à l’évolution sur un marché et ont un
impact majeur sur la position concurrentielle.

- Les technologies émergentes, elles sont au stade de l’expérimentation, mais

peuvent ouvrir de grandes perspectives de développement.

Schéma 1 : La technologie, facteur de performance

La technologie modifie les frontières entre les secteurs et les facteurs clés de succès en
ouvrant de nouvelles sources d’avantages concurrentielles.
Elle est un facteur de croissance et gain de part de marchés, mais elle peut être
étalements un facteur d’abandon.

La relation qui existe entre l’effort de recherche et la performance d’une technologie revêt
la forme d’un S comme indiquer dans le schéma.
Après un effort de recherche important et une fois la technologie maitrises, les progrès
marque une accélération rapide puis stagne.
Cette courbe et plus ou moins accentuer suivant les limites physiques de la technologie et
suivant la vitesse de diffusion.
Pour relancer la performance, il faut passer à une autre technologie ce qui se fait toujours
par une rupture.
Le passage d’une technologie a une autre permet de relancer le potentiel de croissance de
l’entreprise.
Schéma 2 : Le cycle de vie et technologie

On distingue communément 4 étapes dans le cycle de vie d’une technologie :

- La phase de lancement, le marché est naissant les ventes de produit évolue

lentement, les couts sont par ailleurs particulièrement élevés, car il faut entre
autres accompagner la commercialisation du produit par des campagnes de
communication, au cours de cette phase les bénéfices sont souvent réduits,
cependant, c’est là que l’entreprise bénéficie à l’origine de l’effet pionnier ce qui lui
confère un avantage concurrentiel qui lui faudra conserver par la suite.

- La phase développement, sous cette phase de développement le produit connait

une certaine notoriété et le volume des ventes ne cesse d’augmenter, cependant
l’entreprise doit continuer à financer les stocks, la distribution, la communication
alors même que le prix de ventes diminue. Les prix de ventes diminuent soit parce
qu’elle doit redoubler d’effort afin d’élargir la clientèle potentiel, soit sur la
pression des concurrents

- La phase de maturité, elle se fait ressentir à partir du moment où la croissance des

ventes commence à ralentir , tous les non-consommateur relatif ( prospect
potentiel ,clients qui n’ont pas accès au produit à ne pas confondre avec non-
consommateur absolu ), c’est un marchés de renouvellements les part de marchés
sont plus facile à défendre et la notoriété du produit est établie seul un
bouleversement environnementale peut mettre fin à cette phase comme
l’apparition d’une nouvelle technologie , le déclin du besoin ou l’apparition de
produits de substitution.

- La phase de déclin, elle n’implique pas toujours un abandon du domaine d’activité,

en effet, elle peut correspondre à l’apparition d’un produit substitue que l’on peut
choisir de développer, en cas déclin du marché l’existence de consommateur fidèle
peut justifier de se maintenir tout en augmentant son taux de marge.
2 - Technologie et avantage concurrentiel

A- La Prise en compte de la technologie dans la décision stratégique

L’influence de la technologie se manifeste à travers 3 variables :

- La complexité technologique : elle mesure le niveau de technologie et le degré de

difficulté de maitrise de cette dernière.

- Les changements technologiques : il caractérise la fréquence de modification

technologique sur les marchés.

- L’accessibilité technologique : elle fait référence à la facilité d’accès à la

technologie ou aux contraires à la difficulté d’en bénéficier lorsqu’elle est protégée
par des brevets.

En fonction du niveau de ses 3 variables, l’entreprise doit se construire une stratégie

technologique, ils doivent disposer d’un patrimoine technologique, il s’agit de l’ensemble
des technologies maitrisé par l’entreprise.
Ce patrimoine est constitué de brevets protégeant une invention et excluant d’autres
entreprises à l’utiliser

B- La technologie comme sources d’avantage concurrentiel

Pour Michael PORTER, le progrès technologique agit sur l’avantage concurrentiel à

conditions que l’avance technologique soit durable et qu’il procure d’autres avantages
que la technologie elle-même.
L’entreprise qui développe des technologies ou techniques nouvelles ou se les procure
pour les mettre en œuvre bénéficie d’un avantage concurrentiel. Cet avantage s’applique
de différentes manières et peut porter sur le produit ou sur les processus qu’on appelle
procéder.
 C- L’analyse de la concurrence

1- L’analyse de PORTER

a- Présentation du modèle des 5 forces concurrentielles

Au niveau des DAS, l’analyse porte essentiellement sur les concurrents de l’entreprise, il
évoque par ailleurs la notion d’environnement concurrentiel se décomposant en champs
de pression s’exerçant sur l’entreprise.

1- La rivalité intra-sectoriel, elle fait référence aux concurrents directe de l’entreprise.

2- Les substitue, elles font référence aux entreprises évoluant sur le même marché,
mais proposant des produits ou des services différents.

3- Les entrants potentiels, ce sont les entreprises qui pourraient facilement

bouleverser le jeu concurrentiel si elle pénétrait le marché dans le sens où elle
maitrise la technologie.

4- Le pouvoir de négociation des fournisseurs, il est lié à l’indépendance de

l’entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs.

5- Le pouvoir de négociation des clients, il est d’autant plus important que c’est
dernier parvienne à se mobiliser et à dénoncer les pratique des entreprises qu’il
juge abusive

6- Une 6ème peut-être ajouter, il s’agit des contraintes imposées par le pouvoir
réglementaire et l’état. Porter estime que l’état intervient en mettant des barrières
à l’entrée empêchant les entrants potentiels de pénétrer le marché

b- L’utilisation du modèle

L’analyse des forces concurrentielle et la hiérarchisation de celle-ci favorise

l’indentification les facteurs clés de succès qui sont les éléments indispensables à avoir
pour évoluer au sein d’un groupe.
C’est en effet le degré de maitrises de ses facteurs clés de succès qui permette aux
entreprises de disposer d’un avantage concurrentiel sur les forces en présence.
Le modèle de PORTER a l’avantage de créer en cadre de réflexion qui peut permettre
d’envisager toutes les composantes stratégiques d’un secteur.
Elle incite les entreprises à s’adapter au déterminant de l’environnement et aux forces
concurrentielle.
 2- L’analyse du Boston consulting group (BCG)

A- La matrice BCG

Cette analyse proposée par le cabinet américain prend appui sur la coupe d’expérience et
cycle de vie du produit.
Le Boston consulting group par du constat qu’une entreprise diversifié ne peut limiter son
résonnement a la stratégie de chaque activité mais elle droit avoir une stratégie globale
afin de répartir ses ressources d’optimiser ses investissements et d’équilibrer ses flux de
liquidité.

La matrice BCG est un tableau a 2 dimension basée sur la notion de DAS pour chaque DAS
il est possible d’évaluer en abscisse l’intérêt su DAS mesuré par son taux de croissance
prévisionnelle et en ordonnée la position concurrentielle qui est indiqué par sa part de
marché relative (part de marché que je possède par rapport à mon principale concurrent)

B- Analyse de la matrice BCG

Un produit dilemme est un produit en phase de lancement qui constitue un point

d’interrogation pour l’entreprise, les produits dilemme forme le potentiel de l’entreprise
mais son consommateur de liquidités, face à cette incertitude l’entreprise peut soit
abandonner ou soit investir massivement pour devenir leader.

Un produit dilemme peut avoir 2 parcours :

- Soit un parcours de réussite : si l’entreprise réussi à conquérir des parts de marché

jusqu’à devenir le nouveau leader le dilemme devient vedette, l’objectif est de
maintenir la position dominâtes et les investissements nécessaires peuvent être
fiancer par la rentabilité.
Lorsque le produit entre dans sa phase de maturité, il pénètre progressivement
dans la catégorie des vaches à lait
Un produit vache à lait correspond à une position dominante sur un marché, la
concurrence devient moins vécue, il devient possible sans investir de maximiser les
marges tant que le marché perdurera.

- Soit un parcours d’échec : dans le parcours d’échec si le marché du produit rentre

dans sa phase de récession sans que l’entreprise y est pris une place suffisante le
dilemme devient un poids mort.
Un produit poids mort correspond à un marché en déclin sur lequel on est dominé
cependant tant que le marché perdure est que certain client reste fidèle il peut
être profitable de continuer à l’exploiter.

En stratégie la matrice BCG est un outil d’analyse qui permet d’abord de prendre
conscience du positionnement de chaque produit.
Un portefeuille de produit est équilibré s’il est diversifié, en effet un produit vache à lait
est générateur de trésorerie, un produit vedette est consommateur d’investissement mais
peut s’autofinancer par les marges générées et un dilemme est couteux mais porteur
d’avenir.

C- Les limites de la matrice BCG

La construction de la matrice BCG se heurte à des difficulté pratique, en effet le calcul des
parts de marché relative et des taux de croissance oblige à définir les frontières du marché
sur lequel on se situe.
Une mauvaise délimitation du secteur risques de conduire à sous évaluer ou à sur évaluer
sa position concurrentielle.

La matrice BCG apparait plus comme un outil d’aide à la réflexion (diagnostic) que comme
un outil de décisions stratégique.

II- Le diagnostic stratégique interne :

1- Les ressources et compétences comme sources d’avantage concurrentielle

A- La diversité des ressources et compétences

L’entreprise dispose d’un certain nombre de ressources qui lui permettent de s’imposer
dans un environnement concurrentiel dans lequel elle évolue on distingue :

- Les ressources humaines composée de l’ensemble des individue de l’organisation

- Les ressources matérielles qui rassemblent les biens d’équipements
- Les ressources financières regroupant les capitaux financier dons dispose
l’entreprise
- Les ressources informationnelles rassemblant l’ensemble des donné du système
d’information

La notion de compétences d’un individues regroupent les connaissances de celui-ci

autrement dit :

- Sa qualification
- L’expérience qui lui procure un certain savoir faire
 B- Les compétences fondamentales et avantage concurrentielle (HAMEL et
PRAHALAD)

Hamel et Prahalad parle de compétence fondamentale que l’entreprise se doit de

détenir pour évoluer sur son marché.

Lors du diagnostic stratégique l’entreprise doit s’assurer de détenir ses compétences

nécessaires à sa survie sans quoi elle doit prévoir les investissements indispensables
au développement de ses dernière (GPEC).
L’acquisition des compétence fondamentales passe par le recrutement des
compétences individuelle afin de développer ensuite des compétences collectives par
un processus d’apprentissage organisationnelle.

C- L’approche par les ressources et les compétences (Edith PENROSE)

Elle évoque le fait que les ressources sous exploiter de la firme explique en partie sa
croissance, selon PENROSE l’entreprise est composée d’un ensemble de ressources on
distingue tout d’abord :

- Les ressources tangibles (quantitative)

- Les ressources intangibles

Pour PENROSE ses l’association des ces ressources aux compétences de l’entreprise qui va
permettre la réalisation de profit.

L’approche par les ressources et les compétence établie le fait que la stratégie et le
résultat d’un ajustement entre les ressources et compétence interne et l’environnement
dans le souci d’obtenir un avantage concurrentiel.
Contrairement au modèle LCAG dans lequel l’environnement détermine la stratégie la
théorie des ressources et compétence de PENROSE inverse le rapport et l’entreprise doit
exploiter ces compétences afin de façonner le contexte concurrentiel dans lequel elle
évolue.
C’est l’entreprise qui crée son environnement plus qu’elle ne le subit.
 Chapitre 3 : Les modalités stratégiques

Introduction :

Dans la démarche stratégiques la phase de diagnostic conduit l’entreprise à faire des choix
il s’agit d’engager l’entreprise dans l’action stratégique en fonction des ressources et
compétences qui sont les siennes et en fonction de l’environnement dans lequel elle
évolue, de même cette dernière adoptera une stratégie en fonction d’un certain nombre
de facteur parmi lesquelles les aspirations du dirigeant ou le comportements des
concurrents avec lesquelles elle est en compétition, quoi qu’il en soit la firme devra
adopter une stratégie engante dans sa globalité de même lorsqu’elle intervient sur
plusieurs domine elle devra dans un premier temps identifier les différents domaine par la
voie de la segmentation stratégique et faire des choix stratégique au sein de ces différents
domaine.

C’est la raison pour laquelle on distingue communément la stratégie de groupes aux

stratégie globales I. ANSOFF de la stratégie de domaine ou stratégie concurrentielle M.
PORTER à ne pas confondre avec la stratégie markéting

I- L’équation stratégique

A- La segmentation stratégique

1- Principes

La segmentation stratégique consiste en le découpage des activités d’une entreprise afin

d’identifier les domaines d’activité stratégique sur lesquelles interviendra l’organisation.
Un DAS est une sous-partie se l’entreprise à laquelle cette dernière affecte des ressources
de manières indépendantes et qui dispose de ses propres facteurs clés de succès (FCS).
La segmentation stratégique est réalisée sur la base de critères interne et externe :

- Le critère externe démontre que chaque DAS est une sous-partie de

l’environnement concurrentielle sur lequel évolue l’entreprises on s’adressera par
exemple aux mêmes clients est ces sur cette base que la segmentation sera
réalisée.
- Les critère interne sont fonction d’élément propres à l’entreprise on utilisera par
exemple la technologie comme éléments de différentiation des différents DAS par
conséquent l’entreprise dispose de 3 entrés pour choisir les DAS sur lesquelles elle
désir intervenir.
1er critère la technologie l’objectif c’est d’être présent sur tous les marchés avec
comme avantage concurrentielle la maitrise de la technologie
2ème critère répondre à un besoin l’objectif est de proposé toutes les solutions
visant à répondre à un même besoin l’avantage concurrentielle développer est la
bonne à une bonne compréhension du marché
 3ème critères il concerne les groupes de consommateur l’objectif est de répondre
précisément aux besoins d’un groupes de consommateur identifier, l’avantage
concurrentielle c’est la bonne connaissance des consommateurs

2 – les enjeux de la segmentions stratégique

Une fois la segmentation stratégique décider et mise en œuvre, l’entreprise doit choisir
une stratégie pour cela il faut définir les frontières de chaque segment de la façon la plus
précise possible en effet chaque DAS est plus que centre de profit c’est également un lieu
ou l’entreprise doit affronter des concurrents qu’il faut identifier chaque segment, la
définition des segment ce fait en fonction,

De facteurs endogènes :
- Les ressources
- La structures des couts

Et les facteurs exogènes :

- Les concurrents
- Le type de clientèle
- Les circuits de distribution
- Le positionnement géographique

La mise en œuvre dans chaque segment doit tenir compte de tous ces facteurs.
C’est en fonction de ces choix qu’il sera possible d’allouer les ressources, de fixer les
objectifs et de contrôler les performances.

Les stratégies entreprise sur chaque domaine d’activité doivent exploiter les synergies
existantes et dans la mesure du possible diffuser les compétences afin de crée de
nouvelles opportunités.

B- Stratégie de groupe et stratégie de domaine

1- La stratégie de groupe et la stratégie d’activité I. ANSOFF

L’entreprise est amenée à faire des choix l’engageant dans sa globalité on parle de
stratégie de groupe également appeler stratégies d’ensemble ou également appeler
stratégie corporate l’objectif est de déterminer la composition et le management du
portefeuille d’activité de l’entreprise afin de maximiser la création globale de richesse de
l’entreprise.
Si l’entreprise décide de se diversifier c’est-à-dire de se développer hors de sont secteur
ou métier d’origine la question se pose alors de l’allocation des ressources entre le
différents marchés et l’équilibre de son portefeuille, en effet il faut veiller à ce que les
différentes activité concours équitablement à la réalisation de richesse produite afin de ne
pas être dépendante d’une seule d’entre elle, la composition de se portefeuille doit
assurer une meilleure profitabilité, ouvrir des perspective de croissance, créer des
synergies entre les différentes activité et minimiser les risques.

La mise en place d’une stratégie de groupe nécessite :

- De définir avec précisions les DAS

- De faire des choix entre les options possible dans chaque domaine

- De déterminer les ressources à mobiliser dans chaque domaine

- D’appréhender les besoins d’ensemble de l’entreprise en s’assurant de l’équilibre

du portefeuille d’activité, de la mobilisation des ressources et de la pertinence des
actions entreprise pour saisir les opportunités

- D’anticiper les évolutions futures en déterminant les nouveaux segments à investir

(stratégie de conquête) et les segments qu’il faudra abandonner (stratégie de
retrait)

- D’assurer le renouvellement du portefeuille d’activité

2- La stratégie concurrentielle ou de domaine (business stratégie)

Elle vise à déterminer le positionnement de l’entreprise dans un secteur déterminer,

l’entreprise fait ses choix stratégiques en fonction des forces qui s’exerce sur ce marché
l’objectif est d’atteindre des performances supérieures à celle de ses concurrents afin de
garantir sa rentabilité et sa pérennité.

L’entreprise doit alors s’interroger sur les moyens de devenir compétitive sur un nouveau
marché ou un nouveau métier de même l’objectif d’une stratégie concurrentielle et de
construire un avantage concurrentielle durable afin de s’assurer une bonne position sur le
marché, selon PORTER un avantage concurrentiel durable se construit sur un différentiel
de cout ou une différentiation de son offre c’est la raison pour laquelle on parle de
domination globale par les couts et la différentiation.
 II- Les stratégies concurrentielles

1- Les caractéristiques d’une stratégie de couts

A- Principes

La stratégie de domination globale par les couts consiste a proposé une offre de qualité
comparable à son concurrent à un prix nettement inférieur à ceux-ci cela permet soit de
répercuter le baisse des couts sur les prix, soit de maintenir les prix pour accroitre ses
marges ou encore combinée les deux.
Cette alternative est fonction de la position relative de chaque concurrent soit on est
dominant soit on est dominé, et de la maturité du secteur.

Cette stratégie repose sur la maitrise de source d’avantage concurrentielle tel que l’effet
d’expérience, et la taille critique qui permet la réalisation d’économie d’échelle

B- La recherche du volume

Pour optimiser cette stratégie il faut bénéficier au maximum de l’effet d’expérience et

pour cela acquérir le plus que possible de part de marchés c’est la raison pour laquelle ces
stratégies de couts sont également qualifié de stratégie de volume, le concurrent le plus
compétitif impose ses prix ainsi les concurrents dominés ne peuvent baisser suffisamment
leur cout et s’éliminer faute de pouvoir dégager une marge.

Le principe de la domination globale par les couts consiste à diminuer les charges
variables cela nécessite d’investissement qui augmente les charges fixes, mais permet
d’augmenter les volume de production ou de la productivité.
Cette augmentation doit être suffisante pour aboutir à une baisse du coût unitaire de plus
l’augmentation des volumes améliore la capacité de négociation avec les fournisseurs
baissants ce fait les couts unitaires d’achats

III- Les enjeux de la domination globale par les couts

A- Les risques

Les risques sont nombreux lorsqu’on met en place la stratégie de domination globale par
les couts on a

- Les risques liés à l’effet d’expérience la baisse des prix doit générer une
augmentation de la demande ce qui doit générer une croissance du secteur, cela
oblige l’entreprise à lancer régulièrement des produits nouveaux cela jusqu’à la
saturation du marché ou s’intensifiera la concurrence ; il lui faudra veiller à ce que
 le cout n’augmente pas trop sans quoi la stratégie ne pourra plus être mener à
bien.

- Les risques liés aux variations de la demande les investissements engager rende
l’entreprise sensible aux variations de la demande ou a une mauvaise évaluation
de celle-ci. L’obligation de vendre en quantité augmente la dépendance de
l’entreprise à l’égard de la demande.
Les difficultés liées à la taille provoquent des rigidités.

- Les risques liés au comportements des concurrents sur les marchés ou la

concurrence est vive et les concurrents nombreux une guerre des prix peux
remettre en causes la rentabilité des investissements.

- Les risques liés à l’environnement cette stratégie de domination par les couts sont
fortement soumis aux aléas de l’environnement.

B- Les conditions de réussite

Pour mener de façon efficiente une stratégie de domination par les couts l’entreprise doit
respecter certaines conditions :

- Réaliser des investissements importants et donc de disposer de capacité financière

suffisantes
- Mettre en place un contrôle des couts rigoureux et mettre en place une
organisation efficience
- Ensuite maitriser des circuits de distribution adapter
- Disposer de capaciter d’innovation et savoir-faire

Les stratégies de couts sont plus favorables avec des clients très sensible aux prix
l’élasticité par rapport à la demande et forte et une demande relativement
standardisée elle von de pair avec la recherche de la taille critique pour réaliser des
économies d’échelle et crée des barrières à l’entrée obligeant les nouveaux entrant à
une stratégie agressive et couteuse.

IV- Les stratégies concurrentielles

A- La différentiation
 1- Les caractéristiques de la différentiation

a- Principes

La stratégie de différentiation consiste à crée un différentiel de valeur le fréquemment par

sophistication cela signifie que les prestations offertes par l’entreprise justifient un prix
plus élevé.

Pour M. PORTER la différentiation hors cout « vise à crée quelque chose qui soit ressentie
comme unique au niveau du secteur ». Cette différentiation peur porter sur l’image de
marque du produit, sur une innovation de produit ou de distribution ou une innovation
organisationnelle.
La différentiation cherche à construire un avantage autres que le prix, l’objectif de la
différentiation est de fidéliser les clients et de lui faire accepter d’un sur prix pour
bénéficier de l’avantage sur le quelle porte la différentiation.
Pour rencontrer le succès escompter cette stratégie doit offrir une différentiation
convaincante pour le client rentable pour l’entreprise et défendable vis-à-vis des
concurrents.

b- Compétences nécessaires

Une stratégie de différentiation génère un surcout et doit être inférieur au surprix que l’on
peut pratiquer cela induit des compétences d’organisations, de connaissances,
d’anticipation des besoins de la clientèle et surtout des talents de communication.