Faculté des Sciences Juridiques,

Économiques et Sociales
-KENITRA-

Management stratégique
Professeur : cherkaoui Mounia

2022-2023
Chapitre 3: Les choix stratégiques

A- Stratégie globale (Développement) :

corporate stratégie

B- Les stratégies génériques

(concurrentielles):business stratégie

Chapitre 4:Le déploiement stratégique

Les choix stratégiques de l’entreprise peuvent
se situer à deux niveaux : l’un au niveau
global où il est question de définir les voies de
développement futur de l’entreprise
(coroporate stratégie), et l’autre au niveau de
chaque domaine d’activité de l’entreprise où il
sera question de définir les manœuvres
stratégiques nécessaires pour la lutte
concurrentielle (business stratégie).
 Quelques définitions

Corporate strategy : Il s’agit de l’ensemble des

décisions et
des actions à mettre en œuvre par le dirigeant pour
fédérer l’entreprise et les équipes autour de cette
vision : Identité, Vocation, Valeurs, stratégie globale
formulée (segmentation et portefeuille d’activité)
Vision : Il s’agit de la représentation ambitieuse

d’un état futur préférable à l’état actuel (5-7 ans)

Identité : Elle est souvent liée à son fondateur et

à l’énergie fondatrice de l’Entreprise. Toute
Entreprise a son identité. Une vision d’entreprise
qui s’éloigne de l’identité ne sera respectée ni
par les collaborateurs ni par les parties prenantes
Externes.
 Rôle du leader dans la corporate strategy

Une fois la Vision définie, le chef

d’entreprise va prendre des décisions et
mettre en œuvre des actions pour
entrainer l’entreprise vers cette vision.
 Il va gérer le portefeuille de
manière très active en acquérant
et cédant des activités et
impulser la croissance

Il va optimiser les Il va mobiliser les

ressources
financières compétences de
et activer les
synergies l’entreprise

Il va donner mission à chaque dirigeant

d’activités ou de divisions de contribuer à la vision.
La mission a un caractère économique, logique et
rationnel et comprend en général, les éléments
suivants : marchés, secteurs de service, clients,
rentabilité, réputation et action
I- Stratégie globale (Développement) : Corporate
stratégie

Pour se développer, une entreprise doit faire

un choix quant à la stratégie qu’elle devrait adopter.
On distingue dans ce cadre :

•La stratégie de spécialisation

•La stratégie de diversification, (sumsung)

(diversifier ses risques)

•La stratégie d’intégration verticale,

•La stratégie de désengagement,

•La stratégie d’internationalisation

•La stratégie de croissance et

développement en partenariat
A.La stratégie de spécialisation

C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite

son activité à des produits fondés sur une technologie
unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un
domaine d’activité particulier. Elle cherche à atteindre le
meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un
avantage concurrentiel décisif. V L’entreprise
spécialisée est donc celle qui concentre son activité et
ses ressources sur un métier défini comme un
ensemble homogène de compétences. Elle est présente
sur un seul domaine d’activité stratégique, et va dans ce
domaine, choisir une des trois stratégies génériques
présentées précédemment (domination par les coûts,
différenciation, concentration).
La stratégie de spécialisation est généralement optée
par les entreprises dans une situation particulière de leur
développement (phase de lancement et croissance )et
est mise en place pour les raisons suivantes :

•Lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers,

humains, productifs limités (PME, entreprises récentes),
l’objectif à travers une stratégie de spécialisation est
d’utiliser les compétences acquises dans un domaine
d’activité unique ;
• Volonté de l’entreprise de développer un
savoir-faire technique et commercial pour faire
face aux attaques de la concurrence ;

• La recherche de sécurité d’un métier solide ;

•La recherche d’une taille suffisante dans une

optique de croissance (c’est un tremplin au
développement) ;
 B. La stratégie de diversification

La stratégie de diversification consiste à ajouter

des métiers nouveaux aux activités actuelles de
l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines
d’activités sans liens particuliers entre eux. Elle
cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs
d’activité nouveaux. Elle obéit ainsi à la logique de
recherche de synergie et s’oppose à la spécialisation
qui consiste pour l’entreprise à demeurer dans un
domaine d’activité stratégique.
La diversification peut être horizontale, verticale ou
concentrique :

• La diversification horizontale : cette forme de

diversification consiste à écouler des produits nouveaux
ayant éventuellement un lien technologique entre eux
mais ayant surtout un lien commercial puisque la
clientèle est la même.
•La diversification verticale : se caractérise par une
intégration des activités en amont ou en aval. Vers
l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une activité situé à
l’amont de la filière d’activité (activités du fournisseur).
Vers l’aval, c'est -à-dire développer des activités
situées à l’aval de la filière d’activité (activité du client,
exp distributeur ou transporteur)
•La diversification concentrique : est, quant à elle,
assez multiforme. Il peut s'agir de fabriquer des
produits ou des services semblables pour des clients
différents. Il peut s'agir également de fabriquer des
produits ou des services nouveaux pour des clients
identiques, ou encore des produits différents pour
des clients différents. Il peut s'agir en fin de
méthodes de production identiques mais de produits
différents avec des réseaux de distribution différents.
 Il existe deux modalités pratiques de
diversification : la diversification interne et la
diversification externe.

•Dans le premier cas, l’entreprise décide d’ajouter

une nouvelle activité, mais se lance elle-même dans
les investissements nécessaires au développement
et à la mise sur le marché de celle-ci. Ce mode de
diversification présente l’inconvénient d’être long,
couteux à mettre en œuvre, et relativement risqué,
dans la mesure où des sommes considérables sont
investies dans un métier nouveau et parfois peu
connu de l’entreprise.
• Dans le second cas, l’entreprise acquiert à
l’extérieur les compétences qu’elle n’a pas, en
rachetant une entreprise déjà installée dans le
secteur. Cette possibilité présente l’avantage
d’être beaucoup plus rapide et moins risquée
puisque l’entreprise achetée apporte les
compétences et une expérience du métier.
La stratégie de diversification permet :

•De répartir et donc de réduire les risques liés à la

conjoncture par des compensations entre produits
ayant des cycles de vie différents ;

•D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux

marchés ou de nouveaux produits plus porteurs, et en
prévenant le risque de déclin de la demande ;
C- Stratégie d’intégration verticale

Les stratégies d’intégration verticale consistent pour

l’entreprise à prendre en charge une activité exercée
jusque-là par un fournisseur, cas de l’intégration en
amont, ou par un client, cas de l’intégration en aval.
Les stratégies d’intégration en amont permettent de
maîtriser l’approvisionnement d’un intrant indispensable
au bon fonctionnement de l’entreprise.

(Exp : Une société de raffinage pétrolier peut par

exemple avoir en amont, une activité de prospection et
d’exploitation des gisements. De même, une chaîne de
télévision peut produire ou co-produire des films pour
s’en assurer les droits de retransmission).
A contrario, les stratégies d’intégration en aval
permettent d’assurer un débouché pour la production.

Exp : un pétrolier peut devenir chimiste, un fabricant

automobile peut avoir son propre réseau de
succursales de distribution, en parallèle avec des
concessionnaires indépendants).

NB : Les deux mouvements d’intégration en amont et

en aval peuvent se combiner pour donner une
stratégie de filière.
Les avantages de l’intégration sont :

• Rationalisation des opérations productives

• Maitrise de plusieurs technologies

• Economie d’échelle

•Garantie sur les approvisionnements

• La minimisation des coûts de transaction, surtout

lorsque le recours au marché pour les opérations
commerciales s’avère coûteux ;
• L’appropriation des marges bénéficiaires du secteur
intégré
•La diminution des stocks intermédiaires.
Limites

 Rigidité de fonctionnement

Accroissement des frais fixes

 Difficulté de sortir de la filière

Pertes des avantages liés au changement de partenaires

pour l’approvisionnement et les débouchés
D- Les stratégies d’internalisation

La stratégie d'internationalisation est une stratégie

d'extension d'une entreprise au-delà de son marché
national. Elle concerne généralement les grandes
entreprises et s’inscrit dans un mouvement
d’intégration économique mondiale qui, amorcée dès
le XVIème siècle, s’est fortement amplifiée depuis
1945.
Les facteurs explicatifs de l’internationalisation
des entreprises sont :

•Les facteurs macroéconomiques

•Les facteurs liés au marché et à la demande :
•La recherche de la compétitivité
•Les facteurs concurrentiels
•Les facteurs macroéconomiques

Il s’agit essentiellement : de l’ouverture des frontières

douanières et réglementaires à l’échange
international et de l’intégration économique régionale.

• Les facteurs liés au marché et à la demande

L’unification et l’amélioration des moyens de transport

facilitent les stratégies d’internationalisation,
notamment à travers la réduction des coûts et des
temps de transports. Les réseaux de communication
pour le transport de biens, des personnes et des
informations constituent les conditions nécessaires à
l’internationalisation des entreprises.
•La recherche de la compétitivité

L’arrivée à maturité de certains secteurs poussent

les entreprises à opter pour des stratégies
d’internationalisation afin d’échapper à
l’augmentation de la concurrence dans le pays
d’origine. La diminution, de plus en plus importante,
du cycle de vie de certains produits, notamment
dans les secteurs de haute technologie est due à la
rapide évolution technologique.
 •Les facteurs concurrentiels

L’évolution de la concurrence dans certains secteurs

représente à la fois une conséquence et une condition de
l’internationalisation des entreprises. La structure et
l’intensité de la concurrence influencent directement les
stratégies internationales adoptées par les entreprises.
L’intensité concurrentielle d’un secteur, à l’échelle
nationale, pousse les entreprises installées à
s’internationaliser afin de diminuer la pression
concurrentielle, ce qui d’un autre côté augmente la
concurrence, à l’échelle internationale.
L’internationalisation peut prendre les formes suivantes :

•Exportation simple (

•Investissement Direct à l’Etranger

•Accords de coopération

•Délocalisation de la production

•Cession de licence ou de savoir-faire en échange de

royalties (franchise, licence, filiale)
L’internationalisation a pour avantages :

•La conquête de parts de marché : Dans un

contexte de concurrence internationale, la stratégie
d’internationalisation permet de s’adresser à un
marché potentiel plus vaste.

•Diminution des coûts : avec les économies

d'échelle, les coûts de main d'œuvre, les coûts de
transport, les coûts de la matière première, plus
faibles etc. Contournement des barrières douanières
(tarifaires et non tarifaires). Recherche de gains
fiscaux et de change.
•Gains fiscaux et de change

•Fidélisation de la clientèle : L’augmentation de la

circulation des personnes (voyage, déplacement),
poussent les entreprise à améliorer la disponibilité de
leurs produits dans la plupart des pays.
Limites

 L’entreprise est confrontée à de nouvelles

pratiques, règles et lois

 Instabilité des taux de changes

Risques politiques, économiques et financiers

E-La stratégie de désengagement

Dans un certain nombre de cas de figure, la seule stratégie

raisonnable peut être l’abandon progressif ou définitif
d’un domaine d’activité stratégique.
Le désengagement encore appelé dégagement ou
désinvestissement stratégique, est une stratégie qui
consiste à arrêter l’exploitation d’un DAS, dans le but
d’affecter les ressources dégagées à de meilleurs emplois. Il
s’agit alors, plus de minimiser les pertes que de maximiser
les profits.
F- La stratégie de croissance et de développement en
partenariat: (impartition et croissance externe)

Les stratégies de croissance et de développement en

partenariat sont des stratégies de coopération qui s’appuient
le plus souvent sur des contrats de collaboration entre
entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et
partenariats). Ces contrats portent sur l’un ou l’ensemble des
stades de la chaîne de valeur (R&D, production, distribution et
commercialisation). On distingue les stratégies de
partenariats (ou d’impartition) et les stratégies de
croissance externe.
Les stratégies d’impartition :

Des entreprises concurrentes, au lieu de s’affronter,

s’associent ponctuellement et temporairement pour obtenir
des synergies et des complémentarités en vue de
bénéficier ensemble d’un certain nombre d’avantages.

Ils sont de plusieurs ordres :

•La sous-traitance : une entreprise appelée « donneur

d’ordre » confie à une autre appelé « sous-traitant », la
réalisation d’une production selon le respect d’un cahier de
charge défini par le donneur d’ordre. Il s’agit souvent
d’externaliser une partie de la production

• La co-traitance : les partenaires se partagent la réalisation

d’un projet
•L’accord de licence : L’accord de licence permet à une
entreprise de multiplier les applications de son savoir-faire,
et d’atteindre des marchés étrangers parfois hostiles à son
implantation.

•La Franchise : La franchise est un accord (contrat) par

lequel le franchiseur met à la disposition d’une autre
(franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance
apporte une marque, enseigne en contreparties de
redevance……

• La concession : c’est un contrat par lequel un

commerçant, appelé « concessionnaire », distribue
exclusivement sur un territoire donné, pour un commerçant
ou un industriel, appelé concédant
Les stratégies de croissance externe :

La croissance externe consiste

principalement pour l'entreprise à asseoir son
développement sur les ressources et compétences d'une
autre entreprise par acquisition. Elle se réalise ainsi par
des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une
autre.
 Avantages
• Synergie économique, technique, commerciale,
financière

• Flexibilité

• Moindre complexité organisationnelle

• Facilite les opérations à l’international

 Limites
• Dépendance économique

• Vol d’informations
II- Les stratégies génériques de Porter
(concurrentielles):business stratégie
- Fixer une stratégie revient à choisir une
méthode parmi d’autres permettant d’obtenir
un avantage concurrentiel sur le marché dans
un DAS particulier.

- Les stratégies concurrentielles ont pour

objectif, en situation de libre concurrence,
d’assurer à l’entreprise un avantage compétitif
durable sur l’ensemble de ses concurrents,
dans un domaine d’activité particulier. .
Ces stratégies concurrentielles jouent un rôle décisif
dans la détermination du niveau global de
performance de l’entreprise.

Afin de faire face à la concurrence dans un DAS

particulier, Porter identifie 3 stratégies qui
peuvent être adoptée : Il s’agit de la stratégie de
domination par les coûts, la stratégie de
différenciation et la stratégie de focalisation.
1. Stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts est une

stratégie qui oriente de façon prioritaire tous les efforts
de l’entreprise vers un objectif considéré comme
primordial : la minimisation de ses coûts complets.
Ceux-ci incluent :
-Le coût direct de fabrication d’une unité de produit,
- Les coûts de conception, de marketing, de distribution, -
- Les coûts administratifs et financiers.
La stratégie de coût est fondée sur le postulat suivant
lequel l’entreprise la plus compétitive est celle qui a
les coûts les plus bas.

c’est de la capacité de l’entreprise à minimiser ses

coûts que dépend son avantage concurrentiel.

Cette stratégie consiste donc à proposer une offre

dont la valeur perçue est comparable à celle des
offres des concurrents mais à un prix plus faible.
 Les différents mécanismes permettant la
domination par les coûts sont :
 Les économies d’échelles : Lorsque le coût unitaire
d’un produit diminue suite à une augmentation des
quantités produites (étalement des frais fixes sur un plus
grand nombre de produits.

 Les effets d’apprentissage (d’expériences) :

lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un
bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial
ou technique s’accroit. Ainsi, l’accumulation de
l’expérience permet d’apporter des modifications aux
produits afin d’éliminer les éléments superflus qui pèserait
sur les coûts.
 Les investissements dans l’innovation qui
permettent une diminution des prix : l’innovation
permettra de simplifier le processus de production qui
peut favoriser la diminution des coûts.
Une situation favorable au niveau des coûts défend
l’entreprise contre :

- Les agressions des concurrents (lorsque ses rivaux

auront fini leurs ressources dans le conflit, l’entreprise
pourra en raison de ses coûts faibles, faire des profits);

- Des clients puissants (les clients ne peuvent exercer

leur pouvoir que s’ils réussissent à trouver des
concurrents de la firme proposant des prix plus bas) ;

- Les fournisseurs puissants (car un coût peu élevé

accroit la flexibilité lorsqu’il faut faire face à des hausses
de prix de facteurs de production).
Les avantages attendus de la stratégie de
domination par les coûts sont :

– une augmentation des ventes et de la part de

marché ;
– une augmentation de la rentabilité ;
– l’élimination des entreprises concurrentes
ayant des coûts trop élevés ;
– l’établissement de barrières à l’entrée sur le
marché.
Limites

 L’obsolescence des produits car cette stratégie

ne favorise pas l’innovation

La dépendance accrue aux évolutions de la

demande

La guerre des prix avec les concurrents

2. La stratégie de différenciation

La stratégie de différenciation consiste pour une

entreprise à donner à son offre une spécificité
différente de celle de ses concurrents. Elle cherche
donc à fonder l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur
la spécificité de l’offre qu’elle produit, cette spécificité
étant reconnue et valorisée par le marché ou par une
partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée
permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence
directe par les prix, et donc les coûts, en rendant son
offre difficilement comparable à celle de ses rivaux.
 Les sources de différenciation peuvent être :

- La qualité du produit même ou des services associés

- Capacité de l’entreprise à l’innover
- L’esthétique du produit
- conditionnement : originalité, hygiène
- L’aspect technologique
- La notoriété de la marque et image de marque de l’entreprise
- La sécurité
- Performance du circuit de distribution
- Le service après vente

Pour réussir , la différenciation doit être significative

et perçue comme telle par le marché. Pour mettre
l’entreprise à l’abri
 Les conditions
• Investir dans les nouvelles technologies (produits
toujours plus innovants et performants)

• Se protéger de la concurrence (brevets)

• Développer sa communication

• Fidéliser ses clients et ses collaborateurs (afin de

conserver ses compétences distinctives)
Certaines activités comme les automobiles, les
(

produits de mode, de luxe se prêtent à la

différenciation alors que d'autres non, comme les
produits banalisés).

La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas.

-La différenciation par le haut : l’offre se distingue de

celle des concurrents par sa valeur supérieure (exp les
grande marque de luxe Dior, Chanel etc.)
-La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre
dont la valeur perçue par le marché est plus faible mais qui
est proposé à un prix plus bas.
La stratégie de différenciation doit procurer à l’entreprise
un monopole temporaire sur le segment de marché
qu’elle a créé en différenciant ses produits.

Elle peut aussi aider l’entreprise à s’imposer sur un

marché grâce à la conception d’un produit original
(iphone).

La stratégie de différenciation est souvent temporaire.

Si la différenciation est un succès, l’entreprise sera
copiée et perdra son avantage concurrentiel
 L’entreprise doit sans cesse
innover pour maintenir sa
différence

Avantages

-Des produits à forte valeur ajoutée;

-Une marge commerciale importante
-La préservation de la concurrence en maintenant
ses compétences distinctives
Limites

-Le risque de contrefaçon

-Le besoin de toujours renouveler la différenciation de ses

produits pour ne pas être rattrapé par ses concurrents
3- La stratégie de focalisation (concentration ou niche)

La stratégie de focalisation consiste, pour l’entreprise, à

limiter son activité à un segment de marché très
spécifique. L’entreprise se concentre sur un groupe de
clients particuliers, un segment de la gamme de produits
ou un marché géographique bien spécifique.
cette stratégie consiste pour l’entreprise à refuser la
confrontation directe avec les concurrents, en proposant
une offre très particulière qui ne peut attirer qu’une partie
de la clientèle (ex.: vêtements pour femmes enceintes,
voiturettes sans permis…).

L’entreprise présente sur une niche peut être confrontée à

des concurrents. Elle optera alors, sur ce segment de
marché limité, pour une stratégie de prix ou une stratégie
de différenciation.
La stratégie de niche permet d’éviter la concurrence des
grandes entreprises. Elle permet à une entreprise de servir
sa cible stratégique plus efficacement ou en consommant
moins de ressources que ses concurrents qui luttent dans
un domaine plus large.

La stratégie de focalisation doit, pour être efficace,

respecter un certain nombre de conditions :

- marché doit être suffisamment réduit pour ne pas attirer de

concurrents puissants ;

- la niche doit être protégée. Le produit offert doit s’appuyer sur

des actifs spécifiques afin que les concurrents qui s’adressent au
marché général ne puissent pas utiliser leurs ressources pour
intervenir sur la niche.
Cette stratégie est adoptée par certaines PME et par la
plupart des nouvelles entreprises afin de ne pas subir
les assauts des entreprises concurrentes établies.
Toutefois, elle offre peu de perspectives de croissance.
L’entreprise qui fait ce choix stratégique et qui perdure
dans cette voie est obligée de conserver une taille
modeste.
 Chapitre 4: Le déploiement stratégique

Le déploiement de la stratégie est une des

étapes les plus sensibles de l’ensemble du
processus.

Un certain nombre de stratégies ne sont

pas mises en œuvre ou le sont de façon
incomplète.
Le déploiement de la stratégie passe par
quatre étapes :

 Exprimer la stratégie ;

 Aligner l’organisation ;

 Déployer les objectifs et ressources ;

 Suivre l’exécution.
 1-Exprimer la stratégie

• La vision exprimée doit emporter l’adhésion

de tous. Chacun doit pouvoir s’approprier la
ou les finalités de la stratégie choisie. Il faut
pour cela formuler la stratégie de façon claire
et motivante. Elle doit être compréhensible
par le management et plus globalement par
l’ensemble des acteurs.
Une stratégie exprimée de manière efficace décrira
sans ambiguïté :

Quoi ? Quels sont les objectifs visés en termes de

parts de marché, de taux de croissance, de chiffre
d’affaires, de marge ?

Quand ? À quel horizon ?

Où ? Sur quel champ d’action, l’entreprise a-t- elle

choisi d’exercer son activité : en termes de clients,
marchés, pays, produits?

Comment ? Quels avantages par rapport à la concurrence

? Pourquoi nous choisir, quelle capacité à répondre ? Quel
service rendu, quelle satisfaction client ?
La déclinaison de la stratégie: La déclinaison de la
stratégie décrit l’ambition de l’entreprise à une échéance
de 3 à 5 ans :

- Ses produits : gamme offerte ;

- Sa place sur le marché : leader, challenger, suiveur,

niche ;
- Ses clients : actuels et futurs ;
- Ses résultats : chiffre d’affaires, marge ;
- Ses hommes : quelles compétences clés seront
nécessaires ? Quels recrutements faudra-t- il prévoir ?
La charte des valeurs: Il peut être opportun de
rédiger également une charte des valeurs prioritaires
de l’entreprise. On y fera figurer des points comme la
satisfaction client, l’excellence des produits et des
compétences, la rentabilité, l’éthique, le
développement durable, la notoriété, la
responsabilité sociale, etc
 2- Aligner l’organisation

• Les hommes qui composent l’organisation

sont la clef du succès du déploiement de la
stratégie.
• Il importe donc au sein de l’organisation que la
structure, les processus de coordination et les
interactions soient mis en cohérence entre
eux et avec la stratégie.
•L’organisation mise en place détermine en
effet la façon dont les individus
interagissent.

•Aligner l’organisation, c’est définir son

organisation en adéquation avec le projet
stratégique.
•Plusieurs types d’organisation peuvent être
déployés. Elles entraînent chacune des
structures, processus de coordination et
interactions différents entre les acteurs de
l’entreprise.
Le choix de la structure s’effectue au regard des
défis stratégiques que l’entreprise doit relever.

La structure doit répondre aux enjeux majeurs des

organisations que sont :
-les enjeux liés au contrôle ;

- les enjeux liés à l’apprentissage et à la

capitalisation des expériences ;

- les enjeux liés au changement ;

- les enjeux liés à la globalisation.

Dans la pratique, les organisations ne
correspondent pas à une structure
type, il s’agit le plus souvent d’une
structure hybride.
 3-Déployer les ressources
• Mettre en œuvre une coordination: La
structure est l’une des composantes du succès
du déploiement de la stratégie d’une
entreprise, néanmoins pour permettre le
fonctionnement de l’organisation des
processus de coordination sont nécessaires.
Ces processus assurent un contrôle sur
l’activité de l’entreprise et garantissent le
déploiement de la stratégie.
La coordination de l’organisation s’effectue par la
déclinaison d’objectifs à tous les niveaux de
l’entreprise.

Il est impératif de définir les objectifs prioritaires

du niveau N en cohérence avec les objectifs
prioritaires du niveau N+1. À tous les niveaux, il
est indispensable que les objectifs d’un niveau
permettent d’atteindre les objectifs du niveau
supérieur. Cette cohérence est nécessaire pour
obtenir une convergence des efforts de tous les
acteurs sur les axes prioritaires de l’entreprise.
La cohérence des objectifs et des plans d’action
entre les directions suppose des temps de
concertation. Elle nécessite une prise en compte
réciproque des besoins des uns et des autres et une
coopération constructive qui vise constamment la
performance globale de l’entreprise.

Le déploiement efficace d’objectifs implique un

haut niveau de coopération et de coordination. Il
repose également sur un système formel de
planification dont le rôle est d’organiser et de
prévoir l’allocation des ressources et de comparer
les réalisations par rapport aux objectifs.
La planification permet aussi de bien articuler les
différents processus : le budget, les objectifs, les
entretiens annuels, le plan de formation…

C’est un processus volontariste, basé sur

l’anticipation comportant :
-Un système de prévision de l’environnement
cohérent et fiable
- Une rationalisation du processus de décision
améliorant son efficacité

- Une capacité de réaction rapide en cas

d’évènements imprévus
Ce qu’elle est selon Peter Drucker :
La planification est un instrument d ’action. Elle donne à l
’entreprise le moyen d ’agir sur le futur .

La planification est un moyen de motivation. Elle

engendre une telle circulation d ’informations que
chacun se sent motivé par la réussite du projet.

La planification est un instrument de cohérence. Elle

assure les ajustements entre les personnes, les divisions
et les échéances.
- L’entreprise est gérée comme un portefeuille
d’activités

- Anticipation de la contribution potentielle de

chaque activité au profit de l’entreprise

- Élaboration pour chaque activité d’une stratégie

adaptée aux ressources, aux objectifs, aux
opportunités et à sa position concurrentielle.
Le cycle de la planification:

 Formulation du Plan :
- Formulation des objectifs
- Énoncé des projets
- Programmation des réalisations

 Préparation
-Évaluation de l’environnement immédiat et à terme
- Évaluation du potentiel interne de l’entreprise
 Mise en œuvre

 Évaluation et révision
Réussir la mise en œuvre: Le déploiement réussi
de la stratégie dans l’organisation s’appuie sur un
principe clé : le changement ne peut se faire
qu’avec l’adhésion de tous. Cette adhésion de
l’ensemble des collaborateurs s’effectue par :

- La traduction de la stratégie en termes

opérationnels
- la responsabilisation de chacun dans l’atteinte
d’objectif
- une capacité à être rapide et décisif dans l’action
- une motivation entretenue en partageant les
résultats obtenus
 4- Suivre l’exécution

• Les tableaux de bord de gestion sont des

instruments essentiels à la mise en œuvre de
la stratégie. Robert Kaplan et David Norton
(Harvard Business School) ont développé au
début des années 1990 une méthode de
pilotage par la construction d’un balanced
scorecard ou tableau de bord prospectif
(TBP).
La construction du TBP s’effectue en parfaite
cohérence avec la stratégie. En effet, la définition de
la stratégie implique nécessairement de :

- fixer des objectifs financiers à atteindre à moyen

terme ;
- définir le marché (marché local, national, etc.) et les
clients ciblés par l’offre ;

-identifier les processus internes critiques pour

attirer et satisfaire les clients ;
- déterminer la capacité des collaborateurs et de
l’organisation à soutenir la stratégie de l’entreprise.
Il en découle quatre axes clés de la performance :

L’axe financier qui a pour rôle de vérifier que la mise

en l’exécution de la stratégie de l’entreprise contribue
à l’amélioration de la performance financière de
l’entreprise.

L’axe client vise les changements organisationnels

nécessaires dans l’entreprise pour améliorer la
satisfaction client. Il doit intégrer non seulement les
mesures perçues par le client telles que qualité,
respect des délais et performance, mais encore les
revenus et coûts générés par les nouveaux produits
et services proposés aux clients.
L’axe processus concerne les processus qui permettent
la création de produits et services livrés aux clients. Il
s’agit de mettre l’accent sur les activités et les processus
clés nécessaires pour fournir dans des conditions
optimales d’efficience, de qualité et de productivité.

L’axe innovation est fondamental dans l’entreprise

puisqu’il conditionne étroitement l’avenir de l’entreprise
sur son marché. Il est le fondement de la stratégie,
laquelle consiste à analyser un marché et y répondre
avec un produit/ service adapté. Le segment innovation
et apprentissage comprend le capital humain
(compétences, connaissances, etc.), le capital
informationnel (données, informations, bases clients,
etc.) et l’organisation de l’entreprise.
 Conclusion

La démarche stratégique se conduit en trois

temps : un temps d’analyse et de diagnostic, un
temps de choix et un temps de déploiement. Le
déploiement est certainement la phase la plus
délicate à réussir. Il faut mettre en action
l’ensemble de l’entreprise et la focaliser sur le cap
à atteindre.