Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

CHAPITRE VI

LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT

STRATEGIQUE

PLAN
I. Les voies de développement stratégique.
II. Les modes de développement stratégique.

« Changez vos stratégies et tactiques,

mais jamais vos principes»
John KESSEL

Objectifs du chapitre
1- Différencier entre la spécialisation et la diversification
2- Déterminer les différents modes de développement stratégique.

Mme Fatma KALLEL 1

Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

Cette dernière étape de l'analyse stratégique repose sur l'idée que l'entreprise,
suivant sa position concurrentielle et ses capacités managériales, technologiques et
financières, peut être amenée à se développer dans le temps.
Généralement, elle cherche soit à concentrer ses efforts de développement sur un
seul domaine d'activité par la voie de la spécialisation, soit à entrer dans de nouveaux
domaines d'activités par la voie de la diversification.
La mise en œuvre des ces deux voies de développement peut être opérée par l'un
des trois modes de développement (croissance interne, externe ou conjointe).
Les deux modes de développement (croissance externe et conjointe) peuvent
être effectués par l'une des manœuvres stratégiques (acquisition, fusion, alliance, …)
Pour son développement, l'entreprise peut choisir de se développer sur d'autres
pays en adoptant l'une des trois approches stratégiques de l'internationalisation
(globalisation, localisation, et glocalisation) tout en s'appuyant sur différentes modalités
de pénétration des marchés étrangers.

SECTION 1 – LE CHOIX DE LA VOIE DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

I.1- LA SPECIALISATION

"La spécialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activité

particulier, sur lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif
d'atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d'en faire un
avantage concurrentiel décisif" (Strategor, 1997).
L'entreprise cherchera ainsi à accroître son expérience globale sur chacun des
facteurs clés de succès qui définissent son segment stratégique.
Une entreprise qui se développe par la spécialisation peut adopter trois
démarches différentes : la spécialisation par l'expansion, la spécialisation géographique
ou la spécialisation marketing.
- La spécialisation par l'expansion (pénétration du marché), qui se base sur les
produits et les clients existants, vise l'augmentation de la part de marché de
l'entreprise.
- La spécialisation géographique (extension du marché), qui se base sur les
produits et les clients existants, consiste à élargir l'étendue géographique du marché
pertinent au domaine d'activité. Ex : Carrefour s’implante en Amérique latine.

Mme Fatma KALLEL 2

Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

- La spécialisation marketing qui se base sur les produits ou les clients existants,
consiste à choisir des produits nouveaux ou modifiés pour les clients actuels (Ex Mac
Do et ses produits qui couvrent aussi le petit déjeuner) ou des clients nouveaux pour
les produits actuels (Ex les constructeurs d’ordinateurs qui, après avoir séduit la
clientèle des entreprises, se sont attaqués aux particuliers). Dans ce cas, les produits
nouveaux peuvent être commercialisés sous la même marque ou sous une nouvelle
identité.
Ces trois variantes de la spécialisation imposent que les facteurs clés de succès
restent les mêmes au sein du domaine d'activité et ne nécessitent pas la mise en œuvre
de nouvelles compétences stratégiques pour l'entreprise.

L’intérêt de la spécialisation
Elle repose sur l’effet de volume qui permet à une entreprise qui se spécialise
d’obtenir un avantage concurrentiel en termes de coûts grâce à ses compétences et son
savoir faire dans son métier de base. Cependant cet avantage ne vaut que pour les
produits où la clientèle n’est pas disposée à payer un prix supplémentaire. Pour les
autres produits, la spécialisation repose sur le développement de compétences
distinctives qui permet d’éviter une banalisation du produit par une production à
grande échelle (les produits de luxe). La stratégie de spécialisation sur un métier est
souvent adoptée par des entreprises de taille modeste ayant un savoir faire avéré dans
un domaine d’activité spécifique.
Les risques de la spécialisation :
- Etre copié par ses concurrents et perdre son leadership
- Liés au cycle de vie des produits : phase de déclin si l’entreprise ne prépare pas la
relève, elle sera dépassée
- Liés à un changement de demande : si l’entreprise n’est pas capable de s’adapter par
rapport aux nouvelles demandes, elle peut se retrouver sans débouchés.

II.2- LA DIVERSIFICATION
Contrairement à la spécialisation qui, comme nous l'avons déjà précisé, repose
sur la mise en œuvre d'un ensemble unique de savoir-faire, la diversification nécessite
l'utilisation d'un nouvel ensemble de savoir-faire propre au nouvel environnement
concurrentiel de l'activité dans laquelle l'entreprise pénètre. Autrement dit, la
diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un

Mme Fatma KALLEL 3

Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

changement de segment stratégique, c'est-à-dire par la prise en compte d'un nouvel

ensemble de facteurs clés de succès. Une entreprise qui se développe par la
diversification peut adopter trois démarches distinctes : la diversification liée, la
diversification non liée (conglomérale) et la diversification verticale (inrégration).

II.2.1- LA DIVERSIFICATION LIEE (CONCENTRIQUE)

Elle implique que l'entreprise s'intéresse à un domaine d'activité dont elle

possède des compétences managériales ou fonctionnelles (des canaux de distribution,
des technologies, des opportunités ou des actifs) communes. Cette diversification donne
la possibilité de développer de nouvelles activités ayant entre elles des synergies et des
complémentarités.
Le développement de produits nouveaux : Les producteurs de biens
alimentaires innovent par des biens à plus forte valeur ajoutée (salade composée et prêt
à l’emploi) aux consommateurs traditionnels.
Le développement de nouveaux marchés (diversification géographique) : le
développement vers de nouveaux marchés peut prendre deux formes : l’extension vers
de nouveaux usages. Ex l’aluminium, historiquement employé dans l’emballage et les
ustensiles de cuisine, est désormais majoritairement utilisé dans l’aéronautique et
l’automobile. L’extension géographique : nouvelles régions pour une petite entreprise ou
l’internationalisation pour une plus grande.

II.2.2- LA DIVERSIFICATION NON LIEE (CONGLOMERALE)

L'entreprise pénètre des domaines d'activités différents de son activité principale

en pratiquant une politique de conglomérat et en s'appuyant sur un savoir-faire
commun, lié généralement à ses compétences en matière de gestion et d'organisation.
Cette diversification se traduit par une rupture totale des liens avec le secteur sur lequel
l’entreprise était initialement présente, tant du point de vue technologique, du produit et
du marché. La logique est donc purement financière.
Exp : Bouygues : de la construction à la téléphonie.

Les intérêts de la diversification :

- Développement de l’entreprise (lorsque la position concurrentielle est forte sur un

segment fort elle cherche à se diversifier pour placer ses revenus importants, lorsque

Mme Fatma KALLEL 4

Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

sa position forte sur un segment en déclin elle cherche à se diversifier pour assurer
sa pérennité, lorsqu’elle a une position fragile elle cherche à se diversifier pour
assurer sa survie)
- Réduction des risques liés à la dépendance à une activité.
- Meilleure rentabilité grâce à des économies de coûts (synergies)

Les limites de la diversification :

- Financiers : pour assurer le montage de l’opération

- Technologiques, pour maîtriser des nouvelles technologies
- Humains pour trouver des nouvelles compétences ou former et impliquer le
personnel actuel
- Mercatique, pour trouver la nouvelle image de l’entreprise
- De dispersion des ressources et des compétences entre plusieurs activités
- De coordination : gestion plus complexe et moins flexible

II.2.3- LA DIVERSIFICATION VERTICALE (OU INTEGRATION)

L'entreprise cherche à suivre une intégration vers l'amont (activité du

fournisseur) ou vers l'aval (activité du client). Il s’agit d’élargir son périmètre à d’autres
étapes de la filière. Au travers de l’intégration verticale, l’organisation devient son
propre fournisseur et/ou son propre client.

L’intégration vers l’amont :

Consiste en un développement vers les étapes situées en amont de l’organisation
dans la filière. Ex : ebay détient une entreprise de paiement en ligne, ce qui lui permet
de proposer des transactions sécurisées et de contrôler l’une des étapes les plus
importantes de son activité.
L’intégration en aval :
Consiste en un développement vers les étapes situées en aval de l’organisation
dans la filière. L’organisation se positionne au niveau de ses distributeurs, de ses clients
ou des activités de service après vente. On peut citer le cas du rachat de la chaîne de
parfumerie Sephora par LVMH, propriétaire notamment des parfums Dior et Guerlain.
Pour un constructeur automobile, l’intégration vers l’aval consiste à investir dans
la distribution, la réparation ou le service.

Mme Fatma KALLEL 5

Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

La différence entre l’intégration verticale et la diversification, c’est que

l’intégration étend le périmètre de l’organisation tout au long de la filière, alors que la
diversification implique généralement des filières différentes.

Les raisons de l’intégration :

- Sécuriser ses approvisionnements et/ ou ses débouchés en contrôlant leur fiabilité et

en limitant les coûts (moins d’intermédiaires)
- Augmenter le pouvoir de l’entreprise en amont et/ou en aval de la filière (les
concurrents ne sont pas prioritaires pour avoir accès aux approvisionnements ou au
réseau de distribution)

Les risques de l’intégration :

- Problèmes de coordination : plus de rigidité et des coûts supplémentaires

- Santé financière, suite à l’importance des investissements nécessaires
- La nécessité de maîtriser de nouvelles ressources et compétences.

SECTION 2- LES MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUES

Il esxiste 4 modes de développement stratégique : croissance interne,
croissance externe, croissance conjointe (externalisation) et internationalisation.

II.I- LA CROISSANCE INTERNE

La croissance interne ou croissance organique consiste à développer des

stratégies à partir des capacités de l’organisation. L’entreprise se développe par ses
propres moyens en construisant des ressources et compétences. L’innovation se trouve
au cœur de la croissance interne. Lorsque Gillettte passe de deux à quatre lames pour
son rasoir, c’est de l’innovation. Lorsque Nestlé vend des cafetières pour assurer le
succès de Nespresso, c’est encore de l’innovation.

Les raisons de cette modalité de développement :

- L’apprentissage : l’implication directe dans un nouveau marché ou une nouvelle

technologie facilite bien mieux l’acquisition et l’internalisation des connaissances
que ne le ferait par exemple une alliance.

Mme Fatma KALLEL 6

Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

- L’étalement de l’investissement : l’acquisition d’une entreprise nécessite un

investissement immédiat. A l’inverse, la croissance interne permet d’étaler les coûts
sur la totalité de la durée de développement stratégique.
- Pas de contrainte de disponibilité : la croissance externe postule la disponibilité
d’une cible potentielle avec laquelle il est possible de se rapprocher, ce qui est
parfois problématique.
- L’indépendance stratégique : l’indépendance permise par la croissance interne
signifie que l’organisation n’est pas soumise aux mêmes compromis que ceux qui
seraient rendus nécessaires par la conclusion d’une alliance ou d’un partenariat :
l’alliance avec un concurrent étranger implique généralement des clauses de non
intervention sur son marché domestique.
Cependant, une organisation ne peut pas toujours s’appuyer sur ses capacités
existantes pour conduire des évolutions radicales en termes d’innovation, de
diversification ou d’internalisation. De fait, les organisations doivent parfois mobiliser
des ressources et compétences externes pour déployer leurs stratégies.

II.2- LA CROISSANCE EXTERNE

On retrouve deux stratégies de croissance externe :

- Les stratégies d’absorption : les fusions et acquisitions
- Les stratégies de collaboration : les alliances et partenariats

II.2.1- LES FUSIONS ET ACQUISITIONS

Une stratégie d’acquisition correspond au rachat d’une organisation par une

autre organisation. Dans le cas d’un développement par la spécialisation, l’entreprise
s’efforce de racheter des concurrents pour acquérir rapidement des parts de marché
dans un secteur en maturité. Dans le cas d’un développement par la diversification,
l’entreprise tente de même de racheter d’autres entreprises appartenant à d’autres DAS
pour acquérir rapidement les compétences d’un nouveau secteur.
Exemple : Suite à l’achat de Uniroyal par Michelin, 30% des commandes de
pneumatiques de General Motors sont réalisés par Michelin.

Mme Fatma KALLEL 7

Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

Une stratégie de fusion est la décision mutuellement consentie par des

organisations de partager leur possession. Elle met en jeu deux ou plusieurs entreprises
dissoutes dans l’opération au profit d’une nouvelle entreprise.
Ex : La banque Populaire et la caisse d’épargne ont fusionné pour donner
naissance à la deuxième plus grande banque sur le marché français, le groupe.

II.2.2- LES STRATEGIES DE COLLABORATION : ALLIANCES ET

PARTENARIATS

La collaboration désigne la situation dans laquelle deux organisations ou plus

partagent des ressources et des activités afin de poursuivre une stratégie. Les
organisations, qui ne sont pas capables de faire face à un environnement de plus en plus
complexe et global à partir de leurs seules ressources et compétences internes,
cherchent à obtenir des matières premières, des compétences, de l’innovation, des
financements ou des accès à des marchés, et préfèrent pour cela établir des
collaborations plutôt que d’envisager des développements indépendants.

- LES ALLIANCES :

Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes. Des
concurrents peuvent être tentés de collaborer pour plusieurs raisons qui mènent à deux
types d’alliances :
Les alliances complémentaires : correspondent à la situation dans laquelle deux
concurrents ou plus décident de collaborer afin de bénéficier de leurs ressources et
compétences respectives. Elle consiste donc à échanger des pôles d’excellence et à
assurer un apprentissage commun en s’appuyant sur l’expertise de chacun.
Ex : L’alliance entre Sky Team et One World qui mettent en commun leurs
réseaux de correspondances et d’escales, en général développés sur des zones
géographiques différentes.
Les alliances supplémentaires : consistent à cumuler les forces de plusieurs
organisations- afin de dépasser un certain seuil de rentabilité ou une taille critique. On
peut citer le consortium européen Airbus : chacun de ses membres serait capable de
concevoir, produire et commercialiser un avion sans recourir à une alliance, mais en
participant au projet commun, il s’assure une progression plus rapide le long de la

Mme Fatma KALLEL 8

Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

courbe d’expérience, un pouvoir de négociation supérieur auprès des fournisseurs, et

des débouchés plus larges auprès des compagnies aériennes.

- LES PARTENARIATS :

Un partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas
concurrentes. Deux cas de figure peuvent se présenter :
- Les partenariats d’impartition : désignent des collaborations entre des
organisations qui entretiennent des relations de client/ fournisseur. Le
fournisseur s’assure ainsi un débouché commercial et le client peut obtenir
une offre adaptée à ses besoins. Ex : Singapour Airlines s’est associée à Airbus
sur le projet de l’A380. De même le constructeur de microprocesseurs Intel
finance les deux tiers des campagnes publicitaires des fabricants de
microordinateurs qui utilisent son slogan « Intel Inside ».
- Les partenariats symbiotiques : sont des collaborations entre des
organisations qui non seulement ne sont pas concurrentes mais en plus
n’entretiennent aucune relation de client / fournisseur. Si les causes de ces
accords peuvent être multiples, il s’agit généralement d’exploiter
conjointement une clientèle ou une ressource. On peut évoquer le partenariat
historique entre Disney, McDonald’s et Nestlé : les enfants poussaient leurs
parents à manger chez McDo ou à acheter des produits Nestlé pour retrouver
les personnages des films Disney. Ce partenariat a été rompu en 2006, le
groupe ne souhaitant plus que son image soit associée à celle de Mc Donalds,
accusé de contribuer à l’augmentation de l’obésité chez les enfants.

- LES FORMES DE COLLABORATION :

- Les coentreprises ou joint ventures correspondent à la situation dans

laquelle les organisations restent indépendantes mais possèdent
conjointement une structure juridique créée pour la circonstance. Cette
solution a été privilégiée dans les collaborations entre des entreprises
occidentales qui apportent des technologies, de l’expertise managériale et des
financements, alors que les chinois fournissent la main d’œuvre et l’accès aux
marchés locaux.

Mme Fatma KALLEL 9

Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

- Les consortiums impliquent généralement deux organisations ou plus dans

une forme de coentreprise focalisée sur un projet particulier. Ex gestion
partagée de certaines lignes du RER parisien entre la RATP et la SNCF.
- La franchise : le franchisé se concentre sur certaines activités comme la
production, la distribution ou la vente, alors que le franchiseur est
responsable de la publicité, du marketing et de la formation. Ex : 75% des
restaurants M Do sont en franchise.
- Les accords de licence sont courants dans les industries à fort contenu
scientifique, dans lesquelles le droit de fabriquer un produit breveté est
accordé en échange du versement d’une commission.
- La sous-traitance : une entreprise délègue un service ou une partie d’un
processus à un partenaire externe. Ex dans les services publics, le cas du
gardiennage, le nettoyage sont sous-traités à des entreprises privées.

II.3- LES STRATEGIES DE DESENGAGEMENT

II.3.1- LA STRATEGIE DE RECENTRAGE

La stratégie de recentrage consiste pour une entreprise diversifiée à élaguer son

portefeuille d’activités et à revenir à son métier d’origine qui, dans la plupart des cas, est
demeuré un métier important. Elle est en fait une spécialisation après diversification ou
réduction de la diversification. Ex Thomson vend ses activités multimédias en Europe à
Oristano.

II.3.2- LA STRATEGIE D’EXTERNALISATION

La stratégie d’externalisation consiste à confier à des prestataires externes des

activités qui étaient auparavant réalisées en interne. Le recours à des prestataires
externes spécialisés s’appuie souvent sur la capacité stratégique de l’entreprise : des
spécialistes sont censés détenir de meilleures capacités qu’une organisation dont cette
activité n’est pas le cœur de métier.

Mme Fatma KALLEL 10

Politique et stratégie d’entreprise ISET RADES

II.4. LES STRATEGIES INTERNATIONALES

Les stratégies internationales doivent être élaborées à partir d’un diagnostic

précis des tendances d’évolution des marchés visés. Les stratégies internationales sont
déterminées par des facteurs de marché, des facteurs de coûts, des facteurs
réglementaires et des facteurs concurrentiels.

Les modalités d’entrée sur un marché :

Les modalités d’entrée sur un marché étranger incluent :
- L’exportation,
- La coopération par le biais d’une licence, franchise, joint-venture ou autre,
- L’implantation commerciale ou industrielle à travers son propre réseau
(croissance interne),
- Le rachat d’une entreprise dans le pays visé (croissance externe).

Les degrés d’internationalisation :

La Multinationalisation : une organisation se compose de filiales autonomes qui
adaptent leurs offres aux particularismes locaux. Les filiales ont leurs propres
compétences et leurs propres facteurs clés de succès à satisfaire.

La Globalisation : C’est le stade suprême de l’internationalisation. Elle consiste à

être présent dans le monde entier avec le même produit. Elle s’appuie sur un avantage
concurrentiel unique. Le réseau des filiales est structuré et centralisé. La stratégie est
unique et conçue au niveau du globe, s’appuyant sur une chaîne de valeur dont les
maillons sont répartis à l’échelle planétaire.

Mme Fatma KALLEL 11