Licence Fondamentale en Sciences Economiques et Gestion - 2022-2023

Module : Management Stratégique

Pr. Jamal Berrad

Site web du module: business-strategy.jimdo.com

Thème 4 : Options stratégiques : Stratégie d’entreprise et stratégie concurrentielle

Structure du thème

1. Cadre des choix stratégiques

2. Périmètre d’activité de l’entreprise

3. Arguments concurrentiels de l’entreprise

4. Modes de développement

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La conception des options (ou alternatives) stratégiques est une des étapes importantes de la phase
de la formulation de la stratégie (voir Thème 1). Les options générées lors de cette étape sont celles
qui seront évaluées lors de l’étape suivante pour sélectionner l’option stratégique à mettre en œuvre.
La conception des options stratégiques concerne les différents niveaux : stratégie d’entreprise,
stratégie concurrentielle (ou par domaine d’activité) et stratégie fonctionnelle. Ce thème s’intéresse
aux deux premiers niveaux. Ainsi, concernant le niveau global de l’entreprise, seront présentées d’une
part les différentes options relatives au périmètre d’activité et au degré de diversification en termes
de produits et de marchés, et d’autre part deux outils d’analyse d’utilité dans ce contexte : la matrice
d’Ansoff et la matrice BCG (Boston Consulting Group).
Concernant le niveau de stratégie concurrentielle, l’accent est mis sur les stratégies génériques
proposées par M. Porter (le leadership en coûts, la différentiation et leur possible combinaison avec la
focalisation) en exposant les défis et risques que présente chacune d’elles. Il est à souligner que pour
une entreprise diversifiée, opérant dans différents domaines d’activité stratégiques (DAS), celle-ci doit
adopter pour chaque domaine une stratégie concurrentielle qui s’adapte à l’environnement relatif au
domaine (dont les concurrents et les clients) et aux ressources et compétences internes susceptibles
de présenter un avantage ou désavantage concurrentiel.
Le présent thème se termine en exposant les différents modes (ou méthodes) que l’entreprise peut
adopter pour développer et mettre en œuvre ses initiatives stratégiques. Ainsi sont définis, et en sont
présentés les avantages et les limites, le mode de développement interne, les fusions et acquisitions
et les alliances.

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Management Stratégique 2022-23
1. Cadre des choix stratégiques

Comme il a été précisé dans le Thème 1, la stratégie de l’entreprise concerne trois niveaux : stratégie
d’entreprise, stratégie concurrentielle et stratégie fonctionnelle. Le cadre de la stratégie de
l’entreprise est formé à partir des réponses à des questions fondamentales qui concernent
directement les deux premiers niveaux de la stratégie (stratégie d’entreprise et concurrentielle). La
stratégie fonctionnelle, pour sa part, se trouve à un niveau « inférieur » (bien qu’étant aussi d’une
extrême importance) et détermine comment les ressources et compétences au niveau de chaque
fonction, et en synergie entre différentes fonctions, contribuent à la mise en œuvre des stratégies des
deux niveaux supérieurs. De ce fait, les questions définissant le cadre global de la stratégies sont les
suivantes:

Question 1 : Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise?

Concernant le périmètre d’activité de l’entreprise, les décisions sont relatives à:

 L’activité ou les activités que développera l’entreprise (portefeuille d’activités ou de métiers).

L’entreprise peut opter pour se limiter à un seul DAS ou pour combiner différents DAS.

 L’aire géographique couverte pour chaque activité; une aire géographique qui peut s’étendre
sur un même pays ou englober différents pays et différents continents.

 Le(s) segment(s) de marché servis pour chaque activité, en tenant compte des spécificités de
chaque segment et des ressources et compétences de l’entreprises et de sa capacité de
répondre à leurs besoins et attentes tout en assurant un avantage par rapport au concurrents
dans ce(s) segment(s).

Très important: Segmentation et ciblage

Un segment de marché est « un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques
diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché » (Johnson et al., 2011).
En marketing stratégique le processus de diviser le marché en segments s’appelle « la segmentation
du marché ». Une fois les segments obtenus, l’entreprise peut choisir quels segments de marché
elle va cibler ; c’est-à-dire ceux à qui elle va tenter de satisfaire en ajustant son offre (produits et /
ou services) à leurs besoins et attentes. Cette opération de choix de segment(s) s’appelle le ciblage.
Il est bien clair que l’entreprise a aussi la possibilité de cibler le marché en général.

Le périmètre d’activité peut évoluer dans le temps suivant les décisions prises à ce niveau par
l’entreprise. Ces décisions peuvent se traduire par l’extension (ajout de nouveaux DAS), la stabilité
(maintenir les mêmes DAS) ou la réduction (abandon de certains DAS) du périmètre d’activité (voir
section 2).

Question 2 : Quels arguments concurrentiels adoptera l’entreprise pour faire face à la concurrence
dans chaque domaine d’activité stratégique?

La nécessité d’adopter différentes stratégies concurrentielles pour différents DAS découle

d’éventuelles différences entre les facteurs externes spécifiques à chaque DAS et aux avantages
concurrentiels que les ressources et compétences de l’entreprise peuvent lui procurer à la lumière de
ces facteurs. Cette question sera abordée à travers la considération des stratégies concurrentielles
génériques proposées par M. Porter que sont celle basée sur le leadership en coûts et celle basée sur

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Management Stratégique 2022-23
la différentiation, toutes les deux pouvant être combinées, ou non, avec une stratégie de focalisation
(voir section 3).

Question 3 : Comment l’entreprise va développer ses initiatives stratégiques?

Il s’agit de déterminer les modes de développement stratégique pour mettre en œuvre chaque
décision relative à la portée et à l’argument concurrentiel. Ces modes sont intimement liés aux sources
d’où les ressources et compétences nécessaires pour créer ou consolider l’avantage concurrentiel pour
chacun des DAS situés dans le périmètre adopté. La section 4 discute ces différents modes, qu’ils soient
de caractère interne, externe (fusion et acquisition) ou hybride (alliance stratégique).

2. Périmètre d’activité de l’entreprise

La définition du périmètre d’activité est une décision au niveau de la stratégie d’entreprise (dite aussi
stratégie corporative). Elle concerne les choix relatifs aux métiers que développera l’entreprise, en
particulier les produits et services qu’elle proposera, à l’aire géographique qu’elle couvrira et aux
segments de marché qu’elle servira.

Dans ce sens, il existe deux grandes orientations relatives au périmètre d’activité : la spécialisation et
la diversification. Pour sa part, la spécialisation est le choix des entreprises qui maintiennent au moins
une composante de leur champ d’activité, le produit ou le marché. En revanche, la diversification
stratégique est le choix des entreprises qui incorporent de nouvelles activités, c’est-à-dire un nouveau
binôme produit-marché, significativement distinctes des activités actuelles. La matrice d’Ansoff est un
outil qui permet d’illustrer et d’analyser les différentes options correspondant à ces deux orientations
(voir sous-sections 2.1).

Généralement une entreprise nouvellement créée se limite à un périmètre relativement restreint pour
décider plus tard si elle opte pour maintenir le même périmètre ou pour l’étendre. De même, une
entreprise qui, au cours du temps, a étendu son périmètre d’activité peut le maintenir, l’étendre
encore plus ou contempler la possibilité de se retirer de certains DAS, par exemple si le DAS n’est plus
rentable ou si l’entreprise a perdu son avantage concurrentiel suite à une évolution technologique que
l’entreprise n’a pas été capable à suivre et qui a rendu obsolète la technologie qu’elle maîtrise.

Exemple : Amazon
Amazon a débuté dans le domaine de la vente en ligne de livres. Cette activité de commerce
électronique a été étendue à d’autres produits, puis l’entreprise a inclus de nouvelles activités dans
des domaines bien divers:

- Amazon Web Services offre des outils et des services ce calcul dans le “cloud”,
- Amazon Care offre des services sanitaires,
- Amazon Alexa est l’assistant virtuel contrôlé par la voix, basé sur l’intelligence artificielle,
- Amazon Studios est une productrice et distributrice de cinéma et de télévision.

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Management Stratégique 2022-23
Les décisions relatives au périmètre d’activité d’une entreprise au cours des années peuvent osciller
entre extension (ajout de nouveaux DAS), stabilité (maintenir les mêmes DAS) et réduction (abandon
de certains DAS) de ce périmètre. Ces décisions obéissent, éventuellement, à différentes
considérations relatives aux caractéristiques des environnements général et concurrentiel, aux
facteurs clés de succès et aux ressources et capacités de l’entreprise.

En effet, les caractéristiques de l’environnement général, correspondant au système socio-

économique spécifique aux nouveaux marchés géographiques, peuvent varier par rapport à ceux des
DAS actuels. Ceci est surtout le cas dans le cadre de l’internationalisation de l’activité de l’entreprise
où celle-ci décide d’entrer à un nouveau pays. Les facteurs PESTEL, dont les lois, la culture et la
dynamique économique, peuvent varier très significativement d’un pays à un autre, présentant alors
un ensemble de défis à l’entreprise.

De même, concernant les caractéristiques de l’environnement concurrentiel, l’entreprise qui

déciderait d’inclure un nouveau DAS dans son périmètre d’activité aurait à traiter avec de nouveaux
fournisseurs et de nouveaux clients et à faire face à de nouveaux concurrents. Les cinq forces de la
concurrence relatives au nouveau DAS peuvent être alors bien différentes de celles relatives au(x) DAS
où l’entreprise évoluait.

Conséquence des possibles variations des caractéristiques des environnements, l’entreprise doit
prêter une attention spéciale aux différences et similitudes des facteurs clé de succès, c’est-à-dire des
éléments à maitriser pour satisfaire les attentes de (nouveaux) clients et pour faire face aux (nouveaux)
concurrents et ceci de façon rentable. En effet, les nouveaux facteurs clés de succès sont susceptibles
de rendre nécessaire pour l’entreprise d’acquérir ou de développer de nouvelles ressources et
capacités, si l’entreprise n’en dispose pas. L’entreprise doit alors examiner les différents modes qui lui
permettraient de développer ou d’avoir accès à ces ressources et capacités (voir section 3).

2.1. Les orientations de développement stratégique: la matrice d’Ansoff

Proposée par Igor Ansoff, la matrice dite d’Ansoff (Tableau 1) se base sur le croisement des deux
dimensions « produits » et « marchés », considérant que pour chacune d’eux l’entreprise a la
possibilité de maintenir les mêmes ou d’en introduire de nouveaux. Elle renvoie ainsi aux concepts de
spécialisation et de diversification définis plus haut et propose l’existence de quatre orientations de
développement stratégique : pénétration de marché, développement de produits et services,
développement de marchés et diversification.

Tableau 1 : Matrice d’Ansoff

Produits
Existants Nouveaux

Développement de
Existants Pénétration de marché
produits et de services
Marchés
Développement de
Nouveaux Diversification
marchés

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Management Stratégique 2022-23
Ainsi, les possibles développements basés sur la spécialisation sont :

 La pénétration du marché à travers la consolidation ou protection de la part de marché pour les

produits et marchés existants ;

 L’expansion ou développement de produit, en maintenant le même marché ;

 L’expansion ou développement de marché, qu’il soit géographique (local ou international) ou

relatifs au ciblage de nouveaux segments de marché, tout en maintenant le même produit.

Activité 1 :
Selon les données dans les Annexes 1 et 3, quels sont les orientations de développement stratégique
adoptées par Attijariwafa Bank et Disway ?
Précisez dans le cas d’un éventuel développement de marché s’il s’agit de nouveaux marchés
géographiques ou de nouveaux segments de marché.
Quels sont les possibles défis auxquels ces entreprises doivent faire face pour réussir leur
développement stratégique ?

Concernant la diversification, celle-ci peut prendre deux formes: la diversification liée et la

diversification non liée. La diversification est appelée non liée quand il n’existe pas de synergies
commerciales ou technico-productives entre les marchés ou produits ; dans ce cas on parle aussi de
« conglomérat ».

En revanche, la diversification liée est celle où existent des bénéfices potentiels par l’exploitation de
synergies de type commercial, productif ou technologique entre les différents marchés ou produits.
Soulignons l’existence de deux types de diversification liée :

 La diversification horizontale quand l’entreprise offre des produit substitutifs, complémentaires

ou accessoires ;

 Diversification vertical, sous les deux formes d’intégration verticale en amont et d’intégration
verticale en aval (voir les définitions de ces termes dans le Glossaire du module).

Exemples : diversification liée et non liée

 Diversification non liée: l’entreprise américaine General Electric opère, entre autres, dans les
domaines de la production d’ascenseurs, de réacteurs d’avions et d’appareils médicaux.
 Diversification horizontale: une entreprise produisant des chaussures en cuir, intègre à son
portefeuille d’activité la production de sacs à main et de ceinture en cuire.
 Intégration verticale en aval: L’OCP avait pour activité d’extraire du phosphate qu’il vendait à
des producteurs de fertilisants. Plus tard, l’entreprise a décidé d’inclure la production de
fertilisants dans son périmètre d’activité ; il s’agit d’une intégration en aval car l’entreprise a
incorporé à ses activités une activité réalisée par ses clients.
 Intégration verticale en amont: Un producteur de fromage ajoute à ces activités celle de
l’élevage de vaches laitières et devient, totalement ou partiellement, son propre fournisseur en
lait.

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Management Stratégique 2022-23
2.2. Stratégies de réductions du périmètre d’activité

En plus des stratégies d’expansion, l’entreprise peut opter pour une réduction de son périmètre
d’activité. Dans ce sens, différentes options se présentent :

 Recentrage : il s’agit du processus inverse à la diversification, à travers lequel l’entreprise

abandonne certains domaines d’activité (produits ou marchés). Cette réduction du champ
d’activité a pour but de se concentrer sur un ensemble d’activités centrales.
 Désintégration verticale : Il s’agit du processus inverse à l’intégration verticale ; c’est un cas
particulier de recentrage.
 Externalisation : il s’agit de l’abandon de la réalisation (mais non du contrôle) de certaines activités
de la chaîne de valeur; elles sont réalisées par d’autres entreprises avec lesquelles l’entreprise
maintient une relation à court, moyen ou long terme.

Exemple :
Dans le secteur de l’habillement, différentes entreprises européennes optent pour l’externalisation
de la production, mais maintiennent en interne les activités de conception et de distribution.
L’externalisation se fait généralement à des pays où les coûts de main d’œuvre sont relativement
bas tels que le Maroc, le Bangladesh et le Vietnam.

2.3. Gestion du portefeuille d’activité: La matrice BCG

Lors de la formulation de leurs stratégies, les entreprises opérant dans plusieurs DAS doivent répondre
aux questions fondamentales: « Quels DAS abandonner ? Quels DAS maintenir ? Et quels DAS
incorporer? ». La dernière question, spécifiquement « quels DAS incorporer ? », se pose aussi pour les
entreprises qui contemplent la diversification comme option.

Il existe différents modèles pour l’analyse et gestion du portefeuille d’activité (matrice BCG, matrice
McKinsey, etc). Pour les unes comme pour les autres, généralement, les critères de sélection des DAS
utilisé pour la gestion du portefeuille d’activités sont:

• La cohérence interne du portefeuille, tout spécialement en ce qui concerne la génération et

consommation des ressources financières.

• L’attrait des DAS en termes de profit et de croissance.

• La compatibilité entre les DAS en termes de possibilités d’exploitation des synergies entre les
différents DAS et les apports du siège (ou de la société mère) en ressources et en expertise.

La matrice BCG (Boston Consulting Group) est un outil pour l’analyse du portefeuille d’activité qui se
base sur deux critères appliqués à chacun des DAS du portefeuille de l’entreprise. Ces deux critères
sont la part de marché relative de l’entreprise par rapport au leader et la croissance du marché. La
matrice BCG donne lieu alors à quatre types de DAS (voir Tableau 2):

 Une vache à lait est un DAS où l’entreprise a une part de marché relative élevée dans un marché
mature (c’est-à-dire de croissance faible). La part de marché élevé permet d’avoir des marges
élevées (c’est le cas, par exemple, quand il y a des économies d’échelle) alors que la maturité du
marché réduit la nécessité d’investissement. Les flux financiers positifs que génère une vache à
lait peuvent alors servir à financer d’autres activités.

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Management Stratégique 2022-23
  Une étoile est un DAS où l’entreprise a une part de marché relative élevée dans un marché à forte
croissance. Dans ce cas l’entreprise doit, en général, investir pour maintenir sa part de marché
relative. Les fonds requis peuvent provenir des vaches à lait le temps que la croissance du marché
s’affaiblit et l’étoile devient une vache à lait, si l’entreprise réussit à maintenir sa part de marché
relative.
 Un dilemme est un DAS où l’entreprise n’est pas leader (faible part d marché relative) dans un
marché en croissance. Une option consiste à investir en force pour essayer d’augmenter la part
de marché relative avant que la croissance ne s’affaiblisse.
 Un poids mort est un DAS où l’entreprise n’est pas leader dans un marché mature. L’abandon du
DAS devient alors une sérieuse option.

Tableau 2 : La matrice BCG

Part de marché relative

Élevée Faible

Élevée Étoiles Dilemmes

Croissance
du marché
Faible Vaches à lait Poids morts

A la fin de cette section dédiée aux options relatives au périmètre d’activité, rappelons que lors de
l’analyse des différentes options il est primordial de considérer les critères de décision relatifs au
contexte des secteurs et des marchés actuels où l’entreprise opère, au contexte des secteurs et des
marchés de destination et au contexte interne de l’entreprise. Ces critères incluent l’investissement
nécessaire (« ticket d’entrée » au secteur), le potentiel du marché, le renforcement de position
concurrentielle, la demande cyclique, les synergies, les ressources et capacités, les risques spécifiques
et globaux et le comportement des concurrents.

3. Arguments concurrentiels de l’entreprise

La décision d’opérer dans un domaine d’activité, faite au niveau de la stratégie d’entreprise, doit
nécessairement être accompagnée par celle relative au choix de la stratégie concurrentielle. Comme
indiqué précédemment, une entreprise diversifiée, opérant dans différents domaines, doit faire le
choix d’une stratégie concurrentielle pour chacun de ses domaines. Elle doit en effet prendre en
compte que différents domaines sont, généralement, synonymes de différents environnements qui,
par conséquent, peuvent nécessiter que l’entreprise ait différentes ressources et capacités pour
pouvoir profiter des opportunités et se protéger des menaces spécifiques à chaque domaine d’activité.

Pour le choix de la stratégie concurrentielle pour chacun de ses domaines d’activité l’entreprise
dispose de diverses options. Le modèle de stratégies génériques proposé par Michael Porter est parmi
les modèles les plus utilisées à ce propos (voir Tableau 3). Ce modèle stipule qu’il y a deux stratégies
génériques, leadership en coût et différentiation, qui peuvent être combinées ou non avec une
stratégie de focalisation. En cas de focalisation l’entreprise cible juste un segment du marché, au lieu
de proposer des produits ou services ciblant le marché en général.

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Management Stratégique 2022-23
 Tableau 3 : Stratégies concurrentielles générique de M. Porter

Avantage Concurrentiel
En coûts En différentiation

Totalité Leadership en coûts Différentiation

Marché
Cible
Niche et Leadership en
Segment Niche et différentiation
coûts

a. Leadership en coûts : Cette stratégie se base sur une position de coûts plus bas que ceux des
entreprises concurrentes, tout en proposant des produits/services dont les caractéristiques sont
similaires à ceux des concurrents. Selon la situation du marché et les objectifs de l’entreprise, celle-ci
a la possibilité en cas de leadership en coûts, de fixer un prix similaires à ceux des concurrents, ce qui
lui permet d’avoir une plus grande marge. L’entreprise peut aussi baisser ses prix par rapport aux
concurrents, se contentant d’une marge inférieure à celle du premier cas, mais pouvant bénéficier du
prix inférieur pour attirer plus de clients, augmenter ses ventes et sa part de marché.

Toutefois cette stratégie n’est pas libre de risques et de difficultés potentiels parmi lesquels se
trouvent:

 La nécessité de prêter attention à toutes les activités de la chaîne de valeur, qu’elle soit des
activités primaires ou secondaires. La baisse des coûts dépend de la rigueur et des économies
réalisées au niveau de chaque activité ; l’inefficience d’une activité peut annuler l’efficience des
autres et éliminer l’avantage en coûts.

 Le fait que les clients ne voient pas les coûts sinon les prix. La stratégie de leadership en coûts
doit être complétée d’une stratégie de prix judicieuse, adaptée aux objectifs de l’entreprise et
surtout aux conditions de l’environnement dont tout spécialement la concurrence et les clients
ciblés.

 Il s’agit d’une stratégie qui peut être facilement imitable.

b. Différentiation : L’entreprise qui opte pour cette stratégie offre des produits/services ayant des
caractéristiques perçues comme uniques par les clients qui, par conséquent, seraient disposés à payer
plus. Il est pourtant importance pour l’entreprise de maintenir une certaine “parité” en coûts par
rapport aux concurrents, spécialement pour les activités qui n’affectent pas la différentiation.

Parmi les risques potentiels de la stratégie de différentiation on trouve les risques de:

 Offrir des caractéristiques singulières mais non appréciées par les clients. La différentiation
doit se baser sur une profonde connaissance des clients (leurs besoins, leurs attentes, leurs
comportements d’achat, entre autres) pour y ajuster avec précision l’offre de l’entreprise.

 Une différentiation excessive qui engendre des coûts, et par suite des prix, élevés qui la
rendent vulnérable face aux produits qui satisfont les clients pour un prix inférieur.

 Une différentiation facilement imitable. C’est le cas particulièrement pour certains services.
Par contre pour certains produits, la différentiation basée sur des innovations technologiques

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 difficiles à imiter ou à substituer, peut offrir des possibilités d’avantages concurrentiels
durables offrant une base solide pour une stratégie de différentiation réussie.

 Endommager la différentiation en utilisant la même marque pour différents segments de prix.

Par exemple, pour éviter ce risque, le fabricant de voiture japonais Toyota a une marque
spécifique pour les voitures haut de gamme, Lexus.

c. Focalisation ou niche : L’entreprise qui adopte cette stratégie dirige son attention vers un segment
du marché (groupe de clients ou marché géographique limités), qu’elle prétend servir mieux que les
entreprises généralistes en proposant des gammes de produits spécifiques adaptées au segment. En
effet, l’entreprise doit exploiter un argument concurrentiel pour faire face avec succès aux concurrents
dans le segment ciblé ce qui nécessite que l’entreprise saisisse les attentes des clients au sein du
segment et soit capable de les traduire en une offre adaptée, tout en contrôlant les coûts et en ajustant
les prix.

Les risques potentiels de la stratégie de focalisation incluent:

 L’érosion des avantages d’opérer dans une niche si l’offre de l’entreprise est proche de celle des
généralistes (entreprises qui ciblent le marché en général) ou de celles des concurrents dans le
segment concerné.

 L’entrée de nouveaux concurrents et l’imitation de l’offre de l’entreprise qui menacent la

durabilité d’un éventuel avantage concurrentiel.

 La spécialisation excessive qui ne satisfait pas les clients au sein du segment concerné.

4. Modes de développement

Considérons une entreprise marocaine qui étudie l’option de développement de marché en exportant
ses produits en Afrique de l’Ouest. Si pour cela elle doit augmenter significativement sa production,
parmi les possibilités il existe celle de compter sur ses propres ressources (financières, humaines,
savoir-faire) pour augmenter sa capacité de production en élargissant ses usines ou en en construisant
de nouvelles. Une autre option serait d’acquérir une entreprise qui a déjà les capacités de production
additionnelles nécessaires.

Les modes de développement concernent les différentes réponses possibles à la question « comment
l’entreprise va développer ses initiatives stratégiques ? ». Il s’agit d’une question clé liée à la faisabilité
des options stratégiques contemplées par l’entreprise, que ce soit au niveau de la stratégie
d’entreprise ou de la stratégie concurrentielle. Elle concerne essentiellement la source des ressources
et compétences nécessaire pour le déploiement des stratégies adoptées et donne lieu à différents
modes de développement de caractère interne, externe (fusion et acquisition) ou hybride (alliance
stratégique).

a- Développement interne : dans le cas de ce mode de développement l’entreprise agit seule en

utilisant ou en développant ses propres ressources et capacités.

Parmi les caractéristiques du développement interne :

 Il est souvent lent y laborieux, surtout dans le cas où il est nécessaire de développer, en interne,
de nouvelles capacités et que celles-ci demande une période d’apprentissage,

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Management Stratégique 2022-23
  Il permet d’adapter le développement aux possibilités de l’entreprise, ce qui facilite
l’optimisation de la gestion du processus,

 Il ne présente pas, généralement, et au contraire des autres modes, de problèmes culturels au

niveau organisationnel,

 Il peut être le seul mode de développement des capacités requises pour gagner la bataille de la
concurrence. C’est le cas où il est impossible de trouver un partenaire, pour établir une alliance,
ou une entreprise à acquérir.

b- Fusions y acquisitions : L’entreprise acquiert ou incorpore des ressources et capacités externes.

L’acquisition est le rachat d’une entreprise par une autre entreprise alors que la fusion est l’accord
entre deux entreprises de partager leur possession. La fusion entre deux entreprises A et B peut donner
lieu à une nouvelle entreprise C et la disparition de A et B, ou à la continuité de l’entreprise A qui
absorbe l’entreprise B avec la « disparition » cette dernière.

Parmi les caractéristiques des fusions et des acquisitions comme mode de développement:

 Il peut être plus rapide que le développement interne, car la préexistence des ressources de
l’entreprise acquise ou avec laquelle la fusion est faite peut permettre d’accélérer le processus
de croissance,

 Il donne accès aux ressources et capacités que l’entreprise n’est pas capable de développer par
elle-même ou de le faire de façon efficiente,

 Peut générer des problèmes de compatibilité culturelle entre les différentes entreprises
concernées. La différence entre les cultures organisationnelles des entreprises peut générer des
conflits,

 Il peut être limité par les restrictions imposées par les autorités de défense de la concurrence.
C’est le cas lorsque la fusion ou acquisition donne lieu à une entreprise dont la part de marché
est jugée excessive car elle menace la libre concurrence.

c. Alliances stratégiques : L’entreprise combine l’utilisation ou développement de ses ressources et

capacités avec l’utilisation de ressources et capacités d’autre(s) entreprise(s), chaque entreprise
conservant sa propre autonomie (au contraire des fusions et acquisitions).

Parmi les caractéristiques des alliances stratégiques :

 Il est plus rapide que le développement interne,

 Il donne accès aux ressources et capacités que l’entreprise n’est pas capable de développer par
elle-même ou de façon efficiente,

 Il est plus flexible et réversible que les fusions et acquisitions,

 Il peut générer des problèmes de compatibilité culturelle entre les différentes entreprises
concernées,

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Management Stratégique 2022-23
  Il présente un risque d’opportunisme de la part des entreprises alliées. C’est le cas, par exemple,
où un allié profite des ressources mises en commun par l’entreprise sans contribuer en
contrepartie,

 Il existe généralement moins de restrictions imposées par les autorités de défense de la

concurrence en comparaison avec le cas des fusions et acquisitions.

Activité 2 :
A partir de l’information dans les annexes 2 et 3, quels sont les modes de développement adoptés
par Mutandis et par Disway ?
Quels avantages peuvent présenter les modes choisis par ces deux entreprises ?

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Annexe 1 :
Lien : https://www.challenge.ma/attijariwafa-bank-prepare-une-nouvelle-offensive-en-afrique-
72122/

Attijariwafa bank prépare une nouvelle offensive en Afrique

CHALLENGE - 5 OCTOBRE 2016

La banque valide le plan de la deuxième phase de son développement à l’international. Attijariwafa

bank part à la conquête de nouveaux marchés, notamment dans la partie anglophone du continent.
Plusieurs pays sont d’ores et déjà à l’étude.
Le groupe Attijariwafa bank enclenche la deuxième phase de son développement à l’international.
Déjà présente dans plus d’une dizaine de pays, principalement dans la partie francophone du
continent, la banque s’apprête à lancer une nouvelle offensive pour conquérir de nouveaux marchés.
Dans cette perspective, la banque a mis en branle au courant du premier semestre 2016, une nouvelle
stratégie baptisée «Energies 2020», qui sera le soubassement de cette nouvelle étape du
développement du groupe marocain en Afrique subsaharienne. « Nous avons validé le plan de la
deuxième étape de notre développement à l’international qui va nous amener dans la partie
anglophone du continent », confirme Mohamed El Kettani, le PDG d’ Attijariwafa bank. A l’entendre,
on se dit sans ambages que l’appétit du groupe bancaire est bien gros. En témoigne le dossier Barclay
en Egypte sur lequel la banque est déjà très active. Mohamed El Kettani l’a d’ailleurs confirmé lors de
la conférence de presse organisée à Casablanca le 22 septembre. Le Groupe Attijariwafa bank est, bel
et bien, en lice pour racheter la filiale égyptienne du groupe bancaire britannique. Une initiative qui
s’inscrit dans la deuxième phase du développement de la filiale de la SNI à l’international. Il faut dire
que le plan Energies 2020 annonce une grande transformation de la banque sur les quatre prochaines
années.
Prouesses
«Etant donné qu’on a bien couvert l’Afrique francophone, nous continuerons notre aventure, dans le
cadre de notre développement à l’international, en allant vers un univers culturel qui est
complètement différent», souligne le PDG d’Attijariwafa bank. «Nous abordons cette nouvelle
aventure de manière totalement professionnelle, mesurée, et nous étudions toutes les opportunités
11
Management Stratégique 2022-23
qui s’offrent à nous dans tous les pays qui présentent un potentiel en Afrique anglophone», détaille
Mohamed El Kettani. Force est de noter qu’en l’espace de sept ans, le Groupe Attijariwafa bank a
changé la donne dans ses pays de présence, grâce à sa stratégie bien ficelée. «Nos équipes du Sénégal,
de Côte d’Ivoire, du Cameroun, du Congo Brazzaville, ne traitaient ni avec les PME ni les TPE. Elles
traitaient seulement avec les multinationales et les grands groupes. C’étaient des banques corporate.
Mais en l’espace de cinq ans, elles sont devenues des références dans la TPME dans ces régions. En
Côte d’Ivoire, nous avons multiplié par deux, si ce n’est trois, les encours accordés aux TPME dans le
pays», se réjouit le patron du groupe bancaire marocain. Il s’agira désormais pour Attijariwafa bank,
forte de son expertise et de son expérience, de rééditer cette même prouesse dans la partie
anglophone du continent. Au Maroc, le plan Energies 2020 vise à renforcer les bases d’Attijariwafa
bank en tant que banque relationnelle de référence. Ceci passera par une refonte progressive du
modèle relationnel de la filiale de la SNI pour avoir beaucoup plus de proximité, la digitalisation pour
tirer profit de toutes opportunités offertes par la technologie. La banque entend également, à travers
ce nouveau plan de développement, poursuivre son soutien aux différentes stratégies sectorielles.

Annexe 2 :
https://www.challenge.ma/mutandis-soffre-le-leader-americain-des-conserves-de-sardines-
premium-186818/

Mutandis s’offre le leader américain des conserves de sardines

premium
CHALLENGE - 2 JUIN 20217

Mutandis vient de mettre la main sur la marque américaine Season, leader dans les conserves de
sardines haut de gamme aux Etats-Unis. Le groupe marocain a en effet annoncé avoir signé avec RAB
Food, un contrat qui prévoit l’acquisition de 100% des parts de la société Season Brand LLC, dont le
siège se trouve dans le New Jersey aux Etats-Unis. Les détails.
« Cette opération ouvre à Mutandis et aux exportateurs marocains de produits alimentaires, dans le
cadre de futurs partenariats, l’accès aux principales chaines américaines de distribution », souligne le
top management de Mutandis. Le groupe marocain précise que la marque Season, créée en 1921, est
aujourd’hui le leader dans la vente de conserves de sardines « premium » aux USA et que cette gamme
de produits représente environ 90% du chiffre d’affaires de la société.
« Les produits sont distribués par les principales chaines de supermarchés et de warehouse clubs aux
États-Unis, notamment par les deux leaders Costco Wholesale Club et Walmart. La marque ne produit
pas elle-même les conserves de poisson, mais s’approvisionne dans plusieurs pays et en particulier au
Maroc, leader mondial de la conserve de sardines », explique Mutandis. Notons que RAB Food est une
entité américaine spécialisée dans les produits alimentaires, affiliée à un fonds d’investissement géré
par Bain Capital Credit.
Force est de remarquer que pour l’exercice fiscal se terminant à fin juin 2020, Season a réalisé un
chiffre d’affaires de 54,6 millions de dollars, un excédent brut d’exploitation (EBE) de 8 millions de
dollars et un résultat net ajusté (au taux plein d’impôt sur les sociétés) de 6,2 millions de dollars.

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Pour rappel, Mutandis est spécialisé dans les produits de grande consommation des ménages et coté
à la bourse de Casablanca. Le groupe marocain possède 7 marques principales commercialisées pour
certaines au Maroc et pour d’autres, en Afrique, au Moyen-Orient, en Europe et aux Etats-Unis.

Annexe 3 :
Lien: https://www.lavieeco.com/economie/face-au-ralentissement-de-son-activite-disway-se-
diversifie-dans-lenergie-solaire/

Face au ralentissement de son activité, Disway se diversifie dans

l’énergie solaire
La Vie Eco - 5 Février 2018

IL A CRÉÉ UNE BUSINESS UNIT BAPTISÉE SOLARWAY POUR ÉQUIPER PARTICULIERS, INDUSTRIELS
ET AGRICULTEURS. SES SOLUTIONS SERONT DISTRIBUÉES AU MAROC, EN TUNISIE ET EN
AFRIQUE SUBSAHARIENNE. L’OPÉRATEUR S’EST ASSOCIÉ À DES LEADERS MONDIAUX POUR
RÉUSSIR CE REVIREMENT.

Dans sa recherche de nouveaux relais de croissance, Disway a lancé une business unit consacrée
aux solutions photovoltaïques. Un revirement nécessaire dans un contexte d’essoufflement de la
distribution informatique et de baisse des marges. Pour réussir cette diversification, le groupe
s’est associé aux leaders mondiaux du secteur de l’énergie solaire.
«Le solaire sera à l’énergie ce qu’internet a été à l’informatique», a déclaré Hakim Belmaachi,
président du directoire. Et d’ajouter : «En 2016, on a observé une nouvelle tendance forte en
termes de recherche et développement au niveau mondial. Il s’agit de l’investissement dans le
solaire qui a atteint 247 milliards de dollars, montant deux fois plus élevé que celui réalisé dans les
énergies fossiles, soit 130 milliards de dollars».
Un modèle de distribution indirect
La position géographique privilégiée du pays, son plan solaire national qui a pour objectif
d’atteindre 2000 MW d’ici 2020 ainsi que l’offre peu structurée du marché de l’énergie solaire ont
fini par convaincre Disway d’intégrer ce nouveau domaine d’activité. Sous la marque Solarway, ses
solutions solaires seront destinées au Maroc, à la Tunisie et à l’Afrique subsaharienne. Le modèle
de distribution est principalement indirect, reposant sur des revendeurs qui proposeront toutes
les composantes nécessaires pour équiper les segments de clientèle ciblés en solutions
photovoltaïques, à savoir les particuliers, les industriels et les agriculteurs. Un service après-vente
est également assuré. Disway s’appuiera sur l’expertise de ses partenaires Jinko Solar, premier
producteur mondial de modules solaires photovoltaiques, SMA Sunbelt Energy, premier
producteur mondial des onduleurs solaires et Eaton, leader américain des solutions de sécurité et
de gestion d’énergie.

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