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dimanche 4 mai 2014

La segmentation stratégique

     Problématique :

« Dans quelle mesure la segmentation stratégique facilite

le diagnostic et le prise de décision stratégique »

Introduction :

Pour se positionner sur son marché, une entreprise doit mettre en œuvre une
démarche en trois temps : segmentation, ciblage et positionnement. Dans notre
présent travail nous nous intéresserons à  la notion de la segmentation, qui désigne le
processus consistant en la division du marché total en groupes ou segments de
clients présentant des besoins ou préférences identiques, en démontrant son rôle
crucial dans le choix de l’arme adéquate dans le Marketing Mix pour cibler les bons
clients.

L’entreprise se présente comme un ensemble confus de produits, fonctions,

départements, divisions, et par conséquent il  faut s’attendre à  un travail ardu de
segmentation stratégique.
Il est à noter que le concept de segmentation stratégique a vu le jour  au sein de
General Electric en 1970 suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de
l'entreprise.ces recommandations consistaient  à découper les activités de General
Electric en unités autonomes.
 Il s’agissait de découper les unités de Général Electric en unité autonomes. Aussi
l’entreprise a-t-elle divisé son organisme en centre de profits, unité autonomes
susceptibles d’être gérer d’une manière indépendante, Chacune de ces unités fut
appelé strategic business unit et connu domaine d’activité stratégique.

Chapitre1  : cadre théorique de la segmentation stratégique

1-Pourquoi la segmentation ?
La notion de domaine d'activité (D.A.) est au cœur des concepts de l'analyse stratégique.

C'est l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le raisonnement stratégique. Généralement, une
entreprise se présente comme un ensemble confus et agrégé de produits, fonctions, départements,
divisions, etc.

Face à cette situation, la segmentation stratégique se révèle indispensable. En effet, elle

permettra d’identifier des domaines d’activité homogènes. Cela revient à regrouper les activités de
l’entreprise en groupes homogènes permettant ainsi une meilleure analyse et une identification plus
pertinente des stratégies adéquates.

2-intérêt et définitions préalables

Intérêt  :
L’objectif implicite de toute segmentation pour une entreprise est d’accroitre les profits par
rapport a ceux qui seraient dégages sans segmentation.la segmentation stratégique permet en outre
de révéler des opportunités d’activités nouvelles et la nécessité d’abandonner certaines activités. Elle
est donc indispensable pour l’analyse de portefeuille d’activités.par ailleurs elle est aussi destinés a
mettre en évidence les compétences requises pour bénéficier d’un avantage concurrentiel sur un
segment donné. Elle permet a l’entreprise d’adopter une réponse plus adaptée aux besoins de
groupes d’acheteurs .Elle se traduit donc par un accroissement du chiffre d’affaires et des profits
mais aussi par des couts supplémentaires qu’induit l’adaptation d l’offre de l’entreprise aux différents
segments cibles dans le cas ou l’entreprise choisit de segmenter le marché.la segmentation sera
intéressante pour l’entreprise lorsque les couts engendres par l’adaptation seront équilibrés par les
résultats supplémentaires engendres, les gains de part de marché et de chiffre d’affaires.

Définition de la SS

Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être
développée afin de:

™ Permettre une analyse concurrentielle pertinente

™ Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S.  propres au
secteur
™ Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés.

La segmentation stratégique est opération qui consiste à diviser les activités de l’entreprise en
groupes homogènes, appelés segments stratégiques ou encore domaine d’activités
stratégiques(DAS) à partir de plusieurs critères. Bien que plusieurs propositions ont été faites, les
chercheurs adoptent généralement 3critères pour opérer la segmentation stratégique. Ces critères
sont la technologie utilisée, le type de clients et le type de besoin satisfait.
Les critères de segmentation peuvent être appliqués de façon plus ou moins stricte. Certaines
entreprises peuvent ainsi choisir de ne retenir que deux critères de segmentation. Le rôle de la
segmentation stratégique est important dans la mesure où elle facilite le diagnostic et la prise de
décision stratégique.

Définition du Segment : Un ensemble de 1 à n lignes de produit partageant les mêmes ressources

pour affronter les mêmes concurrents dans un même environnement ». (DAS caractérisé par des FCS
spécifiques).

Définition d’un DAS: Est un sous-ensemble d'activités d'une entreprise qui ont des FCS semblables et
qui partagent des ressources et des savoir-faire.

Définition du FCS : Un facteur clé de succès dans une activité est ce qu'il faut savoir faire pour réussir
sur un marché".

3-Objet de la segmentation stratégique

La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de définir cette unité
d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent.

Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle appropriée en
ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment
donné. Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus
judicieuse. l

    4-Le résultat de la segmentation stratégique

Le résultat de cette segmentation est le segment stratégique ou Domaine d’Activité Stratégique DAS
(ou Stratégic Business Unit), qui est un domaine d'activité caractérisé par une combinaison unique de
facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut
accumuler de l'expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes (Strategor, 1997 )

Facteurs clés de succès FCS : élément sur lesquelles se fonde en priorité la concurrence, cependant
aux compétences qu’il est nécessaire de maitriser pour être performant  et compétitifs.

Il ya autant de segments stratégiques que de combinaisons FCS : chacune étant homogène et

significativement distincte des autres

Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se caractérisent par la même
combinaison de facteurs clés de succès, et ont des concurrents identiques forment un même
segment stratégique.
    5-Nuance entre segmentation stratégique et segmentation Marketing
La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, qui est
sensiblement différente, d’où la nécessité de définir la segmentation marketing

La segmentation marketing  concerne un secteur d'activité de l'entreprise et s'appuie sur le constat

qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs ayant des
besoins, des modes d'achat et des comportements différents.

Elle permet   de tenir compte de ces différences afin d'adapter les produits à leurs consommateurs et
d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles. La segmentation marketing se concentre
donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore, et ignore les autres facteurs tels que la technologie.

Le tableau suivant concrétise cette différence .

Segmentation marketing Segmentation stratégique

-Concerne un secteur d'activité de l'entreprise - Concerne les activités de l'entreprise prise
dans son ensemble.
.

- Vise à diviser ces activités en groupes

-Vise à diviser les acheteurs en groupes
homogènes qui relèvent de la même
caractérisés par les mêmes besoins, les
technologie, des mêmes marchés, des mêmes
mêmes comportements d'achat.
concurrents.

- Permet de révéler les opportunités de

-Permet d'adapter les produits aux
création ou d'acquisition de nouvelles
consommateurs, de sélectionner les cibles
privilégiées, de définir le marketing-mix. activités.

- Provoque des changements à court et moyen - Provoque des changements à moyen et long
terme. terme.

5- les étapes de la segmentation stratégique :

La segmentation stratégique est représentée en 4etapes :

 Enumération des activités élémentaires de l’entreprise :

 Identification des trinômes TAC
 Recherche des facteurs clés de sucées de chaque trinômes TAC
 Regroupement des trinômes TAC en domaines d’activité stratégiques (DAS)
 Regroupement des DAS en bases stratégiques (BS)

1)    Identification des activités élémentaires   les trinômes TAC

La première étape de la segmentation stratégique est l’énumération des activités élémentaires au

sein de l’entreprise. Pour ce faire, trois dimensions essentielles doivent être prises en compte, soit:

 Une Technologie: des connaissances et des savoir-faire alignés sur des machines
 Une Application: un usage de la technologie destiné à élaborer un produit/service ayant une
fonction précise
 Un groupe de Clients: des usagers réels ou potentiels de l’application (du produit/service).
 Une activité élémentaire d’une entreprise se définit donc comme un trinôme qui articule une
technologie (T), avec une application (A) et un groupe de clients (C).

       2) Recherche des F S    des trinômes  TAC

La seconde étape de la segmentation stratégique consiste à rechercher les facteurs clés de succès
(FCS) d’une activité élémentaire (i.e. un trinôme TAC), ce qui suppose une connaissance:

·         Des attentes des clients (i.e. les éléments des produits et services offerts qui ont une valeur
à leurs yeux)

·         Des compétences et des coûts associés aux activités de la chaîne de valeur de l’entreprise.

      3) Regroupement des trinômes TAC en DAS

 La troisième étape consiste à regrouper les activités élémentaires (i.e. les trinômes TAC) de
l’entreprise en domaines d’activités stratégiques (DAS) en fonction des similitudes et des différences
observées entre leurs facteurs clés de succès (FCS) respectifs.

     4) Regroupement des  DAS en bases stratégiques BS

La dernière étape de la segmentation stratégique consiste à analyser les partages de ressources, les
transferts de compétences (connaissances, savoir-faire, etc) et les synergies actuelles ou potentielles
entre les DAS qui ont été définis lors de l’étape 3, et ce, afin de les regrouper en bases stratégiques.
La notion de base stratégique attire l’attention sur les liens de dépendance qui existent entre certains
domaines d’activités stratégiques.
 Chapitre2  : Différents types de segmentation stratégique
Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratégique peut être réalisée à la
fois par un découpage par différence et par un regroupement par analogie

A-1- Segmentation par découpage

Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les différents

segments stratégiques qui constituent son activité.il est le résultat d'une analyse des différences
entre chacune des activités en se fondant sur les critères suivants :

•           Le type de clientèle concernée : industries / grand public, sexe / âge    / catégories
socioprofessionnelles / style de vie.

•           La fonction d'usage : besoins / critères d'achat

•           Les circuits de distribution : type du réseau de distribution (exemple : grande distribution)

•           La concurrence : présence de concurrents identiques dans deux produits

•          La technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série, à la chaîne ou en

continu

•          La structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques.

        A-2 Segmentation par regroupement

  Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l'entreprise pour les regrouper
en segments stratégiques. Il  s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères :

•          La substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché(similitude

concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau plate et eau
gazeuse.

·         Le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétences particulières et

sources de synergie)

       A-3- Le marché pertinent

Qu'il s'agisse de découpage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer, lors de la segmentation

stratégique, un autre critère, celui du marché pertinent.      chaque segment stratégique a ses
propres frontières géographiques qui sont soit locales, régionales, nationales ou internationales.

Cette délimitation géographique permet aux entreprises de mieux identifier leurs concurrents et de
spécifier leurs parts de marché sur chaque segment.

•         Remarques :

– Chaque segment stratégique possède ses propres critères et sa propre frontière à un moment
donné, mais ces derniers peuvent changer avec le temps.

– Ces modifications peuvent provenir d'un changement de l'un ou de plusieurs facteurs clés de
succès, notamment de ceux liés à la technologie, qui peuvent parfois entraîner des changements
radicaux.

– La segmentation stratégique doit donc être révisée périodiquement suivant les évolutions de
l'environnement concurrentiel.

B- Les difficultés de la segmentation stratégique  :

– Raisonner à la bonne échelle :

Une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le partage des coûts et les
effets de synergie. Une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais
surtout à négliger la spécificité des compétences requises par chaque activité.
– Respecter la double logique de l'offre et de la demande  :

Si on privilégie la demande, on risque d'aboutir à une approche trop marketing.Si on privilégie l'offre,
on risque de conduire une entreprise à penser qu'elle peut façonner son propre segment stratégique.

– Segmentation et structure organisationnelle :

le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur à l'inventaire des segments
stratégiques car il ne recoupe que rarement ces derniers. ceci peut produire des confusions, des
conflits et des blocages susceptibles de nuire à l'identification des segments et à la définition de
stratégies cohérentes...

– Portée de la segmentation stratégique  :

L'expérience montre qu'une mauvaise segmentation conduit à l'échec, tandis qu'une analyse
pertinente est un atout pour réussir. Il n'existe pas de méthode infaillible pour réussir la
segmentation, mais seulement une démarche itérative, où le résultat d'une segmentation donnée est
confronté en permanence aux effets qu'elle produit sur la stratégie.

Chapitre3  : L'évaluation du potentiel des segments

a)- Mesure de l’attrait du segment
La mesure de l’attrait de chaque segment désigne le Ciblage Marketing. En fait,
les segments de marché n’ont pas le même potentiel en terme de profit et de CA,
 Plusieurs entreprises utilisent le modèle des 3C, (« Customer », « Competitor », «
Company »). Pour chaque segment, il convient de se poser les questions
suivantes :
1. Client : Le segment est-il suffisamment large en terme de CA et de profit ? Son
potentiel de croissance est-il élevé ?
2. Concurrent : Les clients ont-ils des besoins non satisfaits ? Quelle est
l’intensité de la concurrence ? Quels sont les obstacles à la pénétration de ce
segment ?
3. Entreprise : Les attentes du segment sont-elles dans la ligne des objectifs de la
société ? La société est-elle capable de les satisfaire ?

Évaluation de l’attrait relatif de chaque segment

Pour estimer la valeur d’exploitation de chacun des segments, l’entreprise devra prendre
en considération :
La taille et la croissance du segment  et l’attrait du secteur : Selon M. Porter, cinq
menaces forment des forces qui déterminent l’attrait à long terme d’un marché ou de
l’un de ses segments :
1.      la menace liée à l’intensité de la concurrence ;
2.      la menace liée aux nouveaux entrants ;
3.      la menace liée aux produits de remplacement ;
4.      la menace liée au pouvoir de négociation des clients ;
5.      la menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs.
Et Pour aboutir à une segmentation efficace et opérationnelle, il faut choisir les
critères en fonction des caractéristiques suivantes :
* La pertinence
Pour un produit sonné, plus le critère retenu est étroitement lié aux attitudes et
comportements des consommateurs, plus il est pertinent. Ainsi, si le critère du
sexe dans le cas du marché de la presse périodique, il ne l’est pas pour le
marché de l’informatique.
* La possibilité de mesure
   Un bon critère doit permettre d’évaluer la taille de chaque segment.
* La valeur opératoire
La valeur opératoire d’un critère sera d’autant plus importante qu’il permettra
d’atteindre des segments accessibles en direction desquels des actions
commerciales spécifiques pourront être menées.
b)- Les matrices de segmentation
La matrice de segmentation du secteur est le moyen de passage des variables
importantes (sur les sources de l'avantage concurrentiel ou sur la structure du
secteur) aux segments.
La première tâche de segmentation consiste à déterminer les variables
pertinentes du secteur. La tâche suivante consistant à les combiner (matrices de
segmentation composites)
Il s’agit d’approches plus opérationnelles souvent appelées matrices stratégiques
mises au point par trois des principaux cabinets de consultants américains :
        * Le Boston Consulting Group (BSG)
        * Arthur D. Little (ADL)
        * McKinsey (McK)
La matrice Mc Kinsey
Par originalité et pour se démarque des travaux du Boston Consulting Group, le cabinet
Mc Kinsey a proposé un modèle d'analyse qui consiste à positionner les segments
stratégiques sur une matrice à 9 cases dont les axes sont :
1 - L'attrait du segment
2 - L'atout de l'entreprise sur ce segment (sa position concurrentielle sur ce segment ou
marché pour ses différents produits ou services)
Cette matrice met en lumière l'adaptation des produits (ou services) d'une entreprise à
un marché (aire géographique, pays, population...) et l'avantage qu'ils représentent (ou
non) par rapport à ce marché.

Chacun de ces axes est constitué de plusieurs critères

Facteurs (externes) affectant l'attrait du Facteurs (internes) affectant la force

marché concurrentielle

- Taille et taux de croissance du marché - Part de marché de l'entreprise

- Fluctuations saisonnières - Importance de ses ressources financières,
- Intensité de la concurrence technologiques et humaines
- Climat social - L'originalité du produit
- Stabilité économique et politique - L'image et la réputatioin du produit
- Etc... - Etc...

Pour chacun des 2 axes, chaque critère est évalué sur une échelle de notation (de 1 à 5)
et pondéré en fonction de son importance. L'indicateur global correspond alors à la
somme pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères.
Explication et analyse de la matrice :
Cases = 1
Ce sont les produits stratégiques dont l'attrait est important pour car l'entreprise occupe
une position dominante dans un marché en expansion pour ces produits.
L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (ressources humaines, adaptation du
produit, publicité...) dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses
compétences distinctives.
Cases = 2
Ce sont les produits tactiques qui sont moyennements attrayants.
Le parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir du fait d'une forte
concurrence, mais l'entreprise occupe une bonne place. L'entreprise doit adopter une
stratégie de statu quo etsurveiller l'évolution des produits (ou services) tant qu'ils sont
rentables et génèrent des liquidités.
Case = 2'
Dans cette position, le choix est difficile car la marché pour le produit ou service est
attractif mais l'entreprise n'a pas la force concurrentielle nécessaire pour s'y positionner.
Deux choix sont alors possibles :
1 - désinvestir si la croissance n'est pas durable
2 - renforcer sa position en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces.
Case = 3
Ce sont les produits perdants qui sont moins attractifs car la part de marché de
l'entreprise est faible sur un segment lui-même en faible croissance.
La solution est donc de court terme : réduire les investissements et les coûts fixes et se
concentrer sur les profits à court terme jusqu'à l'abandon de certaines activités .

Exception à l'abandon : plusieurs de ces marchés génèrent en combinaison u volume suffisant pour
l'activité export.

N.B : Matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe pour les PME et TPE.
La collecte des information, leur nombre et l'identification des facteurs significatifs
représentent une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de
ressources (humaines notamment). Aussi, cette matrice est plus l'apanage de grosses
structures à forts moyens et service marketing complet, avec une direction des études
 La matrice adl
 
I -Définition :
ADL est un modèle d’analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG
et Mc KINSEY, la modèle ADL va plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose
en effet une matrice d’analyse de porte feuille d’activité de l’entreprise en se
basant sur les attraits et les atouts de l’entreprise et du secteur dans lequel celle-
ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de
vie du secteur. Généralement la matrice ADL se repose sur deux dimensions :
·         la position concurrentielle.
·         le degré de maturité de l’activité.
II- La construction de la matrice ADL  :
1-Le degré de maturité de l’activité :
A- Définition :
C’est l’indicateur qui permet de mesurer le risque sectoriel et l’intensité du besoin
capitalistique pour y vivre.ADL a considéré que dans son principe qu’un secteur
passe dans son cycle de vie par quatre phases tout comme un produit et il a donc
proposé d’utiliser ces même quatre phases à savoir (lancement, croissance,
maturité, déclin).
            B- Les phases de degré de maturité de l’activité   :
Phase du lancement :
Se caractérise par un fort taux de croissance de marche. Une volonté constante
de basculement des non-consommateurs relatifs en nouveau clients, la maitrise
de la technologie est un facteur clé de succès. Les premiers à se lancer dans
cette phase seront leader grâce à l’innovation qui lui permet de réduire les couts,
se protéger et maintenir leur avantage concurrentiel.
La phase de croissance  :
Se caractérise par un taux de croissance moins élevé, mais encore plus fort et on
commence à voir apparaitre une certaine stabilité des clients, des concurrents et
des parts de marche détenues ainsi que des évolutions technologique.
La phase de maturité  :
Possède une croissance faible et se situe dans un environnement stabilisé et
devenu plus prévisible, ceci n’empêche d’ailleurs en rien l’intensité
concurrentielle.
 La phase de déclin :
Voir s’établir d’abord la stagnation puis la décroissance de la demande ce qui
entraine à terme une diminution du nombre des concurrents en place puis un
rétrécissement de la largeur de gamme de l’offre produit proposée au marché.
2-La position concurrentielle :
A- Définition  :
C’est la situation d’une entreprise décrite a partir d’un ensemble de critères qui
permettent de la situer par rapport a ses concurrents soit au niveau de
l’entreprise toute entière, soit au niveau de chacun de ses DAS.
ADL propose en effet de recourir à une approche multicritère ou chaque critère
est pondéré et donne lieu à une notation de 1 à 5 en fonction de la situation de
l’entreprise comparée à celle de ses concurrents. Les critères suggérés sont :
·         la part de marche relative.
·         Le prix de revient.
·         La modernité de l’appareil production.
·         Le potentiel de recherche et développement.
·         Les aptitudes en matière d’études et d’actions commerciales.
·         L’efficacité des distributeurs.
·         La sécurité et la qualité des approvisionnements.
·         L’image de marque et la couverture géographique.
B- Les niveaux des positions concurrentielles  :
Pour un segment stratégique, l’entreprise se situe à l’un des cinq niveaux
suivants de la position concurrentielle :
Dominante  : l’entreprise est capable de contrôler le comportement de ses
concurrents en matière de performance ou stratégie, aussi elle dispose de plus
vaste choix d’option stratégique, indépendamment de ses concurrents.
Forte  : l’entreprise est capable de mener la politique de son choix sans mettre en
danger sa position a long terme.
Favorable  : l’entreprise dispose d’atouts exploitables pour la conduite de
certaines stratégies et elle a de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa
position à long terme.
Défavorable  : l’entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour
justifier une continuation de ses activités, et elle a des chances inférieures à
moyennes de pouvoir maintenir sa position.
Marginale  : l’entreprise a des performances peu satisfaisantes actuellement, mais
des possibilités d’améliorer sa position et elle présente une faiblesse majeure
affaiblissant ses chances de survie a terme.
3- la présentation de la matrice :
 l’analyse de la matrice :
1- Le positionnement d’un segment stratégique sur la matrice :
Pour arriver à positionner chaque segment stratégique sur la matrice, il faut
procéder de la façon suivante :Définir le degré de maturité du secteur, lister les
différents critères permettant de définir la position concurrentielle, Donner une
note a l’entreprise quant à sa maitrise de ce critère par rapport à ses principaux
concurrents, Calculer la note pondérée des notes obtenues, ce qui permet de
positionner le segment stratégique sur la matrice.
2-l’interprétation de la matrice
On notera que le risque concurrentiel, pour l’entreprise est décroissant chaque
fois bien évidemment qu’elle progresse sur l’axe de la position concurrentielle et
augmente chaque fois que l’entreprise régresse en termes de compétitivité ou
lorsqu’elle choisit des secteurs au début de leur cycle de vie.
Le risque sectoriel décroît lui aussi lorsque le secteur progresse dans son cycle
de vie.
4-Evolution de la matrice ADL  :
A partir de ce diagramme, ADL fait les recommandations stratégiques suivantes
basées sur un découpage en quatre zones de l’espace matriciel :
Le développement naturel : qui suppose l’engagement de toutes les ressources
pour suivre le développement et cela correspond, notamment aux activités ayant
une bonne situation concurrentielle ainsi que la totalité des segments d’activités
en phase de démarrage (position proche des produits STAR de la matrice BCG).
Le développement sélectif  : pour les activités à position concurrentielle moyenne
ou faible, l’objectif ici est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure
rentabilité (position proche des produits VACHE A LAIT de la BCG).
La réorientation : l’entreprise occupe une position défavorable sur un marché en
croissance (position proche des produits dilemmes de la BCG)
L’abandon  : il est préalable pour les activités ayant une faible position
concurrentielle sauf si l’activité est en phase de démarrage, car il y a un peu de
rendement et un fort risque concurrentiel

•                     Matrice BCG

La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse
utilisé en stratégie d'entreprise qui permet de justifier des choix d'allocation de
ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur
 plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit)
en anglais). Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer le portefeuille
de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice est une technique d’analyse de portefeuille d’activités. Deux axes d’analyse y
sont utilisés :
La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise selon
deux axes :
§  ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part de
marché du DAS par rapport à celle du leader sur le même marché (ou par rapport au
numéro 2 sur le marché si l'entreprise est elle-même leader). Un chiffre de 0,5 révèle que
l’entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le leader. Un
chiffre de 4 signifie que l'entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois
supérieure à celle du numéro 2 du marché.
§  ce que coûte chaque
DAS, mesuré par le taux de croissance du marché de chacun des DAS.
Chaque marché ayant une croissance différente, on adaptera l'échelle en conséquence.
On représente ensuite les DAS par des bulles, dont la surface est proportionnelle
à la contribution du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise .
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à
générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que
leur part de marché relative.
Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits :

- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte

croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les
smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible
croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements
nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti
intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le
portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée.
Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des
investissements importants pour l'acquisition d'une bonne part de marché relative
afin de ne pas devenir des poids morts (ex : Free mobile dans le portefeuille
d'activités d'Iliad).
- Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance.
Faible potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage
pas de flux financiers stables, faible rentabilité voire nulle ou négative (ex : "Ma
ligne Visio", offre visiophonie dans le portefeuille d'activités de France Telecom).
Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation
de ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter
de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent,
une entreprise se servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour
financer ses dilemmes ; ces derniers constituent un investissement moins sûr
mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer
en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne
stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire
desdilemmes des vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent
des poids morts.

Conclusion :
L’entreprise doit poser un choix de ciblage et de positionnement concrets. Ce
choix tient compte du degré d’hétérogénéité du marché, donc du dilemme
standardisation-adaptation, du niveau de ressources disponibles et également de
l’ambition de l’entreprise.
Dans une optique d’orientation-marché, le choix des segments se fera
principalement en fonction de l’intérêt du client et ensuite seulement de celui de
l’entreprise. Après avoir choisi un ou plusieurs segments-cibles, la question se pose
de savoir quel positionnement adopter dans chaque segment et comment faire
connaître ce positionnement aux clients potentiels par des choix opérationnels
cohérents entre eux et avec le ciblage choisi.