S6 / Cours 4/ 1ere partie Management Stratégique

Les choix ou les Décisions Stratégiques

I. Critères des choix Stratégiques et les différentes matrices

A : Définition du Choix Stratégique

Le choix stratégique donc, concerne les décisions qui vont orienter l’avenir d’une
entreprise et donc, la façon dont elle va répondre aux différentes menaces et
opportunités.

On peut dire, que le choix stratégique consiste à évaluer et formuler les options
possibles et sélectionner l’une d’entre elles ou plusieurs d’entre elles.

Notons que si, une organisation doit prendre des décisions stratégiques, c’est
essentiellement pour 3 raisons importantes qui répondent à des attentes différentes :

a. Satisfaire les actionnaires

b. Créer l’avantage concurrentiel
c. Créer de la valeur pour ses clients

B : les critères du choix stratégique

Il existe 3 grands critères qui vont déterminer le choix stratégique :

a) La pertinence : elle permet de déterminer si un choix stratégique est

cohérent (motamassik al atraf) avec la situation de l’entreprise et donc avec
le diagnostic qui a été établi.

b) L’acceptabilité : L’entreprise doit vérifier le niveau de performance

attendu (mosstawa adaee al motawaka3) d’une option stratégique et le
risque que représente telle ou telle option en comparaison avec le résultat
attendu et en comparaison aussi avec les attentes des parties concernées

c) La faisabilité : il s’agit de déterminer si les ressources et les compétences

disponibles permettent de déployer (tanfid) la stratégie choisie.

C : la segmentation stratégique et l’identification des DAS

a) Rappel définition DAS :

Le DAS est une sous partie de l’organisation à la quelle il est possible d’allouer
(donner) ou de retirer des ressources de manière indépendante afin d'assigner à ce

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DAS (ou ces) une stratégie précise qui peut être générique , de différenciation , de
focalisation, de croissance. Rappelons qu’une entreprise peut avoir plusieurs DAS.

L’entreprise peut déterminer ses différents DAS en segmentant ses activités.

b) Rappel de la différence entre segmentation marketing et

segmentation stratégique :

La segmentation marketing concerne la clientèle et elle a donc, pour objectif, de

définir les couples produits/clients, alors que la segmentation stratégique consiste à
subdiviser (takssim idafi) l’entreprise selon des combinaisons (tarkibattes) spécifiques
en termes d’activités.

Autrement dit, on peut dire que l'approche marketing a pour vocation de découper
un marché en groupe de consommateurs présentant des besoins homogènes. Les
décisions prises concernent la création de nouveaux produits correspondants aux
caractéristiques de chaque unité préalablement définie.

Dans le cas des DAS, les décisions engagent l'entreprise sur le moyen et long
terme : diversification, croissance externe. Donc les DAS, concernent des choix
d'investissements et d'affectation de ressources.

c) Les critères de la segmentation stratégique

Il existe 2 grands types de critères :

 Critères de segmentation externes :

Ces critères soulignent que chaque DAS correspond à une sous-partie de

l'environnement concurrentiel :

 Mêmes clients.
 Même marché pertinent
 Même réseau de distribution
 Mêmes concurrents.

 Critères de segmentation internes :

Les critères internes permettent de découper l'organisation à partir d'éléments qui lui
sont propres.

 Mêmes technologies.
 Mêmes compétences.
 Même synergie 1
 Même structure de couts

1
La synergie c’est le phénomène par lequel plusieurs acteurs, agissent ensemble afin de créer un effet plus
grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré d’une manière isolée.
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Exemple :

Yamaha : 8 catégories de produits différents : motos, VTT, motoneiges, instruments

de musique, moteurs hors-bord, nautisme, Hi-fi, Électronique.

Note : l’ensemble des DAS forme le portefeuille d’activités de l’entreprise

D: la gestion de portefeuille

Introduction : avec les années 70, les entreprises ont commencé à diversifier leurs
activités et ceci va entrainer une complexité dans la gestion ; d’où l’apparition de
certaines matrices de portefeuille qui permettent de redéfinir et déterminer la
stratégie des groupes ayant plusieurs activités.

Ces matrices restent un outil important du management stratégique. On y trouve :

a) La matrice BCG

BCG veut dire Boston Consulting Group et c’est une méthode qui a vu le jour vers les
années 70.

Cette méthode a 3 bases essentielles :

 Pour évaluer l’environnement on va utiliser une seule variable : le taux de

croissance moyen et annuel du marché
 La compétence distinctive de l’entreprise évaluée par sa part du marché relative
en comparaison à celle de son plus gros concurrent
 L’unité d’analyse est le segment stratégique.

La matrice BCG permet de classer les produits de l’entreprise en quatre catégories :

o Les produits vaches à lait

Un produit vache à lait est un produit à part de marché forte sur un marché en
faible croissance ou récession. Les produits vaches à lait contribuent
généralement fortement aux bénéfices (d’où le terme de vache à lait) car les
investissements de production et / ou de communication sont souvent déjà
amortis.
o Les produits vedettes
Un produit vedette est un produit à part de marché forte sur un marché encore
en croissance ou ayant encore un potentiel de développement intéressant pour
l’entreprise.
Les produits vedettes ne sont pas toujours les plus rentables car l’outil industriel
et les investissements marketing doivent parfois encore être amortis, mais il
s’agit théoriquement de futurs "produit vache à lait».
o Les produit dilemmes
Un produit dilemme est un produit à part de marché faible sur un marché en

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 forte croissance pour lequel on peut s’interroger sur la pertinence de poursuivre
la production en fonction des chances de croissance de la part de marché.ces
produits ne dégagent pas de rentabilité
o Les produits poids mort
Un produit poids mort est un produit en perte de vitesse qu’on ne conserve que
s’il permet de dégager encore quelques bénéfices ou d’amortir les coûts de
production.

 Les avantages et limites de la matrice BCG :

Avantages - Simplicité
- Opérationnalité
Limites - l’attrait du marché ne se limite pas à son taux de croissance
- les performances ne dépendent pas que du volume

b) La Matrice Mc Kinsey

Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil

McKinsey & Company, où chaque DAS (Domaine d'activité stratégique) est analysé à
partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle (force
compétitive )

o L’attrait du marché : il tient compte du taux de croissance, la structure

concurrentielle, la maturité du secteur, les contraintes légales et sociales

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 o La position concurrentielle : tient compte des qualités des produits, leur degré
de différenciation entre eux et avec ceux de la concurrence, les compétences de
l’entreprise, de la recherche, de la production et de la distribution

 Les avantages et limites de la matrice Mc Kinsey :

Avantages -Plus riche que la matrice BCG car elle prend en compte la dimension
concurrentielle

-l’existence d’une analyse comparée entre l’entreprise et ses concurrents

- Les facteurs sont multiples et pertinents

- Permet d’apporter des améliorations car elle prend en compte la dimension

concurrentielle

-elle prend en compte le facteur risque, de la rentabilité et du besoin de

financement
Limites -Choix des facteurs qui seront pris en compte car ils ne sont pas identiques
pour tous les concurrents

- Elle ne détermine pas le poids de chacun de ces facteurs

c) La méthode PIMS

La méthode PIMS (Profit Impact of Marketing Stratégie) est une méthode d’analyse
d’activités stratégiques qui résulte de l’association de General Electric et de la
Harvard Business School. Elle avait pour objectif, d’analyser les causes de succès ou
d’échec des produits de la General Electric.

Une base de données fut construite avec les activités de cette entreprise, puis élargie à
d’autres.

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La fonction de PIMS est de mettre en évidence la relation entre les décisions
Stratégiques des entreprises et leurs résultats

Cette base de données est utilisée de trois manières :

1. Comme source de données pour des travaux de recherche sur les relations
entre performances et variables stratégiques. C’est ainsi qu’ont été mises en
évidence des relations significatives entre :

 rentabilité des investissements et part de marché ;

 rentabilité des investissements et intensité capitalistique ;
 rentabilité et intégration verticale ;
 marge brute d’autofinancement et qualité des produits, en particulier dans les
marchés à faible croissance ;
 marge brute d’autofinancement et part de marché.

2. Pour fournir des informations aux entreprises adhérentes sur leurs

performances comparées à des normes de secteurs. Elle fournit des hypothèses
d’explications des écarts constatés. Il s’agit là d’un outil de contrôle des décisions
stratégiques.

3. Pour simuler des décisions stratégiques et d’en évaluer les conséquences. Elle
fournit un outil de formulation de stratégies et de tests dans un environnement
concurrentiel.

Donc, La méthode PIMS permet de simuler (tajribatte) des décisions stratégiques et

de connaitre les conséquences de ces décisions et tout ceci dans un environnement
concurrentiel

d) le modèle ADL

Modèle d'analyse concurrentielle développé par Arthur Doo Little qui propose
d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les
attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte
de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.

Deux critères sont donc utilisés :

- la maturité du secteur (cycle de vie d'un produit)
- la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activité

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Comme indiqué sur le graphique ci-dessus, 4 grands groupes se dégagent dans la méthode
ADL :

- le développement naturel : l'entreprise occupe une position de leader sur un marché en

croissance (position proche des produits "stars" de la matrice BCG)
- le développement sélectif : l'entreprise occupe une position de challenger sur un marché qui
ne croît plus (position proche des produits "vache à lait" de la matrice BCG)
- la réorientation : l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance
(position proche des produits "dilemme" de la matrice BCG)
- l'abandon : l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus (position proche des
produits "poids mort " de la matrice BCG)

Critiques de la matrice ADL

- Il n’existe pas en fait une longueur standard d’un cycle de vie

- La détermination de la phase actuelle du cycle de vie de l’industrie est difficile
- Les concurrents influencent le cycle de vie .

Fin cours 4 1ere partie