0349 Memoire Morel Desma 08

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Memoire pour lòbtention du
Master Management Stratgique des Achats DESMA

Prsent par : Tamara MOREL
Moniteur de recherche : Richard CALVI

Promotion DESMA FC 32, 2007

Universit Pierre Mendes France
Institut dAdministration des Entreprises
Grenoble

Memoire de recherche individuelle
MOREL Tamara - La mesure de la perIormance achats projets : Comment construire un modele ? - 2007
1
AVERTISSEMENT

LÌnstitut dÀdministration des Entreprises de Grenoble nèntend donner aucune approbation ni
improbation aux opinions emises dans les memoires collectiIs des candidats de la specialite
Management Strategique des Achats - DESMA du Master MSGO; les opinions doivent tre
considerees comme propres a leurs auteurs.

Composante parmi dàutres du processus dòbtention du DESMA, le memoire ne saurait tre
considere comme un travail acheve auquel lÌAE conIere un label de qualite proIessionnelle et
universitaire. Il represente un essai dàpplication de connaissances et de methodes acquises au
cours de la Iormation. Les opinions emises dans ce document doivent tre considerees comme
propres a leur auteur.

Tenant compte de la conIidentialite des inIormations ayant trait a telle ou telle entreprise, une
eventuelle diIIusion releve de la seule responsabilite de làuteur et ne peut tre Iaite sans son
accord.

CONTACTER LÙNIVERSITE :
Spcialit de Master Management Stratgique des Achats (DESMA)
IAE
Universite Pierre Mendes France
B.P. 47 - 38040
GRENOBLE CEDEX 9
Christine.sanchez@iae-grenoble.fr
Tel : 04.76.82.78.57/ Fax : 04.76.82.59.99
2

REMERCIEMENTS

Je tiens a adresser mes chaleureux remerciements a tous ceux qui mònt aide a mener a bien ce
travail de recherche :
Monsieur Richard CALVI, Moniteur de recherche I.A.E. Grenoble,
Monsieur Pierre CHAPAZ, Groupe Schneider Electric,
Monsieur Jean-Paul MARTINEZ, Groupe Valeo Essuyage,
Monsieur Gael CHALMENDRIER, Societe Crouzet,
Monsieur Hugues OGER, Groupe SEB, Activite Cuisson electrique
Monsieur Jean-Marc Tesson, Groupe SEB, Activite Cuisson electrique

3
TABLE DES MATIERES
PREAMBULE ......................................................................................................... 6
Prsentation du Groupe SEB............................................................................................... 6
Les Achats dans le Groupe SEB........................................................................................... 7
INTRODUCTION................................................................................................... 9
PARTIE 1 : LES ACHATS DANS LE PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT
PRODUITS ............................................................................................................ 13
1.1 Le management par projet du processus de dveloppement de nouveaux produits ...... 13
1.1.1 DeIinition du projet .......................................................................................................... 13
1.1.2 Les caracteristiques dùn projet de developpement ......................................................... 14
1.1.3 Lòrganisation projet ........................................................................................................ 14
1.1.4 Le pilotage des projets...................................................................................................... 16
1.2 Les enjeux de lìntgration des Achats dans les projets nouveaux produits.................... 16
1.2.1 Ameliorer la qualite des produits ..................................................................................... 16
1.2.2 Agir sur les cots.............................................................................................................. 17
1.2.3 Ameliorer les delais de mise sur le marche des produits nouveaux................................. 18
1.2.4 Capturer lìnnovation ....................................................................................................... 18
1.3 Les rles des achats dans les projets.................................................................................... 19
1.3.1 Les typologie de projets ................................................................................................... 19
1.3.2 Le rle des achats dans les projets de modiIication des produits existants...................... 22
1.3.3 Le rle des achats dans les projets de creation de connaissances .................................... 22
1.3.4 Le rle des achats dans les projets de developpement de produits .................................. 23
1.3.5 Le rle de management de la relation Iournisseurs dans les projets de developpement de
nouveaux produits ..................................................................................................................... 24
1.3.6 La matrise des risques lies aux projets de developpement produits............................... 25
1.4 Conclusion partie 1 : ............................................................................................................. 28
PARTIE 2 : LA MESURE DE LA PERFORMANCE ACHATS.................... 31
2.1 La problmatique de la mesure de la performance achats................................................ 31
2.1.1. Quèst-ce que la perIormance ?....................................................................................... 31
4
2.1.2. Pourquoi mesurer la perIormance des achats ? ............................................................... 31
2.1.3. Làpproche contingente de la perIormance achats.......................................................... 32
2.1.4. Que doit-on mesurer ?..................................................................................................... 33
2.2 La mesure de la performance des achats dans les projets de dveloppement de
nouveaux produits....................................................................................................................... 35
2.2.1 Les mesures liees a làpport dìnnovation........................................................................ 36
2.2.2 Les mesures de prix /cot :............................................................................................... 37
2.2.3 Les mesures de delai (time to market): ............................................................................ 39
2.2.4 Les mesures de management de la relation Iournisseur................................................... 40
2.2.5 Les mesures de matrise des risques projets..................................................................... 42
2.3 Conclusion partie 2................................................................................................................ 44
PARTIE 3 : ETUDE DE CAS DÈNTREPRISE............................................... 46
3.1 Mthodologie.......................................................................................................................... 46
3.2 Prsentation des entreprises interroges et de leur processus de dveloppement de
produits nouveaux....................................................................................................................... 47
3.2.1 La societe Crouzet ............................................................................................................ 47
3.2.2 Le Groupe Schneider Electric .......................................................................................... 49
3.2.3 Valeo Essuyage ................................................................................................................ 50
3.2.4 Le Groupe Seb Activite cuisson electrique................................................................... 53
3.3 Synthse des entretiens ......................................................................................................... 55
3.3.1 Le systeme de mesure de la perIormance achats projets.................................................. 55
3.3.2 Le contenu du systeme de mesure de perIormance.......................................................... 57
3.3.3 Comment, qui, quand realiser lèvaluation de la perIormance achats projets.................. 58
3.3.4 Contraintes de realisation................................................................................................. 58
3.4 Conclusion partie 3................................................................................................................ 58
PARTIE 4 : PROPOSITION DÙN MODELE DE MESURE DE
PERFORMANCE ACHATS PRO1ETS............................................................. 60
4.1 La dmarche d`valuation.................................................................................................... 60
4.1.1 Les objectiIs achats projet developpement de produits.................................................... 61
4.1.2 Analyse causes-eIIets pour lìdentiIication des leviers de perIormance.......................... 61
4.2 La conception du modle de performance .......................................................................... 62
5
4.2.1 Les axes structurants du modele....................................................................................... 62
4.3 Les mesures de performance................................................................................................ 65
4.3.1 Les mesures dèIIicacite................................................................................................... 65
4.3.2 Les mesures dèIIicience.................................................................................................. 66
4.4 Les outils oprationnels de mesure et pilotage de la performance ................................... 66
4.4.1 Les tableaux dìndicateurs de perIormance par phase du projet ...................................... 67
4.4.2 Le systeme dèvaluation................................................................................................... 69

CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES.............................................................. 72
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES............................................................ 73
ANNEXE 1 : Tableau 5 - Indicateurs de performance achats projets - phase 2 .................. 75
ANNEXE 2 : Tableau 6 - Guide d`valuation - phase 2.......................................................... 76
ANNEXE 4 : Tableau 8 - Guide d`valuation - phase 3.......................................................... 78
ANNEXE 6 : Tableau 10 - Guide d`valuation - phase 4........................................................ 80
ANNEXE 7 : Guide dèntretien ................................................................................................. 81
6

Prambule

Prsentation du Groupe SEB
Present depuis plus de cinquante ans dans les Ioyers, le Groupe SEB est une societe industrielle
et commerciale, leader et specialiste mondial du petit equipement domestique avec un CA de
2,65 milliards dÈuros realise en 2006 dans plus de 120 pays.
Un Groupe multispcialiste :

Articles culinaires

Cuisson lectrique

Soin du linge et de la personne

Entretien des sols et confort domestique

Prparation des boissons et des aliments
.
Des positions mondiales
n1 Articles culinaires, autocuiseurs, Iers et generateurs vapeur, bouilloires, cuiseurs vapeur,
preparateurs culinaires, grille-pain, Iriteuses, repas conviviaux
n2 Fours posables, barbecues electriques/grills, gauIriers/croque-gauIres
n3 CaIetieres Iiltre et expresso
Marques mondiales

7
Marques locales

La vision du Groupe SEB :
Vocation : Iaciliter la vie du consommateur
Ambition : tre la reIerence mondiale du petit equipement de la maison pour le consommateur
Objectif : tre a la Iois un leader mondial et un leader local
Les axes stratgiques du Groupe SEB :
Leadership sur les familles de produits cls
Lìnnovation est au cour de la strategie
Vision mondiale des metiers en termes marketing et industriel
Leadership gographique : renIorcement sur les grands marches mondiaux
Le service client
OIIrir aux clients une logistique au meilleur niveau mondial, ameliorer le delai de
sortie de nouveaux produits
Excellence oprationnelle : comptitivit
Ameliorer lèIIicacite vis-a-vis des clients et en interne
BeneIicier de lèIIet de taille du Groupe : ameliorer les conditions dàchats

Les Achats dans le Groupe SEB
Figure 1 : Rpartition par famille technologique des achats du Groupe SEB en 2006
(Total 700 MEur)

Divers; 7%
Mtaux et
matires
plastiques; 32%
Emballage, verre
et pices
plastiques; 26%
Pices
mtalliques et
lectriques; 35%

Source . www.groupeseb.com
8
Stratgie achats :
Stimuler la concurrence entre un nombre limite de Iournisseurs robustes, par Iamille
technologique
Augmenter la contribution des Iournisseurs dans tous les termes dàchat : les conditions de
paiement, transparence, service, innovation, qualite, productivite.
Impliquer les acheteurs et les Iournisseurs en amont des processus de developpement de
produits
Optimiser le panel des Iournisseurs avec des contrats dàchats globaux
Organisation :
La Ionction Achat est structuree de Iaon bipolaire :
Les achats marchs Les achats projets
Des specialistes par domaines deIinissent
les strategies dàchat par Iamille
technologique
Ils selectionnent les Iournisseurs du panel
Ils negocient les termes globaux et les
contrats cadres
Ils stimulent les sites a converger vers les
Iournisseurs du panel
Les acheteurs projets impliquent les
Iournisseurs du panel en amont des projets
Ils negocient les termes et prix de reIerence
Ils transIerent leurs volumes dàchats vers
les Iournisseurs du panel
Ils menent des actions de productivite avec
ces Iournisseurs
Les quipes sont structures par familles
technologiques :
Chacun des sites industriels du Groupe a son
quipe dàcheteurs projets :
Matieres metalliques et plastiques
Pieces plastiques, emballages, verre
Pieces et sous-ensembles metalliques et
electriques
Hors production
Qualite achats
Certains acheteurs projets ont en outre une
specialisation par technologie
Acheteurs hors production
Qualiticiens achats

Làuteur de ce memoire de recherche exerce la Ionction dàcheteur projet sur le site de TeIal
Articles culinaires a Rumilly, activite qui Iait partie du Groupe Seb.
9

Introduction

Contexte

La plupart des entreprises evoluent aujourd`hui dans des secteurs industriels ou les avantages
concurrentiels se creent et se deteriorent rapidement. En eIIet, le cycle de vie des produits et des
technologies se raccourcit alors que les investissements atteignent des sommes colossales, les
incertitudes technologiques et la demande sont Iortes, les nouveaux entrants et les nouvelles
technologies peuvent tre nombreux.
Dans le contexte des marches actuels tres concurrentiels et globalises ou lìntensite de la
concurrence est Iorte a lèchelle mondiale, une premiere logique dìnnovation consiste a
accrotre la rapidite et le rythme dans lìntroduction de produits nouveaux. Làccroissement de la
rapidite sàppuie entre autres sur lòrganisation en projet dèquipes de metiers multiples, aIin
dàmeliorer le delai de mise sur le marche de nouveaux produits, (Chanal, Mothe, 2005).
Au cours des quarante dernieres annees, le management par projet sèst etendu a lènsemble des
secteurs de lèconomie et connat un considerable succes. Lèquipe projet, pluridisciplinaire, a
ainsi ete placee au cour du processus dìnnovation et chargee de la conception de produits
nouveaux dans des delais relativement precis.
La Ionction achats est un acteur strategique dans les equipes projet compte tenu de lìmportance
de lìntegration des Iournisseurs dans le developpement des nouveaux produits. En eIIet, la
Ionction achats occupant une position dìnterIace entre lèntreprise et son reseau de Iournisseurs,
il est de sa responsabilite de susciter che: les fournisseurs un esprit de competitivite creative,
de promouvoir les propositions des fournisseurs et leurs suggestions pour la reduction des couts
et/ou lamelioration des performances et dinformer les autres fonctions des evolutions affectant
lenvironnement , (AFNOR, 1990).
Le secteur dàctivite dans lequel evolue le Groupe Seb, leader du marche mondial du petit
equipement domestique, connat depuis quelques annees une phase de durcissement
concurrentiel, en particulier sur les marches matures. La strategie du Groupe Seb, dans ce
contexte, est de se Iocaliser sur lìnnovation, qui constitue un vecteur puissant de diIIerenciation
et de gain de parts de marche, se traduit par une montee en gamme des produits, permettant
dàpporter de la valeur ajoutee pour le consommateur.
10
Dans une optique de competitivite le Groupe a intensiIie sa politique dèxternalisation des
composants et sous-ensembles, avec une partie de negoce de produits Iinis. Lìmpact pour la
Ionction achats est Iort, car la part achats dans le chiIIre dàIIaires a augmente de plus de 60.
La demarche dìnnovation et dàcceleration de sortie de nouveaux produits innovants, de qualite,
et competitiIs pour chaque segment de marche sàppuie sur une organisation alliant competences
internes et partenaires externes, dont les Iournisseurs. Les Iournisseurs et leur expertise
representent un beneIice que le Groupe peut transmettre a ses clients Iinaux. Car les clients
Iinaux attendent de lìnnovation, des produits Ionctionnels et dùne qualite irreprochable
correspondant a lìmage que vehiculent les marques reputees du Groupe Seb, les clients
distributeurs attendent de la ponctualite. Les achats sont un maillon essentiel de la mise en ouvre
des nouveaux produits au meilleur niveau de qualite, prix et delai. Cependant, ils ne peuvent le
Iaire quàvec des Iournisseurs robustes et perIormants, stimules par des acheteurs proIessionnels.
Cèst pourquoi, valuer la performance des achats dans les projets de dveloppement
produits dans le but de la faire voluer constitue un enjeu important pour lèntreprise.

Problmatique de la mesure de la performance achats dans les projets de
dveloppement de nouveaux produits

Une etude recente realisee par Bruel et Petit, (2005) sur la mesure et le pilotage de la
perIormance globale des achats, conclut que dans la pratique, on mesure essentiellement les
resultats economiques et lamelioration des variables du besoin en fonds de roulement, ainsi que
les resultats de tvpe quantitatif (quantite livree, delais de livraison) .
De Iaon equivalente, lefficience dans la contribution des acheteurs aux processus de
conception et a la definition des cahiers des charges est tres peu mesuree dans les entreprises. .
peu de developpements effectivement operationnels dans le domaine de lachat amont et, plus
generalement, de lintervention des acheteurs a la valeur afoutee et a la creation de
valeur dans les profets .
De part sa position dèxpert des marches Iournisseurs et dìnterIace entre lèntreprise et ces
marches, la Ionction achats a une action directe sur les projets et oriente le dveloppement. Les
achats contribuent au deploiement des objectiIs strategiques des projets, tels que lìnnovation, la
qualit, la rduction des cots et des dlais de mise sur le march, a travers la slection et
lìntgration des fournisseurs en amont dans les projets de dveloppement de nouveaux
produits.
11
Lìntegration des Iournisseurs en amont des projets de developpement de produits nouveaux
implique pour lèntreprise cliente un pilotage renforc de la relation fournisseur. La Ionction
achats assume le rle de leader dans le management de la relation client/Iournisseur.
EnIin, les achats doivent identiIier et matriser les risques encourus par lèntreprise en amont :
la securite des approvisionnements, perennite des sources dàpprovisionnement, protection de
lìnnovation menee conjointement avec les Iournisseurs et celle de la conIidentialite des
inIormations partagees avec eux.
Comment valuer et faire voluer la performance des achats dans
les projets de dveloppement de nouveaux produits?
Objectifs de la recherche
Le principal objectiI de notre recherche, est de proposer une mthodologie d`valuation de la
performance de la fonction achats dans les projets de dveloppement de nouveaux
produits.
AIin de repondre a la problematique, nous allons proceder par les etapes suivantes :

Faire une revue de la litterature sur le management par projet du processus de
developpement de nouveaux produits, les enjeux et rles des achats, le
management de lìntegration des Iournisseurs et la mesure de la perIormance
achats dans les projets produits nouveaux.
Etudier et presenter des cas dèntreprises aIin de completer notre recherche et
conIronter les exemples de processus, methodes et outils pratiques avec la theorie.
Preconiser une methodologie de mesure de la perIormance achats en integrant des
indicateurs de perIormances a chaque phase des projets.
12

Mthodologie gnrale de la recherche
La methodologie de notre recherche pourrait tre representee par le schema ci-dessous :
Figure 2 : Mthodologie gnrale

Source . personnelle
Revue de la littrature :
Le management en mode projet du processus de
developpement de produits nouveaux
Les enjeux de lìntegration des achats dans les
projets nouveaux produits et du management de la
relation Iournisseurs
La mesure de la perIormance des achats dans les
projets de developpement
Conception de la recherche
Constat : si la mesure de la perIormance globale des achats
est jugee importante et des outils de mesure existent et sont
utilises, la perIormance des achats dans les projets nouveaux
produits est tres peu mesuree par les entreprises
Problmatique : Comment evaluer et Iaire evoluer la
perIormance achats dans les projets de developpement de
nouveaux produits ?
Prconisation dùne
mthodologie
La mesure de la perIormance achats
dans les projets
Etude de cas dèntreprises

Cas de la societe Crouzet
Cas Groupe Schneider Electric
Cas Valeo Essuyage
Cas Groupe SEB
13
Partie 1 : Les achats dans le processus de
dveloppement produits
1.1 Le management par projet du processus de dveloppement de
nouveaux produits
Lènvironnement de lèntreprise est de plus en plus evolutiI, la duree de vie des produits se
reduit; les societes sont amenees a elaborer des projets de produits nouveaux. De nouveaux deIis
apparaissent au Iil du temps : lèvolution de la technologie, les exigences et les attentes des
clients, les contraintes economiques, la decentralisation des responsabilites. Tous ces elements
necessitent que lòn accorde une attention plus grande a lòptimisation du processus de
realisation des projets (AFITEP, 2000).
1.1.1 Dfinition du projet
Le profet est un ensemble dactions a realiser pour satisfaire un obfectif defini, dans le cadre
dune mission precise, et pour la realisation desquelles on a identifie non seulement un debut,
mais aussi une fin , (AFITEP, 1996).
Les composantes indissociables du projet sont representees dans la Iigure ci-dessous :
Figure 3 : Le projet et ses composantes (source personnelle)

Le projet est un procede de pilotage transversal des processus de lèntreprise. Parmi les
PRO1ET
Lòrganisation avec des rgles
propres de management
L`quipe projet
Le pilote projet
Dure de vie
limite : un dbut,
une fin
Le budget allou

Le client interne
Les clients finaux
14
processus de lèntreprise il y a une categorie de processus geres en projets , dont le processus
de developpement produit.
Le pilotage transversal part de deux constats :
Les besoins de coordination sont complexes : aucun acteur ne detient une connaissance
suIIisamment exhaustive du processus pour etablir des normes de cooperation Iiables et
completes ;
Les besoins de coordination sont changeants et ne peuvent tre totalement prevus a làvance :
ils doivent continuellement tre reajustes, par une concertation continue.
Le decloisonnement de metiers present dans le cas dùn projet exige le developpement de savoirs
qui ne sont pas des savoirs metiers, mais des savoirs speciIiques dìntegration : Iaire circuler
lìnIormation, developper une culture de coordination, Iavoriser la creativite. (Lorino, 2003)
1.1.2 Les caractristiques dùn projet de dveloppement
Le processus de developpement dùn nouveau produit est gere en projet et presente des
caracteristiques qui le distinguent tres nettement de la phase de production serie (Garel, 2003) :
Unicite et singularite : chaque developpement de nouveau produit repond a un cahier des
charges marketing speciIique.
Temporalite et irreversibilite : la phase de developpement constitue une phase temporaire
dans le cycle de vie du produit, tendue vers un but ponctuel et precis, delimite dans le temps ;
une Iois lance, le processus est irreversible et le temps perdu en amont ne se rattrape pas en
aval.
Ouverture a lincertitude : lìncertitude est au cour du developpement des nouveaux
produits ; de nombreux aleas de toutes natures peuvent emerger a tous moments.
Transversalite et combinaison de competences : le developpement dùn nouveau produit
contient necessairement une Iorte dimension collective et associe des contributions diverses ;
il sàgit ici de combiner des competences pour atteindre un objectiI quàucune, prise
isolement, nàurait pu atteindre
1.1.3 Lòrganisation projet
AIin de repondre eIIicacement aux speciIicites des projets de developpement de produits
nouveaux, les entreprises mettent souvent en place, pour cette phase du cycle de vie produit, des
equipes projet constituees de representants des diIIerents metiers concernes de lèntreprise
15
(Marketing, Design, R&D, Industrialisation, Qualite, Achats), permettant ainsi de creer un cadre
propice a la transversalite et la multidisciplinarite. Constituer une equipe projet, plus ou moins
Iormelle, represente la Iaon la plus classique de reunir des contributeurs de diIIerentes
expertises, qui nònt pas vocation a rester ensemble au-dela du terme de leur mission.
Figure 4 : La composition de l`quipe projet

Source . Directive Recherche et Developpement, Groupe Seb

Une equipe projet est une equipe pluridisciplinaire dirigee par un Pilote de Projet et composee de
plusieurs membres representant lènsemble des metiers de lìngenierie simultanee.
Lèquipe est chargee du developpement, de la qualite, des delais et du prix de revient dùn
produit ou dùn systeme determine, dans le respect du budget.
Au sein de cette quipe projet, làcheteur est le garant de la bonne intgration du
fournisseur dans le projet
Les enjeux de l'quipe projet :
- Partager et porter ensemble les objectiIs du projet
- Decloisonner les metiers pour assurer une plus grande Iluidite du processus
- Impliquer tous les acteurs le plus en amont possible pour que chacun puisse apporter ses
idees et Iaire connatre des diIIicultes.
- Faire circuler lìnIormation
- Prendre en compte les objectiIs et les contraintes de chaque metier pour :
o La satisIaction du client
o La satisIaction de lèntreprise
16
1.1.4 Le pilotage des projets
Une des problematiques de lòrganisation projet est le pilotage global. Rappelons les trois
Ionctions principales du pilotage, pouvant se resumer ainsi (Unilog Management, 2006) :
1) Mesurer la perIormance
2) Analyser les resultats pour comprendre les causes des ecarts par rapport aux objectiIs
3) Anticiper les ecarts Iuturs aIin de detecter en amont les diIIicultes potentielles Iutures et
pouvoir y Iaire Iace
Cependant, comme lèvoque MIDLER, (1993), la problematique du pilotage du projet reste
complexe lorsquìl sàgit de mesurer làpport de chacun des metiers au resultat du projet :
Comment valoriser la contribution au profet dans levaluation des acteurs metiers ? La
question nest pas facile . lefficacite profet se mesure dans un resultat collectif , lhori:on
pertinent pour son evaluation depasse generalement la duree dintervention de chaque acteur
metier , p. 136
Cèst cette problmatique de mesure de làpport de la fonction achats dans les projets que
nous avons choisi dànalyser dans la partie thorique ainsi que dans les cas terrain avec
lòbjectif de proposer un modle de mesure de la performance des achats.
1.2 Les enjeux de lìntgration des Achats dans les projets nouveaux
produits
Làcceleration du processus de developpement de produits nouveaux, làmelioration de la qualite
des produits, la reduction du cot des produits et le time to market sont les objectiIs communs
des equipes projets de toute entreprise.
Les achats jouent un rle actiI dans làtteinte de ces objectiIs de perIormance concurrentielle a
travers leur implication dans le processus de developpement, au sein de lèquipe projet et
lìntegration des ressources externes que sont les Iournisseurs (Monczka, 2005).
1.2.1 Amliorer la qualit des produits
Lìmplication des achats dans les projets de developpement nouveaux produits permet de
determiner tres en amont les besoins en matieres et technologies. Làpproche projet permet aussi
dìdentiIier les Iournisseurs les plus perIormants et ainsi agir sur la qualit des la conception.
En eIIet, pour ameliorer la qualite des produits les achats doivent susciter aupres des Iournisseurs
17
des ameliorations en termes de Ionctionnalites (simpliIication du design et du processus de
production, standardisation de composants, etc.) et de nouveaute (substitution de matiere, etc.) en
utilisant lànalyse technico-economique du besoin a satisIaire (Wynstra, 1998).
1.2.2 Agir sur les cots
Il est desormais bien connu que la proIitabilite des produits se joue pour lèssentiel dans les
phases amont (planiIication et conception) du cycle de vie et non dans les phases aval
(production et distribution). 80 des cots du cycle de vie dùn produit sont pre-engages par les
decisions prises avant le lancement du produit en production, alors mme que 80 de ces cots
ne seront eIIectivement depenses que plus tard (Lorino, 2003).
Le constat evoque ci-dessus a des consequences tres importantes :
La majorite des cots aval de production et de distribution depend de Iacteurs de
perIormance lies a la conception du produit ; il est donc plus Iacile de sàttaquer au
cot des produits avant que les Iacteurs structurels de conception soient Iiges.
Les decisions de conception ont un Iort impact sur les resultats Iuturs de lèntreprise.
Figure 5 : Cots pr-engags versus cots constats
Source . adapte de Lorino, 2003

Il est donc necessaire de gerer les activites amont du cycle de vie en ayant en permanence la
vision globale du cycle. Les decisions amont doivent repondre a une preoccupation essentielle :
optimiser les perIormances Iutures du produit. Cèst lòbjet du target costing , qui apparat
ainsi comme un maillon essentiel dans la gestion du cycle de vie.
Pre-etude Etude
Prototypage
Industria-
lisation
Production
Fin de
vie
Temps
Cots engags
par les
dcisions
Cots
dpenss
Zone de
construction
des gains
100
Couts
Action sur la conception du Action sur la conception du
produits (cots) produits (cots)
Action sur la conception du Action sur la conception du
produits (cots) produits (cots)
Ngociation (prix) et action Ngociation (prix) et action
sur les cots de fonctionnement sur les cots de fonctionnement
Ngociation (prix) et action Ngociation (prix) et action
sur les cots de fonctionnement sur les cots de fonctionnement
Potentiel de gain "achats" Potentiel de gain "achats" Potentiel de gain "achats" Potentiel de gain "achats"
18
A contrario, il nv a plus beaucoup doccasions de reduction de couts au niveau de la
production. A partir dun certain seuil, linvestissement requis pour reduire les couts depasse la
reduction de couts quon peut esperer (Kato, cite par Lorino, 2003).
Nous pouvons donc tirer lènseignement suivant : agir sur les cots, cèst agir en amont dans
les phases de conception. Cèst donc vers làmont que doivent se tourner les entreprises pour tre
plus perIormantes. Agir apres, au niveau de la production, cèst actionner simplement un levier
de negociation de marche.
1.2.3 Amliorer les dlais de mise sur le march des produits nouveaux
Pour creer des avantages concurrentiels durables dans un environnement dàcceleration de la
concurrence mondiale et dìnstabilite des technologies, les entreprises doivent sàppuyer sur
làmelioration des delais de mise sur le marche des produits nouveaux.
Selon Midler, (1993), pour tre eIIicace dans un contexte de concurrence moderne, il Iaut avoir
une puissante productivite de developpement de produits nouveaux, en sortir beaucoup,
rapidement, dans de bonnes conditions economiques. Cela sàvere necessaire pour ne pas passer
a cte dùne reponse positive a un produit, mais aussi pour copier rapidement la reussite dùn
concurrent. Cette concurrence moderne est essentiellement une concurrence par lòIIre.
Ainsi, le delai de developpement dùn projet devient lùn des criteres par lesquels on juge de la
perIormance dùne entreprise. Une etude montre, que lìmplication des Iournisseurs des la phase
de conception, reduit eIIicacement le temps de mise sur le marche, a condition que les objectiIs
du projet de developpement de produits nouveaux soient clairement deIinis et les technologies
utilisees suIIisamment matures (Eidenhardt, Tabrizi , 1994).
Le management par les achats de lìntegration des Iournisseurs dans les projets de
developpement peut contribuer a atteindre les objectiIs de reduction du temps de developpement
en proIitant de lèxpertise du Iournisseur.
1.2.4 Capturer lìnnovation
Pour Schumpeter
1
, les innovations rendues possibles par le progres technique mise sur le
marche de nouveaux produits, developpement de methodes innovantes, amelioration
1 Economiste autrichien du debut du siecle, Schumpeter considerait que ce ne sont pas les besoins des consommateurs qui modelent la production, mais lìnverse. Le rle de
lèntrepreneur est de reIormer ou de revolutionner la routine par lìnnovation. Làpparition de grappes dìnnovations inIlue sur les cycles de croissance. Le capitalisme obeit a
un processus de destruction creatrice.

19
de lòrganisation de lèntreprise permettent aux entrepreneurs de beneIicier dùn avantage
comparatiI et donc des gains accrus par rapport a leurs concurrents. ( Theorie de levolution
economique , cite dans Chalenges n67, 2007).
Làctivite des achats est Iortement liee a lìnnovation : aussi bien en interne lorsquìl sàgit des
processus, des modes de Ionctionnement ou de lòrganisation, quèn externe, par le biais de
Iournisseurs, lorsquìl sàgit de lìnnovation en matiere de produits et de technologies. Les achats
doivent capturer cette innovation, se làpproprier techniquement et juridiquement, et la remonter
en interne.
Notons, que dans le cadre des projets de developpement, il sàgit principalement de lìnnovation
dèxploitation, c'est-a-dire basee sur des concepts et technologies existants dans lèntreprise, par
opposition a lìnnovation dèxploration qui se deploie davantage sur une logique de rupture et de
creation de nouvelles connaissances et competences strategiques (Chanal, Mothe, 2005).
1.3 Les rles des achats dans les projets
Les achats impliques en amont dans les projets jouent plusieurs types de rles. Nous etudierons
tout dàbord les diIIerents types de projets evoques dans la litterature et illustrerons le sujet par
un exemple terrain. Ensuite, nous mettrons en evidence, a travers la bibliographie, les champs
dàction et les rles que peuvent jouer les achats en Ionction des enjeux de chacun de ces projets.
1.3.1 Les typologies de projets
La complexite du management de la conception de produits depend des caracteristiques
suivantes (AIitep, 2004):
La nature du produit
La position par rapport au marche vise
La nature et le degre de nouveaute
La diversiIication de lòIIre produit
La necessite de concevoir lòutil de production en mme temps que le produit
En Ionction de deux dimensions le degre de changement du produit et le degre du changement
du processus de Iabrication (Wheelwright et Clark 1992), identiIient trois types de projets :
Les projets de modification des produits existants
Ces projets sont orientes vers làtteinte dòbjectiIs de baisse de cots dèxploitation et/ou
20
dàmelioration de la qualite sur des produits existants. Les modiIications apportees au produit ou
au processus de Iabrication sont mineures : changement de packaging, une nouvelle Ionction,
Iaible modiIication matiere etc.
Du Iait que les projets de modiIication de produits existants sont realises en quelques mois, leur
management demande un engagement Iaible
Les projets de dveloppement de nouveaux produits
- de rupture (breakthrough)
Ce type de projets implique des changements signiIicatiIs dans les produits et processus
existants. Ils incluent souvent de nouvelles technologies ou matieres et requierent des processus
de Iabrication revolutionnaires. Ces projets sont destines a alimenter lòIIre de lèntreprise a
court terme. Ils comprennent plusieurs phases (investigation, developpement et industrialisation)
auxquelles concourent des equipes pluridisciplinaires et demande un management consequent.
Les projets de dveloppement de nouveaux produits
- sur plateforme (platform)
Les projets sur plateIorme se positionnent entre les deux types de projets evoques : ils
introduisent plus de changements dans le produit et le processus que les projets de modiIication
de produits existants, mais nùtilisent pas de nouvelles technologies ou matieres non validees
comme le Iont les projets de rupture.
Les projets de cration de connaissance
Il sàgit de projets qui ne sont pas directement attaches a un produit, mais sont destines a
sìntegrer dans les Iuturs produits de lèntreprise. Il peut sàgir de recherches Iondamentales ou
de la construction de briques technologiques . Dans ce dernier cas le projet debouche sur
lètude industrielle dùne solution technologique complete capable d`tre mobilisee a moyen
terme dans lòIIre de lèntreprise.
Chacun des trois types de projets joue un rle diIIerent, chacun demande des niveaux et un mix
diIIerents de ressources et chacun genere des resultats tres diIIerents.
Lèncadre ci-apres propose un exemple de typologie de projets industriels deIinie par le Groupe
Seb, qui se rapproche de celle developpee dans la litterature (Wheelwright et Clark, 1992). Cette
reIlexion structuree sur les projets permet a lèntreprise de bien prendre en compte les enjeux et
les speciIicites de chaque type de projet aIin de mettre en ouvre lòrganisation et les ressources
21
adaptees. LòbjectiI vise ici est de diminuer les incertitudes, source de delais et dìneIIicacite.
Encadr n1
Exemple de typologies de projets nouveaux produits utilises dans le Croupe SEB
La typologie des projets est basee sur une vision marketing de lòbjectiI des projets. On distingue 3 types
de projets :
Projets dìnnovation (nouveaux concepts innovants)
Projets strategiques, ayant pour objet de modiIier en proIondeur lòIIre
Projets incorporant de nouvelles Ionctions dans la Iamille reposant sur une technologie
nouvelle, un nouveau design.
Ils necessitent souvent des investissements en communication importants et des
approches commerciales nouvelles
Les nouveaux concepts sont developpes dans le cadre du processus R&D classique a
partir de la phase 0 de recherche de solutions
Un cadrage amont sàssure de la pertinence du lancement de chaque projet en regard du
nombre de projets en cours et des ressources media disponibles

Cadrage amont
des axes de recherche Gestionnaire du projet : pilote projet issu de R&D
Disposera-t-on de ressources
media suIIisantes pour
soutenir les produits issus
du nouveau projet ?

Projets de produits nouveaux

Ces projets concernent lùtilisation dùne base technique existante avec adjonction de
nouvelles Ionctions et dùn nouveau design

Les produits sont developpes dans le cadre du processus R&D classique a partir de la
phase 2 de Pre-etude
Un cadrage amont assure la pertinence du lancement du projet en analysant le plus
produit peru par le consommateur en regard de son cot de developpement

Phase amont
Cadrage
&arbitrage
Phase 0
Recherche
de solutions
Phase 1
Jalidation
des solutions
Phase 2
Pre-etude
Phase 3
Etude
Phase 4
Industrialisation
Recherche Dveloppement
Phase amont
Arbitrage
Phase 2
Pre-etude
Phase 3
Etude
Phase 4

Industrialisation
Dveloppement
22
Arbitrage amont entre
la reprise de bases techniques Gestionnaire du projet : pilote projet issu de R&D
existantes et les cahiers des
charges marketing entranant
leurs modiIications
Projets dànimation de gammes existantes
Ces projets repondent a un besoin tactique ou operationnel :
ModiIications techniques pour repondre a une evolution des contraintes normatives
ModiIications techniques pour reduire le cot ou ameliorer la qualite
Ajout dùne Ionction connue dans la Iamille (ex. minuteur)
Reduction de Ionction (ex. suppression dùn bouton pour une oIIre promotionnelle)
ModiIication mineure de design (changement matiere, ou teinte, marquage)
Creation dùne variante commerciale (notice, voltage.)

Les produits dànimation de gamme sont developpes dans le cadre dùn processus
dÀnimation simpliIie

Gestion du projet par Methodes
et Industrialisation

Lorsque les produits dànimation necessitent des changements plus complexes (changement design, ajout dùne
Ionction), ils sont traites comme des projets de produits nouveaux (Groupe Seb, 2001).

La revue de la litterature nous a permis de mettre en evidence quelques exemples traitant des
rles des achats dans les diIIerents types de projets cites.
1.3.2 Le rle des achats dans les projets de modification des produits
existants
Il sàgit dàctions incrementales (cot, qualite, delai). Dans ce type de projets làcheteur joue un
rle de leader et assume la responsabilite de làtteinte des objectiIs de sa Iamille de produits. Ce
rle classique est assume par un acheteur Iamille qui travaille en part time sur des projets
(Calvi, 2000).
1.3.3 Le rle des achats dans les projets de cration de connaissances
Làcheteur apporte, dans ce type de projets, ses connaissances du marche Iournisseur et des
technologies, car les briques de connaissances comprennent des elements venant de
lèxterieur de la Iirme. Làcheteur joue un rle dìnitiateur et oriente les choix technologiques
vers des solutions susceptibles de realiser le meilleur compromis cot-qualite. Il doit jouer ce
Processus
Animation
simplifie
23
rle dìnitiateur avec les Iournisseurs aussi, en orientant leurs developpements technologiques
vers la realisation de solutions capables de Iaire progresser lòIIre de lèntreprise cliente. Dans
ces projets les achats doivent assurer aussi le rle de facilitateur dans la gestion de la
relation client / Iournisseur : conIidentialite des echanges, deIinition des regles de partage des
gains etc. (Calvi, 2000).
1.3.4 Le rle des achats dans les projets de dveloppement de produits
Dans chacune des phases du processus de developpement produits les achats doivent mener des
actions speciIiques apportant une valeur ajoutee dans les projets :
En phase dìnvestigation, un besoin a satisIaire a ete identiIie sur le marche et
les membres du projet deIinissent des scenarios de reponse. Les achats doivent aider les
concepteurs a etablir des objectiIs de prix, de perIormance, de disponibilite, de qualite et de
Iiabilite des composants, en anticipant les evolutions technologiques sur les marches
Iournisseur. Les achats doivent inIormer les autres metiers sur les possibilites quòIIre le
marche Iournisseur pour atteindre ces objectiIs pour chacune des solutions envisagees.
(Burt et Soukup, 1985)
On peut donc considerer que dans cette phase les achats jouent un rle dìnitiateur
Calvi (2000).
En phase de dveloppement, Les achats doivent jouer un rle de facilitateur
en veillant a rendre compatibles les choix a venir en matiere de conception et les
contraintes economiques inherentes au projet. Les achats contribuent a cette tche a travers
diIIerentes actions (Calvi, 2000) :
la deIinition des speciIications : les achats doivent aider les concepteurs a eviter les
pieges dùne deIinition trop restrictive des speciIications (expression Ionctionnelle et
non technique)
la standardisation et la simpliIication des composants : làcheteur possede une vision
globale des achats eIIectues dans lèntreprise. Il peut orienter vers des speciIications de
composants communs avec des produits existants et proIiter ainsi des eIIets dèchelle.
lànalyse de la valeur : elle consiste en une demarche systematique visant a maintenir
voire augmenter les Ionctionnalites du Iutur produit, tout en reduisant les cots induits.
le choix du Iournisseur : làcheteur joue un rle de leader si certains Iournisseurs sont
integres dans le projet des cette phase.
24
En phase dìndustrialisation, les achats ont la responsabilite dàssurer la disponibilite
des composants necessaires a la production en qualite, delai et sous contrainte de cot.
Les achats doivent egalement encourager les Iournisseurs a proposer des reductions de
cots sur toute la periode des livraisons. EnIin, les achats doivent evaluer avec le
marketing et les concepteurs lìmpact de certaines demandes de modiIications
techniques en termes de cot produit et de livraison (Burt et Soukup, 1985).
Làcheteur agit le plus souvent en leader dans cette phase mais dans le strict cadre des
etapes precedentes du processus de developpement produits nouveaux (Calvi, 2000).
1.3.5 Le rle de management de la relation fournisseurs dans les projets
de dveloppement de nouveaux produits
Comme le souligne Midler, (1993) le mode de pilotage par profet donne une nouvelle
dimension a la relation client-fournisseur et change profondement la fonction achats . pour les
integrer en amont, on selectionne les fournisseurs sur de intentions et des reputations plus que
sur des reponses explicites , lacheteur doit negocier dans un processus plein dincertitude et
devolution .
Le management de la relation Iournisseurs comprend, selon Wynstra et al. (1999), cinq activites :
1) La connaissance du march fournisseur et des technologies
Cette activite integre une recherche proactive permanente de Iournisseurs et de technologies qui
peuvent sàverer pertinents pour le developpement de nouveaux produits.
2) La prslection des fournisseurs pour la collaboration dans le dveloppement produits
Les achats doivent en permanence identiIier et integrer dans le panel Iournisseurs un certain
nombre de Iournisseurs capables d`tre impliques dans le processus de developpement produits.
Lorsquìl sàgit de collaboration avec les Iournisseurs dans le developpement, il est necessaire de
considerer leurs capacites technologiques et organisationnelles, leur volonte et intert a
collaborer.
3) La motivation des fournisseurs pour acqurir /maintenir des connaissances spcifiques
ou dvelopper de nouveaux produits
La motivation du Iournisseur depend de la capacite du client a mobiliser ses ressources pour
làdaptation a ses besoins. Une des possibilites de mobiliser les ressources du Iournisseur est de
devenir un client attractiI a travers des volumes dàIIaires importants, son image, des
25
potentialites de developpement de nouveaux produits, làcces aux technologies de production.
4) L'exploitation des capacits technologiques des fournisseurs
Au lieu de demander au Iournisseur de developper des produits dont a besoin lèntreprise cliente,
il sàgit dèxploiter les capacites existantes du Iournisseur. Le developpement des nouveaux
produits se Iait dans ce cas autour des capacites et technologies matrisees par le Iournisseur.
Cette Iaon dèxploiter les opportunites et les capacites technologiques du Iournisseur peut tre
particulierement eIIicace lorsque le client est Iace a un nombre important de Iournisseurs
innovants.
5) L'valuation de la performance des fournisseurs dans les projets de dveloppement
Lèvaluation peut se Iaire au niveau du processus de developpement, par exemple en termes
respect du planning, de la qualite et la Iiabilite de la communication et de la documentation. Au
niveau du produit, on evalue des parametres qualite et cots des pieces developpees compares
aux objectiIs initiaux.
Lèvaluation peut sàppuyer sur une combinaison dìndicateurs quantitatiIs et qualitatiIs. Les
methodes speciIiques au developpement de produits sont assez recentes. Certaines entreprises,
incluent dans leur evaluation des aspects tels que la proIitabilite du Iournisseur et le nombre
d`heures de Iormation par salarie car considerent que cela a un eIIet positiI sur les possibilites
dìnvestissement et la perIormance dìnnovation du Iournisseur.
1.3.6 La matrise des risques lis aux projets de dveloppement
produits
La notion de matrise des risques est intrinseque a la notion de projet : on ne Iait pas de projet
sans prendre des risques.
Ce que lòn entend par risque de projet, cèst lèventualite quùn projet ne se deroule pas
conIormement aux processus et objectiIs souhaites, lècart etant considere comme
dommageable (AFITEP, 2000).
Les achats Iournissent des inIormations technico-economiques capables de limiter la prise de
risque qui accompagnera les choix de solutions techniques (Barreyre, 1976). Ils peuvent agir
aussi directement sur le projet en Iaisant passer tres tt le point de vue des achats .
En tant que gestionnaire des relations avec des ressources externes, que sont les Iournisseurs, les
achats doivent en plus identiIier, anticiper et matriser les nombreux risques qui peuvent venir du
26
cte des Iournisseurs.
Selon Corbel (2003), les principaux risques lies au projet de developpement nouveaux produits
sont de diIIerentes natures :
Risques techniques de realiser un produit deIaillant ou peu perIormant
Risque de derive des cots et de ne pas Iaire le proIit objectiI
Risque de non respect des delais, ce qui peut engendrer des surcots
Risques de non disponibilite de capacite de production et de ne pas avoir le volume
necessaire pour le lancement du produit.
Risque de mauvaise matrise de la qualite du processus de Iabrication
Risque de conIidentialite et de non respect de la propriete intellectuelle
Risque de deIaillance Iournisseurs
La gestion et la matrise des risques est necessaire pour eviter les problemes. Dans beaucoup de
projets il est constate que des risques ont ete identiIies mais sans plan dàction pour les eliminer.
LìdentiIication des risques doit tre un declencheur dàction jusquà la certitude de
lèlimination du risque.
La gestion du risque de lìntegration des Iournisseurs existants ou nouveaux impose aux achats
de prendre en compte, en amont, certains critres importants (Monczka, 2005) :
o Obfectifs : Est-ce que le Iournisseur est capable dàtteindre les objectiIs de cot, qualite,
delai ?
o Timing : Est-ce que le Iournisseur sera en mesure de respecter le delai de lancement du
produit ?
o Montee en puissance : Est-ce que le Iournisseur sera en mesure dàugmenter sa capacite de
production suIIisamment rapidement pour repondre a notre besoin dàugmenter la part de
marche ?
o Innovation et technique : Est-ce que le Iournisseur dispose dùne expertise technique et des
moyens physiques pour developper un design adequat, assurer la production et resoudre les
problemes inherents ?
o Formation : Est-ce que le personnel du Iournisseur cle dispose de la Iormation adequate
pour demarrer les processus et solutionner les problemes?
o Engagement de ressources : Si le Iournisseur est deIicient dans un des domaines ci-dessus,
est-ce que le management a la volonte dèngager des ressources pour y remedier ?
Les risques apparaissent notamment lorsque des decisions irreversibles sont prises. Cèst le
27
paradoxe des courbes inIormation/marge de liberte. Lècoulement du temps est marque par deux
Ilux permanents (Fig.6):
+ Un Ilux dìnIormation : lèntreprise reoit de lìnIormation sur les situations Iutures
(marches ? concurrence) qui vient reduire la part dìncertitude dans le deroulement du projet,
+ Un Ilux de decisions : au Iur et a mesure que le projet avance, des decisions sont prises
(choix de technologie, choix dùne localisation, choix dùn Iournisseur, dimensionnement
dùn investissement.), et la marge de manouvre residuelle ne cesse de diminuer (le cot de
revision des choix est de plus en plus eleve).

Figure 6 : Le postponement
Source . Lorino, 2003

Une des voies pour minimiser le risque est donc de minimiser lìrrversibilit et la reporter le
plus loin possible dans le temps.
Flux dìnIormation
nouvelle pour la decision
Marge dòptimisation
residuellement
disponible
report
28
1.4 Conclusion partie 1
A lìssue de cette partie theorique, nous pouvons conclure, que le management par projet est une
reponse pour aider les entreprises a resoudre des problemes a Iorts enjeux, que dans le cas dùn
projet de developpement de produits nouveaux, làtteinte des objectiIs du projet depend de
làpport et de chacune des Ionctions representees, dont les achats.
La revue de la litterature nous a permis dìdentiIier quèn Ionction du degre de modiIications
apportees au produit ou au processus on distingue plusieurs grands types de projets : projets de
creation de connaissance, projets de developpement de nouveaux produits et projets de
modiIication de produits existants.
La recherche documentaire nous a permis dìdentiIier egalement les deux grandes categories
dàctions des achats avec chacune des champs dàctions de la Ionction achat impliquee dans les
projets :
1. Làction directe sur le projet :
orientation du dveloppement.
Grce a son expertise des marches Iournisseurs et a la connaissance des technologies, les achats
orientent le developpement aIin dàtteindre les objectiIs cibles en termes de cots, de qualite, de
delai, de satisIaction des clients. Le but etant de creer de la valeur a moindre cot.
2. Les actions indirectes :
le management de l'innovation amont
Les achats doivent connatre les technologies des Iournisseurs, les solliciter et susciter en
permanence lìnnovation.
le management de la relation fournisseur,
Lìmportance de ce champ dàction est ampliIiee par lìntegration des Iournisseurs en amont
dans les projets, car la perIormance des Iournisseurs passe aussi par la perIormance des achats.
la matrise des risques lis au projet
La matrise des risques est un critere cle de la perIormance dùn projet, compte tenu des
exigences Iortes en termes de respect de la qualite attendue, des cots objectiIs, du time to
market.
Nous avons modelise cette classiIication dans la Iigure 7 ci-apres.
29

Figure 7 : Les champs dàction des achats dans les projets

Les actions indirectes

Source . personnelle

Dàutre part, la litterature evoque plusieurs types de rles potentiels des achats, en Ionction de la
phase dans les projets de developpement produits nouveaux (Fig. 8).
Làction directe sur le projet Làction directe sur le projet
Implication
des achats
dans les
projets
Management de
lìnnovation
amont
Matrise des
risques lis au
projet
Management de
la relation
fournisseur
Orientation du
dveloppement
30

Figure 8 : Rles des achats dans les projets de dveloppement de produits nouveaux

*Rle dìnitiateur `Rle de facilitateur `Rle de coordinateur `Rle de leader
`Rle de leader

Source . adapte de Calvi, 2000

Industrialisation,
Qualification &
homologation

Validation
faisabilit et dfinition du
concept

Conception Produit &
Process

Lancement industriel
& Acceptation commerciale
- Veiller a lèxpression
Ionctionnelle du besoin
- Participer aux choix make
or buy
- Standardiser les
composants
- Etablir des cots objectiIs
- Consulter les Iournisseurs
potentiels
- Securiser les echanges
- Choisir les Iournisseurs
- Participer a lànalyse
de la valeur
- Intgrer les
fournisseurs dans le
dveloppement

- Assurer la matrise des
risques qualite et delai
(audit) et de la supply
chain
- Valider les
programmes
dòptimisation des cots
des Iournisseurs

- Assurer le demarrage series
- Suivre le deroulement des
programmes dòptimisation
des cots proposes par les
Iournisseurs
- Preparer les contrats
dàpprovisionnement
- Introduire une nouvelle
source dàpprovisionnement
si necessaire
1 2 3 4
31

Partie 2 : La mesure de la performance achats
2.1 La problmatique de la mesure de la performance achats
Depuis de nombreuses annees les achats utilisent des systemes de mesure pour evaluer la
perIormance, developper des strategies, apprecier le personnel. Plus recemment, les achats ayant
gagne en visibilite et importance strategique au sein des entreprises, un besoin de mesures
reIletant ce nouveau rle a emerge. Dans un contexte de Iorte concurrence et de globalisation, les
Directions generales attendent des achats une contribution a la creation dàvantages
concurrentiels durables pour lèntreprise.
Cette situation a accentue la necessite de mesures Iiables traduisant la contribution des achats a
la creation de valeur.
2.1.1. Quèst-ce que la performance ?
De nombreuses deIinitions existent dans la litterature, nous en avons retenu deux :
- celle donnee par Lorino (2003), qui evoque une dimension globale de la perIormance,
A. Est performance dans lentreprise tout ce qui contribue a ameliorer le couple valeur-cout.
B. Est performance dans lentreprise tout ce qui contribue a atteindre les obfectifs strategiques.

- celle proposee par Calvi (2005), plus adaptee a la Ionction achats :
La performance est latteinte des obfectifs predetermines sur une periode de temps (efficacite)
tout en optimisant les ressources achats consommes dans le processus (efficience).
Il est a rappeler quùne bonne mesure de perIormance doit :
+ Sìntegrer a une strategie dèntreprise et a une politique achats
+ Contribuer a communiquer et a expliquer la strategie achats en deIinissant des objectiIs
+ Etre adaptee regulierement a lèvolution et aux enjeux du projet
+ Etre simple et Iacile a mettre en ouvre
Notons aussi que la mesure des perIormances nèst pas un objectiI en soi, mais un moyen mis a
disposition pour progresser.
2.1.2. Pourquoi mesurer la performance des achats ?
A la recherche de reactivite, dìnnovation et dàmelioration de la qualite achetee, les entreprises
Iont recours de plus en plus a des ressources et competences externes et ce, tres en amont.
32
De part la connaissance des marches Iournisseurs, des technologies, des sources
dàpprovisionnement, de la contribution eIIective aux projets de developpement de produits
nouveaux la Ionction achats peut contribuer a la creation de valeur pour les clients et pour les
actionnaires.
Il est donc indispensable pour lèntreprise de sàssurer en permanence du niveau de
proIessionnalisme des achats et dàmeliorer de Iaon continue le niveau de perIormance attendu.
En eIIet, la perIormance Iournisseurs passe aussi par la perIormance des achats. Làcheteur doit
avoir des competences manageriales dans la gestion de la relation Iournisseurs, pour donner
envie aux Iournisseurs de donner le meilleur dèux-mmes.
De maniere generale, les raisons de la mesure de la perIormance se trouvent dans les beneIices
quòn peut en attendre (Calvi, 2005):
- DeIinir des objectiIs et mesurer les ecarts pour identiIier les causes de derives et mettre en
place des actions correctives qui sìmposent,
- Comparer les resultats avec dàutres pour deIinir ou inIlechir les directions donnees a
làction,
- Rendre les actions visibles pour mieux communiquer sur lìmpact eIIectiI des achats
- Augmenter la motivation des acheteurs par une mesure plus juste des eIIorts de chacun.
La mesure de perIormance sert avant tout a declencher des actions pour atteindre les objectiIs et
tendre vers lèxcellence operationnelle. Tendre vers lèxcellence achats cèst crer de la valeur
au meilleur cot.
2.1.3. Làpproche contingente de la performance achats
Selon Trehan (2002), la construction dùn tableau de bord achats et le choix des indicateurs
pertinents demande làdoption dùne approche contingente selon :
Les objectiIs strategiques de lèntreprise
La segmentation achats : matieres premieres, composants, sous-ensembles,
investissements, prestations, projets, Irais generaux
La Irequence de làchat : achats recurrents/ achats non recurrents
La cible / lùtilisateur : Acheteur Iamille, Acheteur projet, Responsable achats,
Direction achats, Contrle de gestion, Direction Iinanciere, Directions de division,
Direction generale
33
Le niveau de maturite de la Ionction achats
Figure 9 : Làpproche de la performance selon les objectifs stratgiques de lèntreprise
Source . Trehan, 2002

2.1.4. Que doit-on mesurer ?
Dfinition de l'indicateur de performance
Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur, individuel ou
collectif, a conduire le cours dune action vers latteinte dun obfectif ou devant lui permettre
den evaluer le resultat . (Lorino, 2003, p. 130)
Chaque entreprise doit avoir ses propres indicateurs de perIormance qui sont etablis en Ionction
du marche de lèntreprise et de la strategie poursuivie, mais avec lòbjectiI la creation de valeur
pour lèntreprise et pour les actionnaires. Seule la connaissance de la strategie de lèntreprise
permet lètablir de indicateurs de perIormance pertinents (Corbel, 2003).
Selon Lorino (2003) on peut distinguer deux types dìndicateurs selon leur positionnement par
rapport a làction :
Indicateurs de rsultats
Ils permettent de mesurer làtteinte ou non dùn objectiI cible. Ils correspondent aux resultats a
atteindre sur les ambitions de lùnite dòuvre (UO), au regard de la strategie locale et de la
strategie du Groupe.
Indicateurs d'avancement ou d'action
Les indicateurs dàction, associes a des leviers/plans dàction, permettent de piloter les actions
Stratgie de
lèntreprise
Stratgie des
achats
Choix des indicateurs
Organisation
des achats
Organisation
de lèntreprise
34
mises en ouvre pour atteindre un objectiI. Ce sont donc les Iacteurs qui jalonnent le chemin
parcouru vers la realisation de lòbjectiI.
Dans la Iigure 10 ci-dessous nous proposons une modelisation des dimensions cles de la
perIormance achats projets de developpement produits adaptee de Van Veele (2000) :
Figure 10 : Les dimensions cls de la performance achats projets
Source . adaptee de A. Jan Jeele, (2000)

Nous pensons que la mesure de la perIormance achats doit tenir compte de ces deux dimensions :
lèIIicacite et lèIIicience.
Performance
achats projets
Mesure de
lèfficacit
Mesure de
lèfficience
Prix/cot des
achats
Management
Pratiques achats
PerIormance
logistique
Qualite
produits/service
Organisations achats
Fiabilite et securite des
approvisionnements
Respect des delais
du projet
Integration
des Iournisseurs dans
la conception
Amelioration de la
qualite des produits
Reduction prix/cot
de la part achat
Respect des cots
cible
Amelioration/respect
du time to market
Apport dìnnovation
35
2.2 La mesure de la performance des achats dans les projets de
dveloppement de nouveaux produits
Dans la plupart des projets (Lorino, 2003), les activites amont (planiIication, conception) se
traduisent par des decisions Iortement structurantes pour la suite du projet. Dòu le constat que
lorsquòn engage les phases de realisation aval, 80 des perIormances dènsemble du projet sont
deja predeterminees.
Figure 11 : De la performance engage la performance constate
Source . Lorino, 2003

de la performance totale du projet (ex. cot, dlai)

temps

Il sènsuit que le pilotage des activits amont est critique pour la russite du projet.
Les resultats dùne etude realisee par Monczka et Carter (2005) ont mis en evidence plusieurs
categories de mesures strategiques dont les mesures directement liees au developpement et au
lancement de nouveaux produits :
làpport de lìnnovation et de technologies
prix/cot
delai (time to market)
100
80
20
Planification,
conception
Ralisation
PerIormance
eIIectivement
constatee
PerIormance
predeterminee
par les
decisions
prises
Achvement
36
2.2.1 Les mesures lies làpport dìnnovation
Les mesures relatives a làpport de technologies et dìnnovation sont pratiquees de maniere
encore assez limitee. Si beaucoup dèntreprises considerent que lìnnovation est diIIicile a
mesurer, elles pensent que cèst un indicateur cle pour evaluer la capacite a reduire les cots et a
introduire des nouvelles technologies dans les produits nouveaux et les processus, indispensables
pour la creation de valeur. Ces mesures de lìnnovation concernent les nouvelles technologies
provenant des Iournisseurs, leurs suggestions pour làmelioration des produits et des processus,
leurs depenses annuelles dans la recherche et le developpement, ainsi que le nombre de brevets
deposes. Dàutres mesures de lìnnovation sont envisageables (Monczka et Carter, 2005) :
La primaut d'accs une nouvelle technologie du fournisseur. Cette mesure est liee a des
accords contractuels grce auxquels la Iirme cliente peut acceder, pour une periode donnee avant
que celle-ci soit partagee avec dàutres entreprises. Un indicateur speciIique a cette mesure peut
tre le nombre dàccords mis en place avec les Iournisseurs cles.
La premire utilisation d'une nouvelle technologie. LòbjectiI, surtout pour de technologies
nouvelles, innovantes, serait de creer un avantage concurrentiel grce a lùtilisation exclusive
dùne nouvelle technologie pour les produits de la Iirme cliente, a laquelle nònt pas acces
dàutres Iirmes pendant une periode de temps. Ces droits exclusiIs doivent tre
contractualises.
La standardisation interne et l'utilisation des standards de l'industrie. Ces mesures se
Iocalisent sur la standardisation des composants, des systemes et des services ou lùtilisation des
standards de lìndustrie par rapport a des produits uniques. Les mesures speciIiques incluent : la
reduction du nombre de composants utilises, le pourcentage de nouveaux produits/services
utilises et le nombre de composants uniques utilises dans un nouveau produit/service.
Le processus de partage de technologie/ Dveloppement conjoint des technologies. Ces
mesures ciblent le nombre de contrats de partage de technologies avec les Iournisseurs. La
perIormance est mesuree par rapport aux cibles etablies deIinies pour atteindre les objectiIs
strategiques relatiIs a la technologie.
Pour illustrer ces propos, voici quelques exemples dòbjectiIs achats projets et dìndicateurs de
perIormance qui en decoulent.
Encadr n2 : Exemples d'objectifs et d'indicateurs de performance lis l'innovation
(Monczka et Carter, 25):
- Principaux objectifs :
Apport de nouvelles technologies/innovation par les Iournisseurs
Propositions dàmelioration de produit et processus par les Iournisseurs
37
- Indicateurs de performance :
Nombre de propositions dàmelioration des produits et processus proposees par les
Iournisseurs
Nombre dìnnovations retenues par rapport au total proposees par les Iournisseurs
Nombre de brevets deposes et obtenus en commun avec le Iournisseur
Nombre de contrats signes avec les Iournisseurs cles permettant la primaute et
lèxclusivite dàcces a une nouvelle technologie pendant une periode de temps avant
quèlle soit proposee a dàutres Iirmes.
Nombre de contrats de partage de technologie ou de technologie co-developpee avec
les Iournisseurs
Les economies liees a lìntroduction des nouvelles technologies et de lìnnovation
initiees par les achats

Points critiques des mesures lies l'apport d'innovation et nouvelles technologies :
Il est diIIicile de mettre en place des mesures mettant en evidence les resultats reels
dus a lìntroduction de lìnnovation.
Du Iait que lìnnovation peut prendre des Iormes diverses et les mesures sont plutt
qualitatives, lèntreprise cliente doit deIinir ses besoins et elaborer une strategie de
management de lìnnovation Iournisseur.
Il est important que les entreprises elaborent un ensemble de mesures dìnnovation et
dàlignement du Iournisseur reIletant clairement ce qui est recherche pour creer un
avantage concurrentiel dans le secteur respectiI (ex. nouvelles technologies pour les
nouveaux produits, standardisation des composants pour la reduction des cots,
substitution des technologies en Iin de vie etc.).
2.2.2 Les mesures de prix /cot :
Dans le cadre du processus de developpement de produits nouveaux, nous pouvons identiIier
trois principales categories de mesures prix/cot : le respect du prix objectiI, lòptimisation du
couple cot/valeur et la reduction de cots.
Làpproche du prix objectiI est basee sur des estimations de ce que les consommateurs sont
prts a payer pour un produit ou service. Le respect du prix objectiI de chaque composant
permet dàtteindre le prix objectiI global (Monczka et Carter, 2005).
Pour Lorino, (2003) sous le vocable de target costing se pose un probleme vital pour
38
lèntreprise : comment matriser la perIormance non de ce qui est en train de se Iaire mais de
ce que lòn Iera dans plusieurs mois, voire annees. Lèstimation de cot est un element-cle du
target costing. Une bonne estimation des cots des les phases amont du developpement peut
constituer un avantage concurrentiel decisiI.
Une deIinition du target costing donnee par Kato citee par Lorino (2003) : Le target costing
nest en realite pas une technique devaluation des couts. Cest plutot un programme complet
de reduction de couts, qui commence avant mme quaient ete crees les premiers plans du
produit. Cest une demarche qui vise a reduire les couts des nouveaux produits sur lensemble
de leur cvcle de vie, tout en satisfaisant aux exigences du consommateur en matiere de qualite,
de fiabilite et autres, en examinant toutes les idees envisageables de reduction des couts au
moment de la planification, du developpement et du prototvpage. Ce nest pas une simple
technique de reduction des couts, mais un svsteme complet de gestion strategique des profits.
Encadr n 3 : Exemple d'application des mesures de prix/cot (Monczka et Carter, 25)
Respect des cots objectiIs du projet
Recherche du meilleur rapport cot/valeur pour chacun des composants et sous-
ensembles achetes
Recherche des produits/technologies de substitution permettant des realiser des gains a
làchat
Standardisation des composants et des processus
Lècart des prix des pieces, par rapport a lòbjectiI, dùne phase a làutre avec les
gains/pertes globales sur la duree du projet
Lècart des cots/investissement outillages par rapport a lòbjectiI, dùne phase a
làutre avec les gains/pertes globales sur la duree du projet
Gains realises par rapport au prix objectiI en Ionction de lòrigine (proposition
composants/produits/technologies de substitution, standardisation des composants,
negociation, mise en concurrence)

Points critiques des mesures de prix/cot :
Il est relativement diIIicile dètablir des prix objectiIs realistes pour les composants,
39
notamment lorsque les speciIications ne sont pas clairement deIinis.
Il nèst pas aise de veriIier si les gains annonces ont ete reellement realises car il Iaut
comparer sur une base de volume egale.
La visibilite en amont des problemes potentiels, pouvant mettre en cause làtteinte du
prix objectiI global du produit/service Iini, permet de mettre en place des actions
correctives. Si le prix objectiI ne peut tre atteint, le projet peut tre stoppe en amont.
2.2.3 Les mesures de dlai (time to market):
Comme nous làvons evoque dans la premiere partie de lètude, le delai de developpement dùn
projet devient lùn des criteres par lesquels on juge de la perIormance dùne entreprise.
La matrise des delais vient de la capacite a travailler en Ionction de la planiIication des resultats
attendus (demarche de convergence). La bonne planiIication se Iait par retro-planning
dàctivites, indispensable pour produire des resultats attendus a l`heure promise, au niveau de
qualite requis et au moindre cot. Dans lèncadre ci-apres nous proposons des exemples
dòbjectiIs et dìndicateurs de perIormance de delai quòn peut utiliser pour des projets.
Encadr n4 : Exemple d'application des mesures de dlai (Monczka et Carter, 25):
- Principaux objectifs des mesures de dlai :
Respect des delais de mise a disposition des livrables (maquettes, echantillons
initiaux, preseries),
Respect des jalons et des delais du projet (check-list et validation du passage des
phases),
Contribution des Iournisseurs au respect de la date de lancement du nouveau produit,
Disponibilite de la quantite de produit necessaire lors de la montee en capacite,
Suivi des delais reels par rapport aux delais estimes/objectiIs, mesure en nombre de
jours de retard par rapport au planning phase du projet
Suivi des delais d`homologation des Iournisseurs et des composants, mesure en jours
de retard du projet a cause de retard ou absence d`homologation Iournisseurs et/ou
composants.

Points critiques des mesures de dlai :
Les retards dans la realisation des tches des autres Ionctions participant au projet
peuvent impacter la tenue des delais par les achats,
40
Lùtilisation de nouvelles technologies non validees avant le demarrage du projet peut
retarder le projet si probleme qualite, Ionctionnel etc.,
Les modiIications repetitives de plans, de cahier des charges marketing peuvent
retarder les delais egalement,
Le retard peut venir aussi des Iournisseurs du Iait de capacite insuIIisante, de
diIIicultes de management des Iournisseurs de rang 2 et 3 etc.
Autres categories de mesures de perIormance achats projets :
le management de la relation fournisseur dans les projets
la matrise des risques lis aux projets
2.2.4 Les mesures de management de la relation fournisseur
Ces mesures Iont partie des categories relatives a la perIormance Iournisseur. Rappelons que les
mesures classiques de perIormance Iournisseur sont la qualite, la disponibilite, la reactivite, la
livraison on-time, la competitivite prix, la technologie.
Les mesures de management du panel Iournisseur peuvent integrer : les depenses annuelles
realisees avec les Iournisseurs cles, le nombre de Iournisseurs, le taux de reduction de la base
Iournisseurs. Ces mesures decoulent des strategies deployees par les Achats concernant le panel
Iournisseurs.
Les mesures de la relation Iournisseurs se Iocalisent sur la qualite des relations de travail entre
lèntreprise cliente et le Iournisseur. Elles peuvent inclure les resultats des enqutes Iournisseurs
et le traitement preIerentiel de lèntreprise par le Iournisseur tels que la primaute dàcces a une
nouvelle technologie et 100 de disponibilite de produits dans des marches serres. Les enqutes
conduites par des organismes externes sur une base reguliere peuvent Iournir des inIormations
signiIicatives sur la sante des relations Iournisseur en comparaison avec les concurrents
(Monczka et Carter, 2005).
Comme pour toute mesure, il sàgit de trouver les indicateurs pertinents a partir des objectiIs et
des leviers dàction identiIies. Des exemples dàpplication de ces mesures sont donnes dans
lèncadre ci-apres.
Encadr n5 : Exemple d'application de mesures de management de la relation fournisseurs
(Monczka et Carter, 25) :
41
Connaissance du marche Iournisseur et des technologies pour identiIier et constituer
un panel de Iournisseurs capables d`tre integres dans les projets de developpement
Developpement du panel Iournisseurs pour la collaboration dans les projets de
developpement
Partenariats Iournisseurs
Motivation des Iournisseurs pour mobiliser leurs ressources et donner le meilleur
dèux-mmes
Exploiter les capacites technologiques des Iournisseurs
Evaluer les perIormances de developpement des Iournisseurs
- Leviers de performance achats :
Veille technologique et achats
Impliquer les Iournisseurs en amont dans les projets de developpement
Evaluer et Iaire evoluer la perIormance des Iournisseurs dans les projets y compris la
sante Iinanciere, làpport dìnnovation, la reactivite, la pro-activite, les aspects
environnementaux et de developpement durable.
Faire du reverse evaluation aIin de tenir compte de lìmage dont nous beneIicions
aupres des Iournisseurs et de leurs attentes et creer ainsi les meilleures conditions de
collaboration avec les Iournisseurs
Prevoir des contrats de partenariat avec clauses de partage des gains dans les projets
de co-developpement
Nombre de Iournisseurs impliques en amont dans les projets de developpement (dans
lòptimisation du besoin, des actions de standardisation, les approches co-conception)
Nombre de revues dèvaluation de la perIormance des Iournisseurs pendant la duree
des projets de developpement
Nombre de Iournisseurs sous plan de progres
Nombre de Iournisseurs sous contrat cadre
Existence des clauses de partage des gains dans les contrats de partenariat
Iournisseurs

Points critiques des mesures de management relation fournisseur :
Le point le plus critique avec les mesures Iournisseurs est dàssurer la validite des
donnees collectees.
Les indicateurs doivent tre deIinis avec precision et interpretes avec prudence.
42
Les tableaux de bord Iournisseurs doivent avoir des indicateurs communs et la
collecte des donnees doit tre standardisee aIin dèn augmenter la validite.
La construction des enqutes Iournisseurs doit tre Iocalisee sur les strategies dàchats
et de sourcing critiques.
2.2.5 Les mesures de matrise des risques projets
Les achats peuvent inIluer sur le developpement tout en contribuant a la matrise des risques. La
matrise des risques lies au projet passe dàbord par un travail dìdentiIication et de
quantiIication, suivi de lèlaboration dùne strategie de deIense.
La gestion du risque (Lorino, 2003) peut sàppuyer sur deux types dàpproches :
Les approches quantitatives : il sàgit dèvaluer le niveau de risque donne par des approches
probabilistes (probabilites de derive dùn parametre important du projet) ou simulatoires
(simulation probabilisee de sequences dèvenements.)
Lànalyse qualitative des risques : la demarche sàppuie sur une analyse de causes-eIIets ou lòn
part de lèIIet pour remonter aux causes possibles, les leviers des risques , a mettre sous
surveillance.
Les risques doivent tre revises periodiquement, au cours de la realisation du projet aIin de
maintenir la vigilance necessaire sur lèvolution possible des risques.
Encadr n : Exemple d'application de mesures de matrise des risques projets
Matrise des technologies utilisees
Assurer la conIormite de la qualite des nouveaux composants, produits
Atteindre/ameliorer les prix objectiIs des composants et matieres
Atteindre/ameliorer le montant objectiI des investissements
Respecter le planning des operations et des livrables
Assurer la disponibilite des volumes croissants necessaires pour le lancement pour
eviter les ruptures
Assurer la securite des approvisionnements pour le lancement en serie
Sàssurer de la sante Iinanciere des Iournisseurs
Protection du savoir-Iaire et la propriete intellectuelle de lèntreprise
- Leviers de performance achats :
Utilisation dans les projets de developpement des technologies nouvelles uniquement
43
si elles sont validees industriellement
Homologation des nouveaux composants, produits
Homologation des nouveaux Iournisseurs
Realisation dàudits Iournisseurs pour les nouveaux composants
Mise en place de plans de securisation des approvisionnements en source unique
Valider les passages des phases du projet en signalant les reserves et ecarts ainsi que
les plans dàction correctiIs a suivre
Analyser les risques potentiels et proposer des plans dàction pour les eliminer
Mise en place des accords de conIidentialite
Mettre en place des contrats de partenariat avec les Iournisseurs cles
Nombre de Iiches dìdentiIication de risques projets
Nombre de plans de securisation des approvisionnements mis en place pour la phase
de lancement produit nouveau
Nombre de plans de securisation pour palier au risque du single sourcing
Existence de contrat de conIidentialite avec les Iournisseurs selectionnes
Nombre des contrats de partenariat Iournisseurs cles

44
La revue de la litterature, certes pas tres riche, sur le sujet de la perIormance achats dans les
projets, nous amene au constat suivant : lorsquòn engage les activites de realisation aval du
projet, 80 de la perIormance totale du projet est deja predeterminee par les decisions prises en
amont. Dòu lìmportance du pilotage des activites amont, dont celles des achats, pour la reussite
du projet.
Làpproche contingente de la perIormance achats nous amene a lànalyser selon :
+ Les types de projets de dveloppement produits
Notre hypothse 1 est que làction des achats et l`valuation de sa performance va
dpendre du type de projet.
Nous nous interesserons aux projets de developpement de produits nouveaux. Cèst un choix
guide par lìntert proIessionnel de làuteur de ce memoire de recherche.
+ Les objectifs spcifiques selon les phases de projets de dveloppement
produits nouveaux
Notre hypothse 2 est que l`valuation des la performance va dpendre de la phase du
projet dans laquelle làcheteur intervient.

Validation
faisabilit et
dfinition du
concept
Conception
Produit &
Process
Industrialisation
& Qualification et
homologation
& Acceptation
commerciale
0c|s|on de Fa|re
|e projet
1 2 3 4
0c|s|on de
commerc|a||sat|on
0c|s|on de c|ore
|e projet
Haquette
fonct|onne||e
Etude de rentab|||t
Prototype Echant|||on Livrables
||an qua||t
produ|t en us|ne et
en c||ente|e
1alons
principaux
Avant projet
dveloppement
conception
0c|s|on
d'|ndustr|a||ser
Les phases d'un projet de dveloppement nouveaux Les phases d'un projet de dveloppement nouveaux
produits produits
Stratgie
marketing
recherche
45
+ Les champs dàction et rles des achats dans les projets
Notre hypothse 3 est que la mesure de la performance des achats va tenir compte des ces
champs dàctions majeurs des achats dans les projets.
+ Les deux dimensions de la performance achats : lèfficacit et lèfficience
Les mesures de perIormance liees a làpport dìnnovation et de nouvelles technologies, a
làmelioration de la qualite, au respect du prix objectiI et a lòbjectiI dìnvestissement de capital
et a làmelioration du delai de lancement du produit, au management de la relation Iournisseur et
a la matrise des risques peuvent tre regroupees en deux grandes categories : les mesures
dèIIicacite/resultats et les mesures dèIIicience.
Notre hypothse 4 est que la mesure de la performance achats projets doit tenir compte de
dimensions dèfficacit et dèfficience.
46

Partie 3 : Etude de cas dèntreprises

Nous avons souhaite dedier une partie de notre memoire de recherche a lètude et a lànalyse de
cas dèntreprise sur le sujet etudie, que nous pensons utiliser dùne part, pour recueillir des
exemples de pratiques de mesure de perIormance achats projets, aIin de les conIronter avec les
donnees issues de la litterature. Dàutre part, nous avons besoin dàlimenter et de valider
certaines reIlexions et hypotheses liees au modele de mesure de perIormance que nous avons
lìntention de developper dans la partie 4.
Il est important de souligner, quìntentionnellement, nous nàvons pas souhaite reserver trop de
place a lètude des cas dans notre memoire. Dùne part, parce que le sujet est relativement recent
et quìl est connu que peu dèntreprises ont Iormalise la mesure de la perIormance achats dans
les projets de developpement produits. Dàutre part, nous avons souhaite que le modele de
mesure de la perIormance recherche sàppuie davantage sur une reIlexion personnelle, quìl
Iaudra tester sur des projets reels aIin de le valider et làdapter, avant toute application pour
lèvaluation des achats projets.
Les societes que nous avons choisi dètudier pour traiter du sujet des pratiques du management
par projet et de mesure de perIormance achats sont : la societe Crouzet, le Groupe Schneider
Electric, la societe Valeo Essuyage et le Groupe SEB. Pourquoi ce choix ? Ces societes Iont
partie des secteurs de làutomobile, de lèlectronique de grande serie et de produits grand public,
reconnues comme etant a un stade avance en matiere dàchats projets et dìntegration externe.
Le cas du Groupe SEB donne egalement une bonne illustration de la recherche de productivite au
stade du developpement de produits nouveaux : dans le domaine des produits de grand public la
concurrence est tres Iorte. En plus de la pression sur les prix, lèvolution des technologies et le
necessaire changement de design produits conduisent a des cycles de vie des produits tres courts.
3.1 Mthodologie
La demarche adoptee a ete la suivante : apres la revue de la litterature et la determination des
hypotheses de recherche nous avons pu elaborer un guide dèntretien structure sur quatre
principaux themes permettant de couvrir lìntegralite du sujet (Annexe 7).
Le guide dèntretien contenant des questions ouvertes a ete envoye par messagerie electronique
avec un courrier explicatiI aux personnes des societes identiIies et citees ci-dessus aIin quìls
47
puissent en Iaire connaissance et preparer lèntretien en Iace a Iace ou par telephone propose.
Les entretiens ont ete retranscris aIin de les analyser et de degager les idees principales pour
constituer un etat des lieux des pratiques existantes en matiere de mesure de la perIormance
achats dans les projets de developpement produits. Dàutre part, cette synthese permettra
egalement de cerner les tendances actuelles, de valider certaines hypotheses et dèntrevoir des
evolutions possibles.
Nous presenterons dàbord de maniere tres succincte les entreprises interrogees et leur processus
de developpement produits nouveaux, aIin de situer le contexte et reviendrons dans le chapitre
suivant (3.3) sur les pratiques de mesure de la perIormance achats de chacune de ces entreprises.
3.2 Prsentation des entreprises interroges et de leur processus de
dveloppement de produits nouveaux
3.2.1 La socit Crouzet

Carte d'identit :

3 marches clients principaux . Industrie, Automobile, Aeronautique
70 des ventes en composants personnalises
70 du CA a linternational. Une presence dans plus de 40 pavs, dont 4 sites de production
Les achats representent environ 50 du CA
Le processus de cration de lòffre
La preparation dùne nouvelle oIIre passe par une coordination des equipes techniques,
industrielles, qualites et des equipes commerciales sous la responsabilite du cheI de projet du
Processus de Management de Projet issu du Marketing
Objectifs par phase du processus de cration de l'offre :
- Analyse du besoin client : comprendre le besoin, evaluer le perimetre projet (cots, risques
techniques et economiques, industriel, delai).
- Etude de faisabilit : analyser les exigences relatives au produit ; proposer une architecture
produit/processus ; identiIier les risques architecture proposee ; chiIIrer et planiIier le projet.
48
- Conception : deIinir le produit et le processus de Iabrication associe ; assurer la phase
prototype ; veriIier la conception ; etablir le dossier industriel
- Industrialisation & Validation : Mettre en ouvre le processus de Iabrication du produit ;
valider la conception et le developpement du produit issu d'un processus de Iabrication
representatiI serie.
- Mise en Production Qualification Process : QualiIier le processus de Iabrication ; valider le
dossier industriel ; Iormer et qualiIier le personnel.
- Monte en cadence : Produire sur une duree representative et deIinie.
- Prparation du PLP (plan de lancement produit) :
DeIinir les moyens du lancement :
- plan produit : positionnement gamme, codiIication produits, administration des ventes, stock
distributeur,
- politique de vente : canaux de vente par pays, ciblage, plan dàction commercial,
- politique de prix : position tariI par pays et concurrents
- plan de communication : scenarii de communication, deIinition des supports de
communication, budget et calendrier,
- plan de Iormation : deIinition des modules de Iormation internes et externes
- Construction du PLP : Preparer les moyens du lancement deIinis ci-dessus jusqu` a la phase
de realisation serie. OIIicialiser les dates de lancement par pays.
- Mise en ouvre du PLP : Realiser les moyens du lancement. Former les equipes de vente.
Preparer les mises en stock
- Lancement : Presenter le lancement aux clients et distributeurs. Obtenir les commandes de
stock / Preserie.
La realisation dùn projet est conIiee a un groupe pluridisciplinaire appele quipe Projet.
49
3.2.2 Le Groupe Schneider Electric

Carte dìdentit
CA 2006 : 13 730 Millions dÈuros
N1 mondial en distribution lectrique
N2 mondial en automatismes et contrle
88570 collaborateurs dans 130 pays
206 sites industriels,
25 centres R&D

Lìntgration des achats dans le processus de processus de cration de lòffre
Les achats de produits nouveaux de Schneider Electric interviennent dans le processus de
creation de lòIIre, en apportant la connaissance des technologies et du marche Iournisseurs, en
evaluant les risques de Iaisabilite technique et industrielle dùne part, et en participant a la
conception eIIective des composants en orientant les choix matieres, en impliquant les
Iournisseurs strategiques dans le developpement dàutre part.
En Ionction de la complexite du projet, il y a un ou plusieurs acteurs achats projets produits
nouveaux, choisis en Ionction des technologies utilisees dans le projet.
Parmi les outils collaboratiIs a disposition de lèquipe projet, le Management du cycle de vie du
produit (PLM) permet làcces en temps reel a des donnees projets aux diIIerents metiers de
lèntreprise, pendant les phases PDPN. Il est ensuite utilise par les acheteurs industriels pendant
la phase developpement. Un Projet dùniIication des processus de developpement et des SI est a
lètude et prevu pour deploiement mondial.
50
3.2.3 Valeo Essuyage

Carte d'identit :

Groupe industriel international, un des premiers equipementiers automobile mondiaux,
fournit tous les grands constructeurs automobiles et poids lourds
Conception, fabrication et vente de composants, de svstemes et de modules pour
lautomobile et les poids lourds
70 400 collaborateurs, dans 26 pavs, 130 sites de production, 65 centres de recherche et
developpement, 9 plate-formes de distribution

Le processus de dveloppement de produits nouveaux
Le management par projet du processus de developpement produits nouveaux et lìmplication
des achats en amont date depuis sept ans chez Valeo Essuyage.
o La collaboration des achats avec la R&D pour apport dìnnovation
Cette collaboration est eIIective et de plus en plus Iacile grce a lèquipe projet qui dilue le
pouvoir, historiquement tres Iort cte R&D. Le chalenge pour les achats est de mettre a
disposition les bons Iournisseurs, les connaissances de nouvelles technologies et nouveaux
materiaux. Chez Valeo la partie Etude est realisee par le Iournisseur et cèst le Iournisseur qui
realise les plans du nouveau composant, selon un cahier des charges Ionctionnel du client. La
mission de la R&D est de deIinir les Ionctions souhaitees et non pas de les realiser, car
lèxpertise pour ces composants achetes est du cte des Iournisseurs.
o La participation des achats la dfinition des cahiers des charges
Participer a la deIinition des cahiers des charges est indispensable : necessite dèviter le risque de
se Iaire renIermer dans des matieres speciIiques, des processus tres speciIiques, se trouver dans
des situations de monopole du Iournisseur. Necessite pour les achats de veiller a lùtilisation de
standards mondiaux au lieu de speciIiques.
L'exemple de la tte de la vis : il Iaut choisir la tte de vis la plus mondialement standardisee, qui est
egalement au meilleur cot. Car cette partie ne comporte, dans la plupart des cas, aucune valeur ajoutee
pour le produit.
La Iigure ci-dessous represente le systeme de developpement des produits nouveaux par projet
du Groupe Valeo et les quatre concepts de projets qui le caracterisent :
51
1) P0 projets dàmelioration qualite ou productivite menes sur des produits existants en serie
2) P1 projets dàpplication clients adaptant les produits sur etagere a un vehicule d etermine
3) P2 projets de developpement de produits dits sur etagere , non aIIectes a un client
speciIique
4) P3 projets dìnvestigation, en amont des P2
Figure 12 : Les concepts de projets et le processus dveloppement produits - Valeo

Lòrganisation projet est au centre de la relation commerciale entre lèquipementier et son client.
Lèquipementier commercialise non seulement un produit Iini, mais aussi une competence a
enchsser les projets avec ceux des constructeurs automobile.
L`quipe projet chez Valeo Essuyage comporte cinq membres permanents dont les
Iournisseurs integres :
- Le pilote projet : est issu du Departement CheIs de projets et rattache au Departement
Projets nouveaux produits (independant du Service R&D). Les proIils des pilotes projet sont
varies : vision globale, connaissance de lèntreprise et de la technologie, experience de
management de projet et dèquipes pluridisciplinaires. Le proIil du pilote recherche depend
aussi des contraintes du projet.
- Le reprsentant du client du projet : chez Valeo Essuyage la presence permanente dùn
representant du client le plus souvent cèst le marketing- est imperative. Dans le cas de
certains projets P1 (projets dàpplication clients adaptant les produits sur etagere a un
vehicule determine), cèst le commercial qui Iait partie de lèquipe projet et represente le
client. Cette implication permanente du representant designe du client dans lèquipe projet

P2
Concept produit
anticipant le besoin
client
P1
Applications clients pour
un vhicule
P0
Amlioration
produit
(orientation
cot/qualit)
Concept
Faisabilite
Developpement
Validation
Produit/Process
Mise sur
tagre
Pre-etude
DeIinition
Adaptation
Preparation de
la production
Lancement
Serie
PHASE DÌNDUSTRIALISATION

Commercialisation
P3
Projets
Prospectifs
52
est necessaire en raison des enjeux des projets : pour une garantie dèxecuter la demande du
client, pour une reactivite instantanee sur des points dìnterrogation (ex. aspect de Iinition,
couleur.).
- Un acteur process (industrialisation) : sa presence est imperative pour veiller a làdequation
des solutions techniques envisagees avec lòutil de production
- Le fournisseur intgr en amont : il est membre de lèquipe projet. Le Iournisseur integre
dans le developpement sèngage a mettre en place une organisation dediee au projet,
communiquer les noms du cheI de projet ainsi que dàutres personnes dediees au projet, le
temps quìls doivent consacrer au projet. Ces personnes doivent se rendre disponibles et
travailler dans les locaux du client lorsque celui-ci les sollicite. Les ingenieurs du Iournisseur
travaillent dans lèquipe projet, directement sur la CAO, cela permet un gain de temps de
developpement et de la reactivite.
- Làcheteur projets dont les missions sont :
o Il sàssure que les projets sont developpes sur la base de cahiers de charges
Ionctionnels
o Il manage lìntegration des Iournisseurs dans les projets
o Il gere les achats matieres et composants en termes de qualite, cot et delai.
o Il assure le marketing achat (P2) aIin dìdentiIier de nouvelles technologies et
Iournisseurs lorsque cela est necessaire.
53
3.2.4 Le Groupe Seb - Activit cuisson lectrique
Rle des achats dans les phases du flux dìnnovation
Dans le Groupe Seb le processus produits nouveaux se decompose en deux grandes etapes :
1. Etape recherche
2. Etape developpement
Figure 13 : Phases du flux dìnnovation - Groupe Seb
Source . Le role des achats dans le flux dinnovation-Groupe Seb

Le projet est marque par des jalons. Chez Seb a chaque jalon correspondent des livrables precis.
Principales missions des achats projets :
Aider le Dveloppement identifier la bonne architecture du produit grce a la
connaissance des technologies et competences des Iournisseurs.
- Construction de làrchitecture du produit a partir des technologies disponibles et connues
par les Iournisseurs aIin de generer une rupture de cots : làrchitecture du produit doit
permettre dèn acheter la part matiere au meilleur cot.
Management de lìntgration des fournisseurs en amont :

IDENTIFICATION
des Axes de
RECHERCHE
RP2
DEVELOPPEMENT
ETUDE
RP4
INDUSTRIALI-
SATION
RP3
RECHERCHE
RP5
COMITE PRODUIT COMITE INNOVATION
OPTIMISATION
Runion d'Equipe Projet (REP) Runion d'Innovation (RIP)
RP0
Plan
Recherche
RECHERCHE de
solutions
FABRICATION
PRE ETUDE
RP1
VALIDATION
des solutions
54
- Làrchitecture du produit depend des savoir-Iaire Iournisseur (avant : le choix des
Iournisseurs dependait de làrchitecture du produit)
Dò la ncessit dìmpliquer les fournisseurs trs en amont dans le dveloppement des la
phase de pre-etude.
Pour orienter le developpement en terme dàrchitecture du produit les achats projets doivent
avoir une parIaite connaissance des technologies des Iournisseurs
Dò la ncessit dìmpliquer les acheteurs trs en amont dans les projets.
Comment on s`y prend ?
- Des la phase conception, les achats doivent identiIier dans le panel des Iournisseurs
les meilleures combinaisons de construction de sous-ensembles en Ionction :
o Des savoir-Iaire
o Des contraintes logistiques
o Du cot des composants constitutiIs
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I
I
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:
:
:

Actifry . la nouvelle friteuse de Seb, permet de preparer 1 kilo de
frites avec une cuillere dhuile seulement
La nutrition gourmande est un axe de developpement produit Iort dans le Groupe Seb. Le
Groupe detient le leadership mondial des Iriteuses electriques et il semblait tout naturel quùn
produit soit developpe dans cette gamme de produits destines a une alimentation saine.
La demarche de developpement a ete de partir des idees de Ionctions souhaitees et trouver
ensuite la meilleure realisation technique et le design grce a lèxpertise et aux technologies des
Iournisseurs.
Un des principaux sous-ensembles du produit est le motoventilateur : sans la perIormance du
moteur, le produit nèxisterait pas. Lìmplication des achats dans la conception a permis de
trouver le bon Iournisseur grce auquel on a rajoute la turbine, element permettant une Ionction
innovante sur ce type dàppareils menagers : la cuisson par chaleur tournante. Pour lìntert
economique, on a ajoute la regulation.
Cet exemple illustre bien que lìntegration des achats et des Iournisseurs des la phase conception
est indispensable pour la creation mme du produit.
55
Dans le chapitre suivant nous proposons une synthese de nos entretiens qui Iait etat des pratiques
dèvaluation de la perIormance achats projets dans les entreprises interrogees.
3.3 Synthse des entretiens
3.3.1 Le systme de mesure de la performance achats projets
Sur les quatre entreprises etudiees, seule la societe Crouzet dispose dùn Tableau de bord achats
projet Iormalise (Fig. 14).
Figure 14 : Tableau de bord projets de la socit Crouzet
(Source . Crou:et)

Progets C
2,10
2,20
2,30
2,40
2,50
2,60
80%
100%
120%
CVD Obj. (pcs) 2,31
Etat du CVD 2,55
Ecart en % 110%
ALD
Progets A
0
8
16
24
80%
100%
120%
CMA Obj. 20,16 5,44
Etat du CMA 20,79 5,45
Ecart en % 103% 100%
MACH3 RMC2
Progets

0
0,25
0,5
40%
60%
80%
100%
120%
CVD Obj. (pcs) 0,0798 0,437 0,14965
Etat du CVD 0,0727 0,421 0,07095
Ecart en % 91% 96% 47%
AGNES COC44 FX91
Niveuu d'uctivit
{en k6}
0
40
80
120
Nbre de consultation 79 0 0 0
Nbre de rf. affectes 66 0 0 0
T1Janv. T1...T2 T1...T3 T1...T4
Niveuu des investissements cumuIs {en k6}
0
30
60
90
120
150
180
Budget 97 0 0 0
Ralis 153 0 0 0
T1Janv. T1...T2 T1...T3 T1T4
Performance Qualit Fournisseurs (pices sur plan)
16
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Janvier Fvrier Mars
%

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14
16
18
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Als Bourgubus
Laplaine Profondeur
% Pices bonnes J Vs budget
56
Chez Schneider Electric il nèxiste pas de systeme de mesure de perIormance dans les projets
Iormalise, lèvaluation est realisee de maniere induite lors du passage des jalons des projets.
Chez Valeo Essuyage il existe un outil de suivi des parametres cot et delai objectiIs du projet
uniquement (Tab. 1). A chaque passage de phase du projet on evalue le degre de realisation des
taches et des livrables achats (evaluation Iormalisee dans les documents du projet, notamment
dans le compte-rendu des revues de projet).
Tableau 1 : Suivi performance achats du projet (Source . Jaleo Essuvage)

CONFIDENTIEL
SYNTHESE ACHATS DU PROJET : nom du projet
18/05/2007
PHASE ACTUELLE :
Informations gnrales
PROJET N DATES DU PROJET PERFORMANCE
CLIENT :
Fin de phase 0
Prix pice DAI 0,00 Euro
VEHICULE :
Fin de phase 1
Dernire consultation: 0,00 Euro
Type : DD - DG - AR :
Fin de phase 2
Indice rduction
matire projet :
Quantit / an : Fin de phase 3
Prix pices Objectif 0,00 Euro
Quantit / an ractualise :
Fin de phase 4a
Indice ngociation
NBRE PIECE PROJET
Fin de phase 4b Taux LCC
NOMBRE DE PIECES STANDARDS : 0 TOP RO : Prix outils 1consult 0 Keuro
NOMBRE DE PIECES SPECIFIQUES : 0 IOD : der. consult:
0 Keuro
QUANTITE E.I LANCE :
0 E.I. P.P. : Indice outillage
RETARD LANCEMENT D' EI
0 SERIE : ENJEUX PIECE SPECIFIQUE
RETARD LANCEMENT D' IOD
0 Mise Jour du document le : 18-mai-07 CA : dernier prix X dernier volume/AN
DECOMPOSITION DU PRIX DE VENTE
0 Keuro
Chiffrage mthodes du : % CA P SPECIFIQUE / CA PROJET
PV (euro) 0,00 Euro
%
PRS ENJEUX PIECE STANDARD
Marge Brute 0,00 Euro 100,0%
CA : prix pic X dernier volume/AN
Matire totale (chif.) 0,00 Euro 0,0%
0 KEuro
Matire spcif. (synth.) 0,00 Euro 0,0% % CA P STANDARD / CA PROJET
Marge avec potentiel inclus 0,0%
%
Points durs
Responsable Dlai
Matire spcif.
(synth.)
1%
PRS
0%

Le Groupe SEB Cuisson electrique ne dispose pas dòutil de mesure Iormalise. Le pilotage des
mesures de perIormance de prix/cot et de delai est realise a làide dùn Tableau de suivi achats
utilise pour les revues hebdomadaires de lèquipe projet.
57
3.3.2 Le contenu du systme de mesure de performance
Les indicateurs de perIormance suivis chez Crouzet sont : le niveau de qualite Iournisseurs dans
les projets, le niveau dàctivite des achats produits nouveaux, le suivi des cots dìnvestissement,
le suivi des cots par projet.
Chez Schneider Electric la perIormance des achats projets est evaluee par rapport a deux niveaux
dòbjectiIs :
1. Objectifs de rsultats lis au projet (lèfficacit) :
en termes de cot, delai, risque, qualite des pieces types, qualite de la
preserie ;
en termes dìmpact du projet sur les indices qualite Iournisseurs
en termes de prix reel par rapport au prix objectiI
2. Objectifs dàmlioration de la faon de faire (lèfficience) :
le developpement des achats de sous-ensembles et modules
les achats dans les LCC (low cost countries)
le management de lìntegration des Iournisseurs dans le projet
Pour la matrise des risques projets, les achats elaborent et mettent sur PLM (product liIe cycle
management) des fiches de risques identiIiees et doivent proposer des plans dàctions pour
eliminer les risques.
La mesure de la perIormance achats chez Valeo Essuyage se resume a deux parametres
dèfficacit (resultats) : prix/cot et delai :
o Respect du cot objectiI de la matiere et/ou du composant
o Respect du cot objectiI de lìnvestissement
o Respect du delai dàrrivee de la piece
o Respect des livrables achats de chaque phase dùn projet de developpement produits
Trois mesures de perIormance liees au prix/cot sont suivis par SEB Cuisson electrique :
des achats dans les LCC (low cost countries),
Respect de la part achats du prix de revient objectiI
Respect de la part achats du montant objectiI dìnvestissement
Une mesure de delai :
58
Respect des delais des phases du projet
3.3.3 Comment, qui, quand raliser l`valuation de la performance
achats projets
Le tableau de bord achats projet nèxistant que dans une des entreprises interviewes, la maniere
dèvaluer la perIormance des achats projet est plutt inIormelle et exprimee a travers les revues
et les bilans des projets ainsi que les tableaux de suivi des cots achats.
Lèvaluation inIormelle de la perIormance des achats est realisee par le pilote projet qui donne
son appreciation au responsable achats pour lèntretien annuel dèvaluation des acheteurs. Les
comptes-rendus des revues de projet sont neanmoins disponibles sur les reseaux intranet des
entreprises permettant de suivre la realisation des taches et le respect des livrables par les achats.
Toutes les entreprises interrogees estiment que le passage des phases du projet est le moment le
plus adapte a lèvaluation de la perIormance des achats.
3.3.4 Contraintes de ralisation
Les entreprises considerent que lòutil est diIIicile a realiser et a mettre en ouvre en terme
dèvaluation : qui evalue, comment les resultats sont communiques, quelle est lùtilisation quòn
en Iait ? Il est diIIicile dèvaluer la contribution dùn acteur isole a làtteinte des objectiIs
collectiIs du projet. Sìl est interessant dàvoir un outil, il est diIIicilement realisable.
Pour lènsemble des entreprises lòutil ideal doit tre :
Synthetique,
Partage avec lèquipe projet,
Transparent,
Communique au sein de lèquipe projet et du service achats
En conclusion, les quatre entreprises etudiees utilisent principalement des mesures de resultat
(eIIicacite) qui permettent de mesurer la contribution des achats a la matrise des cots de
developpement, de la qualite, au respect du delai. LèIIicience des achats nèst pas mesuree : il
est souvent considere que cèst le resultat qui compte et suppose que pour atteindre ce resultat
làpplication des bonnes pratiques achats est induite.
59
Si les entreprises reconnaissent la necessite dèvaluer la perIormance achats projets, les systemes
de mesure de perIormance actuels sont incomplets et ne couvrent pas lènsemble des exigences
auxquelles doivent Iaire Iace les achats pour atteindre les objectiIs strategiques des projets.
Tout comme dans la litterature etudiee, nous nàvons trouve dans les cas terrain evoquees quùne
partie de la reponse a notre problematique. En eIIet, nous nàvons pas trouve dèxemple dòutil
Iormalise de mesure de la perIormance achats dans les projets integrant a la Iois des indicateurs
de resultats et dàction.
Le modele de mesure de perIormance que nous allons vous presenter dans la derniere partie de
notre etude est le Iruit dùne reIlexion structuree integrant des donnees issues de la litterature,
des cas terrain et de lèxperience personnelle de làuteur.
60

Partie 4 : Proposition dùn modle de mesure de
performance achats projets

Cette partie de notre travail de recherche est consacree au modele de mesure de la perIormance
des achats impliques dans les projets, elle doit nous permettre dàpporter une reponse a la
problematique de notre recherche.
Guide par lìntert proIessionnel, nous avons intentionnellement axe notre modele sur la mesure
de la perIormance des achats dans les projets de type developpement produits nouveaux.
Nous expliquerons, dans un premier temps, la demarche dèvaluation que nous avons adoptee et
la Iaon dont nous avons structure le modele de perIormance. Dans un deuxieme temps, nous
presenterons les diIIerentes mesures de perIormance achats pour chacune des phases dùn projet
de developpement produits nouveaux et proposerons un guide pour lèvaluation de la
perIormance.
Nous conclurons avec des recommandations et perspectives concernant la demarche de mise en
place dùn systeme de mesure de perIormance achats dans les projets produits nouveaux.
4.1 La dmarche d`valuation
Nous avons adopte une demarche dèvaluation de la perIormance des achats projets inspiree des
travaux de Lorino, (2003) qui passe par des etapes successives :
ClariIication des objectiIs poursuivis par le projet et leur position par rapport aux
objectiIs strategiques de lèntreprise
Deploiement des objectiIs strategiques du projet a la Ionction achats projet
Analyse causes eIIets
IdentiIication des leviers de perIormance
DeIinition des indicateurs
Pour illustrer notre demarche et construire le modele dèvaluation generique nous avons utilise,
comme exemple, des projets type de developpement de produits nouveaux decrits dans la
documentation processus interne du Groupe Seb sur les Roles des achats dans le flux
dinnovation.
61
4.1.1 Les objectifs achats projet dveloppement de produits
Les objectiIs achats sont alignes avec ceux du projet et plus generalement avec ceux de
lèntreprise.
Par exemple, le deploiement de lòbjectiI projet de developpement de nouveaux produits
Concevoir des nouveaux produits innovants pour satisfaire les besoins des consommateurs
se traduit pour les achats projets de la maniere suivante . Introduire linnovation a travers les
fournisseurs.
Les objectiIs achats ainsi determines nous ont servi comme point de depart au diagnostic de la
perIormance.
4.1.2 Analyse causes-effets pour lìdentification des leviers de
performance
Partant des resultats achats que lòn vise (objectiIs strategiques), nous avons cherche les causes
agissantes (leviers de perIormance) sur lesquelles on doit intervenir pour les atteindre.
Prenons comme exemple lòbjectiI achats dIntroduction de linnovation a travers les
fournisseurs. Pour identiIier les leviers dàction nous avons cherche les reponses a la question :
quels sont les Iacteurs ayant une inIluence signiIicative sur la perIormance attendue ? Apres
lànalyse causale on a pu identiIier plusieurs causes premieres et apres examen on nà retenu
que les leviers de perIormance les plus pertinents :
Contractualisation sur lùtilisation en primaute ou exclusivite dùne nouvelle technologie
Iournisseur,
Recherche dòptimisation du produit / processus
Integration des Iournisseurs en amont des projets de developpement,
Mise en place des contrats avec clauses de partage des gains,
Qualite de lìntegration des Iournisseurs dans lèquipe projet,
Qualite et Iiabilite des echanges avec les Iournisseurs
Brevets deposes en commun avec le Iournisseur

62
4.2 La conception du modle de performance
Nous avons choisi de proposer un modele generique de perIormance achats dans les projets de
developpement de nouveaux produits pouvant peut tre adapte, selon notre hypothese 1, aux
projets de rupture (breakthrough) et aux projets sur plateIorme, selon la typologie de
Wheelwright et Clark, (1992) developpee dans la premiere partie du memoire.
4.2.1 Les axes structurants du modle
Làpproche contingente de la perIormance achats dans les projets de developpement de produits
nouveaux et la prise en compte de nos hypotheses de recherche nous amene a structurer le
modele sur les axes suivants (Fig. 15) :
1) Les objectifs de la fonction achats chacune des phases dùn projet
Selon notre deuxieme hypothese, lèvaluation de la perIormance achats depend des objectiIs
speciIiques de la phase du projet dans laquelle làcheteur intervient.
2) Les champs dàction prioritaires et rles des achats dans les projets.
Lètat de làrt et lètude des cas dèntreprise nous a permis dìdentiIier quatre principaux champs
dàction des achats dans les projets de developpement produits nouveaux (Fig.7)
La necessite de prise en compte de ces champs dàctions des achats dans les projets pour la
mesure de la perIormance correspond a notre troisieme hypothese.
Pour chaque combinaison de ces deux axes nous avons identiIie des leviers de perIormance
tenant compte des deux dimensions de la perIormance achats :
Lèfficacit : cèst-a-dire làtteinte des objectiIs de resultats
Lèfficience : qui consiste en làpplication de lètat de làrt metier pour en assurer
làpprentissage et làtteinte des objectiIs de resultat au moindre cot.
Le schema ci-apres (Fig. 15) propose une representation simpliIiee de làrchitecture du modele
de perIormance achats projets de developpement de produits nouveaux.
63

Figure 15 : Structure du modle de mesure de la performance achats projets

Source . personnelle, inspiree de Le Dain et Calvi (2006)

Le modele de perIormance (Fig. 16) est donc adaptable au contexte speciIique de chaque projet.
La speciIicite est de au Iait que les leviers de perIormance evoluent au cours des phases de
chaque type de projet car les objectiIs achats evoluent ou changent de nature au Iur et a mesure
de lètat dàvancement du projet et des exigences du client.
Orientation du
dveloppement
Management de
linnovation
amont
Management de
la relation
fournisseur
Management
des risques
Industrialisation&
Qualification
produit/processus

Conception produit
&
processus

Faisabilit et
dfinition du
concept
Lancement
industriel
& Acceptation
commerciale
1 2 3 4

Efficacit
Efficience
Efficacit

Efficience

+ Projets de dveloppement de produits nouveaux
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Leviers de performance par phase du projet
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Qualit de l'estimation des cots -Respect des cots objectifs actualiss
Conformit des chantillons initiaux lensemble
des spcifications
Respect des dlais des premires commandes srie
d'un composant
Respect du planning des livrables achats : fiche
prix estim, short list fournisseurs, synthse
consultation, prototypes
-Achats en LCC
-Conformit de la pr-srie industrielle lensemble
des spcifications
Non drive du dlai de lancement produit
Participation l'laboration du cahier des charges
fonctionnel
- Qualit des prototypes Respect des cots objectifs
-Respect du planning des livrables achats
(prototypes)
Respect du dlai objectif des chantillons initiaux
et de la pr-srie
-Validation avec fournisseurs slectionns des
plannings du projet (outillages, pices, chantillons
initiaux, pr-srie etc.)
Ractivit face aux non-conformits
- Propositions de standardisation composants et
processus
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- Propositions de solutions alternatives
rpondant au projet
-Apport de technologies nouvelles et pertinentes sur
produit/processus
-Propositions pour l'optimisation du processus
industriel
-Brevets dposs en commun avec les fournisseurs
-Apport d'innovations et de technologies nouvelles
-Partage de technologie ou technologie co-
dveloppe
-Contractualisation sur l'utilisation en primaut ou
exclusive d'une nouvelle technologie fournisseur
-Economies lies l'introduction des innovations
initities par achats
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-Intgration des fournisseurs en amont
-Qualit de l'intgration des fournisseurs dans l'quipe
projet
-Qualit et fiabilit des changes -Bilan projet et valuation performance fournisseur
-Transparence en terme de cots et risques
-Mise en place de contrats avec clause de partage
des gains
-Transparence et anticipation des risques -Mise en place d'un plan de progrs fournisseur
-Anticipation des risques
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-Mise en place d'une clause de confidentialit pour
tout composant le ncessitant (ou vrification de son
existence)
-Mise en place des Contrats d'achat cadre -Audit processus fournisseur par la qualit achats
-Mise en place de contrats de partenariats avec
les fournisseurs cls
-Elaboration des fiches risques identifis (drive
cot, dlai) et actions d'limination proposes
-Mesure de la capacit fournisseurs rpondre aux
exigences (Amdec, audit processus)
-Homologation des nouveaux composants -Mise en place de contrats d'approvisionnement
-Elaboration des fiches risques identifis et actions -Contrle et mise jour des donnes techniques
-Vrification du traitement des plans d'actions engags
par les fournisseurs
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Faisabilit & dfinition
du concept - Pr-tude
1
Conception produit
& processus -Etude
2
Industrialisation & Qualification
produit/processus
3
& acceptation commerciale
4
65
4.3 Les mesures de performance
Nous presentons dans ce chapitre les principales mesures de perIormance achats, retenus dans
notre modele generique (Fig. 16). Selon les deux dimensions de perIormance identiIiees nous
distinguons des mesures dèIIicacite et des mesures dèIIicience.
4.3.1 Les mesures dèfficacit
Le respect du planning et de la qualite des livrables achats (prototypes, echantillons initiaux, pre-
serie.), le respect des cots objectiIs, sont des mesures dèIIicacite classiques. Ces mesures
concernent làction directe des achats pour lòrientation du developpement et, comme nous
làvons evoque precedemment, evoluent en Ionction de la phase du projet.
Exemple : le respect du planning des livrables achats en phase (1) de faisabilite et de
definition du concept concerne la synthese des prix estimes et la short list Iournisseurs. La mme
mesure en phase (2) de conception du produit et du processus evolue vers le respect du planning
de livraison des prototypes. En phase (3) dindustrialisation il sàgira du respect du planning
objectiI des echantillons initiaux et de la preserie industrielle. EnIin, en phase de lancement, la
perIormance des achats va tre evaluee au niveau du respect des delais et des volumes des
premieres commandes serie.
Pour repondre aux exigences de perIormances attendues en matiere de management de
lìnnovation amont, nous avons identiIies les mesures dèIIicacite suivantes : les apports de
solutions innovantes et de technologies nouvelles sur le produit et le processus, lèxistence
de brevets dposs en commun avec les fournisseurs a lìnitiative des achats.
Les mesures des perIormances en termes de management de la relation Iournisseur que nous
proposons, concernent la qualit de lìntgration des fournisseurs dans l`quipe projet, la
qualit et la fiabilit des changes, ainsi que l`valuation de la performance des
fournisseurs.
La matrise des risques lies au projet est un critere cle de la perIormance du projet, compte tenu
des exigences Iortes en termes de respect de la qualite attendue, des cots objectiIs, du time to
market, de la securite des approvisionnements, de la perennite et de la Iiabilite des sources
dàpprovisionnement. Les mesures dèIIicacite relatives a la matrise des risques que nous
proposons sont la mise en place des contrats avec une clause de confidentialit, la mise en
66
place des contrats cadres et de partenariats avec les fournisseurs.
4.3.2 Les mesures dèfficience
Nous avons deIini lèIIicience comme lapplication de letat de lart du metier dacheteur pour
latteinte des obfectifs de resultats au moindre cout.
En matiere dèIIicience la Ionction achats va donc tre evaluee sur la bonne application des
meilleurs pratiques selon les quatre champs dàctions des achats et les phases du projet pour
atteindre les resultats escomptes.
Les mesures dèIIicience achats projets que nous mettons en evidence recouvrent :
- la participation l`laboration du cahier des charges fonctionnel, la proposition de
standardisation des composants, la ractivit face aux non-conformits, actionnees par les
achats pour orienter le developpement en phases 1, 2 et 3 respectivement;
- làpport dìnnovations et de nouvelles technologies, le partage ou le co-dveloppement de
technologies, la primaut dùtilisation ou lèxclusivit dùne nouvelle technologie, relatiIs au
management de lìnnovation amont par les achats aux diIIerentes phases du projet;
- lìntgration des fournisseurs en amont, la transparence en termes de cots et de risques,
la mise en place de clauses de partage des gains, la mise en place dùn plan de progrs
fournisseur, pour le management de la relation Iournisseurs tout au long du projet;
- l`laboration des fiches de risques identifis, làudit fournisseur et l`homologation des
nouveaux composants, le contrle du traitement des plans dàction engags par les
fournisseurs, pour la matrise des risques lies au projet.
4.4 Les outils oprationnels de mesure et pilotage de la
performance
Du point de vue operationnel, la demarche proposee consiste a disposer dùn tableau
dìndicateurs de perIormance et dùn guide dèvaluation associe a chaque phase du projet. . Un
tableau de synthese doit permettre dàssurer le suivi de la perIormance au cours du projet.
Pour pouvoir evaluer la perIormance achats dans un projet, la premiere etape est dàdapter le
modele generique propose au projet concerne. Dàbord, il Iaudra determiner les objectiIs
67
strategiques du projet, ensuite les deployer a la Ionction achats. A partir de ces elements,
làcheteur va chercher a identiIier les leviers de perIormance qui lui permettront dàtteindre les
objectiIs. Le guide dèvaluation peut tre egalement prepare par làcheteur, acteur du projet. Ces
elements constitutiIs dùn tableau de bord achats projet doivent tre discutes et valides par le
responsable achats.
De la mme Iaon, le processus d`valuation peut tre realise par làcheteur lui-mme qui
complete le tableau de bord et le Iait valider par son responsable hierarchique. Une Iiche
dèvaluation reprenant les indicateurs de perIormances cles sera soumise au pilote projet pour
evaluation de làcheteur. Le responsable achats Iait une conIrontation de làuto-evaluation de
làcheteur et lèvaluation du pilote projet sur les indicateurs cles et valide la note Iinale.
Le moment le plus adapte pour realiser lèvaluation semble tre le passage de chacun des jalons
du projet ainsi que la clture du projet lors de son bilan.
4.4.1 Les tableaux dìndicateurs de performance par phase du projet
Le tableau dìndicateurs de perIormance par phase du projet est structure sur le principe
suivant (Tab. 2) :
1) les objectiIs de perIormance pour chacun des champs dàctions achats,
2) les leviers de perIormance, dont làpplication doit permettre de les atteindre,
3) lèvaluation de la perIormance, realisee avec làide du guide dèvaluation,
4) les observations, pour apporter des precisions relatives a la mesure,
5) les plans dàctions correctives a mettre en place pour ne pas remettre en cause làtteinte
des resultats
Nous presentons ici, a titre dèxemple, le tableau dìndicateurs de la phase 1 du projet. Les
tableaux correspondants aux phases 2, 3 et 4 que nous avons elabores sont joints en annexes 1, 2
et 3 de notre memoire de recherche.
Lànalyse des tableaux dìndicateurs des diIIerentes phases dùn projet, que nous avons elabores
pour un projet type de developpement produits, met en evidence un nombre plus important
dìndicateurs critiques dans les phases amont de Iaisabilite et validation du concept et de la
conception produit et processus. Cela conIirme lìdee evoquee dans la litterature que la
perIormance dùn projet est predeterminee par les activites amont.
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Champs
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achats Objectifs de performance Leviers de perfromance Evaluation Observation Plan d'actions
Tableau d'indicateurs de performance achats pro]ets en phase 1
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Rduction des cots de la part achats Qualit de l'estimation des cots
Rduction du time to market

Respect du planning des livrables achats : fiche prix estim, short list
fournisseurs, synthse consultation, prototypes
Participation l'laboration du cahier des charges fonctionnel

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Introduction de l'innovation travers les
fournisseurs
rpondant au projet

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s Partenariats fournisseurs -Intgration des fournisseurs en amont
Evaluer le fournisseur
sur la transparence
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Protection de la proprit intlectuelle de
l'entreprise
-Mise en place d'une clause de confidentialit pour tout composant le
ncessitant (ou vrification de son existence)
Risque pour le projet
Mise en place de clauses
de confidentialit
Matrise des risques achats
-Elaboration des fiches risques identifis (drive cot, dlai) et actions
d'limination proposes
Lgende :
Indicateurs d'eIIicacite
Indicateurs d'efficience
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Conception produit
& processus -Etude
2
produit/processus
3
4
69
4.4.2 Le systme d`valuation
Un des rles du modele de mesure de la perIormance que nous preconisons est dìdentiIier
rapidement les derives et dèngager des actions sans attendre une degradation des resultats.
Un autre rle de la mesure de perIormance est làmelioration continue par apprentissage de lètat
de làrt des pratiques achats permettant dàtteindre les objectiIs de resultats. Lòbservation des
resultats de la mesure et des tendances permet dàpprendre les veritables correlations entre les
perIormances cles, dèn deduire les approches les mieux adaptees.
EnIin, les mesures de perIormance jouent un rle de pilotage operationnel et constituent un socle
de declinaison des plans dàctions.
Cèst donc dans cette perspective que nous avons choisi dèvaluer les diIIerents niveaux de
perIormance dans làpplication des leviers identiIies. Ces diIIerents niveaux de perIormance
seront traduits par une note. Nous preconisons de ponderer les leviers de perIormance en
Ionction de leur degre de criticite dans la phase du projet selon les modalites suivantes : plus les
actions achats rendent les decisions irreversibles (choix dùne technologie, choix dùn
Iournisseur.), plus les leviers relatiIs aux exigences de perIormance en matiere dèxpertise du
marche Iournisseurs et des technologies, dìntegration des Iournisseurs en amont, de respect des
cots objectiIs, de respect des delais des livrables, dànticipation et de matrise des risques,
seront importants.
Par souci dòbjectivite, nous avons elabore un guide dèvaluation associe a chaque phase du
projet (Tab.3). Le guide dèvaluation comporte, pour chacun des leviers, le coeIIicient de
ponderation relative aux priorites donnees et a la criticite, les diIIerents niveaux de perIormance
mesures, ainsi que lèvaluation correspondante traduite en note ponderee.
Nous presentons ici, a titre dèxemple, le guide dèvaluation correspondant au tableau de bord de
la phase 1 du projet.
Les guides dèvaluation correspondants aux phases 2, 3 et 4, que nous avons elabores, sont joints
en annexes 4, 5 et 6 de notre memoire de recherche.
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Guide d'valuation en phase 1
Champs
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achats Objectifs de performance Leviers de performance Coef* Mesure
Evalua
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Note
**
Note
pondre
Guide d'valuation en phase 1
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Rduction des cots de la part achats Qualit de l'estimation des cots 2 * Estimation des cots est Iiable et en dea du cot objectiI
3 6
* Estimation des cots est proche du cot objectiI mais n'est pas suIisamment argumentee
2 4
* Estimation des cots est tres decalee et non argumentee
1 2
Rduction du time to market
Respect du planning des livrables achats : fiche prix estim,
short list fournisseurs, synthse consultation, prototypes
3 Le planning des livrables achats est respecte et l'acheteur rend compte de l'avancement
3 9
Le planning des livrables achats n'est pas respecte et l'acheteur n'en inIorme pas l'equipe
projet
1 3
Participation l'laboration du cahier des charges
fonctionnel 1
L'acheteur participe a l'elaboration des cahiers des charges Ionctionnels
3 3
L'acheteur ne demande pas a participer a l'elaboration des cahiers des charges Ionctionnel
1 1
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Introduction de l'innovation travers les
fournisseurs
Propositions de solutions alternatives
repondant au projet
2
L'acheteur propose des solutions alternatives utilisant des composants existants repondant
au projet
3 6
L'acheteur n'est pas Iorce de propositions de solutions alternatives
1 2
Apport d'innovations et de technologies nouvelles 1
L'apport d'innovations ou de solutions pertinentes de la part des Iournisseurs existe suite a
l'incitation de l'acheteur
3 3
Propositions Iaites mais elles non pas abouties a tre mises en ouvre
2 2
Aucune proposition n'a ete Iaite sur le projet
1 1
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Partenariats fournisseurs Integration des Iournisseurs en amont 3
L'acheteur Iait participer les Iournisseurs a la conception
des produits 3 9
L'acheteur n'incite pas a l'intervention des Iournisseurs
en amont dans le projet 1 3
Transparence en terme de cots et risques 2
L'acheteur obtient des Iournisseurs un detail precis des cots
et tient l'equipe projet inIormee des eventuels risques de derives
3 6
L'acheteur ne matrise pas la relation Iournisseurs et n'obtient pas une transparence
complete des cots et des aleas
1 2
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Protection de la proprit intlectuelle de
l'entreprise
Mise en place d'une clause de conIidentialite pour tout composant
le necessitant (ou veriIication de son existence)
3
L'acheteur met systematiquent en place une clause de
conIidentialite pour les composants qui le necessite ou veriIie que celle-ci existe
3 9
L'acheteur ne s'assure pas de l'existence d'une clause
de conIidentialite et met ainsi le projet en danger 1 3
Matrise des risques achats
Elaboration des Iiches risques identiIies (derive cot, delai.) et
actions d'elimination proposees
1
L'acheteur identiIie les risques sur le projet des les phases amont et les Iormalise par des
Iiches de risques
3 3
L'acheteur ne cherche pas a identiIier les risques sur le projet
1 1
Lgende : Indicateurs d'eIIicacite Indicateurs d'efficience * coeI. 3 - le plus prioritaire; ** notation : 0-mauvais,1-Iaible, 2-moyen, 3-bon
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Conception produit
& processus -Etude
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Qualit de l'estimation des cots
-Respect des cots objectifs actualiss
Conformit des chantillons initiaux lensemble

des spcifications

Respect des dlais des premires commandes
srie d'un composant

Respect du planning des livrables achats : fiche
prix estim, short list fournisseurs, synthse
consultation, prototypes
-Achats en LCC
-Conformit de la pr-srie industrielle lensemble

des spcifications
Non drive du dlai de lancement produit
Participation l'laboration du cahier des

charges fonctionnel
- Qualit des prototypes
Respect des cots objectifs
-Respect du planning des livrables achats

(prototypes)
Respect du dlai objectif des chantillons initiaux
et de la pr-srie
-Validation avec fournisseurs slectionns des
plannings du projet (outillages, pices, chantillons
initiaux, pr-srie etc.)
Ractivit face aux non-conformits
- Propositions de standardisation composants et

processus
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rpondant au projet
-Apport de technologies nouvelles et pertinentes sur

produit/processus
-Propositions pour l'optimisation du processus

industriel
-Brevets dposs en commun avec les

fournisseurs
-Partage de technologie ou technologie co-

dveloppe
-Contractualisation sur l'utilisation en primaut ou

exclusive d'une nouvelle technologie fournisseur
-Economies lies l'introduction des innovations

initities par achats
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-Intgration des fournisseurs en amont
-Qualit de l'intgration des fournisseurs dans

l'quipe projet
-Qualit et fiabilit des changes
-Bilan projet et valuation performance

fournisseur
-Mise en place de contrats avec clause de partage

des gains
-Transparence et anticipation des risques
-Mise en place d'un plan de progrs fournisseur
-Anticipation des risques
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-Mise en place d'une clause de confidentialit pour
tout composant le ncessitant (ou vrification de
son existence)
-Mise en place des Contrats d'achat cadre
-Audit processus fournisseur par la qualit achats
-Mise en place de contrats de partenariats avec

les fournisseurs cls
-Elaboration des fiches risques identifis (drive

cot, dlai) et actions d'limination proposes
-Mesure de la capacit fournisseurs rpondre aux

exigences (Amdec, audit processus)
-Homologation des nouveaux composants
-Mise en place de contrats d'approvisionnement
-Elaboration des fiches risques identifis et actions
-Contrle et mise jour des donnes techniques
-Vrification du traitement des plans d'actions

engags par les fournisseurs
Lgende : Indicateurs d'efficacit Indicateurs d'efficience
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Conception produit
& processus -Etude
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produit/processus
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Conclusion et perspectives
Comment evaluer et Iaire ameliorer la perIormance des achats dans les projets de developpement
de produits nouveaux ?
Nous avons cherche a proposer une approche methodologique de la mesure de la perIormance
achats projets, appuyee par une recherche documentaire et un benchmarking des pratiques de
quatre entreprises. Le modele generique de mesure de la perIormance propose, construit selon
une demarche structuree, est adaptable aux achats projets de developpement et peut servir dòutil
simple pour lèvaluation de la perIormance des achats. En eIIet, dans les entreprises etudiees la
mesure de la perIormance projets est reduite a des indicateurs de resultats (cot et delai) et nèst
que tres peu Iormalise.
Notre modele vise a Iournir a la Ionction achats un outil de mesure et de pilotage de la
perIormance dans le cadre de projets de developpement de produits nouveaux, permettant
làpprentissage et la capitalisation des meilleures pratiques dàchats, làmelioration du
Ionctionnement aIin de Iaire evoluer la perIormance.
Ce travail de recherche nà cependant pas vocation a traiter de Iaon exhaustive la problematique
posee. Le modele propose cible un seul type de projets et le Iaible nombre de cas terrain analyses
ne permet pas de tirer des conclusions generiques sur cette question. Lèxploration necessiterait
de travailler sur davantage de cas dèntreprises et sur la validation du modele sur des cas reels
aIin dàboutir a un outil optimise.
Làpprentissage par la mesure, lànticipation des tendances et la contribution a lìnnovation tres
tt dans le cycle de conception des produits sont aujourd`hui plus que dàctualite dans les
entreprises. Le processus de la mesure de la perIormance doit tre une demarche de progres
continu. Cèst la seule demarche qui permet de maintenir la capacite dèvolution de la mesure en
adequation avec une strategie evolutive.
La suite que nous prevoyons de donner a cette etude est de tester notre modele de mesure de la
perIormance aux Achats Articles culinaires de TeIal, aIin de valider les modalites de son
application sur un projet reel dans le but de lòptimiser en termes de Iaisabilite et de pertinence
des indicateurs. Le modele peut ensuite servir comme outil dàpprentissage de lètat de làrt des
pratiques dàchats dans le cadre des projets de developpement de produits nouveaux. Il pourrait
tre utilise egalement comme un outil dìntegration dùn nouvel acheteur projets.
73
Rfrences bibliographiques

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AFNOR
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conception entre un client et ses fournisseurs . quel(s) mode(s) de coordination
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Purchasing and Supplv , CAPS, p. 9-26
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VAN WEELE A. J., (2005), 'Purchasing & supplv chain management Analvsis,
Strategv and Practice`, 4
th
edition.
Documents Groupe Seb :
- Presentation du Groupe Seb 2007
- Document de reIerence 2006
- Lettre aux actionnaires n 2006
- Rle des Achats dans les phases du Ilux dìnnovation
- Directive Recherche et developpement produits
Sites Internet :
- www.groupeseb.com
- www.schneider-electric.com
- www.valeo.com
- www.capsresearch.org

75
Annexe 7

L La a m me es su ur re e d de e l la a p pe er rf fo or rm ma an nc ce e a ac ch ha at ts s d da an ns s l le es s p pr ro oj je et ts s d de e
d d v ve el lo op pp pe em me en nt t p pr ro od du ui it ts s : :
C Co om mm me en nt t c co on ns st tr ru ui ir re e u un n m mo od d l le e ? ?

G Gu ui id de e d d` è en nt tr re et ti ie en n

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La reussite dùn projet de developpement produit depend de la contribution de chacun des
metiers representes.

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La Ionction achats est un acteur strategique dans les equipes projet compte tenu de lìmpact des
activites amont dans la perIormance totale du projet et de lìmportance de lìntegration des
Iournisseurs dans le developpement des nouveaux produits.
Pour Iaire Iace aux enjeux et reussir dans sa demarche dàmelioration continue, les achats
doivent evaluer leur perIormance dans les projets.
3 exigences de perIormance sont attendues des achats dans les projets de developpement produits
nouveaux :
76
perIormance cot, qualite, delai dans le cadre du projet,
pilotage de lìntegration des Iournisseurs dans la conception,
matrise des risques lies a la conception collaborative
Comment mesurer la performance des achats dans les projets ?
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Cette etude est necessaire pour recueillir des donnees empiriques permettant de completer les
resultats de recherche bibliographique, aIin de repondre a notre problematique de recherche.
3 3 - - O Ob bj je ec ct ti if fs s d de e l l` ` t tu ud de e
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:
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a) Le systeme de mesure de la perIormance achats dans les projets de developpement
produits/ Enjeux
b) Le contenu du systeme de mesure
c) Comment, qui, quand
d) Contraintes de realisation
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- Politique achats et leviers internes
- Politique Iournisseurs et leviers externes
Politique achats et leviers internes
o Les achats, interviennent-ils dans les decisions make or buv ? Est-ce
important pour vous ?
o La collaboration des achats avec la R&D pour apport dìnnovation est-elle
eIIective ? En quoi consiste-t-elle ?
o Considerez-vous que la participation des achats a la deIinition des cahiers
des charges est necessaire ? Pourquoi ?

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o Travaillez-vous en partenariat de co-developpement (intervention des
Iournisseurs en phases de developpement des produits) ? Si oui, pour quels
types de projets ?
o Quel est le degre dàutonomie que vous accordez aux Iournisseurs integres
en amont ?
o Comment se Iait la mise en concurrence amont ?
77
o Quels principaux criteres de selection Iournisseurs pour lìntegration dans
le developpement ?
o Disposez-vous dùn Systeme dèvaluation perIormance Iournisseur ?
o Organisez-vous des plans de progres qualite Iournisseurs ?
a) Le systme de mesure de performance/ Enjeux
O Avez-vous un systeme de mesure de perIormance achats dans les projets
developpement produits nouveaux?
O Si oui, sur quels criteres làvez-vous construit ?
Nous avons identiIie, a priori, 3 exigences attendues des achats a chaque etape des projets :
làction directe sur le projet, le pilotage de lìntegration des Iournisseurs dans la conception,
la matrise des risques lies a la conception collaborative.
O Comment integrez-vous ce type dèxigences dans un systeme de mesure ?
O Comment adaptez-vous le systeme de mesure selon le type de projet ?
Nous avons constate que pour chaque phase dùn projet des objectiIs precis sont deIinis pour
la Ionction achats decoulant des objectiIs du projet et plus globalement des enjeux
strategiques de lèntreprise.

Validation
faisabilit et
dfinition du
concept
Conception
Produit &
Process
Industrialisation
& Qualification et
homologation
& Acceptation
commerciale
0c|s|on de Fa|re
|e projet
1 2 3 4
0c|s|on de
commerc|a||sat|on
0c|s|on de c|ore
|e projet
Haquette
fonct|onne||e
Etude de rentab|||t
Prototype Echant|||on Livrables
||an qua||t
produ|t en us|ne et
en c||ente|e
1alons
principaux
Avant projet
dveloppement
conception
0c|s|on
d'|ndustr|a||ser
Les phases d'un projet de dveloppement nouveaux Les phases d'un projet de dveloppement nouveaux
produits produits
Stratgie
marketing
recherche
78
O Avez-vous un outil de mesure integrant des indicateurs de perIormance achats
pour chacune des phases du projet ?
O Comment adaptez-vous lòutil en Ionction du moment de lìntegration des
Iournisseurs dans le projet ?
O Comment adaptez-vous lòutil en Ionction du type de projet (projets de
recherche ou creation de connaissance, projets de developpement produits,
projets dànimation des gammes existantes) ?
Nous avons repertorie ci-dessous plusieurs enjeux pour lòutil de mesure de perIormance.
O Quels sont les enjeux qui vous concernent ?
Mesurer la perIormance dans le but dìnciter les achats a atteindre les
objectiIs
Ameliorer le proIessionnalisme des achats
Communiquer sur la valeur ajoutee des achats dans les projets
Ameliorer lìmage des achats dans lèntreprise
Outil permettant de Iixer des objectiIs operationnels pertinents pour les
acheteurs
Outil dàmelioration continue de la contribution des achats au
processus de developpement produits
b) Contenu du systme de mesure de performance
O Combien avez-vous de criteres de mesure de la perIormance ? Quel est le bon
nombre dìndicateurs, a votre avis?
O Les indicateurs sont-ils Iinanciers ou non-Iinanciers ou un melange des
deux ?
O Les indicateurs sont-ils lies a des objectiIs strategiques des achats pour chaque
phase des projets?
O Comment le reIerentiel de perIormance est-il elabore ?
O Mesurez-vous le niveau de satisIaction des clients internes ?
O Avez-vous des indicateurs permettant de mesurer les ressources engagees
dans làtteinte des objectiIs : mesure de lèIIicience ?
O Avez-vous des indicateurs mesurant la pro-activite ?
Creativite, Iorce de proposition de làcheteur mais aussi des
Iournisseurs, làpport dìnnovation a travers des Iournisseurs
O Comment adaptez-vous les indicateurs a lèxigence de pilotage de
lìntegration des Iournisseurs dans la conception ?
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O Quels indicateurs utilisez-vous pour mesurer la matrise des risques dans la
conception collaborative ?
O Avez-vous des outils operationnels de mesure ?
c) Comment, qui, quand
O Qui realise lèvaluation de la perIormance achats dans les projets ?
O A quelle Irequence ?
Evaluation a chaque passage de phase du projet, mensuelle, annuelle, a
la clture du projet. ?
O Comment la note est-elle utilisee ?
Doit-elle servir de mise en place dùn plan dàction si resultats
Iaibles ?
O Comment animez-vous lòutil de mesure ?
Tableau de bord projet ?
O Comment les donnees sont-elles accessibles ?
Repertoire sur intranet, Iichier partage ?
O Sous quelle Iorme se Iait la restitution ?
Presentation en Iace a Iace des resultats ?
O Quand sont mis en place les plans dàctions ?
Mauvaise note, note moyenne, problemes sur le deroulement du
projet. ?
O Quel type de suivi pour les plans dàction ?
Mesures correctives, resultats attendus. ?
O Comment les corrections sont-elles prouvees ?
c) Contraintes de ralisation
O Le temps dòbtention de cet indicateur est-il acceptable et coherent avec les
prises de decision correspondantes ?
O Quels sont les autres Ireins a lùtilisation de lòutil ?
O Quel serait lòutil ideal ?

0349 Memoire Morel Desma 08

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Rduction du time to market

-Transparence en terme de cots et risques

-Respect des cots objectifs actualiss

Conformit des chantillons initiaux lensemble

-Conformit de la pr-srie industrielle lensemble

Non drive du dlai de lancement produit

Participation l'laboration du cahier des

Respect des cots objectifs

-Respect du planning des livrables achats

- Propositions de standardisation composants et

-Apport de technologies nouvelles et pertinentes sur

-Propositions pour l'optimisation du processus

-Brevets dposs en commun avec les

-Apport d'innovations et de technologies nouvelles

-Partage de technologie ou technologie co-

-Contractualisation sur l'utilisation en primaut ou

-Economies lies l'introduction des innovations

-Qualit de l'intgration des fournisseurs dans

-Bilan projet et valuation performance

-Mise en place de contrats avec clause de partage

-Transparence et anticipation des risques

-Mise en place d'un plan de progrs fournisseur

-Anticipation des risques

-Audit processus fournisseur par la qualit achats

-Mise en place de contrats de partenariats avec

-Elaboration des fiches risques identifis (drive

-Mesure de la capacit fournisseurs rpondre aux

-Homologation des nouveaux composants

-Mise en place de contrats d'approvisionnement

-Elaboration des fiches risques identifis et actions

-Contrle et mise jour des donnes techniques

-Vrification du traitement des plans d'actions

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