CGM Transversal Sujet Et Annexes EN Feěvrier 23

EXAMEN NATIONAL FÉVRIER 2023
DOSSIER PROFESSIONNEL
Chargé de gestion et management
Parcours transversal
Table des matières

Consignes générales de l’examen national.......................................................................................................................................... 2
Feuille de route Jour 1 ............................................................................................................................................................................................. 3
Feuille de route Jour 2 ............................................................................................................................................................................................ 6
ANNEXES .......................................................................................................................................................................................................................... 9
Annexe 1 : Ministère de la Culture France - Statistiques...................................................................................................................... 9
Annexe 2 : La fréquentation des musées et des sites a repris en 2021 ...................................................................................... 14
Annexe 3 : Culture et digitalisation.................................................................................................................................................................16
Annexe 4 : Les fondations d’art........................................................................................................................................................................ 18
Annexe 5 : Les grands opérateurs culturels français .......................................................................................................................... 20
Annexe 6 : Le musée du 21ème siècle (Musée vie publique.fr) ........................................................................................................... 21
Annexe 7 : Qui est Culturespaces ? ............................................................................................................................................................... 22
Annexe 8 : Culturespaces, les chiffres de 2022........................................................................................................................................ 22
Annexe 9 : Les principaux établissements ................................................................................................................................................ 23
Annexe 10 : L’équipe dirigeante....................................................................................................................................................................... 25
Annexe 11 : L’histoire de Culturespaces .......................................................................................................................................................28
Annexe 12 : Les valeurs de l’entreprise .......................................................................................................................................................... 31
Annexe 13 : Les projets .......................................................................................................................................................................................... 32
Annexe 14 : Les savoir-faire de Culturespaces ......................................................................................................................................... 33
Annexe 15 : Les métiers de l’entreprise........................................................................................................................................................ 35
Annexe 16 : La fondation CULTURESPACES FACE ................................................................................................................................ 36
Annexe 17 : Égalité Hommes / Femmes ..................................................................................................................................................... 37
Annexe 18 : La communication ........................................................................................................................................................................38
Annexe 19 : Les éléments juridiques et de gestion de CULTURESPACES ............................................................................... 39
Annexe 20 : Pratiques culturelles des français ...................................................................................................................................... 46
Annexe 21 : La théorie économique des musées (extraits) ............................................................................................................. 48
Annexe 22 : Musées et actions de marketing - communication ................................................................................................. 54
Annexe 23 : Pratiques culturelles des français 2021 ............................................................................................................................ 60
Annexe 24 : Présentation du projet............................................................................................................................................................... 62
Chargé de gestion et management – Sujet transversal EN février 2023 - Formatives 1

Consignes générales de l’examen national
L’évaluation des compétences se fait à travers une mise en situation, vous êtes invité(e)
à vous placer comme un(e) salarié(e) junior à qui on demande de rendre un dossier
professionnel clair, bien présenté, intéressant, pour répondre à des problématiques
d’entreprise.
● Au final, votre copie doit être un document d’aide à la décision pour votre
manager. Il s’agit donc d’utiliser à bon escient les outils et méthodes acquis
pendant la formation pour mener une réflexion et une analyse menant à des
recommandations.
● L’épreuve se déroule sur deux jours. Rappel des exigences du certificateur :
Synthèse n°1 Analyse de positionnement Identification des sources
Recommandation 1 Veille et management de l’information pertinentes
Synthèse n°2 Droit des sociétés Présentation des documents et
Recommandation 2 Diagnostic stratégique informations importantes trouvées
Synthèse n°3 Veille et opportunités d’investissement Diagnostic
Recommandation 3 Gestion administrative et comptable Analyse personnelle
Recommandation 4 Gestion des RH Préconisations
Recommandation 5 Management
Synthèse n°4 Analyse d’un tableau de bord
o Jour 1 : les candidats font un travail de recherche (seuls ou en groupe) sur

l’environnement externe (étude de marché) et interne (entreprise du cas).
Une problématique générale est posée. Elle est subdivisée en plusieurs étapes pour
aider chaque candidat à progresser dans sa réflexion.
o Jour 2 : des informations complémentaires sont transmises surl’environnement
interne de l’entreprise : problématiques, objectifs donnés par le manager.
• Vous avez librement accès à un dossier d’annexes sur l’entreprise, à Internet ou à
toute autre ressource y compris pédagogique.
• Pensez à identifier et référencer vos sources (bibliographie / sitographie).
Il est strictement interdit de contacter les entreprises ayant inspiré le cas pendant
les deux journées d’examen .
● Format du livrable définitif, appelé dossier professionnel :

o La copie numérique (word) comprenant les synthèses et les recommandations
individuelles qui doit faire 20 à 25 pages de l’introduction à la conclusion (y
compris schémas, tableaux, captures d’écran...)
o Le résultat du contrôle anti-plagiat de la copie numérique seule.
o Un dossier (pdf) comprenant la copie numérique + bibliographie complète des
sources utilisées + annexes.
Ce dossier est évalué par les correcteurs dans le respect du référentiel du titre, selon
une grille d’évaluation en lien avec les compétences visées et les modalités définies
par le certificateur.

EXAMEN - DOSSIER PROFESSIONNEL
Chargé de gestion et management
Feuille de route Jour 1

Horaires : 8h30 – 19h (heure limite de rendu des livrables le jour 2)
Environnement : Le secteur de la culture et des musées
Prenez connaissance des annexes qui comportent beaucoup d’éléments

permettant de limiter les recherches sur internet pour appréhender
l’environnement.
1) Synthèse n° 1 : Analyse de positionnement (2 pages recommandées)
Analysez en introduction les grandes tendances et les chiffres du secteur de la

culture et des musées en France depuis 2019 en présentant les variables pivots.
Proposez à l'aide d'un PESTEL un diagnostic de cet environnement.
En quoi ce dernier se distingue-t-il selon vous du secteur marchand ?
Présentez 3 acteurs majeurs inspirants, français ou étrangers, faisant partie de ce

secteur.
En vous appuyant sur vos recherches et sur les annexes, réalisez une matrice de
Porter spécifique au secteur d'activité. Décrivez les attributs de chacune des forces
et classez-les par degré d'intensité.
2) Recommandation n° 1 : Veille et management de l’information (3 pages

recommandées)
Votre direction vous demande d’analyser les grandes tendances dans le domaine
culturel en France.
Exposez une veille technologique et en déduire les évolutions potentielles des

produits et services dans le secteur de la culture et des musées à l’international ?
Quelles sont les tendances, que constatez-vous quant au comportement des

consommateurs sur ce marché ?
Quels changements imaginez-vous dans les musées et expositions dans les

années à venir ?

L’étude ci-après est basée sur des données d’entreprises existantes. Dans un souci de
confidentialité, certaines informations (noms, chiffres, etc) ont été modifiées.
Cette étude porte sur CULTURESPACES, acteur culturel majeur en France.
Vous êtes recruté(e) en tant que Chargé(e) de gestion junior.
Problématique générale : CULTURESPACES a subi des pertes depuis mars 2020 à

cause de la crise sanitaire.
Il est dans votre rôle d’apporter des conseils pour aider à redévelopper l’activité suite
à la crise du COVID.
Vous réaliserez ces analyses, en vous aidant des questions suivantes :
3) Synthèse n°2 : Droit des sociétés (1 page recommandée)
CULTURESPACES envisage de revoir son statut juridique mais le dirigeant n’est pas
certain que cela soit opportun, il vous demande donc d’y réfléchir dans une courte
note.
Comment justifier le choix de la forme juridique choisie pour CULTURESPACES

?
Quels sont les intérêts juridiques liés à la création d’une Fondation ?
Quelles sont les principales règles et législations à respecter lors de la création

d’un centre d’art ?
4) Recommandation n°2 : Diagnostic stratégique (3 pages recommandées)
Le dirigeant voudrait retrouver le niveau d’activité de 2019 sur le territoire français.

Mais, avant de prendre des décisions stratégiques, il convient d’analyser
l’environnement interne.
A partir des éléments fournis dans les annexes et de vos recherches, réalisez
une analyse de l’activité en vous appuyant sur une matrice SWOT.
A partir de ce diagnostic et de vos analyses précédentes sur le comportement

des consommateurs, positionnez l’entreprise sur le marché et proposez une
stratégie commerciale efficiente pour relancer l’activité sur le territoire
français.

Par ailleurs, votre responsable vous a remis le projet concernant les expositions de
calligraphies Japonaises et Chinoises (cf annexe 24).
Le dirigeant aimerait développer l’activité sur les mois de septembre et octobre, où

on observe toujours une baisse de fréquentation, et en profiter pour renforcer la
notoriété et l’image de CULTURESPACES à l’échelle nationale à cette occasion.
Analysez et commentez la stratégie de communication de l’entreprise.
Proposez un plan de communication pour attirer du public pour cette

exposition temporaire à l’automne prochain, mais également pour améliorer la
notoriété de l’entreprise.
Avant la fin de la journée 1, vous rendez vos deux synthèses et deux

recommandation individuelles
sans recopier l’énoncé / les questions (1ère partie de la copie numérique).

Feuille de route Jour 2
Horaires : 8h30 – 19h (heure limite de rendu des livrables le jour 2)
1) Synthèse n°3 : Veille et opportunité d’investissement (2 pages

recommandées)
Toujours dans le cadre de l’ouverture de l’exposition « Calligraphies

Japonaises et Chinoises du siècle dernier de 1925 à 1998 », vous allez devoir
analyser les chiffres de plus près.
Consultez l’annexe 13 et l’annexe 24 pour identifier les charges fixes

prévisionnelles. On estime le montant des charges variables à 30 541 468 €
correspondant au prix d’achat des marchandises vendues en boutique.
Le directeur vous charge de déterminer dans un premier temps le résultat

prévisionnel de cette opération. L’annexe 24 est à rendre.
Dans un second temps, vous devez calculer le seuil de rentabilité permettant

de couvrir l’ensemble des charges fixes en valeur (en euros) puis en volume
(nombre d’entrées).
Attention : le chiffre d’affaires inclut les billets et les ventes en boutiques mais
pas les subventions. Les subventions viennent impacter le montant global
des charges fixes.
2) Recommandation n° 3 : Gestion administrative et comptable (3 pages

recommandées)
Vous devez présenter un diagnostic de la situation financière de l’organisation en

vous appuyant sur les annexes.
Réalisez une analyse d’exploitation pour les années 2019 et 2020 en

calculant les SIG et la CAF.
Interprétez les résultats obtenus. Le COVID est-il selon vous la seule

explication concernant les difficultés rencontrées par l’entreprise ?

3) Recommandation n° 4 : Gestion des ressources humaines (2 à 3 pages
recommandées)
L’évaluation de la DRH des conditions de travail dans l’entreprise souligne

l’engagement dans l’égalité hommes / femmes, mais le considère insuffisant pour
désamorcer tout type de conflit et, en général, satisfaire le bien-être des salariés.
Aussi, le personnel et la DRH souhaitent que l’entreprise s’engage dans un projet

collaboratif de Qualité de Vie au Travail. Pour ce faire, la direction des ressources
humaines envisage de recruter un responsable QVT.
Elle vous demande de présenter une stratégie de sourcing pertinente pour le

recrutement sur ce poste de responsable QVT. Structurez votre réponse en
décrivant le processus de recrutement, les grandes lignes de la fiche de poste,
des outils...
Que recommandez-vous pour faciliter l’engagement dans la démarche QVT

au sein de Culturespaces ? Précisez la démarche et les enjeux.
Proposez des éléments innovants permettant d’améliorer la QVT, en tenant

compte de la structure et des spécificités de l’organisation CULTURESPACES.
4) Recommandation n° 5 : Management (2 à 3 pages recommandées)
Toujours dans le cadre du projet collaboratif sur la Qualité de Vie au Travail et en

vous aidant de la ressource suivante, expliquez dans une note au service RH,
quelles sont les répercussions d’une QVT efficiente sur le travail quotidien des
managers :
https://www.lagazettedescommunes.com/554246/les-conservateurs-de-musees-
des-managers-comme-les-autres/
Quelles sont les actions concrètes que le top management peut mettre en place
pour réussir à mobiliser toutes les équipes dans le déploiement d’une exposition
itinérante ?
Comment aborder la diversité culturelle dans le management d’une unité

culturelle ?
Quels sont les points à surveiller, les risques et bénéfices RH et financiers qui en
découlent?

5) Synthèse n° 4 : Analyse d’un tableau de bord (1 page recommandée)
Le PDG de la structure CULTURESPACES, Bruno MONNIER, désire également

disposer d’un nouveau tableau de bord analysant la fréquentation.
Ce tableau pourrait notamment l’aider dans ses décisions pour, par exemple,
définir une nouvelle politique d’investissement ou une nouvelle politique tarifaire.
Présentez dans ce tableau de bord, les éléments pertinents lui permettant

d’élaborer une stratégie visant à augmenter la rentabilité de la structure.
Avant la fin de la journée 2, vous transmettez les 4 synthèses et les 5 recommandations

sans recopier l’énoncé / les questions (la copie numérique)
= 1 unique fichier Word.
Le dossier sera passé à l’anti plagiat
Vous ajoutez une version pdf à destination des correcteurs comprenant une
bibliographie et d’éventuelles annexes : NOM Prénom Dossier professionnel

ANNEXES
Toutes les informations transmises dans ce document sont accessibles au public.
Annexe 1 : Ministère de la Culture France - Statistiques
Le Ministère de la Culture porte une politique des musées partout en France, pour
garantir au plus grand nombre l’accès aux collections publiques. Avec plus de 1200
musées bénéficiant de l’appellation « Musée de France », les musées sont parmi les
institutions culturelles les plus présentes sur le territoire.
Au sein du ministère de la Culture, le service des musées de France de la direction

générale des patrimoines et de l'architecture est chargé de définir et de coordonner la
politique de l’État en matière de patrimoine et de collections.
1 222 musées nationaux ou territoriaux constituent le réseau des « musées de France»,

agréés par l’État : 67 millions d'entrées en 2019 dans 1 014 musées de France ouverts à
la visite.
121 millions d’objets conservés dans les musées de France, présentant une grande
variété d’origines et de techniques.
Des "musées de France" dans tous les territoires
Répartis dans toutes les régions, les musées dotés de l’appellation « musée de France»
bénéficient en priorité de l’aide de l’État.
Les services du ministère exercent un contrôle scientifique et technique sur la gestion

des collections par les musées. Ils les conseillent dans leurs projets architecturaux et
muséographiques dans le cadre du Code du patrimoine qui donne son sens
à l’appellation « Musée de France ».
Ces musées sont accessibles à tous, ils permettent de préserver et d’enrichir les
collections publiques, tous les professionnels y participant travaillent en réseau.

Statistiques ministères de la culture 2002 – extraits
Lien vers le site culture.gouv
Économie du champ culturel
• CA du secteur marchand de la culture : perte de 4,1 milliards € en 2021 par rapport

à 2020. Les secteurs les plus touchés sont la projection des films
cinématographiques (-52%) et le spectacle vivant marchant (-36%)
• Poids économique direct de la culture en 2020 : stable à 2,2% (46,1 milliards d'euros
en valeur ajoutée), baisse en valeur de -7 % en un an, et de -15 % en volume ;
audiovisuel première branche culturelle au regard de la valeur ajoutée créée (12,5
milliards d’euros, soit 27 % du total du champ), devant le spectacle vivant (6,74
milliards d’euros, 15 %) et le livre et la presse (6,66 milliards d’euros, 14 %).
• Financement de la culture : budget du ministère de la Culture de 4,1 milliards d’euros
pour 2022, en hausse de 9 % (+ 330 millions d’euros).
• Consommation culturelle des ménages en 2021 : 16 milliards en biens et services
culturels et 24 milliards en biens et services connexes.
Formations, emplois et revenus
• Profession culturelle au titre de leur emploi principal en 2019 exercée par 656 200
personnes en France, soit 2,4 % de l’emploi total. 730 800 personnes travaillent dans
le secteur culturel, soit 2,7 % de l’emploi total.
• Revenu direct d’activité de 23 400 € en moyenne pour les actifs de professions
culturelles au cours de la période 2014-2019 (7 % inférieur à celui de l’ensemble des
actifs en emploi).
• Au cours de l’année universitaire 2020-2021, les 99 écoles supérieures relevant du
ministère de la Culture rassemblent 36 900 étudiants, soit un effectif stable par
rapport à 2019-2020.
Géographie des activités culturelles
• 15 700 bibliothèques et points d’accès au livre.

• 2 050 cinémas actifs pour près de 6 260 écrans.
• 45 500 monuments historiques inscrits, classés ou partiellement classés, etc…
• Tourisme et culture : les activités touristiques comme les activités culturelles ont
repris en 2021, après le coup d’arrêt de la crise sanitaire à partir de mars 2020, mais
sans retrouver leur niveau de 2019.
• Festivals : près de 7 300 recensés en 2022 ayant connu une édition en 2019, dont plus
de 4 sur 10 sont des festivals de musique.

Pratiques, usages et consommations
• Place croissante de la culture dans le quotidien des Français, essor considérable entre
2008 et 2018 des pratiques culturelles numériques, singularité culturelle des
générations récentes et déclin des pratiques associées à la génération du baby-boom.
• Pratiques culturelles : télévision, radio, écoute de musique plébiscitées, lecture de
livre et fréquentation des bibliothèques moins importantes et pratiques de sortie
pénalisées par une moindre présence d’équipements culturels.
• Pratiques en amateur : 23 millions de personnes âgées de 15 ans ou plus pratiquent
une activité en amateur en 2018.
• Enfants et écrans numériques : à 5 ans et demi, plus d’un enfant sur cinq est
un utilisateur modéré des écrans numériques (ordinateur et tablette), y consacrant
entre 10 et 30 minutes par jour en moyenne, un sur six est un fort utilisateur (entre 30
et 60 minutes) et un sur dix un très fort utilisateur (plus d’une heure).
• Langues et usages des langues en France : les consommations culturelles réalisées
dans une autre langue que le français concernent majoritairement l’écoute de
musique, mais également, dans des proportions variables, l’audience télévisée, la
lecture de livres, le visionnage de films ou la consultation d’informations, en particulier
dans les territoires ultramarins où la maîtrise des langues des Outre-mer est très
répandue.
Patrimoines
• 210 chantiers de fouilles menés par l’Institut national de recherches archéologiques

préventives (Inrap) en 2020.
• Plus de 30 000 architectes inscrits à l’Ordre des architectes exercent en France en
2021.
• Les Archives nationales conservent 460 kilomètres linéaires d’archives, avec un
accroissement de 3,18 kilomètres linéaires en 2020 (+ 0,7 %), dont 2,9 kilomètres
linéaires d’archives publiques.
• Une baisse historique de la fréquentation des musées de France de 64 % en 2020,
et une fréquentation 2021 des musées nationaux encore très inférieure à celle de 2019,
malgré le succès de certaines expositions temporaires.
• Malgré un contexte toujours très difficile, le Centre des monuments nationaux a
accueilli 4,7 millions de visiteurs en 2021, soit une progression de 35 % par rapport à
2020, mais un repli de 53 % par rapport à 2019.

Créations artistiques et diffusion
• Arts visuels : fréquentation des grands établissements parisiens d’art moderne ou

contemporain fortement impactée par la crise sanitaire en 2020 (-72 % au Musée
national d’art moderne, -52 % au Palais de Tokyo, -80 % à la galerie du Jeu de Paume).
• Danse : diminution nette de la fréquentation des deux grands établissements
parisiens et dans les structures labellisées en raison de la crise sanitaire.
• Musique : dans les établissements publics nationaux du champ musical, le nombre
de spectacles pour la saison 2020-2021 a chuté de 76 % par rapport à la saison 2018-
2019, celui des représentations de 52 % et celui des spectateurs de 87 %.
• Théâtre : dans les théâtres nationaux, le nombre de spectacles pour la saison 2020-
2021 a chuté de 56 % par rapport à la saison 2018-2019, celui des représentations de 73
% et celui des spectateurs de 85 % ; dans les théâtres privés le nombre de spectacles
a chuté de 40% entre 2019 et 2021, et le nombre de spectateurs de 61 %.
Médias et industries culturelles
• Cinéma : forte progression du nombre de films agréés par le CNC en 2021 (340, soit
+43%) après une chute en 2020, glissement des productions à budget élevé vers des
productions plus modestes et destockage des films n’ayant pu sortir sur les écrans en
2020.
• Internet : 93 % d’internautes en France en 2021 ; le smartphone est l’équipement le
plus utilisé pour accéder à Internet ; 83 % des internautes consomment des biens
culturels en ligne (musique, séries TV et films sont les plus consommés, et ce, le plus
fréquemment).
• Jeu vidéo : nouvelle année de croissance en 2021 pour le secteur du jeu vidéo, malgré
un recul de l’édition des jeux vidéo.
• Livre et lecture publique : en 2021, 88 000 livres imprimés ont été déposés au titre du
dépôt légal à la Bibliothèque nationale de France, soit un rebond (+ 37 %) par rapport
à l’année 2020.
• Musique enregistrée : en 2021, hausse de 17 % du chiffre d’affaires du secteur de la
musique enregistrée.
• Presse écrite : en 10 ans, la valeur ajoutée de la presse écrite a reculé de 29 % (6,2
milliards d’euros en 2010 contre 4,4 milliards en 2020 en euros constants) ; et celle du
commerce de détail de la presse, de 17 % (570 millions d’euros en 2010 contre 470
millions en 2020).
• Radio : en 2021, selon Médiamétrie, 73 % des Français âgés de 13 ans ou plus - soit plus
de 40 millions d’auditeurs - écoutent quotidiennement la radio, quel que soit le
support utilisé ; les auditeurs écoutent la radio en moyenne 2 heures 42 minutes par
jour en semaine.

• Télévision : en 2021, 91 % des foyers sont équipés d’un téléviseur, une part en léger
recul depuis quatre ans (– 2 points). La télévision reste le premier écran au sein des
foyers, devant l’ordinateur (86 %) et la tablette (46 %). En 2021, selon Médiamétrie, la
durée d’écoute individuelle moyenne de la télévision des individus de 4 ans et plus
équipés d’un téléviseur atteint 3 heures 41 minutes en 2021 (soit 18 minutes de moins
qu’en 2020, année exceptionnelle en raison de la pandémie mondiale de Covid-19).
• Vidéo : recul des ventes de vidéos sur support physique mais progression des vidéos
à la demande : en 2021, le chiffre d’affaires total du marché de la vidéo physique et à
la demande est en hausse de 5 % (2 milliards d’euros).
Focus sur les musées
• 1 222 « musées de France », dont plus de 1 000 ouverts au public

• 34 % des musées de France sont des musées d’art
• Huit « musées de France » sur dix relèvent des collectivités territoriales
• Recul du mécénat dans les crédits d’acquisition des musées : – 58 % depuis 2004
Avec ses 1 222 musées, dont plus de 1000 ouverts ou public, la France se situe juste
au-dessus de la moyenne européenne par habitant.

Annexe 2 : La fréquentation des musées et des sites a repris en 2021
Le Clic (Club innovation et culture France) publie une synthèse des résultats de fréquentation des
principaux musées et sites au cours de l'année 2021. Les résultats montrent une reprise sensible
de la fréquentation l'an dernier, mais qui est très loin de permettre de revenir aux chiffres d'avant
la crise sanitaire. Celle-ci a en revanche dopé la fréquentation numérique.
Le Clic (Club innovation et culture France) publie une synthèse des résultats de fréquentation des
principaux musées et sites au cours de l'année 2021. Il s'agit en l'occurrence de la collation et de
la compilation des chiffres publiés par les principales institutions muséales. L'une des originalités
de ce travail, directement liée à la vocation du Clic, est de s'intéresser non seulement à la
fréquentation physique, mais aussi à la fréquentation numérique. Les résultats montrent une
reprise sensible de la fréquentation l'an dernier, mais qui est très loin de permettre de revenir aux
chiffres d'avant la crise sanitaire.
Un retard de l'ordre de 66%par rapport à 2019

Pour comprendre ces chiffres, il faut rappeler que, l'an dernier, les musées et la plupart des sites
ont rouvert seulement le 19 mai 2021, après plus de quatre mois de fermeture. Ils avaient déjà
connu deux périodes de fermeture en 2020. En outre, ils ont été soumis un temps à des jauges
de capacité et à des mesures de prophylaxie sanitaire. Une situation qui nuit évidemment très
fortement à la fréquentation physique des lieux. Parmi les musées ayant déjà publié leurs
résultats, les chiffres font certes apparaître une reprise de la fréquentation de 39,7% pour les
groupes de musées (comme les musées de la ville de Paris, le musée d'Orsay-Orangerie, le Louvre
et Delacroix...) et de 31,8% pour les musées individuels. Ces chiffres s'entendent par rapport à
l'année 2020, qui vu un effondrement de la fréquentation inédit depuis 1945 après des années de
hausse continue. Malgré cette reprise en 2021, les chiffres restent encore très inférieurs à ceux de
2019 : -67,4% pour les groupes de musées et -66,1% pour les musées individuels.
Parmi la cinquantaine de musées et sites dont le Clic publie les résultats, les chiffres apparaissent
très contrastés. Si on prend le plus emblématique des musées français, autrement dit Le Louvre,
la fréquentation frisait les 10 millions de visiteurs en 2019 (9,97 millions), avant de s'effondrer à 3,5
millions en 2020, puis de remonter à 4,76 millions en 2021. Malgré cette reprise, le recul est encore
de 55% par rapport à 2019. Une telle situation n'est évidemment pas neutre. Le Louvre a ainsi
perdu l'an dernier 80 millions d'euros de recettes de billetterie par rapport à 2019. Ces pertes
devaient toutefois être compensées par l'État à hauteur de 70 millions d'euros, auxquels
s'ajoutent 40 millions au titre du plan de relance, avec un complément de 6 millions en 2022.
Des résultats contrastés selon les sites

La centaine de monuments et sites du CMN (Centre des monuments nationaux) frôlaient
également les 10 millions de visiteurs en 2019. Leur fréquentation a chuté de 64% en 2020, avant
de repartir à la hausse, à hauteur de 35%, l'an dernier, pour atteindre 4,76 millions de visiteurs,
malgré quatre mois de fermeture et des jauges réduites. Cette reprise vaut pour la quasi-totalité
des lieux gérés par le CMN et le trio de tête reste inchangé (mont Saint-Michel, arc de Triomphe
et Sainte-Chapelle).
Parmi la cinquantaine d'institutions collationnées par le Clic, les résultats apparaissent très
variables, même si la tendance à la reprise est très nettement majoritaire. Quelques-unes d'entre
elles continuent d'afficher un recul de fréquentation en 2021, à l'image de la tour Eiffel (-4%, après
-74,6% en 2020) ou du palais de la Découverte-Universciences (-65%), du musée de la Libération
(-44%) ou du musée Bourdelle (-61%). Pour sa part, le château de Versailles a vu sa fréquentation
stagner l'an dernier (+0%), après un effondrement de 75% en 2020. D'autres, à l'inverse,
connaissent une très forte reprise, comme le palais Galliera (+346%) ou le musée Cognacq-Jay
(+103%). Il faut toutefois rester prudent face à ces évolutions extrêmes, qui peuvent
s'expliquer par des causes contingentes (travaux, réouverture, exposition exceptionnelle...).
Le numérique porté par la crise sanitaire

La crise sanitaire a en revanche dopé la fréquentation numérique. Par exemple, les sites internet
des monuments du CMN ont bénéficié d'une forte fréquentation l'an dernier, avec 12 millions de
pages vues (+41%) et 9,8 millions de visiteurs uniques (+46%). Le CMN compte également 105.000
abonnés sur Facebook et s'est installé sur Tik Tok et Linkedin en 2021. Les vidéos utilisant le
hashtag #montsaintmichel ont ainsi obtenu l'an dernier 15,9 millions de vues sur Tik Tok.
De son côté, le Louvre a vu les visites sur son site internet passer de 40.000 par jour à un pic de
400.000 durant le premier confinement. Il compte aujourd'hui 10 millions d'abonnés en ligne sur
les réseaux sociaux et 9,1 millions de visiteurs sur son site. Lorsqu'il a lancé, l'an dernier, son site
dédié collections.louvre.fr, le musée a comptabilisé aussitôt 1,2 million de visites. D'autres musées
moins célèbres ont également bénéficié de cet effet numérique. Le site du musée de la Grande
Guerre à Meaux, rénové en novembre l'an dernier, a vu ainsi sa fréquentation s'accroître de 50%,
tandis que son compte Instagram progressait de 30%. De son côté, le musée de l'Homme a misé
sur les podcasts, qui ont été écouté l'an dernier plus de 4 millions de fois.
https://www.banquedesterritoires.fr/la-frequentation-des-musees-et-des-sites-repris-en-2021-
mais-reste-tres-inferieure-2019

Annexe 3 : Culture et digitalisation
Comment Google Arts se met les musées dans la poche
Visiter la galerie des Glaces ou la grotte Chauvet à toute heure : c’est possible grâce à la
stratégie de numérisation du géant américain. Une parade au confinement, mais qui
soulève des questions sur la position hégémonique de la firme de Mountain View.
Depuis le 25 mars, le Grand palais offre une plongée numérique dans l’exposition,
inaccessible jusqu’à nouvel ordre, consacrée à Pompéi. En prime, le même site Internet
permet de déambuler, tout aussi virtuellement, en deux minutes et demie dans la nef du
Grand Palais. Le premier service a été facturé par Gedeon, une maison de production
dotée d’un gros catalogue allant de la vie de Picasso à la renaissance du Musée Guimet.
Le second, lui, a été offert par Google. Le géant de la Silicon Valley, à travers sa filiale
Google Arts and Culture, a mis sa technologie à disposition de quelque 2 000 institutions
culturelles à travers le monde.
Au moment où le directeur du Metropolitan Museum de New York, Max Hollein, estime

l’impact de l’épidémie due au coronavirus sur son musée à au moins 100 millions de
dollars et où la présidente de l’American Alliance of Museums, Laura Lott, déclare que
près d’un tiers des 35 000 institutions américaines fermées pourrait tout bonnement
disparaître, Google console l’humanité confinée.
Emprunter – seul, sans la foule – la galerie des Glaces du château de Versailles ne coûte
rien. Déambuler entre les sculptures du Musée d’Orsay, c’est cadeau. S’enfermer dans
l’impénétrable grotte Chauvet et coller son nez aux fragiles parois, c’est sept jours sur sept
et vingt-quatre heures sur vingt-quatre.
Interrogés, les porte-parole de Google Arts and Culture en France font mine de
comprendre qu’ils seraient les grands bénéficiaires du confinement planétaire. « Nous
sommes mentionnés dans les médias, mais pas plus que d’autres sites culturels
permettant de s’évader », concèdent-ils benoîtement, reconnaissant toutefois que
« Google Arts and Culture fait du bien à l’image de Google ».
L’encyclopédie virtuelle n’aurait d’autre objectif que de rendre accessible, gratuitement,

6 millions d’artefacts aujourd’hui, de Frida Kahlo aux mangas, et davantage demain. Les
musées partenaires n’ont pas l’impression (officiellement, en tout cas) de pactiser avec le
diable. Le moteur de recherche partage son savoir-faire sans demander aucune
indemnisation ni aucune exclusivité. Et le musée conserve ses droits, y compris de
regard, sur les contenus culturels.
Attirer les « digital natives »
Au Centre Pompidou, qui a bénéficié de l’aide de Google pour la numérisation de plus de

3 500 œuvres et documents du Fonds Kandinsky, pour l’exposition virtuelle « Dans
l’intimité de Kandinsky » à l’automne dernier, on explique que « ce partenariat est
encadré par un contrat strict dans lequel nous accordons à Google une licence
mondiale, non exclusive, pour une durée déterminée ».

Coronavirus : le marché de l’art prend le pli du numérique
A l’image des maisons de ventes aux enchères, qui ont pris de l’avance sur la
dématérialisation, les galeries tentent de développer leur stratégie en ligne.
Art Basel Hongkong, Art Dubai, Art Paris Art Fair, Art Brussels, Miart, Drawing Now, le PAD
(Pavillon des arts et du design), Art Up, Paris Photo New York… On ne compte plus les
foires d’art du printemps reportées ou annulées à la suite de la propagation du
coronavirus. La puissante Art Basel songe à décaler ses dates de juin à la mi-septembre.
Un bouleversement complet pour un secteur d’activité qui, selon le rapport Art Basel UBS,
représentait 16,6 milliards de dollars (14 milliards d’euros) en 2019.
Cette série d’annulations qui assèche la trésorerie des galeries qui y sont abonnées,
redistribue les cartes au profit des acteurs qui ont pris de l’avance sur la dématérialisation,
à savoir les maisons de ventes, réplique d’un mouvement déjà enregistré en 2019 lorsque
les « gilets jaunes » défilaient chaque samedi à Paris. Selon le galeriste parisien Georges-
Philippe Vallois, le recul du chiffre d’affaires des galeries françaises avait été d’environ
30 % en 2019, alors que les maisons de ventes aux enchères hexagonales
progressaient de 7 %.
De longue date, les enchérisseurs ont pris l’habitude de passer des ordres derrière leur
écran après avoir consulté les catalogues en ligne. Certes, le pourcentage des achats en
ligne reste encore faible, de l’ordre de 4,6 % chez Christie’s, soit 270 millions de dollars
(241 millions d’euros) tout de même.
Mais ce canal est en progression, de 25 % chez Sotheby’s en 2019. Et, chez Christie’s, 41 %
des nouveaux clients ont été ferrés en ligne. Malgré le report de toutes les vacations
prévues en mars et en avril ainsi que la fermeture de nombreux bureaux dans le monde,
les deux maisons de ventes pourront s’appuyer sur une stratégie en ligne déjà bien
affûtée.

Annexe 4 : Les fondations d’art
Entre les subventions publiques en baisse, la dérive des coûts de fonctionnement, les
lourdeurs administratives, la nécessité de trouver de nouveaux financements, l'envolée
des prix sur le marché de l'art, la dépendance croissante vis-à-vis du privé, tant pour
monter des expositions que pour acquérir des œuvres la marge de manœuvre devient
étroite. Sans parler de la concurrence croissante d'établissements ambitieux créés dans
les pays émergents, de la Chine (près de 400 musées ouverts en 2011 !) aux pays du Golfe,
en passant par l'Amérique latine.
L'équation économique des musées d'art contemporain peut en outre s'avérer fragilisée
par la diminution du mécénat apporté par des chefs d'entreprises ouvrant leur propre
lieu d'exposition, telles les fondations Cartier, Leclerc, Galeries Lafayette, Ricard, Francès,
Pinault, et bientôt Vuitton au bois de Boulogne, ou Carmignac à Porquerolles.
Partout en France, des fondations d’art ont vu le jour grâce à l’influence et aux dons de
grandes entreprises. Certaines ont plu de 30 ans et l’on en compte dans l’Hexagone près
de 4 900. Qu’elles soient à Paris, dans le sud de la France ou dans les Dom-Tom, nous
vous proposons de découvrir les 10 plus grandes de notre pays :
• Fondation Vuitton
La très célèbre fondation présidée par Bernard Arnault est aussi connue pour son
architecture atypique que par les collections et expositions qu’elle accueille. Longue de
150 mètres et haute de 48 mètres, elle se situe au cœur du bois de Boulogne et a déjà eu
la visite de plus d’1,2 millions de touristes pour la seule exposition Chtchoukine. Le patron
de la fondation a également acquis un autre immeuble situé tout près. L’immeuble des
Arts et Traditions populaires sera rénové pour comprendre une salle de concert, un
restaurant et des ateliers d’artistes et artisans.
• Lafayette anticipations
Trois ans de travaux ont été nécessaires pour que ce bâtiment gagne son prestige. C’est
dans le marais que Guillaume Houzé a établi ce lieu d’échanges pour les artistes,
designers et stylistes. Trois ou quatre expositions ainsi que 49 configurations différentes
peuvent se tenir sur les 2 200 mètres carrés de sa superficie et ces 875 espaces
d’exposition.
• Fondation Villa Datris

Pour la sculpture contemporaine, Danièle Kapel-Marcovici, PDG du géant de l’emballage
Raja a décidé de confectionner un lieu dans un village près d'Avignon. C'est l'occasion
pour des artistes sculpteurs reconnus ou émergents de faire connaître leurs travaux. La
Fondation Villa Datris a ainsi été inaugurée en 2011 et l'entrée y est gratuite pour
permettre à tous de découvrir ces œuvres. Une exposition thématique est organisée
chaque année et présente une sélection d'œuvres éclectiques, parfois issues de la
Collection Fondation Villa Datris. En 2014, c'est l'Espace Monte-Cristo, un second
établissement qui a vu le jour. Celui-ci organise également des exposition temporaires et
gratuites alors courrez-y.

• Fondation Carmignac
C'est à l'initiative d'Edouard Carmignac que la fondation a été créée sur l'île de
Porquerolles près d'Hyères. Son but est de soutenir les arts et le photojournalisme et, en
une trentaine d'années, ce sont plus de 300 œuvres qui y ont été regroupées. Basquiat,
Warhol, Lichtenstein, Calder ou encore Yves Klein vous attendent dans cette villa. La
première exposition se place sous le signe du zen, la deuxième comprend 70 œuvres d'art
contemporain et l'ensemble permet aux visiteurs de profiter de 15 hectares de parc et de
sculptures.
• Pôle culturel de l’île Seguin

C'est un grand amateur d'art, Laurent Dumas, qui a créé le Fonds de Dotation Emerige
en 2014. Le but du fondateur est de soutenir la création artistique contemporaine à
travers une collection personnelle très riche qui va désormais s'étendre sur l'île Seguin.
Dès 2021, ce nouveau centre de 5 600 mètres carrés ouvrira ses portes avec huit salles de
cinéma, une partie bureaux et commerces et un hôtel de 200 chambres toutes décorées
d'une œuvre d'art.
• Fondation Clément
Bernard Hayot est un personnage incontournable en Martinique puisqu’il a fait fortune
dans la distribution alimentaire et automobile. Étant passionné d’art, il voulait mettre en
avant ce patrimoine sur son île et a ainsi racheté le domaine de l’Acajou et la marque de
rhum Clément. Vous y trouverez donc une habitation où sont exposés plus de 200 artistes
et qui reçoit plus de 100 000 visiteurs par an. Le but de la fondation est à la fois de
sauvegarder le patrimoine, de soutenir les artistes originaires des Caraïbes et de faire
découvrir l’art contemporain au plus de monde possible.
• Fondation Cartier
Pour l’art contemporain, il n’y a pas mieux que ce lieu qui fut autrefois installé près de
Versailles avant de déménager sur Paris. Le bâtiment est en verre et en métal, conçu par
Jean Nouvel est entouré d’un jardin commandé par l’artiste Lothar Baumgarten. La
collection comprend plus de 1 500 œuvres que vous pourrez également retrouver à
l’étranger que ce soit en Corée, en Argentine ou encore au Japon. Avec un budget de 10
millions, l’institution favorise la création d’art contemporain sous toutes ses formes : la
mode, le spectacle vivant, la vidéo et la peinture.
• Collection Pinault
La capitale accueille depuis le début de l’année un centre dont le but est triple : soutenir
la création contemporaine, créer un réseau de musée et exposer hors les murs. Ce
bâtiment de forme circulaire s’étend sur cinq niveaux et comprend un auditorium, un
restaurant, et des espaces d’exposition. Trois étages vous permettront de faire le tour de
toute la collection de la famille Pinault alors faites y un tour.
• Fondation François Schneider

Créé en 2000, elle aide les jeunes à poursuivre leurs études ainsi que les artistes à travers
un concours intitulé “Talents européens”. Son créateur était propriétaire de l’eau minérale
de Wattwiller et c’est ainsi qu’il a installé son centre d’art contemporain dans l’ancienne
usine d’embouteillage. Située près de Colmar, elle permet à des artistes peintres,
sculpteurs, vidéastes et autres d’exposer leurs oeuvres autour de ce thème. Un concours

est même organisé et le vainqueur a la chance de voir ses tableaux dans les
jardins de la fondation.
• Fonds Hélène & Édouard Leclerc

C’est en Bretagne, très exactement à Landerneau que Michel-Edouard Leclerc a décidé
d’installer son fonds pour la culture. Le but du fondateur était d’offrir à un public le plus
large possible un lieu dédié à toutes les formes d’art contemporain. Vous pourrez admirer
des peintures, sculptures et photographies lors d’exposition se tenant tous les ans.
L’occasion pour tous de découvrir plus de 8 000 planches et de dessins originaux dans
une collection qui ne cesse de se compléter. L’année dernière, celle de Picasso avait
attirée plus de 200 000 personnes.
https://www.lebonguide.com/article/les-10-plus-grandes-fondations-dart-de-france_a798769
Annexe 5 : Les grands opérateurs culturels français
Monuments historiques, Musées et Centres d'art accueillant plus d'un million de

visiteurs par an

Annexe 6 : Le musée du 21ème siècle (Musée vie publique.fr)
D’entrée de jeu, la Mission Musées du XXIème siècle s’est engagée dans cette prospective
sous quatre angles qu’il est possible de résumer en une série de questionnements :
• Le musée éthique et citoyen : de quelle philosophie d’action doit procéder le réseau des
Musées de France pour entrer en résonance avec une société de la diversité où les liens
sociaux sont à renforcer, voire à repenser ?
• Le musée protéiforme : jusqu’à quel point l’offre muséale est-elle proactive et s’adapte-
t-elle à la diversité des collections, des publics et des territoires et à l’évolution des usages
sociaux ?
• Le musée inclusif et collaboratif : comment parvenir à une plus grande diversification

des publics, au renouvellement du dispositif des médiations, à l’engagement de nos
concitoyens dans la vie des établissements ?
Comment développer une culture participative ?
• Le musée comme écosystème professionnel créatif :

Quelles sont les logiques fonctionnelles des musées ?
Font-elles écho aux stratégies d’établissements ?
Quelles innovations structurelles ?
Comment travaillent les équipes ?
Quels métiers, quelles compétences sont devenus indispensables ?
Quelles sont les évolutions statutaires souhaitables ?
Comment préserver la mission de service public dans un contexte économique sous
tension?
Neuf mois de travail, de nombreuses rencontres, dans tous les formats possibles, à Paris et
en régions, avec une gamme extrêmement large d’interlocuteurs, délivrent une vision
renouvelée du réseau des Musées de France structurée par quelques constats : la lucidité
des musées quant à leur mission culturelle, citoyenne et socio-économique ; la
créativité des équipes des musées de France, celle des musées territoriaux comme celle
des musées nationaux ; l’enthousiasme des personnels et leur professionnalisme.
Et ce en dépit d’un contexte économique et financier extrêmement contraignant et des

implications de la réforme territoriale encore imparfaitement maîtrisées.
https://www.vie-publique.fr/sites/default/files/rapport/pdf/174000177.pdf

Annexe 7 : Qui est Culturespaces ?
Site de référence : https://www.culturespaces.com/fr/home
Culturespaces
Favoriser l’inclusion sociale par la culture
Culturespaces est le cinquième acteur culturel français pour les monuments, musées
et centres d’arts. C’est le pionnier des centres d’art numérique et des expositions
immersives dans le monde.
Annexe 8 : Culturespaces, les chiffres de 2022

• 14 établissements
• 5 millions de visiteurs
• 288 collaborateurs en moyenne

Annexe 9 : Les principaux établissements
1) Art & patrimoine
Musée Jacquemart-André | Paris Hôtel de Caumont - Centre d’Art Aix-en-Provence
Château des Baux-de-Provence
2 ) Expositions
En 30 ans, Culturespaces a produit et réalisé plus de 70 expositions. Les plus récentes :
2021
- Trésors de Venise, la collection Cini – hôtel de Caumont
- Botticelli, artiste et designer – Musée Jacquemart-André
- Zao Wo-Ki « il ne fait jamais nuit » - hôtel de Caumont
- Signac, les harmonies colorées – Musée Jacquemart-André
2022
- Füssli, entre rêve et fantastique – Musée Jacquemart-André
- Raoul Dufy, l’ivresse de la couleur - hôtel de Caumont
- Gallen-Kallela, mythes et nature – Musée Jacquemart-André

3 ) Centres d’art numérique
Atelier des Lumières | Paris Bassins des Lumières | Bordeaux
Carrières des Lumières | Les Baux-de-Provence
Infinity des Lumières | Dubaï Bunker des Lumières | Jeju
Hall des lumières | New York Fabrique des lumières | Amsterdam
Théâtre des lumières | Séoul

Annexe 10 : L’équipe dirigeante
Bruno Monnier, Président-Directeur Général de Culturespaces SA et de la Fondation

Culturespaces, Président de CULTURESPACES DIGITAL®
Bruno Monnier a créé Culturespaces en 1990 et en a fait l’un des premiers opérateurs
culturels européens.
> Le ministère de la Culture

Diplômé de Sciences-Po Paris, de l’Université Paris II Assas et du MBA HEC, et
passionné d’histoire de l’art, Bruno Monnier entre en 1986 au Ministère de la Culture
comme chargé de mission pour collaborer à la commission Patrimoine 2000 et
réorganiser le Château de Versailles.
> Le conseil
En 1988, il quitte le Ministère de la Culture et créé Culturespaces, département de
conseil et d’ingénierie culturelle d’Havas. Culturespaces conseille les collectivités
territoriales, les propriétaires privés et les établissements publics, dans la mise en valeur
et la gestion de leurs monuments et musées et participer ainsi au développement
culturel et touristique des territoires.
> La gestion déléguée

En 1990, Culturespaces, inspiré du modèle anglo-saxon où la plupart des monuments
et musées sont gérés par des organismes privés, devient une société filiale d’Havas, du
Crédit National et du Groupe Suez devenu Engie.
Il signe son premier contrat avec la ville d’Avignon pour la gestion du Palais des Papes
qui s’achève en 2000. En 1992, l’Académie des Beaux-Arts lui confie la gestion complète
de la Villa Ephrussi de Rothschild à Saint-Jean-Cap-Ferrat dont il fait restaurer les
jardins.
Il se verra successivement confier :
- Le Château des Baux-de Provence en 1993 par la Commune des Baux-de-Provence
- Le Musée Jacquemart –André à Paris en 1994 par l’Institut de France, musée fermé
depuis 3 ans, qu’il met en valeur et réouvre en 1995 avec des expositions temporaires
régulières
- Le Château de Valencay en 1996 par le Syndicat mixte du Château de Valencay
(jusqu’en 2007)
- Le Musée National de l’Automobile – Collection Schlumpf à Mulhouse en 1999 par
l’Association pour la gestion du Musée National de l’Automobile
- La Villa Grecque Kérylos à Beaulieu sur Mer en 2001 par l’Institut de France (jusqu’en
2015)
- Le Théâtre Antique d’Orange et le Musée Municipal d’Orange en 2002 par la ville
d’Orange
- Le site du Champ de bataille de Waterloo en Belgique en 2004 par l’Intercommunale
1815 la région wallonne (jusqu’en 2013)
- La Cité du Train à Mulhouse en 2004 par l’Association du Musée du chemin de fer
- Les trois monuments romains de la ville de Nîmes (les Arênes, la Maison Carrée et la
Tour Magne) en 2005 par la Ville de Nîmes
- Les Carrières des Lumières aux Baux-de-Provence en 2012

- Le Musée Maillol à Paris en 2016 (jusqu'en 2020)
- Les Bassins des Lumières à Bordeaux en 2018 par la Ville de Bordeaux
Il développe un modèle performant de gestion culturelle et économique des

établissements culturels qui place l’expérience des visiteurs au centre du système, ne
reçoit aucune subvention publique de fonctionnement et dégage des ressources pour
restaurer les bâtiments et collections.
> Une Fondation pour les enfants éloignés de la culture

En 2009, Bruno Monnier crée la Fondation Culturespaces, aujourd’hui sous égide de la
Fondation FACE (Fondation Agir Contre l’Exclusion).
> La restauration d’un monument historique et la création d’un centre d’art : l’Hôtel
de Caumont
En 2013, il crée avec Culturespaces à Aix-en-Provence, la ville de sa jeunesse, un
nouveau lieu de culture : il acquiert et restaure un Monument Historique, l’Hôtel de
Caumont, et le transforme en centre d’art qui ouvre au public au printemps 2015. Il
accueille chaque année deux expositions temporaires et 350 000 visiteurs. Avec plus
de 300 000 visiteurs en 2019, l’Hôtel de Caumont devient l’un des premiers
établissements culturels de la région.
> La création d’un centre d’art numérique à Paris : l’Atelier des Lumières
En 2015, il crée avec Culturespaces à Paris son premier centre d’art numérique : l’Atelier
des Lumières, dans une ancienne fonderie du 11ème arrondissement qu’il restaure et
équipe entièrement.
En 2020, Bruno Monnier signe avec le groupe américain IMG-Endeavour un accord de
joint-venture à 50/50 pour la création d’un grand centre d’art numérique à New-York
à Tribeca : le Hall des Lumières, qui ouvrira en 2022.
Il passe un accord de franchise pour l’ouverture d’un centre d’art numérique à Dubaï,
l'Infinity des Lumières, qui a ouvert ses portes en juillet 2021 et à Séoul, le Théâtre des
Lumières, qui ouvrira en 2022.
En 2021, Bruno Monnier lance la création d’un centre d’art numérique à Amsterdam
dans le Cultuurpark de Westergas, la Fabrique des Lumières qui ouvrira en 2022.
Développé par Bruno Monnier et son équipe, CULTURESPACES DIGITAL®, est devenu
un opérateur culturel unique dans l’univers du numérique : équipes spécialisées et
savoir-faire complet combinant design et création de centres d’art numérique, maîtrise
technologique pour la diffusion des expositions, production et catalogue d’expositions
numériques immersives, présentation d'artistes classiques, modernes et
contemporains, implantation à l’international.
En 30 ans, Bruno Monnier a fait de Culturespaces un groupe de 450 salariés dont les
résultats réguliers ont permis un développement autofinancé. Il accueille dans 14 sites
français 4,5 millions de visiteurs et est devenu le premier opérateur culturel privé
européen et le cinquième opérateur français après le Louvre, le Château de Versailles,
la Tour Eiffel et le Centre des Monuments Nationaux. Il sera en 2022 le premier
opérateur culturel rançais à l'international.

Bruno Monnier « Je suis grand amateur d’histoire de l’art et de patrimoine depuis
mon enfance. J’ai une formation à la fois de management et d’histoire de l’art. Ce
double cursus m’a conduit à réfléchir à un management des institutions culturelles
plus efficace, qui privilégie l’expérience du visiteur. Culturespaces a donc été créé en
ce sens en 1990 avec l’ambition d’ouvrir des monuments, musées et lieux de culture à
tous et non seulement à une élite. La valeur fondamentale est de mettre le visiteur au
centre de notre démarche : le visiteur d’abord.
30 ans plus tard, le message global que je souhaite faire passer est le partage de la
culture avec tous les publics en utilisant les moyens actuels, c’est-à-dire le digital. L’art
numérique est important car il est accessible à tous et permet une initiation à l’art à
énormément de novices. En effet, les musées classiques n’attirent que 30% de la
population d’un pays alors que les centres d’art numériques en accueillent 60%. »
Eric Compte : Directeur Général Adjoint en charge de l’administration et des finances

Luc Archambeaud : Directeur du développement
Grégoire Monnier : Directeur de Culturespaces Digital®
Keti Casteraa : Directrice pôle boutiques
Catherine Oger : Assistante de direction
Gaëlle Chantreau : Directrice des ressources humaines
Nathalie Noyelle : Directrice comptable
Foulques d'Aboville : Directeur international - Directeur Paris / Bordeaux
Christophe Aubas : Directeur régional Sud-Est et Est
Christophe Beth : Directeur du musée Jacquemart-André
Jacques de Tarragon : Directeur de l'Atelier des Lumières
Humbert Vuatrin : Directeur des Bassins de Lumières
Etienne Devic : Directeur des Carrières de Lumières et du Château des Baux-de-
Provence
Guillaume El Adaloussi : Directeur adjoint de l’Atelier des Lumières

Annexe 11 : L’histoire de Culturespaces
Avec plus de 30 ans d’expérience et 4,6 millions de visiteurs par an, Culturespaces, créé
en 1990 par Bruno Monnier, est le premier opérateur privé dans la gestion complète de
monuments, musées et centres d’art.
Culturespaces se donne pour objectif de proposer un modèle novateur, centré sur
l’expérience du visiteur, pour gérer de façon dynamique les monuments, musées et
centres d’art, sans subvention publique.
Depuis 2012, Culturespaces est aussi devenu le pionnier dans la création de centres
d’art numérique et d’expositions numériques immersives.
Chaque année, la Fondation Culturespaces donne l'occasion à des enfants éloignés de
l’offre culturelle de vivre des expériences artistiques et culturelles uniques.
1990 – 1993
Après un premier contrat pour la gestion du Palais des Papes d’Avignon, Culturespaces
se consacre à la gestion globale de sites et établissements culturels, avec notamment
la gestion de la Villa & Jardins Ephrussi de Rothschild à Saint-Jean-Cap-Ferrat, puis celle
du Château des Baux-de-Provence et du Château de Valençay. L’innovation est déjà
au cœur du projet de Culturespaces avec la création de parcours de visite originaux, la
mise à disposition d’audioguides gratuits pour tous et la réalisation d’animations
régulières.
1996
La gestion déléguée du Musée Jacquemart-André est l’occasion pour Culturespaces
de développer son modèle dans l’univers des musées et de pérenniser l’expérience du
Palais des Papes d’Avignon dans la réalisation d’expositions temporaires de qualité.
2000 – 2001
Culturespaces entreprend la complète réorganisation muséographique de la Cité de
l’Automobile de Mulhouse, le plus grand musée technique français et obtient la
gestion de la Villa Kérylos à Beaulieu-sur-Mer.
2002 – 2006
Avec la mise en valeur et la gestion du Théâtre Antique d’Orange en 2002 et des
monuments romains de Nîmes en 2006, Culturespaces continue à innover avec
l’organisation de reconstitutions historiques et d’événements culturels pour enrichir le
parcours de visite.
2004
Au Champ de Bataille de Waterloo, Culturespaces organise les reconstitutions
grandeur nature de la grande bataille de 1815.
2009
Fidèle à ses valeurs, Culturespaces crée la Fondation Culturespaces pour favoriser
l’accès aux arts et au patrimoine des enfants malades, handicapés ou fragilisés par la
pauvreté et l’exclusion sociale.

2012
Aux Carrières des Lumières, Culturespaces introduit l’image numérique et la musique
dans un nouveau type d’expositions immersives. Ce procédé inédit permet de
transmettre l’art et la culture au public le plus large et installe Culturespaces comme
acteur de la révolution numérique.
2015
Après avoir restauré l’Hôtel de Caumont et ses jardins, à Aix-en-Provence,
Culturespaces y crée un centre d’art qui programme des expositions temporaires de
dimension internationale.
2018
Culturespaces crée le premier centre d’art numérique de Paris : l’Atelier des Lumières.
Culturespaces poursuit le développement de centres d’art numérique avec l’ouverture
en fin d’année 2018 du Bunker de Lumières, sur l’île de Jeju en Corée du Sud. À cette
occasion, la technologie CULTURESPACES DIGITAL® est créée.
2020
Culturespaces ouvre à Bordeaux le plus grand centre d'art numérique au monde, les
Bassins des Lumières.
La même année, Culturespaces signe avec le groupe américain IMG-Endeavour un
accord de joint-venture à 50/50 pour la création d’un grand centre d’art numérique à
New-York, le Hall des Lumières, qui ouvrira en 2022.
Culturespaces passe un accord de franchise pour l’ouverture d’un centre d’art
numérique à Dubaï, l'Infinity des Lumières, qui ouvre ses portes en juillet 2021 et à
Séoul, le Théâtre des Lumières, qui ouvrira en 2022.
2021
Culturespaces lance la création d’un centre d’art numérique à Amsterdam dans le
Cultuurpark de Westergas, la Fabrique des Lumières qui ouvrira en 2022.
CULTURESPACES DIGITAL® est devenu un opérateur culturel unique dans l’univers du
numérique : équipes spécialisées et savoir-faire complet combinant design et création
de centres d’art numérique, maîtrise technologique pour la diffusion des expositions,
production et catalogue d’expositions numériques immersives, présentation d'artistes
classiques, modernes et contemporains, implantation à l’international.
2022
CULTURESPACES propose la première exposition immersive au centre d’art
numérique permanent de New York avec des expositions plus courtes mettant en
vedette Friedenreich Hundertasser, peintre et architecte qui a perpétué l’esprit de la
Sécession Viennoise plusieurs décennies après son apogée, dans un renouveau
artistique de la révolution initiée par Klimt.
L’exposition Gold In Motion est une célébration multisensorielle de l’œuvre la plus
emblématique de Klimt. La technologique de cartographie unique et de point, la
bande sonore et l’emplacement historique transportent le visiteur dans un monde d’or
et de couleurs.
Des événements privés peuvent être organisés dans le Hall des Lumières.

Ouverture du théâtre des Lumières à Séoul au sein du majestueux
Walkerhill Hotel, sur les pentes de la montagne Acha à Seoul, ce nouveau centre d’art
numérique prend place dans un ancien cabaret aux dimensions monumentales.
Création de la Fabrique des lumières Westerpark, centre d’art numérique à

Amsterdam dans l'ancienne usine à gaz de Westergasfabriek.

Annexe 12 : Les valeurs de l’entreprise
1 ) La culture de l'excellence, le visiteur au cœur de la démarche de Culturespaces
Culturespaces a mis en place, dans tous les sites de son réseau, une politique d’excellence dans
l’accueil des publics et la médiation culturelle :
- ouverture 7 jours sur 7,
- audioguides gratuits pour les collections permanentes (jusqu’à 10 langues proposées),
- applications de visite et wifi gratuit,
- livrets-jeux gratuits pour les enfants,
- offre tarifaire réduite pour les familles,
- personnel multilingue et en tenue,
- entretien impeccable des espaces,
- contrôles qualité systématiques.
Culturespaces bénéficie de la certification ISO 9001 pour la qualité de ses services et de sa
gestion.
2 ) L'innovation au service de la création
Culturespaces a toujours été précurseur dans les outils de médiation numérique.

1990 Culturespaces est le premier à introduire l’audioguide gratuit pour tous au Palais des
Papes d’Avignon.
1995 Mise en ligne du premier site internet Culturespaces.
2009 Mise en place d’applications de visite sur smartphone pour les collections permanentes
et les expositions.
2014 Culturespaces introduit dans la visite des monuments de la ville de Nîmes : les tables
tactiles et interactives, la réalité augmentée et les films 3D.
2018 Culturespaces met en place la visite en réalité virtuelle au Théâtre Antique d’Orange.
2020 Culturespaces lance un Escape Game au Théâtre Antique d’Orange.
3 ) Favoriser l'accès à l'art et au patrimoine des enfants fragilisés
La Fondation Culturespaces
En favorisant l’accès aux arts et au patrimoine, la Fondation Culturespaces combat depuis 2009
l’exclusion culturelle dont sont victimes certains enfants malades, en situation de handicap ou
fragilisés par la pauvreté et l’exclusion sociale.
Grâce à des projets sur-mesure proposant une pédagogie active, ludique et adaptée aux
enfants pris en charge, la Fondation Culturespaces leur fait découvrir les richesses historiques
et artistiques, et les aide à se construire par la culture.
Elle fait converger culture, éducation et solidarité. Cette singularité associée à un haut niveau
d’excellence font de la Fondation Culturespaces une référence en France en matière d’accès
aux arts et à la culture pour les enfants qui en sont exclus.
Depuis 10 ans, la Fondation c'est :

- 16 000 enfants bénéficiaires
- 560 ateliers pédagogiques organisées
- 970 visites de sites
- Plus de 500 structures sociales bénéficiaires
- 75% des enfants visitent un site culturel pour la première fois

Annexe 13 : Les projets
Ouverture 2023, Phoenix des lumières, Dortmund : Culturespaces ouvre un centre

d’art numérique dans une ancienne usine à gaz au cœur du quartier de Phoenix West.
Ouverture 2024, Port des lumières, Hambourg : Le port des lumières ouvrira ses
portes à Hambourg en 2024, dans le nouveau quartier de HafenCity.
Exposition second semestre 2023 : calligraphies Japonaises et Chinoises du siècle

dernier de 1925 à 1998.
La caractéristique de cette exposition est d’être itinérante sur 5 lieux symboliques.
Chaque localité désignée recevra l’exposition pendant un mois.
Les sites concernés exposeront sur 800 mètres carrés.

Annexe 14 : Les savoir-faire de Culturespaces
1 ) La gestion globale de monuments, musées et centres d'art
L’activité historique de Culturespaces est la gestion globale d’établissements culturels.

Afin de maîtriser l’expérience vécue par le visiteur, Culturespaces gère directement,
avec son propre personnel, tous les services que les établissements offrent aux visiteurs
: accueil, billetterie, programmation culturelle, librairie-boutique, salon de thé,
restaurant, entretien des jardins...
Cette gestion s’effectue en réseau avec une mutualisation des services spécialisés au
siège. Elle est adaptée à des lieux aussi différents que :
- des musées et centre d’art, comme le Musée Jacquemart-André, l’Hôtel de
Caumont, la Cité de l’Automobile.
- des monuments historiques prestigieux, comme le Théâtre Antique d’Orange, le
Château des Baux-de-Provence.
- des jardins remarquables et des collections, comme ceux de la Villa Ephrussi de
Rothschild.
- des centres d’art numérique, comme les Carrières des Lumières, l’Atelier des
Lumières ou les Bassins des Lumières.
2 ) La production et la réalisation d'expositions temporaires
Au sein de Culturespaces, le service Expositions réunit une dizaine de professionnels

qui conçoivent et produisent chaque année a minima six expositions temporaires de
haut niveau ainsi que des projets artistiques de qualité. Ce service s’appuie sur un
réseau national et international de spécialistes, composé d’historiens de l’art et de
conservateurs de grandes institutions muséales, qui contribue à l’excellence artistique,
culturelle et scientifique des projets.
3 ) La production et la réalisation d'expositions numériques immersives
Fort de l'expérience acquise dans les expositions temporaires traditionnelles et dans

l’acquisition des images d’art, CULTURESPACES DIGITAL Studio est chargé de produire
des expositions numériques variées, pour les centres d’art numérique : expositions
numériques et immersives classiques, modernes et contemporaines sous formats
longs, courts ou spéciaux.
Culturespaces Digital Studio s'appuie sur la technologie CULTURESPACES
DIGITAL®, plus performante et innovante, pour répondre aux nouveaux besoins liés à
son offre numérique vidéo de plus en plus immersive et complexe. Cette technologie
s’appuie sur un système unique pour la création et la présentation d’expositions en "full
vidéo", en intégrant la coordination de l’ensemble de ses composants et la capacité
d’adaptation des expositions à plusieurs sites. Elle s'appuie également sur une « ferme
de rendu » (render farm) de très grande puissance, spécialement créée pour
Culturespaces.
Mais la technologie n’en demeure pas moins qu’une seule des composantes d’une
exposition immersive, qui s’efface au profit de l’émotion esthétique dès que retentit la
première note de musique. Totalement immergé dans l’image et la
musique, le visiteur, invité à déambuler, est emporté dans une aventure sensorielle et
artistique exceptionnelle, rendue possible grâce aux talents des réalisateurs de
Culturespaces.
Culturespaces Digital :
Depuis plusieurs années, Culturespaces a fait le choix de créer et développer des
centres d’art numérique, en France et à l’international, en parallèle de son activité
historique de gestion de monuments, musées, centre d’art et expositions temporaires
traditionnelles. Pour ces centres d’art numérique et leurs expositions d’un nouveau
genre, Culturespaces a créé Culturespaces Digital.
Avec Culturespaces Digital, Culturespaces est le 1er opérateur culturel à disposer des
équipes et d’un savoir-faire complet, combinant design et création de centres d’art
numérique, maîtrise technologique pour la diffusion des expositions, production et
catalogue d’expositions numériques immersives, présentation d'artistes classiques,
modernes et contemporains. (Dali, Klimt, Cézanne, Van Gogh, les
impressionnistes…)
4 ) La création de centres d'art
Culturespaces est à l’initiative de nombreux projets culturels. Elle a développé en son

sein des équipes capables de créer ex nihilo et d’assurer la maîtrise d’ouvrage complète
de nouveaux centres culturels :
- des centres d’art multidisciplinaires, tels que l’Hôtel de Caumont à Aix-en-Provence
qui, avec sa programmation d’expositions temporaires, a accueilli plus de 300 000
visiteurs dès sa deuxième année d’ouverture.
- des centres d’art numérique comme l’Atelier des Lumières à Paris, qui, depuis son
ouverture en 2018, a accueilli plus d’1,2 million de visiteurs, le Bunker des Lumières en
Corée du Sud inauguré en 2018 ou encore les Bassins des Lumières qui ont ouvert au
printemps 2020.
Ces nouveaux centres culturels contribuent directement à la transmission de notre
culture au public le plus large et au développement touristique et culturel des
territoires.

Annexe 15 : Les métiers de l’entreprise
Expérience de visite et qualité : Culturespaces conçoit, depuis plus de 28 ans, ses

projets culturels autour du visiteur et a construit son succès sur la maîtrise de
l’expérience qu’il vit.
Travaux et équipements : Culturespaces participe à la restauration des monuments

en étroite collaboration avec les services de conservation des musées et monuments
historiques, et sous le contrôle des institutions officielles (DRAC, Unesco…).
Expositions : Avec une équipe spécialisée, Culturespaces dirige toute la chaîne de

production des expositions en étroite collaboration avec les commissaires
d’expositions, prêteurs, conservateurs, scénographes, graphistes et parfois artistes.
Expositions numériques immersives : CULTURESPACES DIGITAL Studio, en

collaboration avec des directeurs artistiques ou des collectifs d'artistes, produit des
expositions et des créations contemporaines grâce à la technologie CULTURESPACES
DIGITAL®.
Réceptions : Culturespaces accueille dans les sites de son réseau des réceptions
privées et des événements professionnels en adéquation avec l’identité du lieu :
colloques, meetings, assemblées générales, soirées de prestige...
Communication : Pour inciter le visiteur à venir découvrir les musées et monuments

du réseau Culturespaces, le service Communication et Marketing analyse les profils de
chaque public afin de définir une politique de communication adaptée pour chaque
site.
Librairies-boutiques : Le pôle Boutiques développe des gammes de produits et gère

les achats. Il recherche et conçoit des éditions et produits dérivés et gère au quotidien
plus de 1500 références dans chacune des 9 librairies-boutiques.
Grands événements : Les Grands Jeux Romains accueillent chaque année, sur 3 jours,
près de 500 reconstituteurs volontaires venus de toute l'Europe. Cette manifestation
attire plus de 35 000 visiteurs tous les ans.
Restauration : Le service Restauration développe l’ensemble des restaurants et salons

de thé présents sur les sites. Une visite réussie, c’est aussi le partage d’un repas ou d’une
collation de qualité dans un cadre exceptionnel.
Jardins : Culturespaces crée, restaure, valorise et entretient, avec ses propres jardiniers,
des jardins très variés. Culturespaces a mis en place des méthodes respectueuses de
l’environnement pour gérer l’ouverture au public des jardins.
Sécurité : Culturespaces met tout en œuvre pour garantir la sureté des visiteurs, des
lieux et des collections : personnel de surveillance, vidéosurveillance, dispositifs anti-
intrusion, sécurité incendie, commission de sécurité.

Annexe 16 : La fondation CULTURESPACES FACE
La Fondation Culturespaces a choisi d’inscrire ses actions sous l’égide de la Fondation

FACE.
La Fondation Agir Contre l’Exclusion, FACE, est une Fondation reconnue d’utilité
publique depuis 1994 et Fondation abritante depuis 2013. Créée à l’origine par 13 grands
groupes français, et initiée par Martine Aubry, elle favorise l’engagement social et
sociétal des entreprises pour prévenir et lutter contre toutes les formes d’exclusion, de
discrimination et de pauvreté.
Organisées en Réseau (72 structures locales sur plus de 350 sites d’action), ce sont 5250
entreprises (Grands Groupes, ETI, PME...) qui sont engagées au sein du Grand
mouvement social FACE des entreprises sur les Territoires.
FACE est présidée par Gérard Mestrallet (PDG d’Engie) depuis 2007.
Chaque année, les actions de FACE et de son Réseau - dans cinq domaines d’activités
(entreprise, emploi, éducation, consommation responsable & territoires) - bénéficient
à plus de 200 000 personnes.
La tutelle de la Fondation FACE garantit l’engagement humain et généreux de la

Fondation Culturespaces au service de l’intérêt général, une gestion transparente et
éthique des projets et les mêmes avantages fiscaux pour les donateurs que les
fondations reconnues d’utilité publique.
La Fondation Culturespaces c’est chaque année :

• 5 régions d'interventions
• 10 programmes ou parcours éducatifs et culturels
• 720 ateliers pédagogiques et créatifs organisés
• 500 structures partenaires (écoles, centres sociaux, structures médicalisées, etc)
• 10 000 enfants bénéficiaires
Les thématiques d'intervention se déclinent en quatre grandes thématiques : Culture

et numérique, Art des jardins et écologie, patrimoine et créativité, Art santé.

Annexe 17 : Égalité Hommes / Femmes
Le Gouvernement a fait de l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes

l’une de ses principales priorités. Cet engagement s’est notamment traduit par un
renforcement des obligations légales pesant sur les entreprises dans ce domaine. En
mai 2018, après 4 mois de concertations avec les partenaires sociaux, le gouvernement
a présenté un plan d’action visant à supprimer les inégalités salariales entre les femmes
et les hommes.
Muriel Pénicaud, Ministre du travail, et Marlène Schiappa, Secrétaire d‘État chargée de

l'égalité entre les femmes et les hommes, ont présenté le 22 novembre 2018 l'index de
l'égalité entre les femmes et les hommes aux partenaires sociaux.
Le détail de cet Index et son mode de calcul ont été publiés dans le décret n° 2019-15
du 8 janvier 2019 portant application des dispositions visant à supprimer les écarts de
rémunération entre les femmes et les hommes dans l’entreprise et relatives à la lutte
contre les violences sexuelles et les agissements sexistes au travail. L’index proposé se
compose d’un indicateur principal destiné à mesurer les écarts de rémunération
existants et de 4 indicateurs complémentaires (promotions, augmentations, maternité
et les dix plus hautes rémunérations).
Culturespaces annonce une note globale de 86/100 à l’index de l’égalité femmes-

hommes.
Cette note est calculée à partir des 5 indicateurs ci-dessous :
Nombre de
points
Points maximum
obtenus des
indicateurs
calculables
1. Écart de rémunération (en %) 31 40
2. Écarts d'augmentations individuelles (en points
20 20
de %)
3. Écarts de promotions (en points de %) 15 15
4. Pourcentage de salariés augmentés au retour
15 15
d'un congé maternité (%)
5. Nombre de salariés du sexe sous-représenté
0 10
parmi les 10 plus hautes rémunérations
INDEX (sur 100 points) 81 100
Mise à jour des indicateurs le 18/02/2021

Annexe 18 : La communication
https://www.culturespaces.com/fr/home
https://www.facebook.com/culturespaces/
https://twitter.com/culturespaces
https://www.instagram.com/culturespaces/
https://www.linkedin.com/company/culturespaces/?originalSubdomain=fr
https://www.youtube.com/c/CulturespacesParis
https://vimeo.com/culturespaces

Annexe 19 : Les éléments juridiques et de gestion de CULTURESPACES
Numéro Siren : 378955116

Numéro Siret : 37895511600058 (siège de l'entreprise)
Forme juridique : Société anonyme
Capital : 1 050 000,00 €
Numéro TVA intracommunautaire : FR43378955116
Greffe : RCS Paris
Code NAF / APE : 9103Z (gestion des sites et monuments historiques et des attractions
touristiques similaires)
Forme juridique : SA à conseil d'administration (s.a.i.)
Date d'immatriculation : 10/07/1990
Taille d'entreprise : Grande entreprise
Effectifs : 298 personnes au bilan clos le 31/12/2020 et plus de 400 en 2021
Nombre d'établissements : 18 (hors siège social)
Commune d'implantation : Paris
Adresse : Culturespaces 153 Boulevard HAUSSMANN 75008 PARIS
Chiffre d'affaires Culturespaces et bilans
Bilan 2020 (clos au 31/12) Bilan 2021 (clos au 31/12)

Chiffre d'affaires 27 422 192 € 38 205 700 €
Résultat net -14 060 327 € 2 455 700 €
Rentabilité
-51,27 % + 6,43 %
commerciale
Autre(s) établissement(s) pour Culturespaces
L'entreprise Culturespaces compte à ce jour 14 établissements actifs en plus de son

siège social.
• CULTURESPACES à Paris (75011)
• ATELIER DES LUMIERES à Paris (75011)
• LE CAFE DES CARRIERES aux Baux-de-Provence (13520)
• CAFE PREVERT à Paris (75007)
• MUSEE MAILLOL à Paris (75007)
• SALON DE THE CAUMONT CENTRE D’ART à Aix en Provence (13100)
• L'HOTEL DE CAUMONT à Aix-en-Provence (13100)
• CARRIERES DE LUMIERES ET CULTURESPACES aux Baux-de-Provence (13520)
• GRAND PRIX DU MUSEE NATIONAL AUTOMOBILE à Mulhouse (68100)
• CAFE JACQUEMART ANDRE à Paris (75008)
• CAFE DES BAUX aux Baux-de-Provence (13520)
• CHATEAU DES BAUX aux Baux-de-Provence (13520)
• MUSEE JACQUEMART ANDRE à Paris (75008)
• MUSEE NAT AUTOMOBILE COLLECTION SCHLUMPF à Mulhouse (68100)

Bilans et Comptes de résultat de Culturespaces :

Annexe 20 : Pratiques culturelles des français
Il est important de connaître les habitudes culturelles des Français, pour pouvoir
comprendre leurs besoins et leurs envies. Voici quelques chiffres clés du secteur
culturel en 2022-2023. Ces tendances aident à comprendre où se situent les enjeux
marketing afin de se faire une petite place dans le temps libre des Français.
LES CHIFFRES CLÉS DU MINISTÈRE DE LA CULTURE EN 2022-2023
Les Français, les marques et les institutions culturelles ont dû réinventer les formes
d’accès à l’art et la culture durant les confinements.
Revenons sur les statistiques annuelles du ministère de la Culture et de la
Communication, et son analyse des chiffres clés des années précédentes. Voici quelques
conclusions générales :
• on observe une très bonne fréquentation des sites patrimoniaux et des musées ;
• le spectacle vivant reste dynamique ;
• les dépenses culturelles des Français augmentent de 6 % ;
• les technologies et le numérique prennent une place de plus en plus importante ;
• Internet s’impose comme le média incontournable pour l’image et le son.
En effet, les musiques, les films et les séries télévisées ont les faveurs des internautes. 68% des
Français font des achats en ligne de biens culturels. Cette observation se vérifie encore plus chez
les jeunes. Les internautes entre 15 à 30 ans sont 97 % à consommer la culture en ligne, contre 60
% chez les plus de 60 ans.
Les dernières statistiques annuelles du ministère de la Culture et de la communication reviennent

plus en détails sur les chiffres clés du secteur de la culture en 2018.
Il faut savoir que cette année-là, la consommation des Français décélère par rapport aux années
précédentes : +0,9 % en 2018 contre +1,4 % en 2017 et +1,8 % en 2016. Ce sont les augmentations
des dépenses dans les hôtels-restaurants, les transports et le logement qui contribuent à cette
légère hausse des achats.
Ceux effectués dans la culture participent de façon modérée à ces évolutions. Ils progressent
globalement de +1,5 % et on observe une hausse de 2,6 % spécifique aux services culturels et
récréatifs.
Seule la catégorie littérature (presse, livres et papeterie) ne cesse de diminuer depuis la fin des
années 2000 et les achats du secteur connaissent une baisse de 4 % en 2018.

LES LOISIRS ET LES FRANÇAIS EN 2022-2023
Une étude d’Opinion way réalisée en ligne auprès de 1 000 Français en janvier 2018 donne quelques
informations sur le rapport des Français à leurs loisirs. Ils dépensent un budget stable pour leurs
sorties même si le numérique prend une place de plus en plus importante. En effet, 97 % d’entre
eux pensent que les activités culturelles et les loisirs sont essentiels à leur qualité de vie. Voici
quelques chiffres qui permettent de connaître le temps que les Français accordent à leurs loisirs.
• le temps consacré pour les loisirs est en moyenne de 11 h 53 par semaine (+ 1 h 44 par rapport à
2017)
• le temps libre quotidien a augmenté de 47 minutes entre 1986 et 2010
• les actifs consacrent 9h09 hebdomadaires à leur loisir et les retraités 16 h 55
• on observe une inégalité entre les hommes (13 h 15) et les femmes (10 h 40).
Voici les loisirs préférés des Français :

• 82 % des sondés sortent avec leurs amis ;
• 63 % vont voir un film au cinéma ;
• 58 % font une autre sortie culturelle ;
• Pendant les vacances, visiter un site culturel est l’activité préférée des Français, juste après le
repos.
Selon un sondage réalisé par Sofincope en mars 2018 sur les loisirs, le budget moyen des français
alloué à la culture est de 660 euros par an.
• 40 % des consommateurs aimeraient dépenser plus pour leurs loisirs
• 60 % font attention à leur budget.
• Les foyers qui gagnent moins de 1000 euros par mois dépensent 388 euros en moyenne par
an.
• Les ménages qui gagnent plus de 3 500 euros dépensent 947 euros en moyenne.
• Les plus de 60 ans dépensent 727 euros alors que les jeunes entre 25 et 34 ans dépensent 550
euros.
D’après une autre étude Yougov et Omnibus faite en janvier 2020 auprès de 1016 personnes, voici
quelques chiffres clés sur les sorties culturelles des Français.
Les sorties préférées des Français sont :
• les parcs d’attraction, 23 %
• les monuments historiques, 18 %
• les parcs animaliers, 17 %
• les festivals de musique, 10 %
• les musées et fondations d’art, 9 %
• les festivals culturels, 3 %
Ce qui influence les Français dans leur choix sont :

• le prix 63 % ;
• le lieu 52 % ;
• la saison 43 % ;
• la part instructive 33 % ;
• la part ludique 31 % ;
• les recommandations 28 %.
Avant de se rendre sur place, les Français s’informent à 70 % sur le site Internet du loisir et à 27 %
sur ses réseaux sociaux. 36 % des consommateurs lisent les avis de Google avant de se rendre sur
le lieu de visite.
https://www.alioze.com/chiffres-culture

Annexe 21 : La théorie économique des musées (extraits)
L'analyse économique des musées met en évidence un impact fondamental du mode

de financement (subventions, ressources propres, dons) sur la politique des
musées en matière de gestion des collections, d'orientation artistique (vers le grand
public ou les connaisseurs) et de mise en place d'activités destinées à augmenter les
ressources.
Depuis les années 1980, on observe en outre à la fois une augmentation importante du
nombre de musées et l'émergence d'un star system valorisant les musées situés dans
des destinations touristiques, logés dans des bâtiments spectaculaires et disposant
dans leurs collections d'œuvres mondialement connues, ces musées attirant une part
croissante des visiteurs alors que les autres musées, pourtant de plus en plus
nombreux, voient leur affluence décroître.
Politique de prix
Les études économétriques, réalisées le plus souvent sur un faible nombre de musées,
suggèrent que l'élasticité-prix du nombre d'entrées (la baisse du nombre d'entrées
générée par une hausse du prix du billet) est très faible (de 0 à -0,5), c'est-à-dire que le
nombre de visiteurs diminue peu quand le prix du billet d'entrée augmente.
La plupart des musées ont une politique tarifaire fondée sur la discrimination par les
prix entre les visiteurs occasionnels, qui ont souvent une importante disposition à
payer (si la visite du musée fait partie des incontournables d'un séjour dans la ville
concernée, par exemple) et les visiteurs potentiellement plus réguliers, dont le nombre
de visites dépend du coût de la visite supplémentaire. Cette politique prend le plus
souvent la forme d'un tarif binôme, d'une part un billet à l'unité, et d'autre part un
abonnement offrant un accès illimité à tout ou partie des collections du musées.
En sus des recettes liées à l'entrée, les musées ont longtemps été dépendants soit de
la puissance publique, soit de riches mécènes pour financer une partie de leurs coûts
de fonctionnement. La rigueur budgétaire commune depuis le milieu des années 1980
a réduit les subsides publics, alors que les coûts des musées augmentent, tant à cause
de la plus grande sophistication des techniques de préservation que du simple coût
d'entretien des bâtiments. Parallèlement, le mécénat se concentre de plus en plus sur
des opérations (construction d'un bâtiment, performance, exposition temporaire)
permettant des effets d'affichage.
De ce fait, les musées dépendant essentiellement de leurs ressources propres ont de

plus en plus fait appel aux donations modestes et nombreuses, avec comme
contrepartie une politique d'ouverture au plus grand nombre.
Cet effet est particulièrement marqué pour les musées d'art, la demande pour les
musées consacrés aux sciences ou à l'histoire étant plus sensible du fait d'un plus grand
nombre d'activités concurrentes proches. La conséquence de cette faible élasticité est
que les musées peuvent trouver dans le prix du billet d'entrée une source significative
de revenus sans voir baisser nettement leur fréquentation. Toutefois, M. Feldstein
remarque que le prix des billets d'entrée ne représente que 5 % du revenu des 150 plus
grands musées des États-Unis.

Coût d'opportunité de la visite et sensibilité au revenu
La question de la sensibilité au revenu du nombre de visites au musée est importante
dans un cadre de politique publique, puisqu'elle permet de déterminer si les
subventions accordées au musée peuvent avoir un effet régressif (profiter plus aux
hauts revenus qu'aux bas revenus).
Théoriquement, l'effet est ambigu. En effet, on peut penser que le revenu est très
fortement corrélé avec le niveau d'éducation, qui est un déterminant important de la
visite. En revanche, un haut revenu implique un coût d'opportunité du temps passé à
la visite plus élevée. Les personnes disposant de revenus plus élevés sont à la fois plus
incitées à aller au musée (dans la mesure où elles ont une éducation leur permettant
de mieux comprendre ce qu'elles voient), et moins incitées à y aller, le coût pour elles
de prendre du temps libre (par opposition à travailler plus longtemps) étant plus élevé.
Le fait que l'élasticité-revenu est plus forte pour les musées demandant un acquis de
connaissances plus important, comme les musées d'art contemporain, plaide pour
l'idée que le revenu n'agit qu'en tant que conséquence d'un capital humain plus élevé.
Statiquement donc, le revenu en lui-même ne constitue pas un déterminant essentiel
du choix d'aller au musée pour des personnes de niveau d'éducation comparable.
Dynamiquement en revanche, on observe que la demande pour les expositions

temporaires augmente avec le revenu moyen, et plus vite que l'augmentation de ce
revenu. On peut donc considérer qu'il s'agit d'un bien de luxe, mais que sa subvention
n'induit pas de forts effets régressifs.
Prix des activités alternatives ou complémentaires
Pour un visiteur qui n'habite pas à proximité du musée, le choix d'aller visiter tel ou tel
musée passe par la comparaison non seulement des prix des billets, mais de
l'ensemble des coûts (transport, hébergement, restauration) liés à la visite, lesquels
sont comparés à ceux d'activités alternatives. Sur le cas des musées d'Écosse, une
étude évalue ces coûts à plus de 80 % du coût total de la visite.
La multiplication des musées
Deux instruments sont le plus souvent employés pour évaluer le succès des musées :
le nombre total de visiteurs et le rapport entre le nombre de visites et la population
totale.
L’augmentation de la fréquentation est à mettre en relation avec une explosion de

l'offre, les ouvertures et rénovations de musées s'étant multipliées à partir des années
1980. Au Japon, trois cents nouveaux musées ont été ouverts en 15 ans. En Europe, on
a assisté à la fois à une augmentation des surfaces d'exposition, à des réorganisations
complète voire à l'ouverture de nouveaux locaux dans le cadre de plans de rénovation
urbaine (île aux Musées, Tate Modern).

Musées privés
Les musées privés dépendent essentiellement des recettes liées aux entrées et aux
revenus connexes (boutiques, restaurants du musée). Aux États-Unis, la moitié des
musées est de cette nature. Leur objectif sera donc de maximiser leurs recettes. Cette
politique passe par un recours fréquent au marché des œuvres d'art pour vendre les
pièces qui s'insèrent mal dans la collection et utiliser les produits de telles ventes pour
acheter des pièces cohérentes avec la collection installée. On s'attend également à ce
qu'une grande attention soit portée aux sources de revenus annexes, par exemple par
la possibilité de louer des locaux pour des événements non-artistiques. De même, ces
musées sont plus enclins à organiser des expositions qui attirent un grand nombre de
visiteurs, à l'aide d'œuvres très connues assorties d'un riche appareil didactique.
Institutions non marchandes
Couverts par des statuts divers selon les pays (non profit aux États-Unis, charity au
Royaume-Uni), ces musées bénéficient le plus souvent de mesures réduisant les
impôts de leurs mécènes. Leurs objectifs essentiels vont donc être d'adopter une
politique d'accès justifiant une telle déduction, par exemple en réduisant le prix des
billets afin de ne pas faire apparaître de profits, et une politique d'affichage leur
permettant d'attirer des dons.
Les dons peuvent être à la fois des dons financiers ou des dons d'œuvres. Dans le
premier cas, la contrepartie des dons est un affichage, avec un système hiérarchisé de
statuts (« donateur », bienfaiteur, etc.) ainsi qu'un droit de regard sur la politique des
musées.
Le cas des dons d'œuvres est plus complexe. En effet, les musées sont souvent obligés
d'accepter un ensemble de dons de qualité hétérogène, sans avoir la possibilité de
vendre ou de ne pas exposer les pièces les moins intéressantes, ce qui impose des coûts
(à la fois directs et d'opportunité) très lourds.
Musées et marchés des œuvres d'art
Du fait de restrictions statutaires ou de la peur de se priver d'œuvres pouvant connaître

un regain d'intérêt, de nombreux musées se refusent à vendre des œuvres de leur
fonds. De même, leurs moyens ne leur permettent que de rares (et souvent médiatisés)
achats d'œuvres reconnues, sauf dans le cas des musées d'art contemporain qui
peuvent, comme c'est le cas du MoMA, vouloir acheter des œuvres très récentes avant
que la cote d'un artiste prometteur ne rende ses œuvres inaccessibles. De ce fait, les
musées n'ont qu'un impact direct limité sur le marché de l'art. En revanche, ils ont un
impact indirect fort en tant qu'autorité de certification : un artiste exposé dans un
musée constitue une valeur sûre, ce qui diminue la prime de risque sur ses œuvres et
fait augmenter la demande et les prix pour sa production.
Pour des raisons similaires, les principaux musées sont hostiles à un système de prix
pour gouverner les transferts temporaires d'œuvres nécessaires à la réalisation
d'expositions thématiques. Ils préfèrent un système d'échanges mutuels,
avec comme contrepartie la circulation de l'exposition ainsi constituée. Une exception
notable à ce système non marchand, qui économise des coûts de transaction
potentiellement très lourds, est constituée par les musées russes, leur manque
chronique de crédits justifiant aux yeux de leurs collègues un traitement spécial.
Les musées-vedette
Le musée du Louvre à Paris. B. S. Frey et S. Meier le prennent comme exemple-type du

musée-superstar dans le chapitre sur l'économie des musées du Handbook.
Le concept de musée-vedette repose sur l'application du concept de star system au

cas des musées : un petit nombre de musées attirent une part très importante des
visites. B. S. Frey et S. Meier caractérisent les musées-vedette par cinq caractéristiques:
1. Ils constituent un élément incontournable pour les touristes visitant la région. On

peut citer le musée du Louvre, l'Ermitage, le Prado, le Rijksmuseum, etc.
2. Ils ont de très nombreux visiteurs, et le nombre de visites a augmenté durant les
dernières années plus rapidement que celui des autres musées.
3. Leur collection comporte des œuvres mondialement connues, qui constituent la
motivation majeure de la plupart des visites, les visiteurs ignorant la composition
du reste de la collection, alors même qu'elle comporte d'autres chefs-d'œuvre
majeurs. Par exemple, La Joconde attire au Louvre de très nombreux visiteurs qui
contemplent aussi les Noces de Cana de Véronèse, exposées dans la même salle.
Les musées sont ainsi connus comme abritant ces seules œuvres, qui servent à
attirer le public, mais rend prisonniers les musées, qui sont forcés de les exposer et
de les mettre en valeur au détriment de l'attention portée au reste de leur
collection.
4. Ils ont souvent un cadre architectural exceptionnel, avec des ajouts récents
réalisés par des architectes mondialement connus.
5. Ils s'inscrivent dans une logique commerciale à la fois par la vente de produits
dérivés et par leur impact majeur sur l'économie locale.
Tous les musées-vedette ne remplissent pas également l'ensemble de ces critères. Par
exemple, le Rijksmuseum n'a pas un cadre architectural aussi exceptionnel que le
musée de l'Ermitage ni d'ajout récent comme la pyramide du musée du Louvre.
Toutefois, leur statut leur permet de bénéficier de substantielles économies d'échelle

du point de vue de la présence médiatique, et surtout dans la réalisation de produits
dérivés (collections virtuelles, tours multimédia, catalogues détaillés de la collection ou
des expositions), le coût de la réalisation de tels produits étant avant tout un coût fixe,
indépendant du nombre de clients. De même, ils représentent une image de marque
qui leur permet de créer des antennes dans diverses localisations (le Louvre Abou Dabi,
la Tate à Liverpool, tandis que le Prado prête un tiers de ses collections à des musées
régionaux).
Les musées-vedette sont en concurrence moins avec les autres musées locaux qu'avec
les autres musées-vedette. Dans le cadre de cette concurrence, et pour défendre leur
statut, ils entrent dans une course aux expositions temporaires, aux activités dérivées
et se dotent de bâtiments spectaculaires propres à renforcer leur image de
marque. Ils tentent ainsi de faire de leur visite une expérience totale, à la frontière entre
leurs fonctions traditionnelles de conservation et d'éducation et une organisation
proche du parc à thème.
La demande des expositions temporaires
Alors que l'accès à de nombreuses collections permanentes est gratuit, l'accès aux
expositions temporaires est en général payant. Or, contrairement à ce qui est observé
pour les collections permanentes, l'élasticité-revenu des expositions temporaires
semble supérieure à l'unité. Le nombre de visiteurs payants à de telles expositions
augmente donc mécaniquement avec les revenus, alors que les visites de la collection
permanente sont plus liées à une augmentation du niveau d'éducation, qui est plus
lente que celle du revenu. De ce fait, le marché pour de telles expositions est en
expansion tant que les revenus augmentent.
Ces expositions, portant sur un auteur, un genre ou une période, ont en outre une
capacité accrue à attirer l'attention d'amateurs d'art hors de l'aire d'influence habituelle
du musée. Des expositions majeures peuvent constituer une raison suffisante pour
traverser le pays, voire une partie du continent. Sur le plan de l'affichage, de telles
expositions génèrent mécaniquement un écho médiatique important. La couverture
médiatique de ces expositions permet ainsi aux musées de bénéficier d'une publicité
gratuite dans des médias, la télévision par exemple, qui leur serait autrement
inaccessible.
De plus, l'élasticité-prix des visiteurs est faible. Une fois que des touristes sont sur place,
le coût de la visite de l'exposition en plus de la collection permanente est simplement
un coût additionnel, et de nombreux musées proposent des billets combinés. Enfin,
l'affichage lié à ces expositions en fait une cible de choix pour la vente de produits
dérivés.
L'offre d'expositions temporaires
Du point de vue du musée, le surcoût d'une exposition temporaire est faible : la

fermeture de certaines salles afin de disposer du personnel et de l'espace nécessaire
n'est pas comptée comme un coût d'opportunité, et ne fait perdre que peu de visites.
De même, le retard pris dans l'entretien et le catalogage de la collection n'entrent pas
dans le calcul des coûts. Mécaniquement, la profitabilité perçue de tels événements
s'en trouve augmentée. De telles expositions sont ainsi considérées par les directeurs
comme un moyen de générer des ressources supplémentaires. Pourtant, leur
profitabilité n'est pas établie.
En France en 1992, les expositions nationales ont généré 77,1 millions de francs de
recettes pour un coût (hors coûts d'opportunité décrits ci-dessus) de 62,6 millions de
francs.
Les recettes tirées de telles expositions sont en outre, quand elles sont un succès,
considérées comme exceptionnelles, et n'entraînent pas la baisse systématique de la
dotation qui suit une augmentation des recettes liées à la collection permanente. Elles
permettent donc au musée de capturer un surplus de moyens. Ce surplus est encore
augmenté par le fait que l'affichage médiatique fait de ces expositions des cibles de
choix pour les opérations de mécénat privé, qui y trouvent une assurance d'impact et
de présence médiatique, sans que ce mécénat ne soit compensé par une réduction
de la dotation.

Annexe 22 : Musées et actions de marketing - communication
CAS CONCRETS DE VALORISATION DES DONNEES DANS LES MUSEES
À quoi ressemblerait votre musée s’il était piloté à partir des données ? Au cours des dernières
années, les musées ont utilisé l’analyse des données. Elle leur permet de trouver des solutions
à des problématiques de longue date. Comme par exemple, créer des sources de revenus
durables et attirer de nouveaux publics. Aussi nous vous proposons de découvrir plusieurs
exemples d’initiatives marketing pour la valorisation de vos données.
#6 – LE CENTRE HISTORIQUE DU COLORADO – DENVER, COLORADO

• Défi : Difficultés pour attirer et engager de nouveaux visiteurs.
• Proposition : Déterminer les comportements-type des visiteurs afin de cibler et de
satisfaire divers publics.
• Résultats : D’après l’analyse des données sur les entrées, les activités, les œuvres, la
restauration et les abonnements afin de comprendre les comportements des
consommateurs. Les rapports ont ensuite montré que plus de 40 % des visiteurs sont
des familles. Le Centre Historique a donc rapidement remodelé ses programmes
éducatifs, ses expositions et ses plans de fidélisation pour les adapter aux familles.
#5 – LE MUSÉE NATIONAL REINA SOFÍA – MADRID, ESPAGNE

• Défi : Comprendre les tendances de fréquentation touristique pour une exposition
temporaire Picasso.
• Proposition : Analyser les statistiques internes sur les visiteurs pour mieux
comprendre les tendances touristiques.
• Résultats : L’étude a montré que 680 000 personnes de 189 pays ont visité l’exposition,
avec une moyenne de 4 800 visiteurs quotidiens. Plus de 60% des visiteurs venaient
de l’étranger et, parmi eux, les pays d’origine les plus courants étaient l’Italie (17% du
total), la France (11%), l’Allemagne (7%), les Etats-Unis (7%), la Grande-Bretagne (5,6%),
le Japon (1,4%) et le Portugal (1,3%).
#4 – LE MUSÉE D’ART DE SPENCER – LAWRENCE, KANSAS

• Défi : Connecter les données de localisation des artistes à plus de 45 000 objets.
• Proposition : Créer un programme qui énumère les anciennes résidences des artistes
et l’endroit où les œuvres ont été créées.
• Résultats : Les conservateurs s’en sont servi pour planifier une exposition. Et le logiciel
a permis d’identifier des objets difficiles à trouver dans la base de données actuelle.

#3 – MUSÉE MÉMORIAL DE L’HOLOCAUSTE DES ETATS-UNIS –
WASHINGTON, D.C.
• Défi : Évaluer la nouvelle initiative, soutenue par l’État, consacrée à la surveillance de
la violence.
• Proposition : Valider l’initiative à l’aide d’une approche d’analyse des données.
• Résultats : Les algorithmes développés ont permis de prédire davantage à quels
endroits ce type de violence est le plus susceptible de se produire d’ici 2 ans.
#2 – L’INSTITUT D’ART DE CHICAGO – CHICAGO, ILLINOIS

• Défi : Augmenter les revenus via une croissance du nombre de visiteurs payants.
• Proposition : Tirer parti des balises au sol des musées pour suivre les allées et venues
des visiteurs et le temps passé dans les galeries spécifiques.
• Résultats : Promotion des galeries où l’engagement des visiteurs est élevé pour
augmenter les recettes liées aux entrées payantes de 34% entre 2015 et 2019.
#1 – LE MUSÉE D’ART FENIMORE – COOPERSTOWN, NY

• Défi : Comprendre la relation entre les canaux publicitaires (radio, TV, digital et print)
et la vente de billets lors d’une grande exposition.
• Proposition : Comparer les achats d’annonces géographiques avec les codes
postaux des billets vendus.
• Résultats : Par la suite, augmentation de la fréquentation des 10 codes postaux
d’origine majoritaires des visiteurs grâce à une recommandation data-centrée visant
à mettre l’accent sur les publicités radiophoniques.
https://arenametrix.com/marketing-musees/

4 raisons pour les lieux culturels d’intensifier leur stratégie digitale
Nous le savons, la digitalisation de l’économie est en cours et le secteur de la culture ne fait pas
exception. Pourtant, nous avons constaté qu’encore peu de structures culturelles étaient dotées
des outils nécessaires à la mise en place d’une stratégie numérique efficace.
Voici 4 raisons pour lesquelles vous, acteurs du secteur culturel, avez tout à gagner en
intensifiant votre développement digital.
N°1 : Être en phase avec les usages et attentes de vos visiteurs

Dans un monde où l’expérience de visite commence, se poursuit et se termine sur Internet, il est
indispensable de s’interroger sur les habitudes et les attentes de vos visiteurs et plus important
encore de s’interroger sur la cohérence de vos outils face à celles-ci. Aujourd’hui, on s’informe, on
prépare, on compare, on réserve puis on se guide et on partage sur Internet et via son mobile.
En 2019, Booking.com comptait 18 réservations par seconde (vs 1 toutes les 48 secondes en 2010).
Or, nous le savons, visites culturelles et tourisme entretiennent un lien étroit puisque plus de 50%
des visiteurs de musées ou de monuments sont des personnes en vacances. De quoi vous
convaincre d’intensifier votre stratégie numérique afin d’être en accord avec les comportements
de vos visiteurs.
N°2 : Offrir une expérience de qualité

Pour nombre de musées et sites culturels, la mise en place d’une billetterie en ligne n’est pas une
priorité. Or pour un visiteur, pouvoir acheter son billet en ligne, le télécharger ou effectuer des
modifications rapidement depuis son mobile est désormais une évidence et se révèle être
un critère orientant leur choix de lieux de visite.
C’est pourquoi, il est essentiel de penser un parcours client de réservation digital afin de le rendre
plus fluide, plus rapide et plus efficace. Ainsi, vous serez en capacité d’offrir à vos visiteurs
une meilleure qualité d’accueil dès la réservation. Vous pourrez ainsi leur envoyer des
informations pratiques relatives à votre structure grâce aux adresses mail récoltées au cours du
processus d’achat du billet, leur permettant de préparer leur visite sereinement. De plus, cela vous
permettra par la suite de mieux gérer les flux et les temps d’attente.
L’utilisation de questionnaires de satisfaction sont également efficaces dans l’amélioration de la
qualité de votre offre, en prenant connaissance des facteurs d’insatisfaction et de satisfaction
vous pourrez réagir et améliorer l’expérience de visite en conséquence.
Aujourd’hui, penser le parcours digital de son audience (avant, pendant et après la visite) est
primordial !
N°3 : Maîtriser vos ventes

Mettre en place une billetterie en ligne, ce n’est pas seulement ouvrir un nouveau canal de
distribution. L’enjeu ici est double.
Il s’agit d’une part de conserver la maîtrise de votre politique commerciale puisque vous gérez
vous même la tarification, les offres, les opérations spéciales, les abonnements… et donc
vos recettes !
Il est également question d’image. Le risque ici, est de voir apparaître des intermédiaires, qui
pourraient capter vos clients. Cela pourrait introduire une confusion en termes de tarifs mais
également en termes d’identité.

N°4 : Développer et fidéliser vos publics
La multitude d’outils et d’actions numériques à votre disposition doit être vu comme un moyen
de développer et de fidéliser vos publics et ainsi d’augmenter vos ventes de billets.
Tout d’abord, l’utilisation d’outils digitaux vous permet d’apprendre à connaître votre public grâce
aux données récupérées via les billetteries en ligne, les newsletters, les contrôles d’accès, les jeux
concours… Dans le cadre d’une stratégie de fidélisation des publics, ces informations sont
indispensables, notamment lorsque vous leur adressez des messages contenant des nouvelles
informations, de offres d’abonnement, des idées de visites similaires aux leurs…
Ensuite, viens la maximisation de vos ventes via la communication digitale permise par les
informations récoltées. En effet, touchez la bonne personne, au bon moment avec la bonne
information augmentera l’impact de vos campagnes de communication. Vous devez pour cela
effectuer une segmentation efficace de vos visiteurs, notamment en utilisant des outils CRM, en
fonction de critères sociodémographiques, de leurs comportements d’achat, leurs intérêts, la
fidélité, la localisation… Vous pourrez ainsi adresser chaque segment avec un
message ciblé et personnalisé.
Enfin, le numérique doit vous permettre de toucher de nouveaux publics. Cela sous-entend, ici
aussi, d’avoir une connaissance approfondie de vos visiteurs. L’utilisation de publicités ciblées sur
les jumeaux statistiques de vos cibles vous permettra d’atteindre des personnes similaires à vos
publics existants.
Mettre en place une stratégie numérique des publics, c’est instaurer un cercle vertueux :
connaître, écouter, impliquer ses publics pour mieux les toucher et les fidéliser.
https://arenametrix.com/strategie-digitale-lieux-culturels/

Expérience visiteur et fréquentation : prenez le contrôle avec vos données
Que vous soyez un musée, une salle de concert, un théâtre ou encore une salle de spectacle, vous
disposez tous d’une ressource indispensable à l’amélioration de l’expérience visiteur, les
données. La bonne gestion de celles-ci, grâce à un outil de centralisation des données clients,
vous permettra d’avoir une connaissance approfondie de vos clients. Mais en quoi cela constitue-
t-il une opportunité à saisir ?
La collecte de données est essentielle dans la construction d’une base de données pertinente
permettant de fidéliser les visiteurs par le biais du marketing et d’acquérir de nouveaux
clients en repérant des “jumeaux statistiques” de vos publics existants. Cette base de données
est constituée des coordonnées des clients, de leurs achats passés, de leurs habitudes de
consommation, de leurs informations démographiques… Celles-ci peuvent avoir différentes
provenances, telle que les billetteries web, une boutique en ligne, les réseaux sociaux, les
newsletters ou encore les études de clients. Il s’agit par la suite de transformer ces données en
informations exploitables.
1/ AVANT L’ÉVÉNEMENT : METTEZ LE VISITEUR DANS LES MEILLEURES CONDITIONS

ET LISSEZ VOTRE FRÉQUENTATION
Ce travail va permettre l’amélioration de l’expérience visiteur en amont de l’évènement. En effet,

il sera alors possible de personnaliser et cibler vos actions de communication grâce à l’analyse
et à la segmentation des publics. Cela permet d’attiser la curiosité du visiteur et de l’engager
avant même le début de l’événement.
Il sera également possible de communiquer au visiteur des informations pratiques pour que
celui-ci puisse prévoir son arrivée sereinement. En effet, les données assurent également une
meilleure gestion du temps d’attente et de la fréquentation et ainsi une organisation optimale
des flux de visiteurs en temps réel. Pour cela, une solution existe déjà. Affluences permet
de mesurer, piloter et communiquer votre affluence en temps réel via son application, sur le site
web, ou autre support numérique du lieu. Le public est informé de la fréquentation du lieu et
peut planifier et réserver sa visite en fonction de ses préférences et des informations
communiquées sur l’application mobile telles que les horaires, les services proposés, les
conditions d’accès ou encore la localisation. Au cours de sa visite, le temps d’attente du visiteur
sera alors réduit.

2/ PENDANT L'ÉVÉNEMENT : EXPÉRIENCE VISITEUR ET ORGANISATION DE VOS
ÉQUIPES
Il est indispensable de faire en sorte que le client soit satisfait de son expérience. Ainsi, lors de
l’événement, Affluences permet aux lieux d’organiser au mieux leurs équipes et ainsi d’améliorer
le confort d’accueil pour une expérience visiteur optimisée.
Les données représentent une seconde opportunité. En effet, les lieux de visite ont la possibilité
de proposer des parcours adaptés selon les profils-types, créés en amont et selon les différentes
contraintes des clients telles que son goût et son intérêt, le temps dont il dispose… Le but étant
de personnaliser l’expérience grâce notamment à la mise en place d’outils multimédias comme
des audioguides ou des bornes informatives permettant un complément d’information.
3/ APRÈS L'ÉVÉNEMENT : SATISFACTION ET FIDÉLISATION
Dans le but d’inciter le visiteur à revenir, il est indispensable de créer un lien entre ce dernier et
le lieu. Les questionnaires de satisfaction sont une solution efficace pour améliorer l’expérience
client en prenant connaissance des facteurs d’insatisfaction et de satisfaction mais, également
pour montrer au visiteur que son expérience est au centre des préoccupations du lieu et qu’il est
écouté. Vous avez également la possibilité de proposer aux visiteurs des événements similaires
et qui pourraient les intéresser, à l’aide de stratégies marketing efficaces. Pour renforcer ce lien,
certains lieux personnalisent davantage leur communication. C’est le cas de la Cité de
l’Architecture qui souhaite mettre en place d’ici la fin de l’été, un envoi de mail pour l’anniversaire
de chacun de ses visiteurs.
https://arenametrix.com/experience-visiteur-frequentation-controle-donnees/

Annexe 23 : Pratiques culturelles des français 2021
Bilan à la fin de l’été 2021
La ministre de la Culture a souhaité que soit réalisée une enquête d’opinion pour mieux
comprendre l’impact de la crise sur les pratiques culturelles des Français quelques mois
après la réouverture des lieux culturels. L’étude fait un bilan circonscrit à l’été 2021 et
ne prend pas en compte les intentions ni les pratiques des Français à partir de
septembre 2021. Menée par Harris Interactive et le Département des Études de la
Prospective et des Statistiques du Ministère de la Culture, les résultats de cette enquête
sont aujourd’hui disponibles.
Réalisée en ligne auprès d’un échantillon représentatif de 3 025 personnes âgées de 18

ans et plus, du 31 août au 3 septembre 2021, l’enquête [1] donne une première vision des
évolutions des pratiques culturelles, qui devra être approfondie dans les mois qui
viennent. S’il faut rester très prudent, compte tenu des incertitudes fortes qui
caractérisent par nature les périodes de crise et de sortie de crise, il s’agit néanmoins
d’une intéressante photographie des conséquences de la crise sur les pratiques des
Français.
Les résultats de l’enquête confortent la stratégie du Gouvernement pour soutenir le

secteur culturel de manière forte et dans la durée : accompagner la sortie de crise, car
la réouverture reste fragile ; et préparer l’avenir, pour faire face aux mutations en cours.
L’enquête
Le premier enseignement de cette enquête, c’est l’attachement des Français aux

sorties culturelles : 4 Français sur 10 déclarent avoir repris leurs habitudes de sortie
dès que les lieux culturels ont rouvert, et 28% indiquent être sortis cet été plus souvent
qu’avant la crise pour rattraper les occasions perdues lorsque les lieux étaient fermés.
L’enquête montre toutefois que la perception du risque sanitaire reste très forte, au
détriment de la fréquentation culturelle : 54% des personnes interrogées disent avoir
craint les lieux très fréquentés à cause du risque d’attraper le virus de la Covid et/ou de
le transmettre (20% oui tout à fait, 34% oui, plutôt).
L’impact du pass sanitaire sur la fréquentation des lieux de culture est également
confirmé pour 25% des répondants : à la question « Vous n’avez pas de pass sanitaire et
vous ne voulez pas faire un test antigénique avant d’aller au cinéma/au théâtre/au
musée… », 14% ont répondu « oui tout à fait », et 11% « oui plutôt ». C’est le sens des mesures
de soutien mises en place par le Gouvernement, notamment dans le secteur du cinéma.
Concernant la fréquentation d’ici la fin de l’année, l’étude fait apparaitre des

intentions relativement modérées : 30 % des répondants estiment que leurs sorties
vont diminuer dans les mois à venir. La raison principale demeure en lien avec la
situation sanitaire, 52% des répondants indiquent ainsi qu’ils sortiront « moins souvent
qu’avant la pandémie ». A noter que 11% des répondants déclarent qu’ils iront dans les
lieux culturels moins souvent qu’avant lorsque la pandémie sera finie, ce qui peut sembler

à la fois inquiétant et très minoritaire.
L’enquête suggère par ailleurs le recours croissant aux moyens numériques pour
accéder à la Culture : 46% des personnes interrogées ont pris l’habitude nouvelle
d’utiliser des moyens numériques pour accéder aux œuvres ; et 24% des 52% des
répondants qui indiquent qu’ils sortiront « moins » d’ici la fin de l’année, mentionnent leur
préférence pour les moyens numériques, et en particulier les moins de 35 ans (32%). Enfin,
parmi ceux dont les intentions de fréquentation post-pandémie sont à la baisse (11% des
répondants), le tiers des 18-24 ans déclarent que d’autres activités de loisir ont remplacé
les sorties culturelles (contre 20% tous âges confondus).
Bilan
S’il est prématuré de tirer des conclusions définitives de cette enquête, le ministère de la
Culture continuera de suivre de très près ces évolutions et les tendances qui s’en
dégagent, afin de déterminer ce qui est strictement conjoncturel et ce qui révèle
d’évolutions structurelles des pratiques culturelles des Français.
Il ressort néanmoins en creux de cette analyse que le soutien de l’état a été adapté,
notamment à l’égard des secteurs fragilisés, et où les perspectives de reprise de la
fréquentation demeurent fragiles.
L’enquête démontre en tout état de cause la nécessité, au-delà de la gestion de la crise,

de préparer l’avenir des secteurs culturels, notamment en soutenant l’investissement
dans la programmation, les équipements artistiques et la présence numérique, à
travers notamment la stratégie en faveur des industries culturelles et créatives ou dans
le cadre de France 2030.
Concernant les pratiques culturelles des plus jeunes, le déploiement du pass Culture ou
l’effort historique en faveur de l’éducation artistique et culturelle (dont les crédits
auront pratiquement doublé ces dernières années) témoignent de la volonté du
Gouvernement de contribuer à enraciner chez eux une pratique culturelle puissante
et diversifiée, adaptée à leur environnement numérique « natif » tout en les incitant à
ouvrir leur regard à la diversité de la création culturelle.
[1] L’enquête interrogeait les individus sur leurs habitudes de sortie d’avant-crise « au
cours d’une année normale », leurs pratiques à l’été après la mise en place du pass
sanitaire, et les freins rencontrés pour la fréquentation des lieux culturels, à l’été comme
à plus long terme.
Communiqué de Presse du Ministère de la Culture le 17 décembre 2021.

Annexe 24 : Présentation du projet
Descriptif
II s’agit d’une co-production avec le service culturel de l’ambassade de France à Pékin

d’une présentation d’œuvres : surface de 800 m2 par lieu
Nombre d’objets ou d’œuvres : 250
Provenance des objets ou des œuvres Beijing, Nagoya et Tokyo
0bjectifs :
Quels sont les publics visés ?
• Local
• Régional
• National
• International
CONCEPTION ET INTERVENANTS
Autres partenaires sollicités, nature de leur(s) intervention(s) :
Les expositions itinérantes seront réalisées dans l’ordre suivant :

➢ Juin à Bordeaux à l’Atelier des Lumières
➢ Juillet à L’hôtel de Caumont à Aix-en -Provence,
➢ Août à La villa Ephrussi de Rothschild à Saint Jean Cap-Ferrat,
➢ Septembre à La Carrière de Lumière aux Baux de Provence
➢ Octobre à Paris à l’Atelier des Lumières.
POLITIQUE TARIFAIRE ET HORAIRES

➢ Nombre de visiteurs attendus (approximativement).
1 million de visiteurs avec la répartition approximative suivante :
✓ Seniors : 30 %,
✓ Étudiant s et jeunes : 10 %
✓ Moins de 12ans: 25 % selon les répartitions habituelles des expositions sur les zones dans
le domaine concerné (peintures et aquarelles) ;
✓ Adultes : 35 %

➢ Jours et horaires d’ouvertures :
✓ Tous les jours de 10h à 19h30

✓ Pas de nocturne
✓ 1 conférence par exposition le deuxième jeudi du mois lors de laquelle est délivré le
dossier pédagogique.
Les conférences sont gratuites, elles ciblent les sinologues, et orientalistes chercheurs
qui sont abonnés à Culturespaces mais n’ont pas pu profiter de leurs abonnements lors
de la pandémie.
Coût des conférences par lieu : 20 000 euros
➢ Tarifs (par personne)
✓ Plein Tarif : 14 € ;
✓ Tarif sénior plus de 65 ans : 12 € ;
✓ Tarif réduit et jeunes : 11.50 € ;
✓ Tarif moins de 12 ans : 9 €.
COMMUNICATION
➢ Presse écrite et audiovisuelle :
Culturesespaces réalisera un catalogue explicatif de l’histoire et du vécue de chaque

œuvre. Le coût de production d’un catalogue est estimé à 1 euro et il sera imprimé
à 1 500 000 exemplaires.
Les frais de communication de l’exposition pour informer le public du lancement du

projet sont entièrement pris en charge par les services culturels de l’ambassade du
Japon à Paris (200 000 €)
EVALUATION DU PROJET
➢ Coût de l’évaluation préalable 50 000 € financés en totalité par une subvention du

comité France Chine.
PRODUITS EN VENTE DANS LE MUSEE PENDANT LE PROJET
On appliquera le ratio suivant : pour 20 millions d’euros de valeur de vente de billets,

les ventes en boutiques s’élèveraient à 6 millions d’euros, catalogues compris.
Le prix d’achat des marchandises vendues est égal à 50% des marchandises
achetées.
BUDGET PREVISIONNEL - DEPENSES
➢ Frais d’expédition des œuvres (aller-retour) : 300 000 €

➢ Documentation : reprendre les frais indiqués ci-dessus pour les catalogues ;
➢ Travaux photo graphiques : 84 000 € ;
➢ Audiovisuel : 125 000 € et multimédia : 200 000 €
➢ Collaborateurs : Sur les 298 salariés de l’entreprise Culturespaces, 200 vont
travailler sur l’exposition avec un taux de participation sur ce projet de 30 % (la masse
salariale des 298 personnes est de 12 787 815 €)
➢ Les frais de déplacement sont estimés à 70 000 € par déplacement pour Aix en
Provence à Saint Jean Cap-Ferrat. Le coût des autres déplacements est estimé au
prorata des kilomètres parcourus par la caravane.
Distances kilométriques :
De Paris à Bordeaux 578 Kms A déterminer
De Bordeaux à Aix en Provence 668 Kms A déterminer
D’Aix en Provence à Saint Jean Cap- 188 Kms 70 000 €
Ferrat
De Saint Jean Cap-Ferrat aux Baux 190 Kms A déterminer
De Baux à Paris 765 Kms A déterminer
Total frais de déplacement A déterminer
➢ Frais de développement de l’application : 100 000 €

➢ Assurance : 180 000 €
➢ Signalétique : 523 000 € ;
➢ Prestations extérieures 150 000 € ;
➢ Frais d’impression des affiches et panneaux 300 000 € (non financés par les
subventions ni les services culturels des 2 pays) ;
➢ Frais d’inauguration : 10 000 € par site ;
➢ Conférences : 20 000 € par site.

ANNEXE 24 à rendre avec la copie
CHARGES DETAILS DES CALCULS

Conférences
Frais de réalisation des catalogues
Étude préalable d’évaluation
Développement de l’application
Frais d’expédition des œuvres (A/R)
Travaux photos
Frais audiovisuel et multimédia
Frais de personnel
Frais de déplacement
Assurances
Prestations extérieures
Impression des affiches et panneaux
Signalétique
Frais d’inauguration
Frais de communication
Achat de marchandises
TOTAL DES CHARGES
PRODUITS DETAILS DES CALCULS

Ventes de billets
Ventes boutiques
Subventions
TOTAL DES PRODUITS
Téléchargez le fichier Excel fourni avec le sujet.

CGM Transversal Sujet Et Annexes EN Feěvrier 23

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EXAMEN NATIONAL FÉVRIER 2023

Table des matières

Chargé de gestion et management – Sujet transversal EN février 2023 - Formatives 1

o Jour 1 : les candidats font un travail de recherche (seuls ou en groupe) sur

● Format du livrable définitif, appelé dossier professionnel :

Chargé de gestion et management – Sujet transversal EN février 2023 - Formatives 2

Chargé de gestion et management

Feuille de route Jour 1

Environnement : Le secteur de la culture et des musées

Prenez connaissance des annexes qui comportent beaucoup d’éléments

1) Synthèse n° 1 : Analyse de positionnement (2 pages recommandées)

Analysez en introduction les grandes tendances et les chiffres du secteur de la

Présentez 3 acteurs majeurs inspirants, français ou étrangers, faisant partie de ce

2) Recommandation n° 1 : Veille et management de l’information (3 pages

Exposez une veille technologique et en déduire les évolutions potentielles des

Quelles sont les tendances, que constatez-vous quant au comportement des

Quels changements imaginez-vous dans les musées et expositions dans les

Chargé de gestion et management – Sujet transversal EN février 2023 - Formatives 3

Cette étude porte sur CULTURESPACES, acteur culturel majeur en France.

Vous êtes recruté(e) en tant que Chargé(e) de gestion junior.

Problématique générale : CULTURESPACES a subi des pertes depuis mars 2020 à

Vous réaliserez ces analyses, en vous aidant des questions suivantes :

3) Synthèse n°2 : Droit des sociétés (1 page recommandée)

Comment justifier le choix de la forme juridique choisie pour CULTURESPACES

Quels sont les intérêts juridiques liés à la création d’une Fondation ?

Quelles sont les principales règles et législations à respecter lors de la création

4) Recommandation n°2 : Diagnostic stratégique (3 pages recommandées)

Le dirigeant voudrait retrouver le niveau d’activité de 2019 sur le territoire français.

A partir de ce diagnostic et de vos analyses précédentes sur le comportement

Chargé de gestion et management – Sujet transversal EN février 2023 - Formatives 4

Le dirigeant aimerait développer l’activité sur les mois de septembre et octobre, où

Analysez et commentez la stratégie de communication de l’entreprise.

Proposez un plan de communication pour attirer du public pour cette

Avant la fin de la journée 1, vous rendez vos deux synthèses et deux

Chargé de gestion et management – Sujet transversal EN février 2023 - Formatives 5

1) Synthèse n°3 : Veille et opportunité d’investissement (2 pages

Toujours dans le cadre de l’ouverture de l’exposition « Calligraphies

Consultez l’annexe 13 et l’annexe 24 pour identifier les charges fixes

Le directeur vous charge de déterminer dans un premier temps le résultat

Dans un second temps, vous devez calculer le seuil de rentabilité permettant

2) Recommandation n° 3 : Gestion administrative et comptable (3 pages

Vous devez présenter un diagnostic de la situation financière de l’organisation en

Réalisez une analyse d’exploitation pour les années 2019 et 2020 en

Interprétez les résultats obtenus. Le COVID est-il selon vous la seule

Chargé de gestion et management – Sujet transversal EN février 2023 - Formatives 6

L’évaluation de la DRH des conditions de travail dans l’entreprise souligne

Aussi, le personnel et la DRH souhaitent que l’entreprise s’engage dans un projet

Elle vous demande de présenter une stratégie de sourcing pertinente pour le

Que recommandez-vous pour faciliter l’engagement dans la démarche QVT

Proposez des éléments innovants permettant d’améliorer la QVT, en tenant

4) Recommandation n° 5 : Management (2 à 3 pages recommandées)

Toujours dans le cadre du projet collaboratif sur la Qualité de Vie au Travail et en

Comment aborder la diversité culturelle dans le management d’une unité

Chargé de gestion et management – Sujet transversal EN février 2023 - Formatives 7

Le PDG de la structure CULTURESPACES, Bruno MONNIER, désire également

Présentez dans ce tableau de bord, les éléments pertinents lui permettant

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