COURS DE MANAGEMENT DE L’INFORMATION ET DES PROJETS (30h)

Par Fréderic BOMBA, PMP

bombafrederick@gmail.com / +237 696 48 69 12

Description du cours
Ce cours présente aux étudiants deux aspects importants du management et les outils qui leur sont
associés.
L’objectif de la partie du cours sur le management des systèmes d’information est de découvrir le
concept d’information et les concepts qui y sont liés tels la notion de flux, l’éthique, le système
d’information en entreprise, le système d’information fonctionnel, la donnée massive. Une analyse
pratique d’un sujet lié aux systèmes d’information sera réalisée en groupe par les étudiants.
L’objectif de la partie du cours sur le management de projet est de découvrir les théories et concepts
principaux dans le domaine : caractéristiques d’un projet, planification, budget, risques et imprévus,
le management d’équipes. Une mise en pratique par groupe sera également conduite tout au long
des séances via un projet fil rouge.
Objectifs spécifiques du cours
Au terme de ce cours, les étudiants seront en mesure de :

 Appliquer les fondamentaux des sciences de gestion (comptabilité, finance, management,

markéting) et de l'environnement de l'entreprise (économie, droit) à des situations courantes
en entreprise.
 Démontrer des capacités de travail en équipe.
 Utiliser les outils dédiés à la recherche et au traitement de l’information, ainsi qu’à la
communication en entreprise (notamment : traitement de texte, tableaux de bords, outils de
gestion de projet, outils en ligne).

Prérequis
Management des organisations
Activités d'apprentissages prévues et méthodes d'enseignement :
A) Cours magistral
Au cours des sessions de cours magistral, les principaux concepts seront détaillés. Les étudiants
sont vivement encouragés à participer en classe et à répondre aux questions soulevées par
l'enseignant.
B) Sessions de TD
Les étudiants ont l'opportunité de résoudre des problèmes complexes sous la supervision de
l’enseignant. Ils sont incités à revoir leur cours avant d'assister aux sessions de travaux pratiques.
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Méthodes d'évaluation :
Deux examens écrits d'une durée de deux heures (contrôle continu et examen final) permettront
d'évaluer la connaissance des concepts présentés lors des sessions théoriques et la capacité des
étudiants à résoudre des problèmes liés à ceux traités lors des sessions de travaux pratiques. Il est à
noter que les étudiants devront également suivre l'actualité et que l'ensemble des documents
évoqués lors du cours feront partie de la matière d'examen. En outre, des évaluations des
connaissances théoriques seront organisées via quizz online ou en présentiel.

Principales références bibliographiques

Ey henné, Y., & Coinstot, J. C. (2014). La Révolution Big data : Les données au cœur de la
transformation de l'entreprise. Paris, DUNOD.
Hammett, J., & Michel, S. (2018). Les questionnements éthiques en systèmes d’information.
Revue française de gestion, 44(271), 99-129.
Pilou J.-F., & Caillerez, P., (2019) Tout sur les systèmes d'information, Grandes, moyennes et
petites entreprises, Collection : CommentCaMarche.net, 4ème édition Paris, Ed. DUNOD.
Barabe, M, & et Meier, (2015) MANAGEOR, éd. DUNOD,
Project Management Institute (2021), Guide du Corpus des connaissances en management de
projet (Guide PMBOK),
7ième édition

Maes J. & Déboisa F., (2017) La Boîte à outils du Chef de projet, 2ème édition, éd. DUNOD,
Collection : La Boîte à Outils.
Cadi L., Guérin F., Pigerez F. & Pra long J., (2012) GRH - 4ème édition, éd. DUNOD.
But trick R., (2012) Gestion de projets : Le guide exhaustif du management de projets, 4ème
édition, éd. PEARSON.
N.B : Ce document n’est pas exhaustif et facilite juste la prise de notes. Les étudiants sont donc
encouragés à consulter la bibliographie indiquée.

Plan

1ère partie : MANAGEMENT DE L’INFORMATION......................................................................................................6

CHAPITRE 1 L’INFORMATION ET LES TIC.............................................................................................................7
1. IMPORTANCE DE L'INFORMATION DANS LE PROCESSUS DE GESTION................................................7
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 A. NOTIONS ET CONCEPTS LIES A L’INFORMATION....................................................................................7
B. LES QUALITÉS ET LES RÔLES DE L'INFORMATION.................................................................................9
C. LES CANAUX D'INFORMATION.....................................................................................................................10
2. PLACE DE L’INFORMATION DANS LES ORGANISATIONS........................................................................13
A. DIFFÉRENTES ÉTAPES DES RÉFLEXIONS SUR L’ENTREPRISE.........................................................14
B. APPORTS DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (TIC)...........18
3. ETHIQUE ET INFORMATION...............................................................................................................................18
A. L’ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET SON APPLICATION AU SI.....................................................................18
B. L’ÉTHIQUE INFORMATIQUE, LA CYBER-ÉTHIQUE ET L’ÉTHIQUE DE L’INFORMATION...............19
CHAPITRE 2 LE SYSTÈME D’INFORMATION ET LA DONNEE MASSIVE.......................................................23
1. LE SYSTEME D'INFORMATION DANS L’ORGANISATION............................................................................23
A. DÉFINITIONS ET ORIGINE..............................................................................................................................23
B. LE SI FONCTIONNEL.......................................................................................................................................26
2. LE BIG DATA...........................................................................................................................................................32
A. LE BIG DATA ET LES 5V :..............................................................................................................................33
B. QUELQUES OUTILS DU BIG DATA..............................................................................................................35
2ième partie : MANAGEMENT DES PROJETS............................................................................................................37
CHAPITRE 3 PLANIFIER UN PROJET ET ESTIMER SON BUDGET.................................................................38
1. CARACTERISTIQUES D’UN PROJET.................................................................................................................38
A. CONCEPT............................................................................................................................................................38
B. GESTION DES OPÉRATIONS.........................................................................................................................39
C. TYPOLOGIE DES PROJETS...........................................................................................................................40
D. ACTEURS DE PROJETS..................................................................................................................................43
2. PLANIFICATION D’UN PROJET...........................................................................................................................45
A. DÉFINITION........................................................................................................................................................45
B. MÉTHODES........................................................................................................................................................45
C. MISE EN ŒUVRE...............................................................................................................................................47
3. ESTIMATION D’UN BUDGET DE PROJET........................................................................................................49
A. CONCEPTS.........................................................................................................................................................49
B. CONTRÔLE DU BUDGET................................................................................................................................51
C. SOURCES DE FINANCEMENT............................................................................................................................52
CHAPITRE 4 LES RISQUES ET IMPREVUS D’UN PROJET...................................................................................54
1. LES RISQUES D’UN PROJET..................................................................................................................................54
A. TYPES DE RISQUES.............................................................................................................................................54

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 B. CAHIER DES CHARGES......................................................................................................................................56
2. GERER LES IMPREVUS D’UN PROJET................................................................................................................57
A. TYPES D’IMPRÉVUS.............................................................................................................................................57
B. MÉTHODES DE RÉSOLUTIONS DES PROBLEMES.....................................................................................59

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1ère partie : MANAGEMENT DE L’INFORMATION

On ne peut vivre sans communiquer. L’ensemble des fonctions de l’entreprise par exemple
utilisent et génèrent des informations. H. Mintzberg évoque le rôle des flux d’information au sein des
organisations pour en lier les différentes composantes. Les informations doivent être collectées,
stockées pour être utilisées, d’où l’importance de la conception d’un système d’information. Les
technologies de l’information et de la communication (TIC) ont démultiplié les quantités d’informations
existantes et augmenté leur vitesse de circulation, de même que les Big Data.
Les techniques de l’information se sont sophistiquées au cours des âges, tant au niveau des
codes qu’au niveau des supports. Écriture cunéiforme, hiéroglyphes, calligraphies, idéogrammes et
alphabets divers et variés ont permis à travers les siècles de représenter l’information. En ce qui
concerne les supports de stockage, nous sommes passés de l’argile, la pierre, le bois, le cuir, le
métal, ou le parchemin, au silicium aujourd’hui. Mais le but n’a pas changé depuis la nuit des temps.
Stocker toujours plus d’information, la reproduire et la diffuser toujours plus vite pour transmettre les
idées, l’expérience et le savoir, afin de permettre à chacun, des simples individus aux grands de ce
monde, de s’informer pour décider « en connaissance de cause ». L’ère numérique est caractérisée
par cette croissance exponentielle de la création de données et des technologies qui permettent
de les traiter afin d’en retirer de l’information. Cette information, toujours plus riche et plus rapidement
disponible, augmente la vitesse et l’ampleur du renouvellement de la connaissance au sein de
l’économie et de la société.
Un manageur de l’information est tenu de raisonner de façon globale, en prenant en compte
l’environnement dans
lequel il évolue, la culture et son organisation, ses publics et leurs habitudes, ainsi que les « autres »
lieux ou personnes qui gèrent de l’information. Mais, l’information est loin de ne concerner que les
spécialistes. Elle donne lieu à plusieurs types d’activités : une activité pour la produire, la mettre en
forme, la diffuser (ce que nous appellerons activité éditoriale), en rechercher, et enfin l’exploiter.
D’autre part, il y a l’information interne, produite dans un service pour son propre usage, ou circulant
dans la structure ; il y a l’information collectée à l’extérieur, ou celle qui arrive sans qu’on l’ait
demandée. Tous ces flux sont plus ou moins gérés. Il y a des stocks qui s’accumulent dans les
bureaux, les archives qui s’entassent. Tout cela n’est pas toujours pris en compte, certaines
organisations prennent des mesures, alors que d’autres les laisseront en friche, supposant que
chacun se débrouille pour la rechercher ou la retrouver. D’autres encore se dotent d’outils
sophistiqués pour résoudre le problème de gestion d’information… C’est dire que ce qu’on appelle
management de l’information est en réalité partagé entre de nombreux acteurs :
- tous ceux qui travaillent (ils en produisent et en
gèrent), - le management (qui décide de mettre en
place un dispositif), - les spécialistes de
l’information (qui le gèrent).
A ces trois dimensions se croisent différents niveaux :
- Le niveau général / synthétique (identifier tous les dispositifs qui existent),
- les différents niveaux locaux (celui de chaque membre du personnel et celui d’un service ou
département).
- Des niveaux transversaux : par exemple dans un projet, qui rassemble des personnes appartenant
à des entités différentes.
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CHAPITRE 1 L’INFORMATION ET LES TIC

On ne peut vivre sans communiquer. Les auteurs s’entendent sur des éléments constitutifs
communs de l'information. Ces éléments identifient ce qu'un gestionnaire doit rechercher lorsqu'il
essaie de collectionner, de traiter et d'utiliser l'information dans son action. Ces éléments sont les
données qui sont des connaissances essentiellement descriptives sur un phénomène social
ou naturel observable.

Les critères qui doivent être pris en considération pour définir le concept information sont les suivants
:

- l'existence de deux parties, c'est-à-dire un émetteur et un récepteur ;

- l'existence d'un message qui lie les deux parties
- le moyen de transmission du message ; et
- l'impact du message sur le récepteur qui produit des effets rétroactifs.

Mais quelle est l'importance de l'information dans le processus de gestion des organisations ?

1. IMPORTANCE DE L'INFORMATION DANS LE PROCESSUS DE GESTION

L'information joue un ensemble de fonctions importantes dans tout processus de gestion. Dans ses
actions quotidiennes, le gestionnaire produit, collecte, traite et gère l'information.
Elle joue entre autres, les fonctions suivantes :
- l'information est la base de l'acquisition de la connaissance 1 que le gestionnaire utilise dans son
action ;
- l'information joue le rôle d'établissement du dialogue entre les membres d'une organisation ; c'est
par elle qu'ils s'influencent mutuellement et c'est également par l'information qu'opère le
changement du comportement ;
- l'information apporte des renseignements dans les domaines économique, social et politique qui
sont indispensables pour entreprendre des actions de changement ;
- l'information constitue un support indispensable à la décision : elle permet au gestionnaire d'éviter
au maximum les erreurs dans la prise de décision.
Cette liste de fonctions importantes de l'information n'est pas exhaustive. Celle-ci joue des fonctions
aux dimensions larges.

1 La connaissance est le fait de comprendre, de connaître les propriétés, les caractéristiques, les traits spécifiques d’une chose. Elle est composée de
deux formes de connaissance qui sont la connaissance explicite et la connaissance implicite.
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A. NOTIONS ET CONCEPTS LIES A L’INFORMATION
La définition de l'information

L'information est un élément de connaissance, qui peut être collecté, traité, conservé,
communiqué au sein de l'organisation ou auprès de ses partenaires. L’information augmente
la connaissance des individus et réduit l’incertitude. Une donnée se transforme en
information lorsqu’un utilisateur lui donne du sens. Les informations peuvent être de nature
stratégique, tactique ou opérationnelle et concerner tous les domaines intéressant l’entreprise et
notamment la comptabilité, la finance, la mercatique, la production...
Une information est constituée de deux éléments : des données et un sens qui dépend de chaque
individu.
Par exemple, Virginie et Sophie font les boutiques. Sophie décide d'acheter un pantalon à 80 000 f.
Virginie trouve que cela fait trop cher pour un pantalon alors que Sophie estime avoir fait une bonne
affaire. Ici, le prix de 80 000 f est une donnée. Le fait que Virginie trouve le prix élevé constitue le
sens de l'information.
Les caractéristiques de l'information

Une information est caractérisée par :

• sa forme,
• son mode de présentation,
• ses qualités,  son coût.
Les formes de l'information

Parmi les différentes formes que peut prendre une information, les plus courantes sont :

• les informations orales. Exemple : les renseignements fournis lors de l'entretien annuel entre
le salarié et son employeur.
• les informations écrites. Exemple : les éléments présents sur le bulletin de paie.
• les informations visuelles. Exemple : le graphique récapitulant les performances de l'équipe
commerciale lors de la réunion hebdomadaire.
• les informations audiovisuelles. Exemple : une démonstration enregistrée sur un caméscope,
puis diffusée sur un téléviseur.
• les informations qualitatives. Exemple : les nouveaux produits vendus par la concurrence.
• les informations quantitatives. Exemple : le nombre de concurrents sur un secteur.
On peut également relever des informations olfactives, tactiles et gustatives.
L'origine des informations

L'information peut être dite formelle ou informelle.

- L'information formelle (ou officielle) est issue d'une source « sure », de sources
institutionnelles (administrations, Ins – Institut national de la statistique–, etc.), ou de
l'organisation elle-même.
- L'information informelle (ou officieuse) est communiquée par d'autres sources, son exactitude
n'est pas garantie.
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De plus, l'information peut être externe (qui provient de l'extérieur de l'organisation) ou interne (de
l'intérieur de l'entreprise). Elle est acquise à partir de données.

La nature des informations

Les informations peuvent être de type quantitatif 2 ou qualitatif3.
Acquisition de l’information
L’entreprise a intérêt à connaître l’environnement dans lequel elle évolue. Elle peut ainsi mettre en
place une veille avec pour objectif de récolter des données sur son environnement. Les domaines de
la veille sont multiples ; ils concernent les domaines technologique, commercial, financier,
stratégique, mais aussi social. La veille peut s’effectuer par le biais d’une cellule dédiée à cette
mission ou bien par le recours à un prestataire externe de services. Tous les salariés sont des
veilleurs potentiels. Les informations stratégiques pour l’entreprise sont plus ou moins accessibles,
d’où la distinction suivante :

B. LES QUALITÉS ET LES RÔLES DE L'INFORMATION

Les qualités de l'information

L'information doit avoir un certain nombre de qualités.

Elle doit être :
• fiable, c'est-à-dire que l'information ne doit pas être erronée. Elle doit être exacte et à jour ;
Exemple : pour les entreprises, il est indispensable d'avoir un fichier clients à jour.
• pertinente, c'est-à-dire qu'elle doit correspondre parfaitement aux besoins de l'organisation ;

• rentable, c'est-à-dire qu'elle doit permettre à l'organisation d'obtenir plus que le cout
d'obtention de l'information ;
• rapide d'accès, c'est-à-dire que les informations doivent pouvoir être retrouvées rapidement et
être facilement exploitables. L'outil informatique facilite grandement cet accès ;
• objective, c'est-à-dire qu'elle doit être partiale, elle ne doit pas avoir de parti pris.

2 Ce sont des chiffres qui peuvent faire l'objet de calcul.

3 Informations qui ne sont pas mesurables par des chiffres.
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Il faut être attentif à ces qualités. En effet, prendre une décision à partir d'informations erronées peut
entrainer des conséquences désastreuses et faire perdre de l'argent à l'organisation.
Selon A. McAfee et E. Brynjolfsson, le management est entré dans une nouvelle ère avec
l’avènement du big data qui traduit l’explosion de la quantité d’informations disponibles pour les
entreprises. Ces données se caractérisent par les cinq V :
– volume : quantité d’informations générées ;
– vélocité : rapidité de création, collecte et partage des données sur les réseaux sociaux ;
– variété : diversité dans la nature des données (textes, photos, vidéos...) ;
– valeur : intérêt des données pour l’entreprise ;
– véracité : fiabilité des données. La question qui se pose pour les managers est de savoir comment
exploiter ces données pour en faire un avantage concurrentiel.
L'information peut :

• avoir un codage. Exemple : les numéros de téléphone.

• être traduite dans plusieurs langues. Exemple : les mentions obligatoires sur l'étiquette d'un
produit.
• avoir une couleur. Exemple : les remarques d'un professeur écrites en rouge sur une copie
d'élève.

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Les rôles de l'information

Le plus souvent, les informations recueillies seront utilisées pour un traitement, c'est-à-dire qu'elles
vont être travaillées, transformées et au final produire d'autres informations.
Exemple : Un bon de commande déclenchera un processus (mise en carton de la commande, mise
en œuvre du service expédition, etc.) qui débouchera sur une livraison.
Les informations reçues peuvent permettre aussi après traitement d'opérer des statistiques, des
simulations. Elles sont aussi indispensables à l'organisation pour comprendre et analyser son
environnement (informations sur les concurrents, évolutions technologiques, etc.). C'est pourquoi,
chaque entreprise se doit de disposer d'un maximum d'informations, afin d'être informée et donc
d'être en capacité de prendre de bonnes décisions. Les informations lui permettent de prendre les
bonnes décisions au bon moment.
C. LES CANAUX D'INFORMATION
Comment et par quels canaux circule l'information dans une
organisation ?
La classification des canaux de circulation de l'information est souvent basée sur la nature de
l'information. A cet effet on distingue l'information formelle et l'information informelle donc les réseaux
formels et les réseaux informels.
- Les réseaux formels ou officiels sont des canaux préétablis par lesquels les informations
indispensables sont transmises pour la gestion sous forme de rapports, de décision politiques,
d'instructions, de suggestions, de demandes, etc... La circulation de l'information dans les réseaux
formels peut s'effectuer verticalement (A courant descendant et ascendant) ou horizontalement.
William Pfeiffer et ses collègues, en se basant sur les travaux antérieurs sur la communication et
l'information, ont établis une typologie de structures informationnelles comprenant quatre types
de structures ou canaux : la structure radiale, la structure hiérarchique, la structure en “Y" et la
structure centrée sur le leader. Daniel Katz et Robert Kahn ont ajouté à cette liste le canal
qu’on peut appeler "tous canaux" ou en étoile. Schématiquement, voici comment se présente
chacune de ces structures de communication de l'information :

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Sur ces diagrammes, chacune des lettres représente une personne, et chaque ligne de
communication possible. Par exemple, dans la Structure Radiale, la personne A peut communiquer
avec les personnes B et E, mais pas avec les personnes C et D.
Un des aspects par lequel on peut caractériser la structure de communication est la centralité.
La centralité mesure le degré de proximité d'un individu aux autres individus dans une
structure donnée. La position la plus centrale, celle qui a la plus forte centralité, est celle qui est la
plus proche des autres positions. Par exemple, dans la Structure Hiérarchique, la position C a la
centralité la plus grande, de même que dans la Structure en “Y" et dans la Structure Centrée sur un
Leader. Dans ces trois types de structures, c'est dans la Structure Centrée sur un Leader que C a la
plus forte centralité. Vient ensuite sa centralité dans les réseaux en "Y", et enfin, dans le réseau
hiérarchique. Dans la Structure Radiale, aucune position n'a de centralité supérieure à une
autre. Dans chaque structure, la centralité définit une limite à l'action indépendante de chacun des
membres du groupe et détermine, par conséquent, le rôle de l'animateur, la plus ou moins grande
variété dans l'activité, et également la satisfaction ressentie par les membres du groupe.
Dans une structure centrée sur un leader, par exemple, la seule personne à ressentir une certaine
satisfaction dans la situation est précisément le leader, c'est-à-dire la personne C. Les autres
personnes se sentiront probablement mises à l’écart et ressentiront un certain ennui. Dans la
structure en cercle (radiale), au contraire, presque tous les membres du groupe peuvent, à un
moment ou à un autre, être les leaders. Leurs possibilités sont donc beaucoup plus grandes.

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Par ailleurs, une structure centrée sur un leader est peut- être plus rapide, pour un travail donné,
qu'une structure radiale. Mais, la structuré radiale sera plus à même de mobiliser l’énergie et
l'enthousiasme de ses membres et également de s'adapter plus facilement à un changement.
La connaissance de ces types de structures peut aider un animateur ou un responsable à choisir une
structure de tâches qui permette à la fois une plus grande efficacité et une plus grande satisfaction.
Cependant, il ne faudrait pas réduire la réalité complexe d'une organisation à cette structure de
communication étudiée en laboratoire. En effet, d'autres aspects doivent être pris en compte, tels que
l'autonomie et l'importance de la délégation au groupe, la taille de l'organisation, etc...
- Les réseaux informels sont ceux qui ne sont pas officiels ou établis dans la structure formelle et qui
transmettent l'information provenant de la structure et de l'autorité informelle. Cette information
spontanée, appelée aussi "téléphone arabe” Ou "grapevine" se développe parallèlement au réseau
d'information officielle.
Risques liés à l’information
Il existe cependant de nombreux risques associés à l’information qui peuvent faire remonter des
informations et en fournir aux clients), les informaticiens qui créent et exploitent le SI (système
d’information) ou encore des personnes extérieures qui fournissent des informations ;– des
ressources matérielles, à savoir les machines d’une part (ordinateurs...) et les différents supports
physiques d’autre part (papier, clés USB...) ;– des logiciels et procédures qui formalisent les
connaissances et regroupent les instructions de collecte, de traitement et d’exploitation des
informations.

Risques liés à l’information

Le flux d'information

Pour comprendre précisément comment une information entre et circule dans une organisation, nous
devons faire intervenir la notion de flux d'information.

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 Figure : flux d’information
Par la notion du flux d'information 4, on constate que ce sont des données de l'environnement qui
constituent des intrants de toute organisation et qui déterminent les objectifs de celle-ci. Ces données
sont également à la base de la planification qui est une des fonctions essentielles de la gestion. De
cette planification découle des plans répétitifs et non répétitifs qui sont transmis au système de
contrôle sous forme de documents et d'archives contenant les objectifs à atteindre, les stratégies et
les moyens pour les atteindre. C'est 'donc sur la base de ces documents que les gestionnaires au
niveau de contrôle donnent des ordres, des instructions et des spécifications techniques qui sont mis
en exécution par le système opérationnel pour réaliser les objectifs de l'organisation. Le premier cycle
du flux d'information se termine ainsi par la production des extrants qui sont des biens et des services
produits par l'organisation.
Le deuxième cycle commence par des rétroactions provenant de l'environnement auquel est destiné
les biens et les services produits par l'organisation - ces rétroactions entrent par le système
opérationnel sous forme de réactions, celles-ci collectionnées et envoyées au système opérationnel
qui les analyse et les compare aux objectifs contenus dans les documents et les archives. Au cas où
ces réactions nécessitent des décisions de routine, celles-ci sont prises par le système de contrôle.
Au cas contraire ou si les réactions mettent en cause les objectifs des plans, ceux-ci sont renvoyés
pour révision à l'organe de la planification sous forme de rapports et de résumés. L'organe de la
planification revoit ses plans et redéfinit ses objectifs pour les rendre plus conformes aux demandes
et réactions de l'environnement. Ainsi, le cycle du flux d'information se boucle. Comme on peut le
constater, l'information est à la base de l'action de gestion à tous les niveaux. Et puisque l'action est
basée sur une prise de décision, toute information doit donc servir à la prise de décision, d’où
l’importance de la notion d'information-décision.
Typologies des flux d'information
Différents cas de figure peuvent caractériser les échanges de données entre un émetteur et un
récepteur. Voici les principales typologies de flux d'information (internes et externes) :

4 Un flux suppose un transfert d'info entre deux ou plusieurs entités autour d'une séquence émetteur - récepteur. Les flux d'informations sont des
échanges de contenu entre un ou plusieurs acteurs et un ou plusieurs objets.
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Flux d'information séquentiel : Implique une séquence, c'est à dire des étapes. Les flux d'informations
sont successifs. Peut correspondre à une structure linéaire. D'un point de départ vers un point
d'arrivée. Exemple : un processus de commande.
Flux d'information en boucle : Considère une boucle de rétroaction entre la source et la cible.
Exemple : une procédure pour récupérer son mot de passe.
Flux d'information conditionnels : Implique des conditions. Et, Si, Ou, Sinon... Les férus de
programmation les utilisent au quotidien. Le flux d'information se déroule dans un cas précis.
Exemple : le produit peut être commandé si, et seulement s'il est disponible en stock.
Flux d'information organique : Traite des flux d'informations organiques dans une logique
d'association d'idées. Suit le principe de l'organisation de l'esprit humain. Représentation organique
de type mind-map. Exemple : suggestion de produit complémentaire.
Flux d'information avec périodicité : Concerne les flux d'information avec une durée périodique. Très
adapté pour décrire les workflows de validation et le cycle de vie d'un contenu. Exemple : une
actualité est archivée après 180 jours.
L'information-décision

Toute information doit servir à la prise de décision. Le gestionnaire en particulier et l'organisation en

général doit minimiser la collecte et le traitement de l'information qui ne sert pas à la prise de
décision. Pour comprendre cette importance de l'information dans le processus de prise de décision,
il est important d'analyser comment l'homme prend ses décisions.

2. PLACE DE L’INFORMATION DANS LES ORGANISATIONS

Commençons par rappeler les grandes étapes de l’évolution des organisations et des réflexions
autour de l’information.
Engagé depuis la révolution industrielle, le mouvement progressif de rationalisation (c’est-à-dire une
organisation efficace) a touché successivement les fonctions suivantes :
- productive : il fallait organiser les structures de production ;
- vente : (action commerciale), pour écouler les produits sur le marché ;
- marketing (répondre aux attentes des consommateurs), dans les années 60 : devant la concurrence
et la saturation des marchés, il fallut se rapprocher des clients ;
- stratégie (se maintenir, se développer en étant à l’écoute de ses environnements), à partir des
années 60 mais surtout dans les années 80. Tout cela donne un poids grandissant à l’information, et
la gestion de l’immatériel devient un facteur de compétitivité ; elle équivaut à mieux gérer les
ressources internes.
A. DIFFÉRENTES ÉTAPES DES RÉFLEXIONS SUR L’ENTREPRISE
.1 - OST : Taylor et Fayol : organiser la production industrielle
.2 - mouvement des ressources humaines : l’importance du facteur humain

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.3 - pouvoir et stratégies d’acteurs : la société des hommes
.4 - l’analyse stratégique : se positionner sur ses marchés
.5 - les réflexions systémiques : raisonner de façon globale
.6 - la gestion du capital immatériel : fluidité de l’information pour une flexibilité du travail (réduire les
temps de réponse (réactivité), juste-à-temps de la production.
.7 – TIC et organisation
1- Organiser la production industrielle : modèle de référence, le taylorisme
Organisation du travail : la division du travail se traduit par un éclatement des tâches et en unités de
production (linéarité de la chaîne de production, avec la notion de processus) qui doivent être
coordonnées entre elles (mission dévolue au personnel d’encadrement, contremaître, management
intermédiaire).
Organisation du travail (définition des tâches et des procédures)
Taylor (1856-1915), en 1902, définit l’OST (organisation scientifique du travail) et sépare les fonctions
de conception de celles de production ; leurs intérêts respectifs diffèrent tout en convergeant vers une
efficacité accrue.
Fayol (1841-1925) dans son « traité d’administration industrielle et générale » (1916) définit la place
et le travail de chacun (notion d’organigramme) Dans cette rationalisation de la production, l’homme
est considéré comme un élément du système productif, au côté des machines.
Raisonnement productiviste (ce qui reste une fois les frais déduits). Ce modèle organisationnel
taylorien se caractérise par :
une forte hiérarchie (verticalité des circuits d’information) ; les cadres assurent la régulation
d’ensemble (ordre, suivi et contrôle). La distinction entre opérationnels (productifs) et fonctionnels
improductifs (en appui) Une logique productiviste : chaque élément du système doit être rentable et à
sa place. Ce modèle industriel traditionnel a connu un certain nombre d’évolutions : Au plan de
l’organisation, deux modèles d’organisation co-existent :
- un modèle hiérarchique encore très présent : cloisonnement des services, fonctionnement
bureaucratique dirait M Crozier ; la transversalité s’établit au niveau supérieur des instances de
décision.
- un modèle Orientée projet (ou organisation matricielle) : les ressources sont mobilisées autour
de projets temporaires. Plusieurs métiers sont amenés à travailler ensemble le temps du projet.
(Coordination à la base, rapports d’avancement, etc) : transversalité, réactivité et souplesse. Mobilité,
modifications permanentes en sont le résultat. Il convient alors de développer une forte identité de
l’entreprise, une culture d’entreprise, et de travailler sur la motivation des personnels. La sociologie
du travail a montré que, dans le courant de l’activité, il y a une intense activité de communication et
d’intercompréhension informelle (Zarifian) qui échappe au contrôle et qui est en cours de
rationalisation (par les cercles de qualité, les boites à idées, etc) (Linhart)
- l’évolution du travail lui-même : l’enrichissement des tâches procure une autonomie accrue à
l’acteur, qui peut décider par exemple de l’ordre des tâches à effectuer (l’ouvrier règle lui-même sa
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machine (travail de prise de distance par rapport à l’acte technique pur) ; la production comporte une
part de plus en plus grande d’information : il faut pouvoir suivre le déroulement de l’activité, la
contrôler, prendre des décisions rapides. Il y a un traitement accru d’informations liées aux stocks, à
la gestion du personnel, à la maintenance, à la logistique ; à partir du moment où le bien produit
s’éloigne de son marché, il faut pouvoir le suivre dans son cheminement de la commande, durant
production, et jusqu’au client. La production en flux tendus (ou en zéro stock) qui active la production
selon les commandes exige une organisation différente plus flexible, dans laquelle l’information et la
coordination sont essentielles pour maintenir la satisfaction du client.
- La distinction classique entre le personnel productif (les opérationnels) et les improductifs
(soutien aux autres, les fonctionnels comme le personnel de bureau) tend à se réduire il y a
incorporation d’une dimension de service dans le produit, telle l’installation, la maintenance, le service
après-vente, les hot-lines.
Le « culte du changement » (justifié par les adaptations permanentes au marché) a ses limites :
incompréhension, déstabilisation des personnels, énergie dépensée pour changer, être en
permanence dans un projet et non pour travailler… la production de services, majoritaire aujourd’hui
par rapport à la production de biens met en jeu d’autres relations : la relation se construit avec le
client autour de sa demande. Les moyens humains et les capacités relationnelles sont donc
essentielles (c'est-à-dire informatives).
2- Mouvement Des Ressources Humaines (Mayo) : L’importance Du Facteur Humain

Dans les années 30, Mayo (1880-1949) montre qu’à côté de la logique de l’efficacité (rationnelle) il
existe une logique « du sentiment » (les relations humaines) : équilibre à trouver entre les deux : tout
comportement a une part d’irrationnel, il faut donc trouver des régulateurs. L'entreprise est un
système de relations (influences mutuelles) Maslow (1940-) théorie des motivation humaines (et Mac
Grégor) développent une théorie des motivations humaines ainsi que deux modèles de
l’organisation : le modèle X, bureaucratique et le modèle Y orienté vers l’autonomie des salariés. Ces
deux modèles sont encore utilisés aujourd’hui.
3- Relations de pouvoir et stratégies d’acteurs (travailler ensemble, conventions)

Elles ont été étudiées par la sociologie des organisations (Segrestin) et Michel Crozier "l'acteur et le
système" 1977, ainsi que Friedberg (les règles du jeu) y sont centrales :
- La notion d’acteur, qu’il soit individuel ou collectif ;
- celle de stratégies (d’influence, de contre-pouvoir).
Les sciences de gestion ont mis en valeur l’importance des « conventions ». En situation
d’incertitude, dans laquelle personne ne sait exactement ce que sait, ou fait l’autre, Il faut pouvoir
s’appuyer sur un minimum d’éléments partagés, de façon implicite ou explicite, qui servent alors de
référence commune. Ils servent à guider sa propre action, à s’harmoniser avec les autres, à négocier
avec eux. De même, toute entreprise se dote d’un système de règles, et JD Reynaud a étudié
comment elles sont négociées, décidées, utilisées dans le contexte d’un service ou de l’entreprise
toute entière (par imposition, négociations croisées…).

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4- Rationaliser la stratégie : anticipation et prise de décision (Herbert Simon)

Selon la théorie de la décision (1960), l’information se construit à partir de données multiples qui
prennent sens par l’interprétation ; elle vient alimenter la prise de décision. L’idée est qu’une bonne
décision s’appuie sur de bonnes informations (on ne décide que quand on est bien informé). Les
réflexions récentes s’appuient sur les possibilités offertes par les TIC et l’intelligence artificielle pour
modéliser le processus cognitif de la décision (SIAD, système informatisé d’aide à la décision) ; quant
au processus social de collecte et d’analyse de l’info, ce sont les dispositifs d’IE (intelligence
économique). James March a remis en cause cette linéarité en parlant de la rationalité limitée de
l’acteur et en montrant combien l’information peut servir à des stratégies individuelles ou collectives.
Aujourd’hui, il semble acquis que la transformation de données en info (qui ont du sens) vient
modifier les représentations et les connaissances antérieures (March).
Accumuler de l’information n’est pas une richesse en-soi, c’est son exploitation qui importe
(centralisation puis agrégation de données qui prennent alors sens)
5- Les réflexions systémiques sur l’entreprise

La systémique (Rosnay) étudie un objet dans sa globalité et dans sa dynamique. Le raisonnement

systémique étudie un ensemble en mouvement, alors que le raisonnement analytique découpe en
parties et étudie chaque élément l'un après l'autre. Le regard systémique permet de se représenter la
complexité : il exprime la réalité à l'aide de modèles conceptuels et les représente de façon graphique
(cartes dynamiques, schémas).
Un système est un ensemble d'éléments en interaction organisés autour d'une finalité. Tout système
comprend :

- un but commun ;
- des éléments,
- des relations,
- une structure (organisation) - des règles de fonctionnement.

L’entreprise est un système dans la mesure où elle poursuit un certain but, s’est organisée et s’est
dotée de moyens pour y parvenir. Tous ses éléments sont en interaction (moyens humains,
financiers, informationnels, etc). Plusieurs notions sont à retenir : celle d’environnement (interne,
externe) ; de relations entre les éléments, de structure, de règles. Il y a des imbrications de systèmes,
par exemple le système central (l’entreprise), des systèmes locaux (les services), avec des flux
relationnels entre eux (hiérarchiques, fonctionnel, opérationnel), des flux d’information et de
ressources (ce qui entre, ce qui sort du système).
6- La gestion du capital immatériel (fluidité de l’information pour une flexibilité du travail)

Au plan économique, la mondialisation et la mise en concurrence obligent l’entreprise à s’associer, à

surveiller ses environnements pour réagir, anticiper. Avec l’obligation de réduire les temps de
réponse (réactivité), de travailler en juste-àtemps pour produire, sans stock, l’information devient
stratégique. Les ressources humaines dans l’organisation deviennent centrales. On constate une
montée des discours sur le management des connaissances, qui mêle indistinctement gestion de
l’information interne, mémoire d’entreprise, gestion des connaissances (savoir-faire, expertises),
gestion des compétences (ressources humaines). Il se base pour une grande par sur une
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explicitation, une formalisation, une mise en écrit, (entraînant une nouvelle rationalité intellectuelle.
Cette rationalisation (mise en règle) passe également par la définition de procédures souvent restées
implicites la définition de l’immatériel :
- capital organisationnel (processus, valeurs, flux d’informations, flux de produits et services, propriété
intellectuelle, systèmes, culture),
- relationnel (relations clients, fournisseurs, actionnaires),
- capital humain RH (compétences des gens, savoir-faire (motivations, connaissances, compétences)
La question reste posée : peut-on les gérer de la même façon que les ressources (les stocks, par
exemple) ? comment calculer leur productivité ? (celle d’une cellule de veille par exemple)
7- TIC et changement organisationnel

Comment réfléchir au rôle de l’informatique dans l’évolution des organisations ?

L‘objet de l’informatique est de centraliser des données pour pouvoir les traiter (computation). L’outil
demande une réduction (formalisation, structuration de ces données) ; demande aussi une
homogénéisation (en formats compatibles), ainsi qu’une normalisation des procédures. Elle produit
des interfaces (pour piloter une machine, interroger une banque de données.)
L’informatique s’est tout d’abord occupée de l’information liées aux activités : l’information de
régulation et de gestion prend la forme de données faciles à gérer (faire des calculs), à faire circuler
et à stocker. Elle s’intéresse peu aux informations ellesmêmes (aux contenus). Puis, avec le
développement des réseaux, l’informatique communicante s’est penchée vers la circulation de ces
données (leur transport), et enfin, avec l’augmentation des capacités de stockage, de grandes
quantités de données ont pu être stockées sur le même support.
Les TIC jouent donc un rôle important dans le changement organisationnel et dans la rationalisation
du travail. Il est important d’observer plusieurs :
- la façon dont elles sont installées : c’est le niveau politique. Cela se fait par imposition par les
directions, ou à la demande des futurs utilisateurs. L’insertion d’un TIC s’accompagne (souvent)
d’une mise à plat des façons de travailler (du processus), et d’une négociation (ou d’un manque de
négociations) de nouvelles règles et procédures.
- la façon dont elles sont reçues (c’est le niveau de l’appropriation), de son accompagnement, de la
formation, etc.
- l’impact qu’elles ont sur les façons de travailler. Il y a un avant et un après à considérer quand on
étudie les changements. Ainsi, la technologie peut se caler sur l’existant, qu’elle reproduit ; elle peut
être utilisée comme un levier de changement…
Dans une logique déterministe où tout a été prévu et planifié, la technologie sert d’alibi ou de motif
pour une modification. A l’inverse, dans une logique émergente (ou constructiviste), nul ne sait
exactement ce qui va se passer, ce qui va changer. On avance en marchant. Souvent, ces deux
logiques se conjuguent. De même, il importe de réfléchir en termes de logique de soumission ou de
logique d’engagement de l’individu face aux TIC, en analysant son degré d’implication dans la mise
en place, dans l’alimentation d’un site, dans le développement de nouvelles compétences, etc.

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Les conséquences sont à regarder sous plusieurs angles :
Le mode de répartition du travail entre l’homme et la machine ce qui est confié à la machine, les
manipulations nécessaires que la personne doit maîtriser, avec notamment les questions
d’autonomie, de compétences et de formation.
Celui de l’évolution de la relation de service. Avec le self-service, quel report sur l’utilisateur ? Les
informaticiens et les spécialistes de l’information deviennent des prestataires internes. D’où
l’importance de toujours aborder les technologies en termes d’évolution : on ne peut rien comprendre
si on ne regarde pas le « avant » et le « après ». De les regarder sous l’angle des usages, en
étudiant les façons de travailler, et l’apparition de nouvelles règles. Enfin, de les regarder sous
l’aspect organisationnels, en comprenant ce qui a été mis en place, ce qui a changé dans les
rapports entre les gens, avec la hiérarchie.
Ce parcours aide à voir que l’information a commencé par être gérée comme une donnée de gestion
(un chiffre de production, de vente, un chiffre d’affaires), qu’elle a généré une activité administrative
(connaître à tout moment l’état des stocks) : cette information « interne », c'est-dire produite par les
activités, a toujours alimenté les processus de décision. Parallèlement, l’information a servi à
l’innovation (se tenir au courant des nouveaux procédés), à la veille concurrentielle (sur la santé «
économique des concurrents, sur les produits disponibles sur le marché), information qui provenait de
l’extérieur de l’entreprise, et qu’il fallait aller chercher. Sans compter un secteur grandissant, celui des
réglementations et normalisations sectorielles, nationales et internationales. On voit alors que
certains pans ont longtemps été pris en charge par les secrétariats, les services administratifs et
financiers, les ressources humaines, services fonctionnels assurant le suivi, le contrôle et l’aide aux
activités. Par contre, l’information collectée à l’extérieur a donné lieu aux premiers centres
documentaires, dévolus en priorité à l’information scientifique et technique indispensable à la
Recherche et Développement. Leur diversification au fil du temps donne lieu à des systèmes
d’information qui peuvent entrer en concurrence, se compléter, ce qui rend indispensable de les
analyser les uns par rapport aux autres.
B. APPORTS DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (TIC)
Les TIC désignent des services, des applications et des technologies faisant appel au traitement et à
la transmission des informations (télécommunications, informatique, Internet...). Aujourd’hui, en
Europe, presque toutes les entreprises de plus de 10 personnes sont connectées à Internet. Les TIC
se répandent dans toutes les entreprises et ont de nombreux avantages :– augmentation des
vitesses de traitement de l’information (notamment pour les big data);
– amélioration des capacités de stockage grâce aux nouveaux supports qui stockent plus
d’informations dans un volume réduit ;
– compression de l’espace, car la transmission des données dans le monde entier peut se faire
instantanément grâce aux réseaux ;
– multiplication des usages de l’information car la numérisation des données leur donne une
grande flexibilité (possibilité de traitements nombreux et de possibilités de restitution sous des formes
et supports variés).

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Le développement des TIC accompagne l’essor du commerce électronique et facilite la gestion des
entreprises. Ainsi, de plus en plus d’entreprises utilisent aujourd’hui un progiciel de gestion intégrée
(PGI ou encore Enterprise Resource Planning, ERP 5).

3. ETHIQUE ET INFORMATION

L'impact exponentiel des technologies émergentes sur la vie quotidienne des citoyens ne peut être
sous-estimé, car de plus en plus de personnes dans le monde interagissent avec les technologies de
l'information et de la communication et produisent et acquièrent des informations. Une réflexion sur
l’éthique de l’information s’est développée dès les années 1980. Initialement destinée à répondre aux
questions éthiques se posant dans les librairies, comme le libre accès à l’information, les droits de
propriété ou la protection de la vie privée, elle s’est rapidement orientée vers le champ plus large de
l’information numérique. Cette réflexion éthique ne s’est pourtant que très peu étendue aux systèmes
d’information.

A. L’ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET SON APPLICATION AU SI

L’éthique6 des affaires, née à la fin des années 1970, s’interroge sur les objectifs des organisations
et traite donc des droits et devoirs moraux d’une entreprise envers ses différentes parties prenantes.
Cette littérature n’aborde pas la question des SI, qui s’est développée de façon indépendante.
Cependant, dans la mesure où les dilemmes éthiques en SI se posent dans le cadre de
l’organisation, l’éthique des affaires devrait être le cadre adapté pour les traiter. Une autre raison
invoquée en faveur du développement de l’éthique des affaires est la difficulté des spécialistes de
l’informatique ou des systèmes d’information de s’approprier le concept et le vocabulaire
philosophique nécessaire pour raisonner selon les prescriptions de l’éthique déontologique. L’éthique
des affaires constituerait donc un compromis permettant de proposer un raisonnement éthique qui
soit à la portée des décideurs, et notamment des responsables du SI. Smith et Hasnas proposent un
résumé, dans le cadre du SI, des trois approches de l’éthique des affaires que sont la théorie de
l’actionnaire (stockholder theory), la théorie des parties prenantes (stakeholder theory), et la théorie
du contrat social. La théorie de l’actionnaire limite le devoir moral des dirigeants à la maximisation de
la valeur de l’entreprise. Dans ce contexte, tout ce qui est légal et maximise les profits est supposé
moral, ce qui donne à cette théorie une portée singulièrement limitée. La théorie des parties
prenantes, qui élargit la responsabilité des décideurs en leur supposant un devoir moral envers toutes
les parties prenantes concernées par le SI, est plus satisfaisante, mais se heurte à l’identification de
l’ensemble des parties prenantes (particulièrement dans le cas du SI), et ne donne pas de règle pour
arbitrer entre leurs droits respectifs. La théorie du contrat social, enfin, se réfère aux contrats que les
parties prenantes pourraient signer entre elles en l’absence d’organisations. Les contrats ainsi
produits résultent donc d’un arbitrage coûts-bénéfice pour chaque stakeholder. Dans ce cadre, Smith
et Hasnas proposent quatre objectifs pour les décideurs dans le cadre d’un projet SI :
1)éviter la fraude et rechercher les projets les plus rentables, comme le préconise la théorie de
l’actionnaire ;
2)éviter que des innovations technologiques ne déshumanisent les salariés ;
5 Un PGI est une application informatique unique pour l’ensemble de l’entreprise, permettant le partage automatique d’informations entre
les principales fonctions de l’entreprise.
6 Ce terme désigne les principes du bien et du mal que les « agents moraux libres » utilisent pour guider leurs choix en matière de comportement.
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3)veiller aux conséquences potentielles du SI en termes de discrimination ;
4)privilégier les innovations améliorant le bien-être des parties prenantes.
B. L’ÉTHIQUE INFORMATIQUE, LA CYBER-ÉTHIQUE ET L’ÉTHIQUE DE L’INFORMATION

L’éthique informatique s’est développée face aux questions éthiques posées spécifiquement par les
technologies informatiques dans l’entreprise. Le niveau d’analyse de l’éthique de l’informatique fait
débat. Initialement considéré comme une branche de l’éthique professionnelle, impliquant donc une
réflexion centrée essentiellement sur la mise en place de normes et de bonnes pratiques, il a par la
suite été élargi aux impacts des TIC sur la santé, le travail, la liberté, la démocratie, la sécurité. Avec
le développement d’une « société de l’information », dans laquelle les actifs à forte intensité
informationnelle jouent un rôle majeur, la réflexion éthique s’est ainsi déplacée de l’outil (machine,
réseau) vers l’information elle-même.
L'éthique de l'information est un ensemble de valeurs (règles de morale, règles de comportement),
réfléchies par les professionnels de l'information, conduisant à l'énonciation de droits et de devoirs
(déontologie), et qui favorise la responsabilisation de l'auteur, en respect de l'honnêteté intellectuelle,
du lecteur et des autres acteurs concernés par l'information 7.
Le respect de la vie privée
Définitions de la vie privée
La vie privée peut être définie selon deux dimensions : le droit de contrôle des individus sur les
informations les concernant (informational privacy) et le droit à la tranquillité (right to be let alone). La
littérature en SI s’est exclusivement concentrée sur la première dimension. La vie privée est aussi «
l’intérêt qu’un individu a à contrôler, ou du moins à influer de manière significative, sur le traitement
des données le concernant ». Il existe quatre dimensions du respect de la vie privée : la collecte
des données personnelles, l’utilisation secondaire non autorisée, l’accès inapproprié, et les
erreurs. Le droit à la vie privée est une notion d’autant plus complexe qu’il peut être lui-même limité
par d’autres droits, comme le droit à la sécurité (concernant les informations personnelles collectées
à des fins de surveillance), ou par un bien commun supérieur (concernant par exemple la collecte de
données personnelles dans les travaux en médecine).
TIC et protection de la vie privée
Trois nouvelles menaces, liées aux TIC, pèsent sur le respect de la vie privée : l’accroissement des
capacités de surveillance, de communication, de stockage et de traitement ; l’accroissement de la
valeur de l’information pour les décideurs ; la réunion d’informations provenant de sources diverses.
Aujourd’hui, les problématiques concernant la vie privée ont pris une nouvelle ampleur avec le
développement d’internet, de l’e-commerce, des réseaux sociaux, du Big Data, de la communication
par mail et d’une surveillance généralisée des salariés, voire de la société en général.
Ces questions, qui ont particulièrement nourri la réflexion sur l’éthique de l’information, se sont
posées dès que les SI ont été identifiés comme un objet de réflexion. Les organisations se trouvent
face à un nécessaire arbitrage entre le respect de la vie privée et la richesse que peuvent représenter

7 L'éthique est différente de la déontologie. En effet, la déontologie relève des règles morales imposées comme règles dans un groupe, tandis que
l'éthique est une invitation à la réflexion morale, avec des limites qu'il est difficile de préciser.
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les données personnelles des clients et utilisateurs en termes de prises de décision. Cet arbitrage
prend d’autant plus d’importance que la possibilité de croiser les bases de données, les logiciels de
Customer Relationship Management (CRM), la généralisation des pratiques d’achat en ligne, et le
développement de nouveaux outils d’analyses comme la fouille de données, multiplie les informations
privées à disposition des organisations. Compte tenu de la difficulté des individus à contrôler
l’utilisation qui est faite de leurs données personnelles, la protection de leur vie privée est une
responsabilité morale des organisations qui les collectent. Les « bonnes pratiques » en matière de
protection de la vie privée portent sur la qualité de la gestion des données collectées par les
entreprises, l’information publique sur ces modes de gestion, l’information des individus sur les
données collectées et leur utilisation, la possibilité pour ces individus d’accéder à leurs données et de
les modifier, la fiabilité des données collectées, et la sécurité des données. Dans le cadre du
management du SI, la question de la vie privée se pose vis-à-vis de deux stakeholders de l’entreprise
: les clients, et les salariés.
Le respect des droits de propriété
Une question éthique est celle concernant la protection de la propriété intellectuelle. Par droit de
propriété intellectuelle, nous entendons la protection de tous produits ou services créés par
l’intelligence humaine.
Droits de propriété logiciels
La question des droits de propriété est, l’une des questions éthiques les plus complexes posées par
le développement du digital dans la société moderne. En effet, l’information peut être coûteuse à
produire en première instance mais très aisée à diffuser par la suite, ce qui pose la question des
attributs de l’information et de sa transmission.
Entreprise, salariés et droits de propriété
La question de la propriété intellectuelle se pose de façon particulière lorsqu’elle est appliquée au SI
d’entreprise, car elle aborde les limites de la propriété et la part des informations appartenant à
l’entreprise. La réglementation sur les droits de propriété intellectuelle ne clarifie pas totalement
l’attribution des droits sur la connaissance. En effet, de nombreux contrats ne spécifient pas si la
propriété d’une connaissance appartient à sa source (l’expert) ou à son récipiendaire (l’organisation),
ce qui laisse une place à une réflexion éthique. Mais, il faut relever que la connaissance est non
seulement une possession, mais une partie intégrante de l’individu, posant ainsi la question de l’angle
éthique sous lequel aborder le management de la connaissance, qui peut être celui des droits de
propriété ou du respect de la vie privée. Or, si le premier justifie le fait que les connaissances
produites par un salarié appartiennent à l’entreprise, le respect de la vie privée aboutit à des
conclusions bien différentes. Cette double approche ouvre aussi la question des droits, pour le
salarié, de refuser de divulguer certaines informations. Ainsi, le SI doit trouver un équilibre entre le
respect de la vie privée (qui autorise l’individu à conserver une partie de ses connaissances) et celui
des droits de propriété (qui peut entraîner sous certaines conditions un transfert de propriété de
l’individu vers l’organisation, afin de permettre l’apprentissage organisationnel).
Vie privée et droits de propriété sur les données personnelles
Le développement des possibilités de traitement de l’information pose également la question de la
propriété et de la valorisation des données personnelles des clients existants ou potentiels. La valeur
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des données personnelles pour les organisations les conduit à chercher à s’approprier ces données.
Le dilemme éthique en la matière est d’autant plus fort que, du fait de la grande mobilité
géographique des données, le droit national offre une faible protection aux utilisateurs. Ainsi, dans le
cadre d’une transaction, le vendeur, partie prenante de la transaction, peut se sentir légitimement
propriétaire des données collectées à cette occasion.
La fiabilité de l’information
Le risque d’inexactitude de l’information contenue dans les SI, proportionnel à la quantité
d’information traitée, peut devenir dramatique si celui-ci est « sacralisé » dans l’organisation, dans la
mesure où l’information fournie par le SI informatisé prime sur les autres sources d’information
disponibles qui pourraient éventuellement permettre de corriger les erreurs.
Le succès ou l’échec des systèmes de mesure de performance et de contrôle dépendent du
comportement éthique des acteurs impliqués dans la construction, la mise en place et l’utilisation du
système. Les salariés d’une organisation peuvent en effet choisir de manipuler les données du SI
(prévisions, résultats) à leur profit, pour l’intérêt de leur service ou pour éviter de faire apparaître un
échec. Ce comportement, désigné dans la littérature sous l’expression « comportement déviant »
(deviant behavior), peut donner lieu à un comportement suboptimal de l’entreprise. Un dilemme peut
aussi exister entre qualité et quantité d’information fournies. En effet, les capacités de stockage
peuvent inciter les entreprises, comme les réseaux, à conserver et diffuser une quantité croissante
d’information. La tendance à l’exhaustivité peut donner lieu à une impression factice d’amélioration de
l’information, alors qu’elle peut se payer par une diminution de sa qualité, soit liée à l’impossibilité de
vérifier l’ensemble des informations stockées, soit liée à l’incapacité des individus à sélectionner
l’information pertinente. Inversement, la sélection d’informations jugées pertinentes peut orienter, par
la suite, une vision particulière de la réalité.
L’accessibilité à l’information
L’augmentation du coût de l’information numérisée peut en exclure l’accès aux personnes dont les
revenus sont insuffisants, soit par manque d’accès aux nouvelles technologies, soit parce que
l’information est stockée dans des bases de données payantes. Aujourd’hui, à propos de cette
question éthique, on parle volontiers de « fracture numérique ». On peut plus largement définir la
fracture numérique comme un manque d’accès aux technologies, lié aux contextes sociaux, culturels,
éducatifs et linguistiques. Ces contextes conditionnent en effet la capacité des individus à utiliser
efficacement les technologies, même s’ils y ont accès.
La sécurité des systèmes d’information
La confidentialité des données
La sécurité du SI désigne sa capacité à conserver la confidentialité des données, leur intégrité et leur
disponibilité. Elle pose aussi la question de l’authentification, qui assure que seuls les individus
habilités ont accès aux données. Dans le cadre de la protection de la vie privée, la protection des
données personnelles contre toute intrusion relève de la responsabilité morale des entreprises. Dans
la mesure où les informations sont devenues un actif important des entreprises, leur protection est
aussi un devoir moral vis-à-vis des actionnaires. Les atteintes à la sécurité du SI peuvent provenir
d’attaques externes comme le piratage du SI ou l’accession aux données suite à un vol de matériel
informatique. Cependant plusieurs chercheurs en sécurité des SI considèrent que la plupart des
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failles de sécurité proviennent d’un usage inapproprié du SI par les employés. Les brèches dans la
sécurité des données sont ainsi causées par le piratage de données (hacking) ou de logiciels
l’hameçonnage (phishing), et l’usurpation d’identité (spoofing). L’usage inapproprié du SI peut se
définir comme une atteinte délibérée de l’un ou plusieurs des 4 critères éthiques de respect de la vie
privée.
L’éthique du piratage des données
Alors que le piratage des données (hacking), est largement perçu comme non éthique, un
comportement relativement récent, l’hacktivisme, qui consiste à entrer frauduleusement dans un SI
pour se procurer des données afin de les rendre publiques ou pour organiser un blocage du SI (Déni
de Service), se réclame éthique d’un point de vue conséquentialiste. En effet, l’hacktivisme peut avoir
pour but de rétablir des injustices, de diffuser des informations capitales, ou de mettre en évidence
des failles de sécurité. L’hacktivisme serait alors de la désobéissance civile, motivée politiquement et
de façon éthique, par exemple pour exprimer une position morale ou politique, ou pour diffuser une
information cachée par l’entreprise à ses parties prenantes. Des groupes d’influence peuvent en effet
s’emparer des données pour dénoncer certaines situations. Les autorités peuvent également rendre
certaines informations concernant les organisations accessibles au public. Le phénomène des
lanceurs d’alertes, qui rendent accessibles des données internes au SI, peut être analysé de façon
similaire. L’haktivisme, en étant à même de réduire l’asymétrie d’information entre l’entreprise et ses
parties prenantes, peut ainsi être compris comme une réponse à certaines questions éthiques liées à
l’accessibilité des données.
Le cyblerslacking
Un autre problème de sécurité apparaît lorsque les salariés détournent des ressources des TIC/SI de
l’entreprise à des fins personnelles durant le temps de travail. Ce phénomène appelé cyberslacking
ou cyberslouching est un comportement qui consiste à visiter des sites d’actualités, de vacances, de
jeu, à discuter en ligne, donc à réaliser des activités sans lien avec son travail, sur le temps de
l’entreprise et en utilisant les ressources de la société.
Le techno stress
L’état de santé des salariés peut également être affecté par des phénomènes tels que le techno
stress et l’infobésité, ou Fear Of Missing Out (FOMO). En effet, l’informatisation du SI met l’accent sur
la flexibilité et la réactivité dans la réponse à la demande du client. Parallèlement, les salariés font
face à une overdose d’information incompatible avec l’impératif de réactivité. L’infobésité, nouveau
terme qui fait suite à celui d’overdose d’information, décrit une situation où l’exposition à un
trop plein d’information entraîne un état de stress permanent. En outre, le sentiment d’urgence
provoqué par l’outil informatique peut conduire l’utilisateur à négliger ou ne pas remarquer ce qui est
important sur le plan éthique. La peur de manquer une information importante (FOMO) conduit à une
anxiété et peut entraîner comportement compulsif de consultation de sa boîte mail par exemple. La
porosité entre vie privée et vie professionnelle, largement accrue par les possibilités offertes par les
technologies de l’information, pouvant transmettre de l’information 24 heures sur 24 dans des
organisations mondialisées, ne fait que renforcer ce sentiment de techno stress, et peut amener à
l’épuisement professionnel (burn out). Pour pallier cela, le législateur a introduit depuis le 1 janvier
2017, un droit à la déconnexion, un droit pour respecter les temps de repos et de congés, pour
préserver l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle.
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Le Règlement européen sur la protection des données
Le RGPD (Règlement général sur la protection des données) est un nouvel ensemble de règles
s’appliquant à tous les résidents d’Europe (appelés « personnes concernées » dans le règlement).
Son champ d’application est unique. Quel que soit l’endroit où la personne concernée ou l’entité
responsable du traitement des données personnelles est située, le RGPD s’applique dès que ces
données concernent un résident d’Europe.
Le principal objectif du RGPD est de défendre le droit à la protection des données des citoyens. Les
données devraient appartenir à la personne qu’elles concernent, et non à l’entité qui les héberge ou
les traite. Cette entité devra donc s’assurer de recueillir les données de façon licite (par exemple
obtention du consentement de la personne concernée, traitement nécessaire dans le cadre de
l’exécution d’un contrat, obligation juridique ou intérêts légitimes). En outre, la personne concernée
doit être dûment informée de l’utilisation prévue de ses données, doit être avisée si ses données sont
transmises à un tiers, et doit savoir comment modifier ou supprimer ses données. Bref, le RGPD
octroie aux résidents de l’UE de nouveaux droits à la vie privée en vue d’assurer une transparence et
un contrôle accrus de leurs données personnelles.

CHAPITRE 2 LE SYSTÈME D’INFORMATION ET LA DONNEE MASSIVE

1. LE SYSTEME D'INFORMATION DANS L’ORGANISATION

Toute organisation - petite ou moyenne entreprise (PME), grande multinationale, ministère, agence
gouvernementale, commune –possède un ou même plusieurs systèmes d'information qui sont
susceptibles de fournir des rapports d'information de gestion à divers paliers organisationnels. Ces
systèmes ad hoc sont utilisés depuis toujours et ont pour but de recueillir, au cours des opérations de
I ‘organisme, des données qui seront utilisées pour la préparation de rapports et répondre aux
besoins de la gestion. A l'égard de ces systèmes d'information, il faut admettre qu'ils ont été pour la
plupart te conçus et instaurés de façon intuitive, sinon de façon inconsciente Cela dit, ii ne faut pas
croire que ces systèmes d'information ne fonctionnent pas et qu'ils ne sont pas utiles aux managers
des organisations en cause. Vouloir de 'information pour décider ne constitue pas un principe contre-
intuitif... loin de Ià. Cependant, de plus en plus de managers sont en train de vouloir davantage
rationaliser leurs systèmes d'information organisationnelle existants dans le but de les améliorer, afin
qu'ils soient plus efficaces et efficients. Il faut ajouter que l'enseignement du concept des systèmes
d'information aux fins de gestion - SIG., autant au niveau universitaire (facultés d'administration,
écoles supérieures, départements de l'informatique) qu'au Niveau collégial, a pour effet de
sensibiliser le manager au fait suivant : I ‘information de gestion constitue une ressource
organisationnelle - au même titre que le personnel, l'inventaire, etc. – et qu'elle doit être gérée.
Le SIG est donc un processus de transformation de données en informations et la finalité de ce
processus est d'aider la prise de décisions organisationnelle.

A. DÉFINITIONS ET ORIGINE

Un système est un ensemble d'éléments en interaction organisés autour d'une finalité. La science des
systèmes s’est développée à partir de la cybernétique (science des systèmes techniques), de la

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biologie, puis des systèmes. Tout système comprend un but commun ; des éléments, des relations,
une structure (organisation) et des règles de fonctionnement.
L’approche gestionnaire consiste à mettre en place des dispositifs ou à les évaluer. Ils seront de
nature bien différente selon le problème à régler. Cela tient aux formes et à la nature de l’information
rencontrée.
Rappel : Quelques formes possibles d’information :
Une donnée de gestion liée au système informatique (donnée à traiter) une donnée entrant dans le
processus de prise de décision information de gestion pour le suivi, le contrôle d’une activité.
L’information se rattache à un traitement de données pour le management (tableaux de bord,
indicateurs, par exemple). L’information à des fins de communication information de coordination
(compte-rendu de réunions, par ex) l’information connaissance = sur l’environnement (par ex
scientifique, technique, économique) nouveaux types d’information : savoir-faire, compétences,
informations produites en interne par les acteurs il y aura donc autant d’informations collectée ou
produites selon l’activité de l’entité.
La systémique (sciences des systèmes)

Contrairement au raisonnement analytique qui découpe un problème en unités restreintes pour les
considérer une à une, la systémique considère un objet dans sa globalité et dans sa dynamique. Elle
étudie un ensemble en mouvement. Une cellule vivante, par exemple, possède un noyau, une
membrane, un cytoplasme qui sont ses éléments constitutifs. Ils sont agencés d'une certaine façon :
c'est la structure, avec ses lois et ses propriétés ; fonctionnellement, une cellule a pour but de
transformer de la matière, de l'énergie (le but commun). En vivant, se transformant, elle dépense de
l'énergie et produit des déchets. Enfin, elle a des relations internes et externes avec son
environnement (d'autres cellules). Le regard systémique permet de se représenter la complexité : il
exprime la réalité à l'aide de modèles conceptuels et les représente de façon graphique (cartes
dynamiques, schémas) Appliquée aux organisations, l'approche systémique fait de celles-ci un
système organisé pour produire (un bien ou des services), possédant une structure qui regroupe des
éléments (personnes, produits, moyens, processus) ayant des interactions les uns avec les autres. Il
a interagi avec ses environnements (internes, externes). Il a un mode d'organisation et des règles de
fonctionnement et de régulation (entre les entrées et les sorties, sur les modes de transformation)
La notion de système d'information (SI) :

En tenant compte de ces critères, un système d'information est un système dévolu à collecter, traiter,
produire et émettre de l'information pour des finalités particulières. Il se définit par l'articulation de
trois niveaux :
a) tout d'abord, il est constitué autour et par un système d'acteurs organisé autour d'une action ou
d'un projet concret qui créé une situation de travail particulière. Dans ce cadre, chaque individu a,
seul et avec d'autres, des activités de communication et d'information qui forment déjà un embryon
de système d'information : de l'information est échangée, produite pour travailler ou pour rendre
compte de son activité. Il convient à ce niveau de pouvoir définir et préciser ce qui circule (des
données, des documents, des contenus structurés ou non), sous quelle forme (supports,
conversations), par quels circuits (formels ou informels), selon quelles modalités (implicites ou déjà
explicites), entre quels acteurs (relations hiérarchiques, de proximité)

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b) Ce système d'acteur est entouré, encadré, de façon plus ou moins lourde, par un système de
règles, de méthodes ou de procédures, repérées voire reconnues par tous. Ici s'exprime le mode
managérial, qui renvoie à la culture du service ou de l'entreprise en matière de circulation de
l'information. Ce niveau organisationnel vise à structurer les échanges informels, à stabiliser un
système relationnel pour une meilleure efficacité
c) Il peut y avoir, éventuellement, un dispositif technique matérialisé par exemple par un réseau
ou un outil informatique. Il complète ce système organisationnel dont il est le miroir ou une projection
dans l'avenir. Il condense en lui à la fois des types d'informations à gérer, à recueillir et les processus
de traitement qui y sont associés, ainsi que les représentations de ses concepteurs vis-à-vis de
l'opérabilité du système d'ensemble. Contraintes techniques et attentes organisationnelles
s'inscrivent dans l'outil technique supposé résoudre un certain nombre de problèmes, aider les
personnels dans leur travail, ou apporter une visibilité de l'organisation du travail. Un système
d'information est donc avant tout un système d'acteurs intervenant autour d'objectifs, d'un projet
commun, que ce soit de façon ponctuelle ou permanente ; il a des moyens, et a mis en place des
procédures. Il peut y avoir un système technique, mais toujours un système organisationnel.
Trois types de réflexions s’inscrivent, et prolongent, les apports de la systémique.
- Dans un système organisationnel hiérarchique, le SI est présenté comme reliant le système
décisionnel et le système opérationnel (en donnant des ordres, en assurant un contrôle, les
informations remontant vers les circuits de décision et transmettant les ordres vers les niveaux
opérationnels) : c’est le système de gestion général. Cette vision globale se voit déjà contredite par le
fait qu’il existe de nombreux systèmes d’information. Dans cette approche centralisée, un data are-
house ou entrepôt de données) regroupe des informations de toute nature et chacun peut venir les
chercher.
Quand on adopte une approche distribuée, on étudie l’autonomie de chaque système et
l’interconnexion de systèmes d’information locaux.
Un système d'information regroupe trois composantes en interrelation :

• un système social (les acteurs concernés)

• un système organisationnel (les règles de fonctionnement, les rôles de chacun)
• un système technique (éventuellement)

Un SIG peut être composé d'un grand nombre de sous-systèmes individuels qu'Hurtubise regroupe
suivant trois catégories :
1.les systèmes opérationnels de gestion qui concernent le traitement des données lors des
opérations particulières effectuées au sein de l'organisation (par exemple inventaire, liste de pale,
etc.…) ;
2.les systèmes de reporting aux dirigeants qui servent à élaborer les rapports
3.les systèmes d’aide à la prise de décision qui sont conçus en vue de résoudre des problèmes
uniques ou récurrents et qui sont centres sur le processus de prise de décisions.

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 Figure : SIG

Il peut être représenté en dégageant :

- ses finalités
- ses éléments constitutifs (type d'information, acteurs concernés),
- le contexte (service, département, entreprise) ;
- ses règles de fonctionnement, de suivi, de régulation et de contrôle, et procédures
- en matérialisant les flux (physiques, matérialisés par des volumes, des sens et des types de
relations entre les éléments internes et externes) : les types de relations (concurrence,
coopération) ; les types d'information transitant par ces canaux
- les processus liés (modes de traitement, enchaînement des tâches, telles la collecte, la
diffusion)

Conception d’un système d’information

La mise en place d’un système d’information est complexe et suppose de définir précisément ses
caractéristiques et fonctionnalités en fonction des attentes des futurs utilisateurs. À la suite de R.
Reix, il est possible de représenter ainsi les grandes étapes de conception d’un système
d’information :

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 Figure : Conception d’un SI
B. LE SI FONCTIONNEL

Quelques exemples de systèmes d’information :

Toute activité d’une organisation donne lieu à un système d’information spécifique : communication,
ressources humaines, marketing. Cela signifie qu’un salarié, par exemple, émarge à plusieurs
système d'information : le sien (celui de son service), celui de la DRH, de la communication, etc.
Microsystème individuel (SIP)8 :
Un individu au travail est producteur et utilisateur d'information et de relations, est alimenté ou
s'alimente en information. Il est lui-même inséré dans un ou plusieurs SI. C’est un acteur dans un
système de relations.
- il travaille (= agit) ; il a une tâche à remplir, il résoudre des problèmes, il décide ; il produit. Il a
un travail prescrit (directives, règles, échéances, performance) et un travail réel, dans lequel il
possède une certaine marge de liberté, et au sein duquel il inscrit ses façons de faire personnelles.
- Il appartient à un collectif (le "système d'action concret" selon Crozier, constitué d'acteurs et de
règles, de jeux et de stratégies) : le travail individuel, même d'apparence autonome, nécessite de la
coopération. Il y a donc des instances de régulation (réunions, suivi, contrôle) qui produisent et
demandent de l'information.
- Il appartient à plusieurs groupes sociaux (celui de son service, de son type d'activité, de son
métier, de sa formation) qui construisent son référentiel individuel et collectif ; chacun a son langage,
ses références, ses représentations. Dans l'entreprise, il émarge ainsi à plusieurs systèmes
d'information : en tant que salarié, il relève du service des ressources humaines ; il travaille au
département juridique, il est au siège social, il est ancien élève de telle école, il est utilisateur d'un ou
plusieurs systèmes documentaires... Toute activité humaine est donc en relation avec l'information.
Aujourd'hui, ces activités d'information et de communication intéressent le management des
connaissances, qui cherche à organiser une mémoire collective pour capitaliser tous ces savoirs et
compétences individuelles jusqu'ici peu explicites. Chacun doit pouvoir formaliser ses savoirs, savoir-
faire et compétences pour les partager et les rendre exploitables par d'autres.
Décrire un SIP consiste à repérer :
• les canaux et circuits qui alimentent le système de production (activités)
• les relations, flux (volume, direction et contenu de ces flux)
• les modalités de traitement et exploitation (classement de dossiers)
• les méthodes pour mémoriser, retrouver (post-it etc.) et exploiter l'information : organisation de
micro-documentations
• les méthodes pour collaborer, partager, utiliser d'autres SIP ou SI collectifs
• les compétences développées

8 SI personnel / privé.
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• le positionnement de l'individu : attitude (active ou passive) vis-à-vis de ces procédures et activités.
Degré de pouvoir, de position dans un réseau, etc.
Repérer l’activité de l’individu, c’est être sensible aux façons dont il s’informe pour travailler ; les
règles qu’il se donne pour se procurer de l’information (ses circuits), les outils ; ce qu’il produit comme
information, son organisation personnelle pour classer, ranger, retrouver l’information qu’il reçoit ou
qu’i va chercher. Il fait preuve d’une autodiscipline pour respecter les règles qu’il s’est données. Il met
au point des routines, des façons de faire qui deviennent automatiques. Il maintient son système,
l’améliore, en autorise l’accès. Système autocentré, adapté à son utilisateur-gestionnaire.
Le développement des TIC accompagne l’essor du commerce électronique et facilite la gestion
des entreprises. Ainsi, de plus en plus d’entreprises utilisent aujourd’hui un progiciel de gestion
intégrée (PGI ou encore Enterprise Resource Planning, ERP).
Un PGI est une application informatique unique pour l’ensemble de l’entreprise, permettant le partage
automatique d’informations entre les principales fonctions de l’entreprise (par exemple, MSSQL ou
Oracle). Leur paramétrage permet de les adapter aux besoins précis de l’entreprise. En 2017, 38 %
des sociétés d’au moins10 personnes déclarent utiliser un PGI. Les TIC permettent de relier le SI de
l’entreprise à celui de ses principaux partenaires, via l’échange de données informatisées (ou EDI) ce
qui évite de ressaisir les données, fait gagner du temps et limite les erreurs. Par exemple, la grande
distribution utilise l’EDI avec ses principaux fournisseurs pour faciliter les approvisionnements. De la
même façon, l’EDI se développe pour envoyer des instructions de paiement à des institutions
financières ou pour échanger des données avec les administrations sociales et fiscales. Par ailleurs,
les entreprises, quelle que soit leur taille, sont de plus en plus nombreuses en ligne :79 % des TPE
PME déclarent être présentes sur les réseaux sociaux et 67 % posséder un site Internet (étude Afnic,
2020). Notons enfin l’émergence du cloud computing qui permet le stockage de fichiers et l’accès à
distance à des ressources informatiques.

Systèmes collectifs (SIC)

Ils sont organisés pour répondre aux activités (générant des besoins) de plusieurs individus. Ils
accompagnent une ou plusieurs fonctions / activités (réflexion, action, décision...). Ils travaillent donc
pour un public (large ou restreint), ce qui nécessite de mettre au point de certaines règles.
Une étude DAFSA a dressé, dans les années 90, une typologie intéressante à propos des unités
documentaires ou de veille : les agriculteurs (sédentaires) ont tendance à capitaliser l'information,
alors que les pêcheurs se déplacent au bon endroit pour trouver l’information et que les chasseurs
sont toujours en mouvement, s’engageant dans une quête plus aléatoire mais plus ouverte.
Les différents SIC se distinguent en fonction de :
a) leur finalité : accompagner la démarche qualité, surveiller des brevets, gérer une
documentation technique. Ils sont au service d'un public interne à l'organisme
b) des acteurs concernés (gestionnaires, public) : l’homogénéité des publics peut être plus ou
moins grande (des chercheurs, des chargés de mission, des décideurs.).
c) de leurs modes d'organisation : cellule, gros centre, géré par une équipe, une personne seule,
centre autogéré, agrégat de micro-doc, réseau...

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- En autonomie ou en relation avec d'autres dispositifs d’information (réseau)juxtaposition et
redondance) visibilité ou brouillage
- système économique (relations marchandes, d'échanges, self-service ou prestations)
- prestations : self-service ou passage par le documentaliste services rendus régulièrement ou
ponctuellement
- Insertion dans la culture de l'entreprise
e) du type d'information traitée (en provenance de l’interne ou de l’externe), repérage des circuits de
production, de communication, formels ou informels
- Types de traitements attendus et réalisés : information brute, travaillée (synthèses,
recommandations, surveillance). La chaîne de traitement (c’est-à-dire le processus qui va de l'entrée
à la sortie du système) sera différente, tant dans l’organisation des tâches, responsabilités,
enchaînement des tâches
f) des outils techniques associés (ou non) : interaction avec d'autres systèmes (informatiques ou
télécommunications). Chercher à connaître les responsabilités, comment se fait la maintenance, la
coordination, le contrôle…
Un système d’information central regroupe toutes les données provenant de l’activité, à des fins
d’organisation, de contrôle et de gestion de l’activité. Le système de gestion est prévu pour suivre et
contrôler les activités, à destination du management intermédiaire, grâce à des agrégations
successives, tableaux de bord, etc.
Les systèmes de Workflow sont conçus pour faciliter l'organisation du travail, en mettant sur une
même plate-forme technique les données techniques, de fonctionnement, de commande (ERP). Un
système unique gère le processus de conception (bureaux d’études, des méthodes, les commandes
et l’approvisionnement de matières premières, de pièces, bureau des prototypes, le contrôle de
l’atelier de fabrication, la qualité. Un système commercial relie vendeurs, clients, service des
commandes, de gestion des stocks, logistique, service après-vente.
Plusieurs familles de dispositifs d’information
a)Ceux qui ont comme finalité d’organiser le travail = outil de travail
Workflow : informatise un processus (cf. annexe)
ERP (système de gestion intégré)
Serveur commun, avec ou non des espaces privés (GED)
b)Ceux qui gèrent les ressources d’information = outil d’information Interne (mémoire / stockage,
preuve) Archives, records management, gestion des connaissances (cf. annexe) Externes (filtrage,
exploitation) Documentation, veille (cf. ci-dessous)
c) Mixte (concentre des ressources internes et externes) Groupage / travail coopératif(collecticiels),
travail à distance, Intranet Identifier les problématiques d’information

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Clarifier les différences de positionnement et de fonctionnement, à utiliser la notion de problématique
d’information qui peut être entendue comme l’objectif prioritaire dévolu à un système d’information.
Nous en retiendrons six.
Les problématiques d’information
1 - problématique de mémoire – accumuler et archiver
2 - Problématique de capitalisation : expliciter, construire du sens, contextualiser (valeur ajoutée)
3 - problématique d’exploitation (rechercher, rendre accessible)
4 - problématique d’organisation du travail et des processus
5 - Problématique de communication des flux : faire circuler, irriguer (information courante)
6 - Problématique réseau : mettre en relation, rassembler, unifier

Ainsi le groupware9 est basé sur une problématique de mémoire + exploitation + organisation du
travail + réseau
La documentation : sur l’exploitation, certains plus axés sur le flux, d’autres sur la mémoire Veille :
flux et communication, à destination de l’innovation (R&D) ou alors de la décision stratégique (SIS, IE
intelligence économique
Le KM, sur la capitalisation et la mise en réseau + problématique d’exploitation (faciliter la recherche
d’information)
a) outil de travail : le Workflow : piloter une chaîne d’activités transversale (partagée)
- aide au travail, à la coordination ; rationalisation en fluidifiant la chaîne
- vision panoramique ; proximité avec la démarche qualité (formalisation des tâches en procédures)
- modélise les phases d’un processus, identifie les liaisons entre elles, assure leur progression
assigne des rôles (et des responsabilités) à chaque acteur, notifie les tâches, rappelle des
échéances,
- formate des documents de transmission
- assigne une tâche aux acteurs concernés par une phase (exemple : rechercher une information,
vérifier auprès du service comptable,)
- chaque phase est validée avant d’enchainer sur la suivante
- rendre compte de chaque action
- lien avec la démarche qualité, la comptabilité analytique
Exemple : a - répartition des demandes dans un centre de
documentation b - produire une réponse à un appel d’offre
dans un cabinet de consultants :

9 Logiciel qui permet à un groupe de personnes de partager des documents à distance.

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b) outils d’information : le Records Management
Objectifs :
Organisation et méthode de gestion
Répondre à un aspect légal
Fonctionne sur une problématique archivistique forte (mémoire d’entreprise)
Garder trace des activités (à des fins réglementaires et de preuve)
Anticiper (cycle et durée de vie d’un document)
Contrôler la création (authentification), la circulation et les procédures d’archivage
Problématique d’exploitation (documentaire) : pouvoir retrouver un document selon sa thématique et
non son producteur
Logique par service déposant + document de travail (métier)
Tension entre une logique archives et une logique documentaire
Jusqu’où normaliser ? (Exemple les courriers électroniques)
Les dispositifs d’intelligence économique, ou de veille stratégique, sont au service de la prise de
décisions stratégique ou opérationnelles. En effet, toute entreprise, pour se maintenir et décider de
son avenir, doit construire une représentation de sa place sur le marché (en termes de produits, de
concurrents, de clients), de ses technologies, et surveiller l'environnement juridique, économique et
réglementaire pour pouvoir anticiper (prospective). Selon le lieu et le niveau de surveillance, on
parlera de veille stratégique ou d'intelligence économique (milieux décisionnels supérieurs), de veille
opérationnelle (veille marketing faite par le service marketing), technique ou scientifique (R&D),
sociale (DRH), concurrentielle ou commerciale (vente, service commerciale)
(B32) le Management intermédiaire opérationnel (chefs de service)
Exemples : veille concurrentielle (marketing, commerciale)
Veille technologique (R et D), veille sociale (DRH), etc.
Fonctions :décisions opérationnelles (organiser, gérer) surveiller ses
environnements modèles explicatifs : processus de production (culture
ingénieur) procédures de gestion, marketing
disciplines concernées :sciences de l'organisation/gestion informatique de gestion sciences de
l'information, communication définitions de l'information brevets, information-produits information
marché, information formelle / informelle temporalité :réagir, anticiper sur les réactions /actions des
autres outils :banques de données internes bibliométrie, analyse statistique de données
ses apports flux d'information, informations informelles exploiter toutes sources et ressources
d'information (notamment internes) valeur de l'information, mesures d'impact de l'information filtrage,
évaluation, validation de l'information systématisation du processus (organisation) identification des
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partenaires concernés interdisciplinarité, processus collectif (coproduction) l'information est portée
par des hommes, Animateurs d'information (réseaux)
Les systèmes de gestion des connaissances, eux traitent des compétences, des savoirs et savoir-
faire développés par l’entreprise. Par exemple un service hotline qui, pour mieux répondre à ses
clients, met en place une banque de données contenant les questions déjà traitées et les réponses
apportées. Cela capitalise ce qui a déjà été fait et évite de rechercher à nouveau une solution. On
utilise ce que d’autres ont fait. Deuxième exemple, les départs en retraite. On interroge longuement la
personne pour sélectionner ce qu’il sait des opérations auxquelles il a participé et en garder trace
pour un usage ultérieur. Cette démarche touche à la personne, ce qui demande des qualités
humaines particulières, d’écoute, de traduction, de synthèse. (Erbine, Balaÿ, Grunberg).
-Outil d’information : le Knowledge management
Problématique : capitalisation + accès aux informations internes
Nonaka distingue :
- connaissances procédurales / connaissances déclaratives
- connaissances portées par l’individu et les informations portées par l’organisation :
4 critères : individuel (I) Collectif ©
Tacite (implicite) explicite (énoncée)
Tacite : source d’ambiguïté ; explicitation = formalisme
Traquer le tacite, le rendre explicite pour le rendre transférable (le transformer en information) il
repère plusieurs mouvements : passer :
- du tacite Implicite à l’explicite I pour le transférer en Collectif explicite (mise en supports)
Extériorisation
- de l’explicite C vers du tacite I : intériorisation (on ne s’interroge plus sur les connaissances)
- du tacite I vers du tacite I : socialisation (échange de savoir-faire) : apprentissage direct
- de l’explicite vers de l’explicite : combinaison (synthèse) : apprentissages formels
Système mixte : le Groupware : travailler et produire en commun
Outil de travail + outil d’information (alors que le workflow assigne des tâches, le groupware permet le
partage d’information : regroupe les informations nécessaires pour travailler ensemble : ressources
communes et productions communes) en général pour un collectif restreint (acteurs se connaissent)
souvent associé à une GED (pour gérer les versions d’un document produit à plusieurs) =traçabilité
notion d’auteur, de créateur du document, de lecteur, de circuit de validation, de relecteur soutenu
par un collecticiel cohabitation d’espaces privatifs / espace collectif importance des règles :
classement commun, méta données définies en amont, respect des règles
L’acteur est devenu producteur ;
Un nouvel entrant : Intranet

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Toutes les problématiques sont présentes. Il intègre de nombreux systèmes d’information (DRH,
communication, documentation), ce qui ne signifie pas que ceux-ci aient disparu dans leur version
antérieure.
Cohabitation d’objectifs d’ordres différents :
- institutionnel : image commune (identité d’entreprise, vision générale de ses activités) - outil de
travail commun
- outil d’information : espace de stockage (informations utiles à tous : réglementation)
Système éminemment politique
Dominantes
- logique intégrative : il faut regarder quels systèmes sont reversés dans cet outil commun
- réduire les coûts de la recherche et de la diffusion d’info. ; problématique informationnelle (0 papier)
Logique pull (accès) dominante (contrebalancée par du push)
Discours de partage d’information
Questions posées :
Transversalité / localité : cloisonnement / baronnies
Ouvert / fermé (accès réservés)
Identité : définie par qui ?
Rôles : des managers, documentalistes (profil), individu (intérêts) l’organisation de la production, de
l’alimentation, c’est à dire des questions éditoriales (choix des informations et mises à jour) ; et
documentaire (marquage) : un auteur est un expert du domaine, pas de l’éditorialisation.
Tous ces systèmes d’information peuvent cohabiter, les uns se substituer à d’autres plus
anciens, les autres être remplacés par des modalités nouvelles. D’où l’importance de raisonner en
termes de services rendus.

2. LE BIG DATA

L’ère numérique est caractérisée par la croissance exponentielle de la création de données

digitales. Mais, c’est bien plus qu’ « une question de zéro et de un », C’est une transformation
radicale de nos métiers, de nos usages, de nos façons de vivre, de consommer, de nous comporter
en société. En fait, cette transformation radicale est moins le fait des données elles-mêmes que celui
des technologies qui permettent de les traiter toujours plus vite et d’en tirer toujours plus
d’informations – ce qui étend et renouvelle notre connaissance du monde et de nos sociétés, d’où les
expressions « ère de l’information » ou « société de l’information »
Dans son étude de 2011, McKinsey Global Institute estime que la plupart des entreprises de plus de
1 000 employés stockent en moyenne 200 téraoctets de données

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À l’instar de l’évolution industrielle, l’évolution de l’ère digitale repose sur la capacité à toujours mieux
exploiter les informations existantes et à exploiter de nouvelles sources d’information. C’est ce que
l’on appelle généralement le big data. Nous reviendrons sur des définitions plus précises du big data
mais on peut dire, en première approche, que le big data recouvre l’ensemble des technologies, des
métiers, des approches conceptuelles permettant d’exploiter l’ensemble des données générées par
les hommes de façon consciente ou non et par tous les objets connectés ou non. Ce nouveau
paradigme nous impacte tous, à titre personnel ou professionnel. Pour l’entreprise, il s’agit de
canaliser le flot de données incessant généré en interne ou en externe, pour en tirer l’information
nécessaire à une meilleure prise de décision.

Pour ne pas être submergé par le déluge de données 10, il a fallu développer des nouveaux outils,
capables de traiter plus rapidement ces données de natures très variées, pas nécessairement
adaptées au mode traditionnel de structure en tables des bases de données, dispersées et
parfois extrêmement volumineuses. Le terme big data serait apparu pour la première fois en 1997.
Toutefois, à l’instar de monsieur Jourdain qui faisait de la prose sans le savoir, certains secteurs
comme l’astronomie, la recherche sur le génome et d’autres faisaient du big data sans le savoir
depuis bien longtemps.
Le big data est souvent associé au traitement de très gros volumes de données. Ce n’est pas tant la
quantité qui est déterminante, mais l’association dans une même analyse de données variées afin
d’en déduire des informations qu’il aurait été impossible de mettre en évidence avec les analyses
classiques de données structurées. Analyser les millions

10
7 milliards d’êtres humains dans le monde, 2,5 milliards d’internautes dont 1,9 milliard sont présents sur les réseaux sociaux, 6,5 milliards de télé
phones, 10 milliards d’objets connectés… Chaque jour, Google traite 24 pétaoctets de don -nées. 350 millions de photos sont chargées sur
Facebook, 400 millions de tweets sont envoyés ; 100 heures de vidéo sont mises en ligne chaque minute sur YouTube.
d’enregistrements stockés dans un entrepôt de données traditionnel, ce n’est pas du big data, c’est
une ana lyse volumineuse. Combiner les informations de consommation des clients stockées dans un
entrepôt de données avec les logs de navigation sur les sites Web et les enregistrements de
discussions d’un centre d’appel pour essayer d’anticiper le départ d’un client, c’est du big data quelle
que soit la taille des sources d’information. Le critère du big data est la combinaison des informations
structurées des bases de données avec des informations semi- structurées de logs et des
informations non structurées d’enregistrement de conversations téléphoniques pour déci der d’une
action en temps réel.

A. LE BIG DATA ET LES 5V :

Volume, Véracité, Valeur, Vélocité et Variété

Le volume de données générées augmente naturellement avec l’expansion de notre univers et
mécaniquement parce que les mesures utilisées pour caractériser chacune des entités de l’univers
augmentent avec les pro -grès sciatiques. Il y a un siècle, un être humain était principalement
caractérisé par sa taille, son poids, le cou leur de sa peau, de ses yeux, de ses cheveux. Quand il
était malade, on prenait sa température, son pouls et sa tension. Au cours d’une vie, quelques
dizaines de mesures étaient enregistrées, pour des raisons personnelles, médicales ou légales.
Aujourd’hui, avec les objets « self- crackers », chaque individu peut mesurer et enregistrer

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continuellement son activité physique, nombre de pas et nombre de marches montées, son poids,
son rythme cardiaque, son rythme de sommeil, sa tension, ce qu’il mange. Les applications comme
Google No enregistrent le rythme de vie, agenda, lieux fréquentés, les préférences, les affinités. En
une dizaine d’années, nous sommes passés de quelques données mesurées et enregistrées
occasionnellement à des dizaines voire des centaines de données mesurées et enregistrées
continuellement.
Plus on a de données caractérisant un phénomène et son environnement, mieux on l’appréhende.
Croiser les informations de navigation sur le Web, les réseaux sociaux fréquentés, les notes
d’appréciation diverses laissées sur les sites par un internaute, avec son âge, son poids, ses
informations de consommation permettra de beaucoup mieux prévoir son comportement qu’en se
limitant à des informations sociodémographiques classiques. Analyser le fonctionnement des
différents éléments d’une voiture en combinant ces informations avec des mesures de vitesse, de
fréquence d’accélération et décélération, de température intérieure, extérieure, etc. permettra de
mieux prédire le vieillissement des pièces que les seules mesures de marqueurs d’usures. Les
Techniques de big data permettent de traiter ces volumes de données croissants et permettent
surtout de ne pas se limiter aux variables implicites pour appréhender un phénomène. Lorsque
l’épidémiologiste Caroline Buckee intègre à son modèle des données cellulaires de relais de
téléphonie mobile, la relation avec la diffusion de la malaria n’est pas évidente. Pour -tant, c’est ce
qui lui permet de comprendre comment ce fléau se propage : l’ajout de données satellite permet
même de déterminer l’épicentre de la contagion. « Google Suivi de la grippe », basé sur l’analyse des
requêtes concernant des informations sur la grippe, les recherches de médicaments, s’avère aussi
efficace que les analyses épidémiologiques traditionnelles mais beaucoup plus rapide pour prédire la
propagation du virus. Ce n’est pas une science exacte mais elle s’avère très efficace grâce au
volume. L’approche big data consiste donc à détecter des corrélations qui permettront de prédire un
phénomène de façon assez certaine plutôt qu’à expliquer la causalité sous-jacente à un phénomène.

Le big data (littéralement les « grosses données », ou mégadonnées, parfois appelées

données massives) désignent des ensembles de données qui deviennent tellement
volumineux qu'ils en deviennent difficiles à travailler avec des outils classiques de gestion de
base de données ou de gestion de l'information. La notion de big data recouvre plusieurs
dimensions : le volume, la variété, la vitesse, la véracité et la valeur. Exemple
Volume
Large volume of data that either consume huge storage or consist of large number of records
- Tesco generates more than 1.5 billion new items of data every month
- Wal-Mart’s data warehouse includes some 2.5 petabytes of information
- Dell initiated to develop a database that includes 1.5 million records related with sales and
advertisements
Variety
Data generated from greater variety of sources and formats, and contain multidimensional data
fields
- Procter & Gamble, created a group consisting of more than 100 analysts from such functions as
operations, supply chain, sales, consumer research, and marketing to improve total business
performance by analysing interrelationships among functional areas.

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 - Tata Motors analyzes 4 million text messages every month, spanning everything from product
complaints to reminders about service appointments to announcements about new models and
also connected with customer satisfaction polling
Velocity
Frequency of generation and/or frequency of data delivery
- Retailers can now track individual customer’s data including clickstream data from the Web and can
leverage from their behavioral analysis. Moreover, retailers are now capable of updating such
increasingly granular data in near real time to track changes in customer behavior Veracity Inherent
unpredictability of some data requires analysis of big data to gain reliable prediction
- eBay Inc. faced an enormous data replication problem, with between 20 to 50 fold versions of the
same data scattered throughout its various data marts. Later, eBay developed an internal website
(data hub) which enables managers to filter data replication.
Value
The extent to which big data generates economically worthy insights and or benefits through
extraction and transformation. - Premier Healthcare Alliance used enhanced data sharing and
analytics to improve patient outcomes while reducing spending by US$2.85 billion.
- Match.com reported more than 50% increase in revenue in the last two years’ time, with more than
1.8 million paid subscribers in its core business, most of which driven through data analytics.

Big data et corrélation

En menant une étude sur les fréquences d’utilisation de certains mots sur la toile entre 2004 et 2011,
des chercheurs se sont aperçus qu’il y avait une corrélation forte entre la fréquence d’apparition
du mot « dette » et l’état des marchés financiers. Les marchés sont à la baisse lorsque le mot « dette
» apparaît plus que de moyenne et inversement à la hausse lorsqu’il apparaît moins que de
moyenne. Ils ont réalisé une plus- value de 326 % en basant leur stratégie boursière sur ce constat,
alors que sur la même période l’augmentation de l’indice boursier global a été de 16 %.
Dans ce contexte, il ne s’agit pas de comprendre les mécanismes économiques et financiers qui
pourraient expliquer ce phénomène mais simplement de se fier à la corrélation. BFM business a
développé un indice d’analyse des grandes tendances de l’éco no mie française basée sur les
contributions des internautes dans différents médias sociaux comme Twitter, Facebook, Orange,
Yahoo et autres. Le besoin de connaître le climat économique est très important pour prévoir la
consommation des ménages, des entreprises, les intentions d’emplois. Jusque-là, cette analyse du
climat économique était faite par différents sondages réalisés auprès des différents acteurs
économiques. Non seulement les sondages sont longs à réaliser et ne peuvent pas être réactualisés
en continu mais se posent toujours les questions de la qualité du plan de sondage et de celle du
questionnaire utilisé. La théorie des sondages et les techniques d’échantillonnage se sont
développées alors qu’il était impossible d’analyser tout l’univers à observer, compte tenu des moyens
de cal cul. L’échantillon est censé représenter le gros de l’univers observé, partant du principe que
les éléments « aberrants » ne sont pas significatifs pour l’ana lyse menée, voire même sont des «
bruits » à éliminer. Le paradigme du big data est exactement inverse. Puisqu’on est en mesure de
traiter les volumes de données pratiquement quelle qu’en soit la taille, mieux vaut observer l’univers
entier que l’on souhaite analyser plutôt qu’un échantillon. Cela évite l’erreur due à l’échantillonnage et
permet de détecter des comportements « aberrants » au sens statistique mais importants au sens big

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data puisque ce sont peut- être des grandes tendances de demain. On les appelle les signaux
faibles.
Vélo cité
Samedi 26 mai 2012, vers 20 heures, débute l’anale de l’Eurovision à Bakou en Azerbaïdjan. Le
concours de l’Eurovision est organisé chaque année par l’Union européenne de radiodiffusion. En
2013, 39 pays ont participé à ce concours qui est l’événement télévisé le plus important d’Europe
avec plus de 100 millions de téléspectateurs et 9 millions de votes. France Télévision qui a
l’exclusivité de la retransmission de l’émission pour la France souhaite apporter une expérience
encore plus riche aux téléspectateurs grâce à une application sur tablette permettant entre
autre de connaître la popularité des différents candidats au cours de l’émission. Cette
popularité est mesurée en analysant les tweets échangés pendant les 4 heures de l’émission
jusqu’à l’annonce des résultats par les jurys officiels. Il ne s’agit pas de compter les tweets échangés
dans les 39 pays en repérant un mot-clé comme le nom de l’artiste ou de la chanson mais bien de
faire une analyse sémantique en temps réel des tweets pour comprendre le « sentiment » exprimé
par les « tweeteurs » qu’il soit positif ou négatif. Le nombre de tweets positifs ou négatifs de
chacun des participants est ensuite rapporté au total des contributions exprimées pour obtenir la
valeur relative de popularité ou d’impopularité. L’indice de popularité ainsi calculé est affiché
en temps réel sur la tablette pour donner l’Eurobuzz. Sur plusieurs millions de tweets échangés
pendant les 4 heures, un million et demi environ de tweets significatifs, c’est-à-dire exprimant un
sentiment et non un commentaire quelconque sur le concours, l’artiste ou la chanson, ont été
analysés.
Variété
Tout devient donnée. Viktor Mayer- Schönberg er et Kenneth Cokier appellent ce phénomène la «
datafication ». Ce n’est pas nouveau lorsqu’il s’agit de phénomènes mesurables et quantifiables. Ça
l’est plus lorsqu’il s’agit de texte, d’image, de son ou de relation d’affinité.

B. QUELQUES OUTILS DU BIG DATA

Les entrepôts de données

Les outils de l’informatique décisionnelle1 (ou data Waterhouse en anglais) existent depuis le début
des années 1990 et se sont généralisés depuis une dizaine d’années. Ces systèmes utilisés par le
marketing, les ventes ou le contrôle de gestion permettent de bâtir des rapports statistiques et de
faire des études prévisionnelles : par exemple, construire les rapports des ventes par région ou
simuler l’impact d’un changement de tarifs sur les marges et les ventes. Un entrepôt de données
permet d’alléger la charge des bases de données opérationnelles en rassemblant toutes les données
en un lieu unique : par exemple, les dossiers clients, l’historique des contacts, des contrats, des
commandes et des paiements de ces clients. Cela va permettre d’interroger les données globales de
l’entreprise, mais nécessite des processus de collecte et de nettoyage des données par la
suppression de doublons ou par la correction de données incomplètes. Ce processus est coûteux et
peu flexible, car il requiert une normalisation des données et un modèle de données au niveau de
l’entreprise. Les données provenant de progiciels de différents fournisseurs ou de logiciels
développés à des époques éloignées vont rendre cette tâche difficile. L’alimentation de l’entrepôt de
données est faite par des outils d’ETL, Extract, Transform and Load. La gestion de cette
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alimentation représente une grande partie du budget d’un entrepôt de données, car il faudra la mettre
à jour lors de chaque changement important des systèmes d’information
Un entrepôt de données à une fonction d’historisation des données, qui doit permettre de chercher
des tendances et de suivre dans le temps les indicateurs clés des performances de l’entreprise. Ces
indicateurs sont des fonctions statistiques construites autour des données brutes collectées, qui une
fois archivées dans l’entrepôt ne doivent plus être modérées jusqu’à la date de purge où elles seront
détruites. Ces données brutes représentent les suites de valeurs qui changent au fil des transactions
ou de l’activité des systèmes opérationnels de l’entreprise (par exemple la suite des opérations sur un
compte bancaire et l’historique du solde créditeur ou débiteur associé). Ce concept d’archivage des
données est aussi une caractéristique du big data

Les outils de prédiction

Des informations sur le trafic routier instantané, associées aux historiques de trafic pour une heure
donnée (pattern de bouchons à la sortie des bureaux), de trafic lors d’un accident dans une zone
donnée ou lors de mauvaises conditions météo vont permettre de prédire le trafic routier dans la
prochaine heure et envoyer aux abonnés de meilleures instructions de guidage. C’est un outil de
modélisation prédictive qui permet de fournir ce type de service. Un outil de prédiction crée une série
de modèles en analysant les données historiques. Il déploie ensuite ces modèles, suit les succès de
ces modèles et leurs échecs, et les remplace par de plus performants. Un outil de création de
modèles offre la possibilité de développer des modèles prédictifs à l’aide des données historiques.
Ces modèles peuvent être exécutés en temps décalé par lots ou en temps réel en traitant des eux de
données continus
Ces outils utilisent l’apprentissage automatique, machine Learning en anglais. L’apprentissage
automatique est une des techniques de l’intelligence matricielle. Cette technique permet de croiser un
grand nombre d’entrées possibles, d’autant plus grande que la source est de type big data.
L’apprentissage automatique permet d’implémenter des cas d’usage très importants du big data,
par exemple : – la correction grammaticale dans les outils de bureau tique de Microsoft ou de
Google ; – le système de reconnaissance de la parole de Google ; – les systèmes de
reconnaissance de l’écriture manuscrite ; – le système de reconnaissance de mouvement
Kinect de Microsoft ; – l’aide au diagnostic médical ; – la détection de fraudes pour la banque,
l’assurance ou les services sociaux ; – les outils d’aide à la navigation ; – l’ana lyse des tendances
sur les marchés nuanciers ; – la détection de dérives sur un eux de données de mesure sur un
équipement indus triel qui va être un pré curseur à une panne sur ce système ; – l’indexation
auto ma tique d’image et de vidéo et outil de recherche sur images et vidéos ; – le contrôle des
mouvements des robots (robot humanoïde qui marche).L’apprentissage auto ma tique et les
techniques d’ana lyse classiques (data méninge) peuvent utiliser les mêmes algorithmes ou
outils mathématiques, mais en différent sur les points suivants.
• L’apprentissage automatique se concentre sur la prédiction parfois en temps réel. Une phase de
calibrage se fait avec un jeu de données de référence, sous le contrôle ou non d’un expert humain. On
cherche à réaliser plus vite et à moindre coût.

2ième partie : MANAGEMENT DES PROJETS

Le management de projet est une discipline pratiquée depuis des siècles. Le management de
projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un
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projet afin d’en satisfaire les exigences. Il s’effectue en appliquant et en intégrant, de manière
appropriée, les processus de management de projet identifiés pour le projet. De plus, il permet aux
organisations d’exécuter des projets de manière efficace. Un management de projet efficace aide les
personnes, les groupes et les organisations publiques et privées à atteindre les objectifs
commerciaux définis ; répondre aux attentes des parties prenantes ; être plus prévisibles ; accroître
les chances de succès ; livrer les bons produits au moment opportun ; etc. Un projet mal géré ou
l’absence de management de projet se traduit par des délais non respectés ; des dépassements de
coûts ; une mauvaise qualité ; une reprise ; une expansion incontrôlée du projet ; la perte de la
réputation de l’organisation ; des parties prenantes non satisfaites ; l’incapacité à atteindre les
objectifs du projet. Parmi les exemples de réalisations de projets figurent la Grande Muraille de Chine
; le Taj Mahal ; la publication d’un livre pour enfants ; le Canal de Panama ; le développement
d’avions de ligne à réaction ; le développement du vaccin contre la covid19 ; des logiciels
commerciaux ; … Les résultats de ces projets ont été obtenus par l’application des pratiques,
principes, processus, outils et techniques du management de projet par les managers et les leaders.
Les managers de ces projets ont utilisé des compétences clés et ont mis en application des
connaissances de façon à satisfaire leurs clients et les autres personnes impliquées dans, et
affectées par le projet.

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CHAPITRE 3 PLANIFIER UN PROJET ET ESTIMER SON BUDGET

Les projets font partie de notre quotidien, nous les élaborons afin d’atteindre divers objectifs. Avant
de parler de
planification de projet, il est nécessaire de savoir concrètement de quoi il s’agit et quelles en sont ses
caractéristiques.

1. CARACTERISTIQUES D’UN PROJET

A. CONCEPT

Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un
résultat unique. Un produit, un service ou un résultat unique. Un projet est entrepris afin
d’atteindre un objectif grâce à la réalisation de livrables. Un objectif est quelque chose vers lequel un
travail devra être orienté, une position stratégique ou un but à atteindre, un résultat à obtenir, un
produit à fabriquer ou un service à fournir. Un livrable est un produit, résultat ou capacité à réaliser un
service, de caractère unique et vérifiable, qui doit être produit pour achever un processus, une phase
ou un projet. Les livrables peuvent être tangibles ou intangibles. L’accomplissement des objectifs du
projet permet de créer au moins un des livrables suivants :

 un produit spécifique pouvant être un composant, une amélioration, la correction d’un élément
comportant
un défaut, ou un produit fini ;
 Un service spécifique ou la capacité de fournir un service (par exemple, une fonction de
support à la production ou à la distribution) ;
 Un résultat spécifique, tel qu’une réalisation ou un document (par exemple, un projet de
recherche destiné à identifier une tendance, ou à savoir si un nouveau processus sera utile à
la société) ;
 une combinaison spécifique d’un ou de plusieurs produits, services ou résultats (par exemple,
une application logicielle, la documentation associée et les services d’assistance technique).
Des activités et livrables du projet peuvent contenir des éléments répétitifs. Cette répétition ne
change en rien les caractéristiques fondamentales et spécifiques du travail du projet. Par exemple,
des immeubles de bureaux peuvent être construits avec des matériaux identiques ou similaires, et
par la même équipe, ou par différentes équipes. Chaque projet d’immeuble demeure néanmoins
spécifique dans ses principales caractéristiques (par exemple, le lieu, la conception, l’environnement,
la situation et les personnes concernées). Les projets sont entrepris à tous les niveaux
organisationnels. Un projet peut impliquer une personne ou un groupe. Un projet peut impliquer une
ou plusieurs unités organisationnelles appartenant à des organisations multiples.
Une initiative temporaire. La nature temporaire des projets implique que le projet a une date de
commencement et de fin déterminées. Elle ne signifie pas pour autant qu’un projet est de courte
durée. Le projet prend fin lorsqu’au moins un des points suivants se confirme :

 Les objectifs du projet ont été atteints.

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  Les objectifs ne seront ou ne sont pas réalisables.
 Les ressources financières sont épuisées ou ne sont plus disponibles pour le projet.
 Le besoin a disparu. (Par exemple, le client ne veut plus du projet, la stratégie connaît des
changements ou des priorités met un terme au projet, le management de l’organisation
ordonne la fin du projet.)  Les ressources humaines ou matérielles ne sont plus disponibles.
 Le projet est arrêté pour des raisons juridiques ou de commodité.
Les projets sont temporaires, mais leurs livrables peuvent continuer d’exister après la fin du projet.
Les projets peuvent produire des livrables de nature sociale, économique, matérielle ou
environnementale. Par exemple, le projet de construction d’un monument national aboutira à un
livrable prévu pour durer des siècles.
Les projets induisent le changement. Les projets induisent le changement au sein des
organisations. Dans une perspective managériale, un projet a pour but de faire passer une
organisation d’un état à un autre afin d’atteindre un objectif précis. Avant le lancement du projet,
l’organisation se trouve dans ce que l’on appelle couramment l’état actuel, tandis que l’état futur est le
résultat souhaité du changement induit par le projet. Pour certains projets, il s’agit de créer un état de
transition dont les diverses étapes constituent un ensemble continu jusqu’à l’état futur. Avec le
succès d’un projet, l’organisation passe à l’état futur et atteint l’objectif précis
Les projets créent de la valeur commerciale. La valeur commerciale d’un projet désigne le
bénéfice que les résultats d’un projet spécifique confèrent à ses parties prenantes, sous forme
tangible et/ou intangible. Parmi les exemples d’éléments tangibles, on trouve les actifs monétaires ; la
capitalisation boursière ; les équipements ; les installations ; les outils ; les parts de marché. Parmi les
exemples d’éléments intangibles, on trouve la bonne volonté ; la notoriété de la marque ; l’utilité
publique ; les marques commerciales ; l’alignement stratégique ; la réputation.
Le contexte du lancement du projet. Les dirigeants lancent des projets en fonction des facteurs qui
influencent leur organisation. Ces facteurs sont répartis en quatre catégories fondamentales qui
illustrent le contexte d’un projet (voir la figure)

 Respecter les exigences réglementaires, juridiques ou sociales ;

 Répondre aux demandes ou aux besoins des parties prenantes ;
 Appliquer des stratégies commerciales ou technologiques ou changer les mesures existantes ;
 Créer, améliorer ou corriger des produits, des processus ou des services.

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 Figure : Contexte du lancement d’un projet
Ces facteurs nuancent les opérations en cours et les stratégies commerciales d’une organisation. Les
dirigeants doivent tenir compte de ces facteurs afin d’assurer la viabilité de l’organisation. Les projets
donnent aux organisations les moyens de réussir à apporter les changements nécessaires pour faire
face à ces facteurs. Enfin, ces facteurs devraient être liés aux objectifs stratégiques de l’organisation
et à la valeur commerciale de chaque projet.

B. GESTION DES OPÉRATIONS

La gestion des opérations est un domaine qui se situe en dehors du périmètre du management de
projet formel. Elle porte sur la production en continu de biens ou de services et s’assure que les
opérations commerciales se poursuivent efficacement en utilisant un niveau de ressources optimal
nécessaire pour répondre aux exigences des clients. Il se rapporte à la gestion des processus qui
transforment les données d’entrée (par exemple, les matériaux, les composants, l’énergie et la main
d’œuvre) en données de sortie (par exemple, les produits, les marchandises ou les services). Des
changements des opérations de l’organisation peuvent faire l’objet d’un projet, en particulier, s’il y a
des changements importants au niveau des opérations dus à l’introduction d’un nouveau produit ou
d’un nouveau service. Les opérations courantes se situent en dehors du périmètre d’un projet ;
toutefois, il existe des points d’intersection là où deux domaines se croisent.
Au cours du cycle de vie du produit, les projets et les opérations peuvent se croiser en certains
points, comme :

 Lors du développement d’un nouveau produit, de l’amélioration d’un produit ou de

l’extension du périmètre opérationnel ;
 Lors de l’amélioration des opérations ou du processus de développement de
produit ;  à la fin du cycle de vie du produit ;  À chaque phase de clôture.
À chacun de ces points, les livrables et les connaissances sont transférés du projet aux opérations.
Cette application se produit par un transfert des connaissances ou des ressources du projet aux
opérations ou par le transfert de ressources opérationnelles au projet.

C. TYPOLOGIE DES PROJETS

Il existe bien sûr plusieurs typologies qui sont possibles. Par exemple, on peut distinguer :

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— les projets d'ingénierie industrielle ;
— tes projets de développement de produit ;
— les projets informatiques ;
— les projets internationaux ;
— les projets d'ingénierie de
service ; — les projets
événementiels...
Mais il n'existe que deux façons pertinentes de classer les projets, quelle que soit leur nature, qui se
combinent entre elles. La première, classe les projets en deux catégories selon leur finalité :
— Le projet d'ouvrage ou projet d'ingénierie dont la finalité est d'obtenir un résultat considéré pour lui-
même (par exemple : ouvrage d'art, bâtiment, usine, déménagement).
— Le projet de développement de produit ou de marché dont la finalité est ta réalisation ou la mise au
point d'un produit, destiné à une production répétitive pour un marché (par exemple : automobile,
électroménager, produits pharmaceutiques...). Le phasage des projets appartenant à l'une ou l'autre
de ces catégories est fondamentalement différent.
La deuxième façon de classer les projets consiste à séparer les projets internes des projets externes.
Lors d'un projet interne, l'entreprise définit, finance et réalise son ouvrage elle-même. Lors d'un projet
externe, l'entreprise définit et finance son ouvrage, mais le fait réaliser par une entreprise extérieure.
La différence entre les projets internes et externes est l'éventuelle relation contractuelle qui régira les
rapports entre les acteurs du projet, et donc la façon de piloter le projet.
Les méthodes de gestion de projets vont bien sûr dépendre de la taille des projets et aussi de la
complexité des projets.
Les structures organisationnelles
Les organisations peuvent être classées en deux types :
- Les organisations gérées par projets :
C'est le cas des entreprises ayant adopté le management par projets ou celles dont l'activité consiste
essentiellement à réaliser des projets pour d'autres entités comme des cabinets d'architectes, des
sociétés d'ingénierie, des entreprises de BTP.
- Les organisations dont la structure ne se réfère pas aux projets : Comme le sont les manufactures,
les usines de montage, et qui ont rarement un système de gestion convenant effectivement et
efficacement aux besoins de projets.
Les organisations ou les entreprises ont des structures organisationnelles couvrant une large gamme
de structures qui va depuis le type fonctionnel (hiérarchique) jusqu'aux organisations par projet.

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Organisation fonctionnelle

L'organisation fonctionnelle classique repose sur la hiérarchie, où chaque employé a un supérieur

bien identifié. Elle est organisée autour de grandes fonctions telles que bureau d'études, production,
marketing, finance.
Exemple
Si le développement d'un nouveau produit est entrepris dans une organisation purement
fonctionnelle. La conception sera réalisée par le bureau d'études, si une question se pose au niveau
de la production il faut remonter au responsable du bureau d'études qui posera la question au
responsable production. La réponse sera transmise par le responsable du bureau d'études au chef
de projet nouveau produit du bureau d'études. Il n’y a pas de communication transversale.

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Organisation par projet

A l'autre bout de la gamme se trouve l'organisation par projet dans laquelle les membres de l'équipe
projet sont souvent regroupés dans un même local. Le pouvoir hiérarchique des chefs de projet est
plus important ainsi que leur autonomie.

Structure matricielle

Dans une structure matricielle, la structure par fonctions est conservée mais la coordination du projet
peut se faire en partie transversalement via un coordonnateur ou chef de projet sans passer par toute

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la structure hiérarchique. Les différences entre les types de structure matricielle (faible à forte)
viennent principalement du rôle du chef de projet, de la part de personnel affecté au projets ainsi que
la part de l'équipe de gestion affectée aux projets (voir tableau).
Structure mixte
Toutefois il est possible de retrouver, dans une entreprise de culture foncièrement hiérarchique, et
lorsque le projet est critique pour la survie de l'entreprise, une équipe spécialement affectée à ce
projet. Cette équipe aura beaucoup de caractéristiques d'une organisation par projet (travaillant à
plein temps sur le projet, en autonomie par rapport au système hiérarchique).

De nombreuses personnes sont amenées à intervenir au quotidien ou à la demande sur un projet

durant tout son cycle de vie.

D. ACTEURS DE PROJETS
Les principaux acteurs impliqués sur un projet sont généralement le chef de projet, le sponsor du
projet, les membres de l'équipe, le client et les parties prenantes. Ces personnes sont amenées à
travailler ensemble pour atteindre l'objectif fixé dans le cadre du projet. Les acteurs du projet peuvent
être aussi bien interne à l'organisation qu'externe (fournisseurs, prestataires, freelances, clients).
Cela dépend de la complexité et la taille du projet, de la disponibilité des ressources, ainsi que des
compétences recherchées.
On distingue généralement les acteurs du projet en deux groupes distincts :
D'un côté, l'équipe projet, qui regroupe les personnes travaillant activement sur le projet. On peut par
exemple citer le chef de projet et les membres de l'équipe projet.
De l'autre, les parties prenantes. Ce concept regroupe toute personne ayant un intérêt direct dans le
projet, ou pour qui le projet représente un "enjeu". On y retrouve généralement le client et les
utilisateurs finaux.

Auteurs Roles et Missions Utilité

Il conduit et pilote le projet, anime et manage l'équipe

Chef de
projet, et anime les différentes réunions projet. Il est le Obligatoire
projet
garant de la réussite du projet.

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 Il a la responsabilité globale du projet et est un soutien
pour le chef de projet dans les moments difficiles. Il prend
Sponsor du
les décisions importantes et arbitre entre deux chois, Obligatoire
projet
notamment en situation de crise.
Il est généralement un membre de la direction.

Auteurs Roles et Missions Utilité

Experts et spécialistes réalisant des actions pour le

Membres de
bien du projet. Ils peuvent être recrutés aussi bien
l'équipe Obligatoire
en interne dans différents services qu'en externe
projet
auprès de prestataires, partenaires ou freelances.
Le client est celui qui est concerné par la valeur
apportée par le projet. Il détermine les attendus du
projet et les exigences liées. Le client peut être un
Client Obligatoire
client interne à l'entreprise comme un client externe
et il peut s'agir d'un individu unique, d'une équipe ou
d'une organisation.

Obligatoire,uniquement
Les utilisateurs finaux désignent les personnes qui
Utilisateurs pour les projets dont le
vont utiliser le produit ou le service au quotidien, une
finaux résultat est un produit
fois le projet terminé.
ou un service.

Utilisateur référent métier, généralement impliqué

Key Users -
pendant le cycle de vie du projet. Il est l'interlocuteur Recommandé, mais
Utilisateurs
privilégié de l'équipe projet sur tous les aspects pas obligatoire
clés
métiers du projet.
Utilisateurs qui testent un produit ou un service en
Utilisateurs avance de phase. Les avis remontés par les Recommandé, mais
pilotes utilisateurs pilotes sont pris en compte afin pas obligatoire
d'améliorer le produit ou service.
Apporte les ressources financières nécessaires à la
Financeurs réalisation du projet. Il peut s'agir du client, du MOA Obligatoire
ou de financeurs externes.
Acteurs Représentants de l’État et de l'administration
institutionnel publique, ils veillent à la conformité et à la légalité du Dépend du projet
s projet avec le code des marchés publics.
Exprime leur soutien ou leur mécontentement vis à
Tiers vis du projet. On parle généralement de parties Obligatoire
prenantes.
Parties Ensemble de personnes ayant un intérêt direct ou
Obligatoire
prenantes indirect dans le projet, ou étant impacté par le projet,
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 ou ayant un enjeu dans celui-ci. Les parties
prenantes peuvent être aussi bien interne
qu'externe.

Assure la maintenance et la gestion d'un produit ou

Exploitants Dépend du projet
d'un service une fois le projet terminé.

Auteurs Roles et Missions Utilité

MOE - La maîtrise d’œuvre a la responsabilité de fournir le

Maîtrise livrable du projet. Il s'agit généralement du chef de Obligatoire
d’œuvre projet.
La maîtrise d'ouvrage est à l'origine du projet. On
MOA - parle alors du commanditaire du projet. Il est le
Maîtrise propriétaire du livrable et validera la conformité du Obligatoire
d’ouvrage livrable à ses attentes et exigences. Il s'agit
généralement du client.

2. PLANIFICATION D’UN PROJET

A. DÉFINITION
C’est le processus consistant à définir, à préparer et à coordonner tous les composants du plan, et à
les intégrer dans un plan complet de management du projet. L’intérêt principal de ce processus est
de produire un document complet qui définit la base de tout le travail du projet et la façon dont le
travail sera accompli. Ce processus est exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfinis
durant le projet.
Pour planifier un projet, sa charte 10 doit déjà avoir été validée. L’équipe projet se sert de la charte du
projet comme point de départ pour la planification initiale. Le type et la quantité d’informations
contenues dans la charte du projet dépendent de la complexité du projet et de l’information connue
au moment de sa création.

B. MÉTHODES
Parmi les techniques de collecte de données pouvant être utilisées pour ce processus figurent
notamment les éléments suivants :

10 Document qui autorise formellement l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation
aux activités de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien direct entre le projet et les objectifs stratégiques de l’organisation,
crée une identification formelle du projet et montre l’engagement de l’organisation dans le cadre du projet. La charte du projet établit un
partenariat entre l’organisation réalisatrice et celle qui a initié la demande. Dans le cas de projets externalisés, habituellement, un contrat
formalise l’accord. Une charte de projet peut encore être utilisée pour établir les accords internes au sein des organisations impliquées, afin
d’assurer une livraison conforme aux termes du contrat. La charte du projet, une fois approuvée, initialise formellement le projet. Un chef de
projet doit être identifié et assigné dès que possible, de préférence lors de l’élaboration de la charte du projet, et toujours avant le début de la
planification. La charte du projet peut être élaborée par le sponsor ou le chef de projet en collaboration avec l’entité initiatrice.
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  Brainstorming pour réunir les idées et les solutions d’approche du projet. Les membres de
l’équipe projet y participent. Toutefois, d’autres spécialistes ou parties prenantes peuvent
également y prendre part.
 Listes de contrôle. De nombreuses organisations ont établi des listes de contrôle
standardisées sur la base de leur propre expérience ou utilisent des listes de contrôle
spécifiques à leur secteur d’activité. Une liste de contrôle peut aider le chef de projet à
élaborer le plan ou vérifier que toutes les informations requises figurent dans le plan de
management du projet.
 Groupes de discussion. Ils réunissent les parties prenantes pour discuter de la méthode de
management du projet et de l’intégration des différents éléments du plan de management du
projet.
 Entretiens. Ils sont utilisés pour obtenir des informations spécifiques auprès des parties
prenantes afin d’élaborer le plan de management du projet.
La planification de projet est une phase cruciale du cycle de vie d'un projet. Pour réussir un projet
sous sa triple contrainte (Une performance à fournir, qui se traduit par un périmètre de livrables à
fournir répondant à des exigences bien précises ; Un budget limité : une enveloppe de moyens,
techniques et financiers déterminés ; Un temps donné : tout projet a un début... et une fin !), il faut
bien le planifier.

La planification de projet est une étape clé de la gestion d’un projet. Elle conditionne son
déroulement, et à terme, son succès ou son échec. Il est donc primordial de structurer correctement
le projet. Pour cela, il existe des types de planification reconnus destinés à faciliter la gestion du
projet. Le choix de la méthode de planification va avant tout dépendre du type de projet. Nous allons
présenter ici quelques méthodes de planification, afin de vous aider à sélectionner celle qui
conviendra le mieux à votre projet.
1- Traditionnelle
La planification dite « traditionnelle » repose sur l’établissement d’une liste exhaustive des tâches
composant le projet et l’estimation du temps de réalisation de chacune d’elle. Les tâches sont
réparties entre les différents intervenants par le chef de projet qui se charge ensuite de superviser et
de contrôler leur réalisation. C’est une méthode simple et efficace néanmoins réservée à de petites
équipes, dont les membres sont très autonomes et ne dépendent pas les uns des autres pour réaliser
leurs tâches. La communication au sein de l’équipe est réduite au strict minimum, le chef de projet
centralisant toute la gestion des tâches.

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2- Agile
Particulièrement adaptée pour les projets nécessitant une grande flexibilité (exemple projet
informatique) et des développements rapides, la méthode agile consiste à découper les différentes
étapes du projet en « sprints ». La réalisation des tâches se fait de façon itérative avec des cycles
courts, généralement de deux à quatre semaines. Utiliser une méthode de conduite de projet
informatique agile nécessite néanmoins une équipe motivée et autonome, dont les membres
communiquent facilement entre eux. A l’issue de chaque sprint, la validation des livrables est
effectuée, ainsi que la planification de l’itération suivante.
3- Cascade
Parmi les différents types de projets, il y a ceux dont les tâches à réaliser sont particulièrement
dépendantes les unes des autres. L’équipe doit dans ce cas attendre que toutes les tâches identifiées
comme prérequis soient terminées avant d’en commencer une autre. Cela nécessite de réaliser les
différentes tâches dans un ordre bien précis, et donc que les membres de l’équipe communiquent
efficacement entres eux afin que chacun puisse suivre l’avancement des opérations. Dans ces
conditions, la méthode en cascade est idéale ! Chaque membre de l’équipe qui réalise une tâche
permet à tous d’avancer, assurant ainsi le bon déroulement du projet. Cette démarche de projet
permet également d’agrandir l’équipe au besoin, au fur et à mesure de la réalisation des tâches. En
revanche, un contrôle absolu de la gestion des dépendances des tâches et de la chronologie de
réalisation est indispensable.
4- PERT
Amélioration du diagramme de Gantt (du nom de son inventeur), le PERT permet d’analyser et de
représenter de manière logique le réseau des tâches à réaliser au cours du projet. PERT signifie «
Program Evaluation and Review Technique », ou TEEP en français, pour « Technique d’Evaluation et
Examen des Programmes ». Le type de projet correspondant le mieux à la méthode PERT.
est sans aucun doute celui impliquant un processus de fabrication. La construction d’un réseau des
tâches, mettant en lumière leurs interdépendances et la chronologie de réalisation, va permettre de
construire peu à peu le canevas d’élaboration du projet. Cette méthode n’est pas toujours facile à
mettre en place, car elle demande une organisation quasiscientifique. Elle est parfaitement adaptée
aux entreprises en pleine expansion, ou qui se préparent à cette éventualité.
5- SCRUM
Dérivé d’une méthode de gestion de projet agile, SCRUM (qui désigne la « mêlée » au rugby en
anglais) est particulièrement adaptée au management de projet informatique (même s’il peut être
utilisé pour différentes catégories de projets). La démarche de projet est d’effectuer un découpage en
« sprints », durant généralement 30 jours (leur durée peut être raccourcie en fonction des
contraintes). Les différentes tâches sont priorisées au sein des sprints et le respect des délais de
réalisation est contrôlé. Il n’y a pas réellement de chef de projet, mais un Scrum Master, dont le rôle
sera de faciliter la communication et le travail entre différentes équipes de tailles réduites. La
communication est primordiale, et les retours sur la progression des différentes tâches permanent.
Il est impossible de dire qu’une méthode de planification est meilleure qu’une autre. En fonction du
type de projet d’entreprise, de la classification des projets en interne et d’exemples d’élaboration de

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projets antérieurs, il faut sélectionner la méthode la plus adaptée. Il est inutile d’utiliser la méthode
traditionnelle, le PERT ou la cascade si vous souhaitez avoir beaucoup de souplesse dans votre
organisation, tout comme il est inutile d’opter pour une méthode agile si vous souhaitez absolument
conserver un contrôle maximum sur le déroulement du projet. Il n’est même pas forcément
nécessaire de choisir une méthode et de l’appliquer à la lettre.

C. MISE EN ŒUVRE
La planification d'un projet est l’activité qui consiste à déterminer et ordonnancer les tâches du projet,
à estimer leurs charges et déterminer les ressources nécessaires à leur réalisation. Elle consiste
aussi à réfléchir à comment les risques projet seront gérés, à comment communiquer avec les parties
prenantes du projet ... Il est donc nécessaire de prendre le temps qu'il faut pour planifier un projet en
détail avant de passer à l'action. Le principal livrable de la phase de planification de projet est le plan
de projet, qui doit répondre aux questions suivantes :

 Pourquoi ? Quel est le principal problème ou l'opportunité à laquelle répond le projet ?

 Quoi ? Quelles sont les activités à effectuer dans le projet ? Quels sont les principaux
livrables ?
 Qui ? Quelles sont les parties prenantes, et quelle sera leur responsabilité au sein du projet ?
Comment ces personnes seront-elles organisées ? Et comment communiqueront-elles ?
 Quand ? Quel est le calendrier du projet ? Quand est-ce que les jalons seront finalisés ?
Pour planifier un projet, il faut commencer par le découper en tâches…Qu’est-ce qu’une tâche ?
Quelles sont les tâches de mon projet ? Comment les ordonnancer ? Une tâche, c’est une action à
mener pour obtenir un résultat. Les tâches sont parfois appelées aussi “activités”, en vertu de la
traduction anglaise du terme “activity” que l’on trouve dans les principaux logiciels de planification de
projet anglo-saxons. Il faut bien réfléchir à toutes les étapes nécessaires à l’atteinte de l’objectif du
projet, afin de ne pas oublier une seule tâche. À chaque tâche définie, doit être associé un objectif
précis et mesurable, des ressources humaines, matérielles et financières adaptées et prévisionnelles,
une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme et surtout une durée ainsi qu’une date
de début et une date de fin. Chaque tâche doit être assez courte.
Dans le planning, il existe des relations de dépendance entre les tâches. En effet, on ne peut pas
poser le toit de sa maison avant les fondations et les murs. L’ordonnancement des tâches est donc
important dans la gestion de projet. Pour ordonnancer les tâches, il faut se demander : Quelle tâche
doit être faite avant quelle(s) autres ? Quelles tâches peuvent être faites en même temps ou se
chevaucher partiellement ? La planification de projet est un processus que nous allons décliner en 6
étapes essentielles : de la compréhension des objectifs et définition du périmètre jusqu'à l'affectation
des ressources et l'estimation des délais et du budget, sans oublier l'identification des risques. Il s'agit
de savoir :

 Quelles sont les exigences du projet

 Quelles activités à accomplir
 Quels sont les livrables à présenter
 Qui s'occupera de quoi
 Dans quelle durée et à quel coût
 Quels sont les risques potentiels
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Voici étape par étape comment planifier les activités d'un projet :
1. Définir le contenu du projet
La première étape de la planification de projet consiste à comprendre les objectifs du projet et définir
clairement l'énoncé du contenu et périmètre de projet. Ce dernier couvre : contenus des livrables,
Description détaillée des produits / services, Définition des exigences de chaque livrable,
Caractéristiques et fonctions mais aussi : Rapports et documentation du management de projet,
comme par exemple : La charte de projet, Les supports des comités de pilotage, La stratégie de test,
Le bilan de projet, Etc. Il est donc nécessaire de définir les exigences avec les parties prenantes afin
+de détailler le périmètre. Ces exigences doivent être consolidées, puis analysées et priorisées. Pour
faciliter la gestion des exigences projet, on peut utiliser un outil tel quel la matrice des exigences.
2. Découper le projet (WBS)
Lors de cette étape de planification de projet, il s'agit de définir les tâches à accomplir pour chaque
phase du projet. On parle aussi souvent des activités à effectuer, le terme d’activité étant utilisé
comme synonyme de tâche. Il s'agit de créer l’organigramme du projet ou la structure de découpage
de projet (SDP) qui est le processus qui permet de faire une décomposition hiérarchique du périmètre
de projet, en ses composants les plus fondamentaux. Une fois le découpage chronologique de votre
projet effectué en phases, on doit préciser :

 Ce qui doit être fait (Macro-tâches),

 Par qui cela doit être fait (ressources),
 Comment les résultats doivent être présentés (livrables),
 Comment ils vont être validés (jalons en tant que dates de réalisation importante).
3. Déterminer les ressources projet
Après avoir construit le planning projet, il est nécessaire d'identifier et sélectionner les ressources du
projet. L’identification et la gestion d’engagement des parties prenantes de projet est la clé de voute
pour une conduite de changement réussie, qui est elle-même, un facteur déterminant de la réussite
d'un projet. Chaque projet comporte des parties prenantes susceptibles d’affecter le projet, ou d’être
affectées par celui-ci de façon positive ou négative. Il est nécessaire d'identifier ces parties
prenantes, planifier leurs engagements, les analyser et les gérer par la suite.
Pour réussir la planification de projet, on peut utiliser la matrice des compétences pour l'identification
et la sélection des ressources humaines, et la matrice RACI afin de définir les rôles et les
responsabilités.
4. Estimer les durées et ordonnancer les tâches
Tous les professionnels de gestion de projet s’accordent pour dire que le plan de management des
délais du projet est l’un des livrables les plus critiques pour n’importe quel projet, quelle que soit son
envergure. L'objectif de l'estimation des délais en planification de projet est de savoir comment
estimer le délai des activités. Il s'agit d'estimer le nombre d’heures nécessaires pour effectuer chaque
tâche. Pour réussir cette estimation, il faut impliquer l’ensemble des parties prenantes du projet et
consulter les experts dans le domaine.

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Exemple : un développeur est capable d’estimer approximativement le temps de travail qui lui est
nécessaire pour développer une fonctionnalité spécifique dans une application web.
Maintenant que les délais sont estimés, il faut les ordonnancer en répondant à la question : quelle
tâche doit être faite avant telle autre et quelle tâche peut être faite en parallèle avec une autre ? Pour
cela, on peut utiliser le diagramme de PERT11. Il faudra ensuite construire le calendrier de projet, en
déduisant les délais nécessaires et les dates de réalisation.
5. Estimer les coûts des tâches et créer le planning
Après avoir identifié les activités de votre projet, estimé leur durée, ordonné ces activités, créé le
planning et identifié les ressources, il ne reste qu'à déterminer le coût des activités et ressources du
projet.
Le défi de chaque chef de projet en planification de projet est de s’assurer que chacune des activités
du projet a une estimation pertinente des ressources en termes de qualité et de quantité, d’une part,
et d’autre part, de s’assurer de la disponibilité des fonds pour pouvoir engager les ressources de
l’activité en temps et en heure. Le management du budget de projet consiste en la gestion des
processus relatifs à la planification, à l’estimation, à la budgétisation et au contrôle des coûts des
activités requises pour que le projet soit réalisé selon le budget approuvé. Après avoir effectué une
estimation de coût de toutes les activités, il faut les consolider et ajouter une provision des risques et
imprévus pour avoir le coût prévisionnel du projet. Une fois ce travail fait, il conviendra de créer le
planning projet.
6. Identifier les risques
En gestion de projet, les risques sont une propriété intrinsèque de la vie d’un projet. Il ne faut donc
pas les négliger.
La planification d’un projet ne peut être terminée sans l’estimation d’un budget.

3. ESTIMATION D’UN BUDGET DE PROJET

A. CONCEPTS
La budgétisation projet demeure l’un des leviers les plus critiques pour la réussite ou l’échec du
projet. En effet, le défi de chaque chef de projet est de s’assurer que chacune des activités du projet
a une estimation pertinente des ressources en termes de qualité et de quantité, d’une part, de
s’assurer de la disponibilité des fonds pour pouvoir engager les ressources de l’activité au bon
moment, d’autre part. L’objectif d’une budgétisation projet consiste à fournir une référence pour :

 Définir le coût des ressources nécessaires à la réalisation des activités du projet

 Établir le budget de base d'un projet et les outils de suivi y associés
 Définir la façon dont les reportings budgétaires seront préparés et diffusés
 Aider à la prise de décision et à la réalisation des arbitrages
 Soutenir la communication entre les parties prenantes et instances de gouvernance

11 Le diagramme PERT peut se définir comme une méthode consistant à ordonnancer sous forme de réseau un ensemble de tâches qui, grâce à leur
dépendance et à leur chronologie, concourent à l’atteinte d’un objectif.
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  Décrire la façon avec laquelle les écarts de coûts seront gérés
Le management du budget de projet consiste en la gestion des processus relatifs à la planification, à
l’estimation, à la budgétisation et au contrôle des coûts des activités requises pour que le projet soit
réalisé selon le budget approuvé.
Le plan de management du budget de projet, appelé aussi plan de gestion des coûts, établit la forme
que prennent la planification, la décomposition et le contrôle des coûts d’un projet ainsi que les
activités et les critères liés à ces tâches. Ce plan fait partie du plan de gestion de projet. Le
management du budget de projet est une activité qui s’étale sur tout le cycle de vie du projet. La
budgétisation d'un projet peut commencer, en partie, dès la phase d'initialisation du projet. Le budget
défini à ce stade n'est pas définitif, mais évolue avec le projet. À l’étape d’idée du projet, l’estimation
des coûts est généralement très approximative. L’estimation des coûts commence grossièrement
avant qu’elle soit affinée au fur et à mesure de l’avancement du projet :

 La précision d’ordres de grandeur budgétaire varie entre -25 % et 75%

 La précision de l’estimation préliminaire varie entre -15 % et +50
 La précision de l’estimation budgétaire varie entre -10 % et +25 %
 La précision de l’estimation définitive varie entre -5% et +10%
Pour commencer l’exécution de son projet, il faudra définir une estimation budgétaire définitive.
Estimation des coûts du projet
Pour estimer les coûts de chaque activité du projet, le chef de projet utilise :

 La structure de découpage du projet (SDP ou WBS en anglais)

 Le besoin en matière de ressources pour l’accomplissement des activités
 Les tarifs associés aux ressources (humaines et matérielles)
 La durée prévue des activités
 Les documents d’estimation, les données historiques et les renseignements sur les risques
servent pour leur part à déterminer les techniques et les méthodes qui permettent d’obtenir les
estimations les plus précises.
Élaboration du budget
Les coûts estimatifs de chaque tâche de la SDP sont regroupés afin de connaître le coût global du
projet et, par conséquent, d’établir le budget du projet ou la référence de base des coûts. Le plan de
management du budget de projet représente le plan des dépenses, qui détaille la façon dont les
fonds seront dépensés et à quel rythme ils le seront. Les activités liées au projet, les estimations des
coûts, les tâches de la SDP, la disponibilité des ressources et le financement prévu sont tous intégrés
au calendrier du projet, afin d’affecter les fonds aux ressources et aux tâches. Le budget validé
représente la référence de base des coûts, en fonction de laquelle les mesures de performance et du
contrôle des coûts seront évalués.
Le management du budget de projet s’appuie sur cette référence de base pour s’assurer que le
rythme des dépenses correspond aux sources et montants de financement, ainsi qu’à la disponibilité
des ressources.

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 B. CONTRÔLE DU BUDGET

Le suivi du budget s’effectue tout le long du cycle de vie d’un projet et elle s’appuie essentiellement
sur le contrôle des coûts. En effet, les dépenses réelles sont renseignées au fur et à mesure de
l’avancement du projet. Ensuite, les rapports sont générés, analysés et diffusés. Le contrôle des
coûts consiste à comparer les coûts engagés par rapport aux coûts de base, afin de s’assurer de la
conformité et de détecter les éventuels écarts.
Les activités de suivi budgétaire sont les suivantes :

 Surveiller les dépenses liées au projet et vérifier qu’elles respectent le plan de base
concernant le total engagé et le rythme des dépenses
 Mettre les prévisions à jour en fonction des dépenses réelles et des changements approuvés
 Identifier les écarts de coûts et déterminer la cause de ces écarts
 Prendre des mesures préventives et correctives pour corriger et anticiper les écarts
Le chef de projet dispose de plusieurs moyens pour corriger les écarts. Dans les cas où les fonds
sont insuffisants, des priorités relatives à l’échéancier, aux coûts, au périmètre et à la qualité peuvent
être revues avec le client ou le sponsor. Les changements apportés doivent être approuvés par le
processus formel de validation des modifications mis en place.
Pour l'élaboration du budget d'un projet, on peut utiliser plusieurs techniques d'estimation des coûts,
parmi lesquelles :
1) Estimation ascendante
L’estimation ascendante est une méthode d’estimation du budget en agrégeant les estimations des
niveaux inférieurs de la structure de découpage du projet (SDP). Lorsqu’il n’est pas possible
d’estimer une activité avec un niveau de confiance suffisant, le travail de cette activité est décomposé
plus en détail. Les besoins en ressources sont estimés. Les estimations de chacune des ressources
nécessaires à cette activité sont ensuite agrégées en une quantité totale. Les activités peuvent
présenter, ou non, des dépendances entre elles, ce qui peut avoir un impact sur la désignation et sur
l’utilisation des ressources. Lorsque ces dépendances existent, le schéma d’utilisation des
ressources est reflété et documenté dans les besoins en ressources estimés pour ces activités.
Attention : Le coût et l’exactitude de l’estimation dépendent largement de la taille et de la complexité
de chaque activité et aussi d’intégration ou non des coûts indirects dans l’estimation.
2) Estimation par analogie
L’estimation par analogie est une technique d’estimation du coût d’une activité ou d’un projet en
utilisant des données historiques d’un projet similaire. L’estimation par analogie utilise les paramètres
d’un projet antérieur similaire, tels que la durée, la taille, le budget, la charge et la complexité, comme
référence pour l’estimation. C’est une approche d’estimation grossière qui doit être ajustée et
contextualisée pour tenir compte des différences de complexité entre les projets. L’estimation par
analogie du budget d’un projet est fréquemment utilisée lorsqu’on ne dispose que de peu
d’informations. Généralement, elle est utilisée au début du projet pour avoir des ordres de grandeur
dans l’attente d’avoir plus de précisions pour affiner l’estimation.
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Attention : Le plus souvent, l’estimation par analogie est la moins coûteuse et prend moins de temps
que les autres techniques, mais elle est également la moins exacte.
Le degré de pertinence et la fiabilité de cette technique d’estimation est proportionnelle au niveau
d’expertise de l’équipe en charge de l’estimation, et elle est autant plus fiable que les activités de
référence sont de nature semblables.
3) Estimation à trois points
La technique d’estimation à trois points est calculée pour améliorer l’exactitude des estimations du
coût basées sur une valeur unique. Cette technique consiste à calculer le budget prévisionnel d'une
activité en utilisant les trois scénarios d’estimation ci-après :

 Le scénario du Coût le Plus Probable (CPP)

 Le scénario du Coût Optimiste (CO)
 Le scénario du Coût Pessimiste (CP)
En fonction de la répartition supposée des valeurs contenues dans la plage des trois (pré)
estimations, le coût estimé CE peut être calculé suivant deux formules ou distributions :

 Distribution triangulaire. CE = (CO + CPP + CP) / 3

 Distribution bêta. CE = (CO + 4CPP + CP) / 6
Les estimations budgétaires basées sur les trois points, et en fonction de la distribution choisie,
donnent un coût attendu et précisent la plage d’incertitude autour de ce coût.
Exemple de budgétisation avec l'estimation à 3 points
Votre projet consiste à construire un petit chalet de vacances. Vous avez consulté 6 personnes
expertes dans le domaine qui vous ont donné les estimations suivantes :

2 personnes l'ont estimé à 75k euros (Plus Probable : PP)

3 personnes l'ont estimé à 70k euros (Optimiste : O)
1 personne l'a estimée à 50k euros (Pessimiste : P)
Le budget prévisionnel de cette activité est donc : Coût prévisionnel = (50+4*75+70) / 6 = 70k

C. SOURCES DE FINANCEMENT
Le financement est l'une des conditions clé de la réussite d’un projet. Dépendamment de la nature du
projet et de l’appétence au risque, on peut choisir de faire appel à un financement externe (actions,
participations, emprunts, etc.) ou financement interne c'est-à-dire aux ressources disponibles à
l’intérieur de l’entreprise. Il convient notamment pour les entreprises en croissance ou pour financer le
rachat d’une entreprise. Il existe également un moyen de financement hybride qui se positionne entre
les capitaux propres et les capitaux empruntés appelé capital mezzanine. Afin d'éviter ou limiter les
risques financiers pouvant conduire à la fin du projet, le porteur doit déterminer à l'avance le type et la
source de financement adapté à ses besoins en étant attentif aux contraintes générés par chaque
type de financement et au type de projet à financer : création ou reprise d’entreprise, investissement,
financement du besoin en fonds de roulement…

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FINANCEMENT INTERNE
On parle de financement interne ou d'autofinancement lorsque l’entreprise peut satisfaire son besoin
de financement grâce aux ressources disponibles à l’intérieur de l’entreprise. Bien qu’il s’agisse
souvent du moyen de financement préféré par les entrepreneurs, les capitaux propres restent limités
pour les jeunes entreprises qui ne réalisent pas encore de bénéfices et de réserves et pour lesquelles
les entrepreneurs ont déjà mis à disposition leur capital personnel.
FINANCEMENT EXTERNE
On parle de financement externe lorsque le projet fait appel aux apports de capitaux provenant de
tiers. L'entreprise peut faire appel à des tiers pour obtenir des capitaux propres en recourant :
au marché financier : l'émission d'actions convient aux entreprises en phase de croissance ou de
développement mais n'est possible que pour une minorité d’entreprises et nécessite une assistance
professionnelle ;
au capital-risque qui consiste en une prise de participation minoritaire et temporaire (court-terme) par
des investisseurs professionnels rémunérés par la plus-value réalisée entre le prix de vente et le prix
d’achat de leurs actions. En plus des fonds propres, le capital-risque permet à l'entreprise de profiter
de l'accès aux réseaux et aux connaissances des investisseurs professionnels. Ce moyen de
financement est adapté aux entreprises hautement innovantes à très forte rentabilité en phases de
création et de développement ;
à un Business Angel, à savoir une personne ayant fait fortune dans un secteur particulier et désirant
faire profiter des tiers de son expérience et de ses connaissances. Contrairement au capital-risque, il
s’agit normalement d’une personne physique dont les objectifs de rendement sont à plus long-terme.
Sa contribution se traduit souvent par une augmentation du capital et par une participation à la prise
de décision. Il s’agit d’un moyen de financement beaucoup plus accessible que le capital risque pour
toutes entreprises en phases d’amorçage ou de création.
Pour financer les projets, on peut également emprunter des capitaux en faisant appel :
aux établissements de crédit. Il existe différents types de crédits adaptés aux besoins des entreprises
et aux projets à financer. Les banques ne souhaitent généralement pas participer à la gestion du
projet mais demandent, en contrepartie, des garanties pour assurer le remboursement de leurs
créances ;
aux institutions de microfinance ; le recours aux institutions de microfinance est adapté pour toute
personne avec un projet de création et/ou développement d'entreprise qui n'a pas accès au crédit
bancaire. De plus, à côtés des services financiers, des services d'accompagnement adaptés aux
besoins des entrepreneurs sont parfois mis à disposition à titre gratuit.
aux aides publiques ; dans certains pays il existe toute une série d’aides publiques aux jeunes
entreprises et investisseurs pour le financement de projets. Ces aides peuvent varier en fonction de
l’activité et du projet et se traduire par des subventions en capital, des bonifications d’intérêts, des
exonérations fiscales.

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CHAPITRE 4 LES RISQUES ET IMPREVUS D’UN PROJET

Un risque est un événement ou une condition possible dont la concrétisation aurait un impact
négatif sur les objectifs du projet. En gestion de projet, le risque zéro n’existe pas. Chaque année,
toutes les entreprises voient une partie de leurs projets échouer pour différentes raisons. Par
exemple, la pandémie de Covid-19 a été responsable de l’annulation, du report ou du retard de
nombreux projets. Ainsi, pour garantir le succès de vos projets, il est indispensable de mettre en
place une gestion des risques efficace.

PMI1. LES RISQUES D’UN PROJET

La gestion des risques en gestion de projet est un processus d'identification et d'évaluation des
risques inhérents à un projet, dans le but de les mitiger et gérer leur impact sur le projet. Elle permet
d'adopter une approche proactive pour la maitrise des risques et également réactive pour faire face
aux problèmes. Elle s'effectue dès la phase d'initialisation ou démarrage du projet, dans le but de
déterminer en amont sur quels risques il faut agir en priorité. Elle est ensuite maintenue tout au long
du cycle de vie du projet. Le management des risques de projet se décline en 7 étapes, tout au long
du cycle de vie de projet.

 Planification de la gestion des risques (définir l’approche, les rôles et les responsabilités des
parties prenantes)
 Identification des risques
 Analyse qualitative des risques
 Analyse quantitative des risques
 Planification des réponses aux risques
 Surveillance des risques
 Maitrise des risques (prise de décision éclairée, opportune et efficace concernant les
conditions du projet, les éléments déclencheurs, les plans de réponse aux risques et
l’utilisation des provisions)

A. TYPES DE RISQUES
Les risques internes
Il s’agit des risques qui peuvent se dérouler au sein de votre entreprise. Quelques exemples : le
manque de ressources ou de ressources qualifiées, le manque de soutien de votre hiérarchie ou de
la direction de l’entreprise vis-à-vis du projet, les changements soudains et de dernière minute, des
attentes et des objectifs qui ne sont pas clairement définis, etc. Si la direction se désintéresse de
votre projet alors qu’elle l’avait pleinement validé, cela pourrait retarder la prise de certaines
décisions, et causer un retard global sur les délais du projet. Dans tous les cas, n’hésitez pas à
signaler votre inquiétude aux personnes concernées.
Les risques externes
Les risques externes sont également fréquents sur un projet. Ils dépendent d’une multitude de
facteurs sur lesquels vous n’avez souvent aucun contrôle. Il peut s’agir d’une catastrophe naturelle
(séisme, tempête, inondation, incendie), d’un acte de terrorisme, de vandalisme ou d’une
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cyberattaque, d’une situation économique, politique, environnementale, sanitaire ou sociale difficile
(comme la pandémie de coronavirus), d’un problème avec un fournisseur, de la création ou de la
modification d’une loi ou d’une réglementation impactant votre projet, etc. Pour se préparer à ce type
de risques, il faut mettre en place des mesures de surveillance et former les équipes projet à réagir
face à ce genre d’événements extérieurs imprévisibles (comme sensibiliser les salariés aux risques
cyber).
Les risques liés au budget
Ce type de risque concerne les finances du projet, et peut être causé par une mauvaise gestion du
budget, une mauvaise estimation des dépenses prévues, un changement dans les objectifs du projet,
une réduction du budget ou encore l’ajout de nouvelles exigences par le client. Le dépassement du
budget initialement prévu n’est généralement pas très apprécié par les parties prenantes. Pour éviter
les risques budgétaires, il est essentiel de gérer soigneusement le budget de votre projet et
d’informer le client lorsque vous estimez que ses demandes risquent d’augmenter significativement le
budget convenu au départ.
Les risques liés au planning
Un projet réussi est un projet qui finit dans les temps. Cependant, il est parfois difficile de respecter
scrupuleusement le planning à cause d’événements extérieurs, mais aussi à cause d’une mauvaise
évaluation de la durée nécessaire pour accomplir chaque tâche. Ainsi, certaines tâches vont prendre
plus de temps que prévu, et cela va causer des retards de plus en plus importants. Ce type de risque
est étroitement lié aux risques budgétaires car plus le projet s’étale dans le temps, plus il prend de
retard et plus les coûts vont augmenter (car il faut, entre autres, payer les ressources nécessaires à
sa réalisation). De plus, en manquant la date butoir fixée, vous risquez de perdre votre avantage
concurrentiel (par exemple, vos concurrents auront sorti leur produit avant vous sur le marché) et
donc de perdre de l’argent. Ainsi, lorsque vous planifiez vos différentes tâches, fixez-vous des délais
réalistes et assurez-vous de prévoir une marge de manœuvre supplémentaire en cas d’imprévus ou
de problèmes.
Les risques de performance
Lorsqu’il est peu probable que le projet atteigne les résultats attendus, il y a un risque de
performance. Par exemple, si votre projet est d’équiper l’ensemble des salariés d’une entreprise avec
un outil leur permettant d’être plus productifs, mais qu’aucun des salariés ne sait comment l’utiliser,
cela va avoir un impact sur la productivité des salariés (ils ne seront pas plus productifs, voire ils le
seront moins puisqu’ils perdent du temps à essayer de comprendre comment utiliser le nouvel outil)
et donc sur la performance globale de l’entreprise. Non seulement votre projet n’apporte pas les
résultats escomptés, mais en plus, vous devrez former les salariés, ce qui engendre des coûts
supplémentaires. Sans compter que le client peut vous infliger une pénalité pour non qualité ou non
performance. Pour garantir la performance de votre projet, faites régulièrement des tests auprès des
utilisateurs, valider chaque jalon et livrable avec le client, et assurez un suivi après la livraison du
projet pour être certain que le client est satisfait.
Les risques opérationnels
Un projet peut échouer lorsqu’il y a un problème au niveau de la réalisation des opérations ou de
l’exécution des processus fondamentaux tels que la production, l’approvisionnement, la distribution,
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etc. Il peut s’agir d’un problème en lien avec la main d’œuvre, un fournisseur, un souci de
maintenance, etc. Ce type de risques est également un risque de performance car les résultats
prévus ne peuvent pas être accomplis. Pour anticiper ces risques, il faut s‘entourer de personnes
compétentes qui pourront proposer des solutions pour contourner les problèmes et s’assurer que le
projet soit un succès.
Les risques stratégiques
Il peut s’agir d’une erreur dans la stratégie, par exemple choisir un outil qui n’est pas adapté (l’équipe
passe plus de temps à essayer de comprendre l’outil qu’à travailler sur le projet) ou établir une
mauvaise stratégie de communication pendant le déroulement du projet (vous n’utilisez pas les bons
canaux pour communiquer avec les parties prenantes). Ou alors, le projet n’est plus une priorité dans
la stratégie de l’entreprise, ou il n’est plus en accord avec la stratégie globale de l’organisation.
Pour éviter les risques, un élément essentiel à bien élaborer est le cahier des charges.
B. CAHIER DES CHARGES
Le cahier des charges ou périmètre détaillé du projet est le recueil des exigences fonctionnelles et
non-fonctionnelles, demandées par la maîtrise d’ouvrage. Il exprime la demande en termes de
besoins à satisfaire et de résultats ou services attendus du projet. Un cahier des charges métier est
l’antidote à l’ambiguïté, il oblige à être clair sur les concepts et les attentes vagues. Il sert à
"discipliner" les réflexions des parties prenantes. Il permet d'encadrer les comportements et les
attentes par des processus et un document de référence pour l’ensemble des acteurs. Bien souvent,
il est rédigé par le chef de projet comme il peut être confié à un consultant chef de projet. Il s'agit
d'une description du besoin (le quoi) et non pas de la solution (le comment).
On peut distinguer entre un cahier des charges technique et un cahier des charges fonctionnel. Le
premier décrit les spécifications techniques du contenu du projet, alors que le deuxième formalise les
besoins et résultats attendus du projet. Il exprime un besoin métier qui est à la fois :

 Nécessaire : indique tous les paramètres requis pour la conception et réalisation du projet
 Réalisable : exprime un besoin réaliste et qui est techniquement et financièrement réalisable
dans le cadre du planning, du périmètre détaillé du projet et des moyens disponibles
 Clair : cela veut dire que l’idée ou le besoin exprimé n’est pas susceptible d’être interprété
différemment de ce que pense le maître d’ouvrage ou commanditaire du projet
 Vérifiable : l’équipe de projet ou l’AMOA doit s’assurer qu’il existe des moyens de vérifier ce
qui est requis
 Cohérent : il doit exprimer des besoins qui ne se contredisent pas entre eux
Le manque de clarté dans la rédaction d'un cahier des charges, qu'il soit fonctionnel ou technique,
conduit le plus souvent à la dérive du périmètre du projet c’est-à-dire l’expansion non contrôlée du
contenu du produit ou du périmètre du projet, sans ajustement des délais, du coût ou des ressources.
En réalité, la plupart des projets semblent souffrir d’une dérive de périmètre, ainsi, les équipes de
projet et les parties prenantes en sont constamment frustrées. Lorsqu’une dérive de périmètre se
produit dans un projet, elle devient une source considérable de gaspillage de l’argent et
d’insatisfaction. Cette dérive pourrait facilement priver le projet de produire le bénéfice et le résultat
attendu.

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Le cahier des charges est rédigé en début de phase planification. En effet, à ce stade, vous avez
rencontré les bénéficiaires du projet et documenté l’expression des besoins. Vous avez donc
maintenant une bonne idée des attentes fonctionnelles du projet ainsi que de certaines contraintes,
exigences, et risques identifiés lors des réunions et interviews. Cette expression des besoins est la
base du périmètre détaillé du projet. Ainsi, le cahier des charges projet s’appuie donc sur les activités
de recueil et d’analyse des besoins ou exigences métiers. Ces deux activités comprennent les tâches
suivantes :

 Spécifier et modéliser les exigences : décrit un ensemble de spécifications métiers ou plans en

détail
 Vérifier les exigences : s’assurer que l’ensemble des exigences ou de conceptions retenues
pour le projet sont suffisamment développées pour être utilisables par la maîtrise d’œuvre
 Valider les exigences : vérifier que les exigences retenues pour le projet offrent une valeur à
l’organisation et soutiennent les objectifs. Par la suite, faire valider ces exigences par les
parties prenantes concernées
 Définir l’architecture des exigences : structurer toutes les exigences et conceptions afin qu’ils
soutiennent l’objectif du projet et qu’ils fonctionnent efficacement comme un ensemble
cohérent.
En s’appuyant sur le cahier des charges, la maîtrise d’œuvre analyse et compare les différentes
options, pour identifier et recommander la solution de mise en œuvre, qui offre la plus grande valeur
à l’organisation.
Les spécifications fonctionnelles détaillées consistent à traduire le cahier des charges projet en
termes plus techniques (données en entrée, données en sortie, …). Le but étant de décrire de façon
détaillée comment les exigences métiers du projet vont être implémentées dans la solution.
Voici ci-après les 6 composantes que contient un cahier des charges.

 Contexte du projet
 Spécifications non fonctionnelles
 Spécifications fonctionnelles
 Ressources
 Délais
 Besoins financiers et budget
Après les risques et les spécifications du cahier des charges, il est indispensable d’appréhender la
gestion des imprévus dans un projet.

2. GERER LES IMPREVUS D’UN PROJET

La gestion des imprévus est le processus qui consiste à gérer un ou plusieurs évènements
malheureux imprévus qui interrompent un système ou un service. Un imprévu est un évènement
nuisible qui vient perturber le cycle de vie d’un système, service ou une organisation donnée. Et, que
ce soit dans la routine des activités d’une entreprise ou dans le cycle de vie d’un projet, un imprévu
peut vite arriver.

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Exemple :
Considérons, une entreprise de livraison, qui s’engage sur des délais avec ses clients. Le fait que,
par exemple, un camion qui soit en train d’aller livrer un client, ait brusquement une crevaison de
pneu, est un imprévu. Et c’est un type d’imprévu qui peut être fréquent dans la routine des activités
de cette entreprise.
Parce qu'ils peuvent arriver n'importe quand et que nous ne savons pas exactement de quoi ils seront
faits, nous risquons de subir les imprévus : ils nous éloignent de nos priorités et consomment
beaucoup d'énergie. La gestion des imprévus les intègre de facto dans l'agenda :
-Un pourcentage statistique d'imprévus lié à chaque fonction est réservé pour les traiter avec
souplesse.
-Des " rendez-vous importants " sont planifiés en aval pour les analyser et les éradiquer ou réduire
leur impact.
A. TYPES D’IMPRÉVUS
Les différents statuts ou états d’un imprévu dans son cycle de vie sont :

• Imprévu déclaré
• Imprévu pris en charge
• Imprévu en cours de résolution
• Imprévu résolu
• Imprévu clos
Voyons ci-après la signification de chacun de ces statuts pour chacune des étapes de gestion des
imprévus sus-mentionnées
:

Statut de Étapes de gestion de

Description
l’imprévu l'imprévu

L’imprévu est identifié et a fait l’objet Étape 1 : Identifier

Déclaré
de notification l’imprévu

Les acteurs en charge de la

Pris en
résolution de l’imprévu ont démarré Étape 2 : Définir l’imprévu
charge
leurs investigations

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 Étape 3 : Recueillir les
preuves et enquêter
La résolution de l’imprévu est initiée
En cours de Étape 4 : Analyser les
et la recherche de solution est en
résolution causes
cours
Étape 5 : Résoudre
l’imprévu

La solution est trouvée et appliquée. Étape 6 : Vérifier la

Résolu
L’imprévu est résolu résolution

Étape 7 : Clôturer
La solution est testée et on est sûr
l’imprévu et enrichir votre
Clos que c’est la bonne. Tout est OK.
base de
L’imprévu est maintenant clos
connaissances

Il existe des outils de gestion des imprévus qui permettent de suivre, de façon plus dynamique,
chacun de ces statuts.

Statuts intermédiaires

De plus, il faut comprendre que selon le contexte, il peut exister des statuts intermédiaires qui sont
présentés comme suit :

Statut de
Description
l’imprévu

L’imprévu est pris en compte, mais sa résolution est retardée par des
facteurs externes. Toutefois, dans un tel cas, l’hémorragie
En attente
éventuellement provoquée par l’imprévu devrait d’abord être maitrisée,
pour en limiter les dégâts.

Statut de
Description
l’imprévu

Par exemple :
Mettre le processus de résolution d’un imprévu en attente, peut s’avérer
nécessaire quand on a un SLA serré à respecter. La mise en attente,
met le chronomètre en pause.

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 Traitement Il peut arriver qu’on ne sache pas exactement la bonne solution à
temporaire ou l’imprévu.
Solution non Dans ce cas, on essaie des solutions intermédiaires, quitte à fournir un
éprouvée service dégradé aux usagers.

B. MÉTHODES DE RÉSOLUTIONS DES PROBLEMES

La gestion d'imprévu est un élément important dans l’organisation d’une structure ou même d’un
projet. C’est pourquoi, pour mieux la maîtriser, il est recommandé de définir un plan ou un processus
de gestion d'imprévus.
Cette procédure a pour objectifs de :

 Bâtir une démarche cohérente pour faire face à tout type d’imprévu
 Résoudre rapidement et efficacement les imprévus
 Gérer la communication et l’engagement des parties prenantes pendant la crise liée à
l’imprévu
 Avoir des statistiques fiables sur les imprévus récurrents
 Avoir une base de connaissances sur les traitements appliqués aux imprévus
Les étapes de gestion des imprévus peuvent être décrites dans les sections sont :

 Identifier l’imprévu : Il s’agit là de savoir qu’il y a un imprévu, et le prendre en charge, pour

traitement. Il est conseillé d’élaborer une fiche de déclaration d’imprévu qui sera mise à
disposition des usagers.
 Définir et classifier un imprévu. Il s’agit ici de classifier l’imprévu selon un ordre de priorité. La
priorité peut être définie sur le niveau d’impact de l’imprévu, la population concernée, les effets
cascades, etc. L’organisation devra définir les types d’imprévus par priorité. Par exemple, on
peut considérer que les imprévus de priorité « Haute » sont ceux qui provoquent un arrêt total
de la productivité, et ainsi de suite.
 Recueillir les preuves et enquêter. C’est une marche importante sur l’escalier qui mène à la
résolution de l’imprévu. L’idée, c'est de collecter tous les points d’impacts de l’imprévu. Cette
étape aide également à circonscrire l’imprévu et limiter les conséquences.
 Analyser les causes. Il s’agit de remonter à la racine de l’imprévu pour identifier les causes
exactes et profondes. Un imprévu dont la vraie cause n’a pas été identifiée, peut être mal
résolue. Et l’imprévu peut ressurgir à nouveau après peu de temps.
 Résoudre l'imprévu (appliquer le traitement adéquat pour éliminer l’imprévu)  Vérifier la
résolution
 Clôturer l’imprévu et enrichir votre base de connaissances
La gestion des risques et imprévus est une compétence importante de management, et encore plus
quand il s’agit de mener un projet à son terme, en qualité de chef de projet.

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Les méthodes structurées permettent de cerner et résoudre un problème de façon durable. Elles
suivent le plus souvent la démarche de résolution de problème évoquée ci-dessus et se décomposent
en plusieurs étapes. Les plus connues sont : La méthode 8D: Artillerie lourde de la résolution de
problème, le 8D se compose en 8 étapes

• D1: Constitution de l'équipe

• D2: Décrire le problème
• D3: Identifier et mettre en place des actions immédiates/Sécurisation
• D4: Déterminer les causes du problème
• D5: Déterminer les actions correctives définitives et permanentes
• D6: Mise en oeuvre des solutions
• D7: Eviter la réapparition du problème ailleurs
• D8: Félicitations des équipes

La méthode PDCA ou Roue de Deming qui se décompose en 4 étapes:

• Plan: Cette étape consiste à analyser les données/problèmes et à planifier les actions à mettre
en place
• Do: Déployer/implémenter les actions définies dans l'étape 1
• Check: Contrôler le résultat des actions effectuées. Comparer les résultats avec ceux attendus
• Act: Ici soit les résultats sont ceux attendus, soit il faut adapter la solution et revenir à l'étape
"Do"

La méthode DMAIC

• Définir
• Mesurer
• Analyser
• Améliorer
• Contrôler

La méthode QRQC (Quick Response Quality Control):

Plus qu'une méthode, c'est un état d'esprit. Cette méthode permet de garantir une réponse rapide
(Quick response) et également une résolution du problème en profondeur (Quality control). Ci-
dessous une schématisation du procédé.

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La méthode CARRE D'AS

1. Choisir un problème
2. Analyser le problème
3. Rechercher les causes
4. Rechercher les solutions
5. Essayer / Tester les solutions
6. Décider quelle solution mettre en oeuvre
7. Appliquer la solution et Suivre les résultats

Ces sept étapes peuvent se résumer à quatre phases :

• Choix d'un problème

• Recherche des causes
• Recherche des solutions
• Décision / Application / suivi

Le Diagramme d'Ishikawa (ou Diagramme Causes-Effet) :

Il permet d'identifier les causes d'une certaine situation.

• Définir l’effet à observer : phénomène défaut, caractéristique du produit ou du procédé.

• Tracer une flèche de gauche à droite en direction de l'effet.
• Décrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de ce qui est observé
• Généralement les 5M ci-dessous (+éventuellement Management et Moyens financiers)

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 Même si les risques peuvent être prévus dans un projet, il arrive que des imprévus surviennent. Il est
donc important
de bien maitriser la planification du projet et spécifiquement l’aspect concernant les risques et les
méthodes de résolution des problèmes.

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