DISCIPLINE : SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION

Objectifs pédagogiques généraux du cours :

- Comprendre comment l’information aura un impact sur l’entreprise.

- Présenter en termes compréhensibles, une gamme d’outils et de techniques exploitables
par un individu ou un groupe d’individus, qui doit les associer à son énergie et à sa
créativité pour concevoir et mettre en œuvre un système d’information capable de
contribuer à la survie et à l’expansion de l’organisation.

A l’issue de la formation, les apprenants seront capables de :

 Donner une définition de ce qu’est un système ;

 Donner une définition de l’information de gestion ;
 Faire la différence entre un système d’information et un système de décision et les liens
étroits qui existent entre ces deux concepts.
 Comprendre l’apport inestimable des technologies de l’information au management des
organisations.

Pré requis : La familiarité avec les notions utilisées en gestion des entreprises est souhaitée. Les
termes employés dans le cours sont définis.

Consignes : Pour approfondir ses connaissances, l’apprenant est invité à consulter la littérature
abondante qui est consacrée aux systèmes d’information.

Auteur : Zoumana TRAORE Date de création/2011 revu en juin 2013

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LES SYSTEMES D’INFORMATION ............................................................................................................ 4
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 4
Objectifs pédagogiques généraux du cours : ...................................................................................... 6
Première partie : Présentation et analyse des besoins d’information dans l’entreprise ....................... 7
Chapitre 1- Approche systémique de l’entreprise .............................................................................. 7
A . Logique cartésienne et approche systémique ........................................................................... 7
B. Caractéristiques et typologie des systèmes ................................................................................ 8
Chapitre 2- L’entreprise comme système ........................................................................................... 9
A. Les travaux de Forrester .......................................................................................................... 9
B. La théorie du management ................................................................................................... 10
Chapitre 3- Les sous-systèmes de l’entreprise .................................................................................. 12
A. Les systèmes d’information................................................................................................... 13
1. Définition de l’information ................................................................................................ 13
2. Théorie du système d’information ........................................................................................ 15
B. Systèmes d’information et systèmes de décision ................................................................. 16
1. L’information dans l’entreprise ......................................................................................... 17
Deuxième partie : description des techniques et outils permettant le traitement de l’information ... 24
Chapitre 1 : L’organisation du système d’information ...................................................................... 24
A- Le système d’information de gestion (SIG) ........................................................................... 24
1. Naissance d’un système d’information de gestion ........................................................... 25
1.1 Les éléments essentiels de la gestion ................................................................................. 26
1.2 Le système d’information de gestion .................................................................................. 28
1.3 Anatomie d’un système d’information de gestion .............................................................. 29
1.4 But d’un système d’information de gestion ........................................................................ 31
2. L’analyste de systèmes .......................................................................................................... 33
2.1- Définition de la créativité ................................................................................................... 34
2.2- Etapes de la créativité ........................................................................................................ 35
3. Fonction de planification et système d’information de gestion ............................................... 35
3.1 Fonction de planification ..................................................................................................... 35
3.2 Cycle de planification .......................................................................................................... 35
3.3 Structure du plan ................................................................................................................ 39
3.4 Planification du système et retour des informations .......................................................... 39
4. Analyse des systèmes d’information de gestion ....................................................................... 40
5. L’organisation du travail ............................................................................................................ 45

2
 5.1 Les principes de l’organisation du travail ............................................................................ 45
5.2 Les instruments de l’organisation du travail ....................................................................... 46
5.3 La méthode d’organisation du travail ................................................................................. 46
B. Le système d’information stratégique (SIS) .............................................................................. 47
Chapitre 2. Les outils du système d’information .............................................................................. 47
A. Les outils graphiques de l’analyse de systèmes ....................................................................... 48
1. L’organigramme ................................................................................................................ 48
2. L’organigramme de systèmes ............................................................................................ 49
3. Le tableau de répartition du travail................................................................................... 49
4. Le décompte du travail ...................................................................................................... 49
5. Le diagramme de Gantt ..................................................................................................... 49
6. La ligne d’équilibre ................................................................................................................ 50
7. La méthode Pert .................................................................................................................... 51
8. Analyse, conception et contrôle des formulaires.................................................................. 51
B. Techniques statistiques ............................................................................................................. 52
 Meilleure conception d’un produit ................................................................................... 52
- Autres domaines d’application.......................................................................................... 53
C. Techniques de contrôle des systèmes...................................................................................... 54
1. Le contrôle ABC ................................................................................................................. 54
2. Courbe d’accoutumance ....................................................................................................... 55
3. Recherche opérationnelle pour l’analyste de systèmes ....................................................... 55
D. L’informatique dans les systèmes d’information de gestion ................................................... 56
1. Le Data Warehouse ........................................................................................................... 57
2. Les systèmes d’information intégrés (ERP) ....................................................................... 57
E. Etude en dix étapes des systèmes d’information de gestion ................................................... 57
Conclusion ..................................................................................................................................... 58
Bibliographie.................................................................................................................................. 58

3
 LES SYSTEMES D’INFORMATION
INTRODUCTION
Les systèmes d’information existent depuis le jour où des hommes se sont groupés pour
atteindre un objectif commun. Au fil des années, ces systèmes ont pris la forme de
rapports de situation a posteriori, mais loin d’aider les dirigeants { gérer leurs
entreprises, ils sont { l’origine du phénomène quasi universel de redressement successif
des organisations de crise en crise

Cet état de fait se poursuivit, plus ou moins inchangé, jusqu’{ l’avènement de

l’ordinateur et le développement d’une vaste gamme de moyens de prise de décisions
quantitatives qui l’accompagnèrent. Cette combinaison d’outils et de techniques de
gestion sembla indiquer l’imminence d’une révolution en matière de système
d’information. Cependant, rien de tel ne se produisit.

En effet, on avait l’impression qu’un gouffre infranchissable s’était creusé entre la

théorie et la pratique, c’est-à-dire entre les moyens et les techniques, d’une part, et une
compréhension pragmatique de leurs applications en vue de créer un système
d’information exploitable qui recouvre la planification, l’analyse et le contrôle, d’autre
part.

L’importance de l’information et l’importance du capital intellectuel dans nos sociétés

sont de nos jours une réalité. Grâce à l’information, la transformation des sociétés vers
les compétences intellectuelles s’est accélérée si bien que la distinction entre pays
imitateurs et pays créateurs disparait pratiquement. La structuration de l’échange se
trouve modifié : l’économie des réseaux permet de dépasser ces limites sous l’angle de la
connectivité et ceci s’accompagne d’une accélération des rythmes d’innovation et donc
d’obsolescence des produits. D’où rapidité accrue, vitesse… Effondrement des barrières
spatio-temporelles.

Deux aspects majeurs de l’information :

1- L’information est cruciale pour la compétitivité des entreprises et de nos

économies.

4
 2- Un ensemble de technologies se développent de telle sorte { en faciliter l’usage.
Une entreprise mal gérée serait une entreprise qui ne s’intéresserait pas { la
valorisation de l’information initiale.
A contrario, une entreprise bien gérée sera une entreprise qui va valoriser
l’information initiale en la faisant circuler et en la stockant.
La bonne gestion de l’information sera source de gains multiples pour
l’entreprise.
Les systèmes d’information entraînent une modification forte du management de
l’entreprise.

Un système d’information est un outil moderne de management qu’une entreprise doit

mettre au point pour faire face à ses propres problèmes, indépendamment de sa taille,
car, contrairement à une idée fausse qui a été largement répandue, le système
d’information de gestion n’est pas une technique réservée qu’aux seules grandes
sociétés ni a fortiori utilisable que par des spécialistes.

Une organisation est un regroupement d’éléments en vue d’atteindre un but. Une

entreprise est un regroupement d’hommes, de matières, de machines, et de capitaux. Les
responsables de l’exploitation ‘établissent des liaisons étroites entre ces différents
éléments, de façon { convertir l’effort humain et les matières premières en biens et en
services capables de satisfaire les besoins de l’homme, tout en permettant de réaliser un
profit.

Comme on peut le constater, cette définition couvre les composantes clés de toute
entreprise.

1. Elle se compose d’hommes, de matières, de machines et de capitaux.

2. Les organisateurs investissent des capitaux, du temps et de l’énergie créatrice.
3. L’organisation convertit l’effort humain et les matières premières en biens ou en
services.
4. Son objectif est de satisfaire les besoins de l’homme tout en réalisant un profit.
5. Le risque de perte est tout aussi présent que l’espoir de profit.

Si l’on fait abstraction de toute référence { des profits éventuels, on peut dire que la
définition que nous venons de donner, s’applique aussi bien { n’importe quelle
organisation, qu’il s’agisse d’une administration, d’une collectivité ou d’une œuvre de

5
bienfaisance. Ce domaine d’application générale vaut également pour les systèmes
d’information de gestion qui nous intéressent dans ce cours. Les outils et techniques
qu’ils utilisent sont universellement applicables là où des hommes, des matières, des
machines et des capitaux se trouvent réunis (quelles qu’en soient les proportions) pour
atteindre un but.

Objectifs pédagogiques généraux du cours :

1- Comprendre comment l’information aura un impact sur l’entreprise.
2- Présenter en termes compréhensibles, une gamme d’outils et de
techniques exploitables par un individu ou un groupe d’individus, qui doit
les associer à son énergie et à sa créativité pour concevoir et mettre en
œuvre un système d’information capable de contribuer à la survie et à
l’expansion de l’organisation.

NB : Dans ce cours nous allons aborder le problème du système d’information pour la

gestion par la théorie générale des besoins d’information de l’entreprise (ou
organisation). Par la suite, seront évoqués les problèmes techniques posés par le
traitement automatique des informations (informatique) dans la mesure où il est
nécessaire d’y avoir recours.

Le présent cours reprend pour l’essentiel le contenu d’un enseignement qui avait été déjà
donné. La nouvelle mouture comporte de nouveaux concepts assortis d’exemples pour
étayer nos développements et de figures en guise d’illustration.

Le cours va donc s’articuler autour de deux grandes parties :

- Une présentation et une analyse des besoins d’information de l’entreprise.

- Une description des techniques et outils permettant le traitement des
informations.

6
Première partie : Présentation et analyse des besoins d’information
dans l’entreprise

Chapitre 1- Approche systémique de l’entreprise

- Qu’est-ce qu’un système ?

L’apparition du concept de système peut être expliquée en grande partie par la

complexité croissante des phénomènes économiques, sociologiques (modification des
modes de vie, phénomène de mondialisation…) et la multiplication des interactions
entre ces différents phénomènes. Très vite, il est apparu que la seule logique cartésienne
ne saurait suffire pour maîtriser cette double évolution. Il devenait donc nécessaire de
construire une nouvelle approche scientifique qui aurait une vision plus globale des
phénomènes (l’analyse de systèmes ou analyse systémique selon l’appellation que l’on
veut retenir, sinon c’est la même chose).

Un système est un ensemble d’éléments reliés par un ensemble de relations. C’est un outil de
modélisation permettant de représenter et d’analyser des complexes d’éléments
caractérisés par leur nombre élevé et un réseau de relations imbriquées (J. W. Forrester,
1965).

Cependant, la notion de système n’est pas nouvelle en soi. C’est son application {
l’entreprise qui est nouvelle (on parle de management systémique).

- Qu’est-ce que l’analyse systémique ?

L’analyse systémique se présente comme une approche alternative et
complémentaire à la logique cartésienne. Elle rappelle également que système
repose sur un ensemble de caractéristiques, susceptibles d’établir une typologie
des systèmes.

A . Logique cartésienne et approche systémique

On peut présenter les caractéristiques de l’approche systémique (ou approche système),
en établissant une comparaison avec la logique cartésienne.

- Le principe d’évidence et de pertinence : pour la logique cartésienne, on pouvait

tout connaître et tout démontrer par l’analyse scientifique. Pour les systémistes,
on ne peut pas tout connaître. Il faut construire une représentation qui ne soit

7
 pas absolue, mais plus ou moins pertinente. On connaît quelques objectifs. On
avance l’idée de la pertinence des modèles.
- Le réductionnisme et le globalisme : l’approche cartésienne s’appuie sur le
réductionnisme. La connaissance et la science procèdent par décomposition. On
réduit en divers éléments, puis on reconstruit. Les systémistes insistent sur le
globalisme. On ne peut procéder par agrégation, les différents éléments ne sont
que les éléments d’un tout.
- Le causalisme et le finalisme : l’approche cartésienne retenait le causalisme. Il
était ainsi toujours possible de remonter jusqu’{ une cause ou des causes finales.
La logique systémique considère qu’un système est efficace en mécanique
lorsque l’on a quelques variables. Lorsque les variables sont nombreuses et que
les complexes sont organisés, le causalisme n’est plus d’aucune utilité (il y a trop
d’interdépendances) Il est donc nécessaire de raisonner { partir des structures. Il
existe des relations stables entre les éléments. Les systèmes sont finalisés, et
fonctionnent comme s’ils avaient un but. Il y a existence d’un véritable projet.
- L’exhaustivité et l’agrégativité : La démarche cartésienne repose sur
l’exhaustivité. On peut comprendre et percer tous les secrets du monde, c’est
juste un effort scientifique. Les systémistes considèrent que l’on ne peut pas tout
prendre en compte. La science est obligée de simplifier. Toute représentation doit
simplifier et sélectionner un certain nombre de variables. On peut toujours
discuter une théorie, un modèle.

B. Caractéristiques et typologie des systèmes

Le système est caractérisé par différents éléments qui le composent (avec les
particularités suivantes : une grande diversité et une grande complexité). Il peut
s’agir d’éléments corporels (locaux, machines, matières premières), d’éléments
incorporels (fonds de commerce, brevets, informations), d’éléments humains
(salariés) ou d’éléments financiers (capitaux)… des limites qui le séparent de son
environnement ; un réseau d’interactions qui permet les échanges de capitaux
ou d’informations et contribue { la régulation du système.
On distingue deux catégories d’interactions : les relations internes { l’entreprise,
les relations externes (Entreprise – environnement) ; son état, c’est-à-dire
l’ensemble des valeurs prises à une date donnée par les éléments qui le
composent (la culture d’entreprise est une valeur de référence du système

8
 entreprise) ; sa diversité, il existe en effet un ensemble d’états possibles du
système ; sa finalité, le système est en effet organisé autour d’un ou plusieurs
objectifs (ce ou ces derniers varieront en fonction de sa situation).
Il est également possible d’établir une typologie des systèmes sur la base de
certaines propriétés. Un système peut être concret (existence matérielle) ou
abstrait (les éléments de ce système sont des concepts ou des procédures) ;
finalisé (il est alors affecté d’un ou plusieurs objectifs précis) ou non finalisé ;
ouvert (il a des relations avec son environnement) ou fermé (isolé du monde
ambiant).
Dans cette configuration du système, l’entreprise pourrait être associée à
système organisé (car doté d’une structure), dynamique (elle évolue en
permanence), finalisé (existence d’objectifs), ouvert (l’entreprise est en relation
avec son environnement), et régulé (elle s’adapte en permanence pour atteindre
ses objectifs).

Chapitre 2- L’entreprise comme système

Deux axes sont généralement évoqués pour introduire le concept d’entreprise

systémique : les travaux de J. W. Forrester et le management japonais.

A. Les travaux de Forrester

Dans les années 60, la théorie des systèmes a été étendue { l’entreprise grâce
aux travaux de J. W. Forrester (in, « Indusrial dynamics », 1961, Cambridge,
Mass., The M. I. T. Press, et N. Y., John Wiley & Sons Inc., 463 p.)
L’entreprise peut être en effet considérée comme une organisation (elle est en
effet une structure sociale et un centre de production), un système complexe,
composé lui-même de sous-systèmes. L’entreprise est un système concret
(ensemble de machines, d’hommes) et abstrait (développement de la notion
de culture d’entreprise). L’entreprise est un système organisé (H.
Mintzberg).
L’entreprise est un système ouvert (elle est en relation constante avec son
environnement, elle en puise les ressources et subit les contraintes).
9
 L’entreprise présente une diversité d’états possibles puisqu’elle est en
perpétuelle mutation. L’entreprise est un système finalisé, qu’il y ait un
objectif (maximisation du profit ou du chiffre d’affaires) ou plusieurs (parts
de marché, pénétration, maximisation…). L’entreprise est un système régulé
qui s’adapte en permanence aussi bien aux chocs internes qu’externes. Cette
régulation peut prendre trois formes (régulation par anticipation, par alerte,
par erreur).

B. La théorie du management
Elle apparaît suite { la croissance forte du Japon. Le Japon bénéficierait d’un
avantage organisationnel. Il s’agit de la critique du taylorisme qui reposait
sur une main-d’œuvre sans qualification, or cette catégorie de la force de
travail s’est amoindrie. Il s’agit de développer l’autonomie des salariés et leur
créativité et mieux utiliser les équipements. Il est nécessaire d’intégrer les
travailleurs dans l’entreprise. Il faut se soucier d’eux, leur donner un profil de
carrière, les motiver aux résultats de l’entreprise, développer l’aspect
humanitaire de l’entreprise. Le taylorisme concernait l’Organisation
Scientifique du Travail (OST). Il s’agit également de la critique du fordisme,
car on assiste à la disparition de la standardisation. On recherche aujourd’hui
la différenciation des produits et la flexibilité, or le fordisme est trop rigide et
statique.

D’autre éléments sont pris en compte pour aller vers une politique
systémique : il y a un lien étroit entre l’organisation technique et sociale de
l’entreprise (ce qui justifie le recours aux méthodes systémiques) ; importance
des phénomènes non quantifiés (problème de qualité) ; problèmes de souplesse
(environnement très aléatoire) ; problèmes de fluidité de l’entreprise (il faut
raccourcir les cycles de production) ; importance de l’intégration des diverses
activités (les optimisations partielles sont insuffisantes, il faut une
optimisation globale) ; critique de la direction par objectifs (de gros
investissements qui figent l’entreprise ; on tente de décloisonner l’entreprise (il
faut faire bénéficier { l’ensemble de l’entreprise la circulation de
l’information).

10
 L’entreprise va s’efforcer d’avoir deux objectifs : une organisation
technologique intégrée (complémentarité, cohérence…) C’est une
organisation de flux de communication. L’information devient fondamentale.
Une organisation sociologiquement intégrée (les relations du travail, les
qualifications….).

L’intégration tourne autour de trois (03) modèles : le modèle néo-taylorien, le

modèle californien, le modèle saturnien.

- Le modèle néo-taylorien est juste une reprise du modèle taylorien sur lequel on
greffe les nouvelles technologies. Il est rigide, pas de motivation du salarié au
développement de l’entreprise. Fonctionne dans certains secteurs de
consommation de masse (ex. électronique de masse, TV…)
- Le modèle Californien procède à une requalification du travail, fini les ouvriers
non qualifiés. On cherche à intégrer les salariés. On va individualiser les ouvriers.
Le salarié est seul face { l’entreprise, on casse les syndicats, on impose un
consensus interne très important (cependant risque de conformistes et
d’explosion incontrôlée. Les grèves sauvages).
- Le modèle Saturnien (projet de General Motors). On met l’accent sur la
requalification du travail, il faut plus d’ouvriers qualifiés. Développement de la
participation des salariés. L’emploi est garanti { vie (pratique dans les
entreprises japonaises). Les divergences d’intérêt et les conflits sont admis. Pas
de consensus interne. Il faut traiter institutionnellement les conflits, on donne
une place aux syndicats
On s’intéresse également aux relations entreprise – environnement. Ces relations
peuvent être retracées à travers trois (03) images.
- L’entreprise en économie de production : la dynamique est impulsée par la
fabrication, un environnement peu structuré, fonction de la demande.
L’entreprise est une transformation d’inputs. La politique de la firme revient {
optimiser les techniques de production.
- L’entreprise en économie de marché : les biens sont de plus en plus
sophistiqués, l’environnement bouge, il faut vendre avant de produire. Cette
politique vise avant tout une adaptation aux différents marchés.

11
 - L’entreprise comme système ouvert sur l’environnement : on va agir sur
l’environnement pour le structurer. On impose certains produits. On a une
stratégie dynamique. On modifie { la fois l’entreprise et l’environnement. Mise en
place d’une véritable stratégie de développement. La fonction Marketing se
développe. Une gestion de plus en plus complexe, d’où la nécessité de
l’intégration, on raisonne en systèmes
Ainsi l’analyse systémique de l’entreprise présenterait un triple intérêt.

a)- Elle apporte tout d’abord une nouvelle représentation de la firme en la

définissant comme une organisation hiérarchique de systèmes et de sous-
systèmes.

b)- Elle rend ensuite possible par simulation l’étude des conséquences d’une
décision ou d’un programme.

c)- Elle aide enfin à déterminer les mesures permettant d’améliorer le

fonctionnement du système « entreprise ».

Chapitre 3- Les sous-systèmes de l’entreprise

Il n’existe pas de liste exhaustive des sous-systèmes de l’entreprise, néanmoins
certaines grandes décompositions sont fréquemment utilisées.

Le critère fonctionnel décompose le système « entreprise » en sous-système

d’approvisionnement, de production, de distribution.

Une classification en termes de flux retient le sous-système physique géré par les
flux réels (personnes, matières premières…), le sous-système financier géré par les
flux de capitaux (entrées, sorties) et le sous-système d’informations (stockage,
traitement…). Ces flux circulent au moyen de réseaux de communication sous le
contrôle de décideurs qui les transformeront en action.

Partant de ce qui précède, intéressons-nous maintenant aux sous-systèmes

d’information et de décision. La relation « information – décision » est telle
qu’il n’est pas possible d’étudier l’une et l’autre sans se référer sans cesse aux
« systèmes » qui les portent. L’information et la décision peuvent être

12
 considérées comme les deux faces d’une même pièce, l’information n’ayant
dans les organisations, d’autre raison d’être que la décision.

Ainsi la formulation d’une « Théorie des systèmes d’information », si l’on veut

être suffisamment convaincant, doit être étayée par une description succincte des
outils que la technologie informatique met au service des organisations. Trop
souvent présentée comme la discipline du traitement automatique des
informations, la technologie informatique est aussi, et pour le management, elle
est d’abord, la discipline de la mémorisation partiellement automatique de
certaines informations. C’est cet aspect de la discipline informatique que l’on
devrait privilégier pour cautionner le renouvellement de la conception du
système d’information auquel sont invitées les organisations.

A. Les systèmes d’information

1. Définition de l’information
 Les définitions de l’information proposées par le « Larousse » (action, état,
ensemble d’états, contenu, contenant)
- «Action d’informer, de mettre au courant d’évènement. »
- « Nouvelle, renseignement que l’on communique…ou que l’on obtient. »
- « Ensemble des connaissances acquises sur quelqu’un ou sur quelque chose. »
- « Contenu proprement dit des messages transmis. »
- (Cybernétique) « signal par lequel un système donne connaissance de sa position
à un autre. »
 Autres définitions empruntées à plusieurs spécialistes du domaine
Dès 1949, W. Weaver distinguait trois niveaux dans la communication, et par là dans
l’information.
- Le Niveau A : le problème technique. Avec quelle précision les symboles à communiquer
sont-ils transmis ?
- Le Niveau B : le problème sémantique. Avec quelle précision les symboles transmis
apportent-ils la signification désirée ?
- Le Niveau C : le problème de l’utilité. La signification transmise a-t-elle affecté la conduite
dans le sens désirée ?
« Nous définissons l’information comme distincte de la connaissance, pour laquelle nous ne
disposons pas de mesure numérique. Notre définition statistique de l’information est basée
sur la rareté : si une situation est rare, elle contient de l’information »
La définition de J. Arsac, 1970, p. 27 :

13
 « Une information est une formule écrite susceptible d’apporter une connaissance. Elle est
distincte de cette connaissance… Cette définition est un principe fondamental de
l’informatique… Il est juste- précise-t-il – de parler de l’action d’ « informer », ou de
« donner une forme » à une connaissance, pour en permettre la communication ou la
manipulation… »

« L’information, c’est ce qui forme ou transforme une représentation. »

« L’information est une ressource économique, disponible dans les organisations, et

comme toute ressource, elle a une valeur et un coût. Elle est même soumise à la loi bien
connue des rendements décroissants : au-delà d’un certain seuil, une augmentation
d’informations réduit le résultat net. Les organisations souhaitent évidemment disposer
d’un système d’information « optimal » (pour lequel coût et valeur de l’information
s’égalisent)… »

(J.C. Emery, 1969, p. 66)

« L’information intéresse le responsable en ce qu’elle est susceptible de contribuer à

réduire l’incertitude de l’avenir : et c’est par rapport son aptitude à absorber l’incertitude
qu’il cherchera, d’abord, à évaluer son utilité et sa valeur.

« Ce qui change une représentation », met en évidence cette fonction de réduction de

l’incertitude que joue l’information. (L’exemple le plus classique est l’enrichissement, la
valeur, d’une prévision météorologique disponible lorsque nous envisageons de sortir ! »

Les trois critères qui donnent valeur à une information

a) Une information a de la valeur pour un responsable si elle contribue à réduire

l’incertitude de l’avenir, en transformant sensiblement les représentations en probabilité
de ces avenirs possibles. Raison pour laquelle les informations caractérisant le passé ont
souvent tant de valeur et les méthodes de projection, d’extrapolation ou de lissage tant de
succès : elles permettent de réduire l’incertitude de l’avenir, de privilégier certains de ces
états possibles.

b) Une information (supplémentaire) a de la valeur si elle est susceptible d’affecter

effectivement la ou les décisions considérées : la difficulté formelle est qu’on n’est pas
toujours à même de savoir si, oui ou non, une information qu’on ne connait pas encore,
modifierait la décision.

Quiconque a eu l’occasion de décider et de voir décider, conviendra que l’on achète parfois
fort cher des informations dont il était prévisible que la valeur était nulle ou quasi nulle, par
la simple application de cette formule : toute information qui n’est pas susceptible de
modifier une décision que l’on s’apprête à prendre (qui ne change pas notre représentation)
14
ou plus généralement, toute information entraînant des décisions dont les conséquences
pratiques ne seraient pas différents de celles résultant de décisions prises sans disposer de
cette information a une valeur nulle ou faible.

c) Une information a de la valeur si elle contribue à modifier « sensiblement » les

conséquences d’une décision

2. Théorie du système d’information

Peut-on définir un système d’information ?

Pour C. H. Kriebel et al, 1971, p. 16 : « Le premier problème rencontré dans l’étude d’un
système d’information est… d’essayer de le définir ! » Certains vous donneront des réponses
qui se borneront à l’énumération de quelques finalités du genre « réunir les informations
nécessaires pour bien gérer – pour bien décider », sans être capables de vous dire ce qu’ils
entendent par « informations nécessaires pour… »

Nous pensons que l’on peut retenir la définition suivante de trois bons auteurs américains
qui a le mérite d’être succincte. Pour ces trois auteurs, le système d’information : « … La
combinaison formalisée de ressources humaines et informatiques résultant de la collecte,
de la mémorisation, de la recherche, de la communication et de l’utilisation de données en
vue de permettre un management efficace des opérations au sein d’une organisation… »
(N. C. Churchill, C. H. Kriebel, A. C. Stredy, 1965, cité par B. Hedberg, 1970, p. 7.)

Trois (03) confusions obèrent la conception d’un système d’information dans une
organisation :

- Confusion entre système d’information et système comptable, alors que ce dernier

n’apporte qu’un seul des modèles (abstraits) de condensation de certaines des
informations circulant dans l’entreprise.
- Confusion entre système d’information et objectif d’intégration.
- Confusion entre « systèmes d’information » et « informatique de gestion » (ou
« système informatique » ou « système intégré de traitement » ou mieux « le
traitement automatique de l’information »
1- Système d’information et informatique de gestion

La démission implicite du manager devant l’expert informaticien, démission qu’il est loisible
d’observer en permanence dans presque toutes les organisations, trouve probablement sa
raison dans cette imbrication implicite des notions d’information et d’informatique, voire
d’ordinateur. P. Mathelot, (dans H. Hierche, 1970, p. 309) : « Un véritable système de
direction intégrée (Information Management System) est un système informatique ». Or,
cela n’est pas tout à fait exact, car « … le système informatique est, et n’est qu’un des
éléments du système d’information formalisé de l’organisation. Il faut comme tel, le
connaître ; et, le connaissant, il faut savoir le traiter – de temps en temps - comme une
15
boîte noire – pour pouvoir prêter plus d’attention aux autres éléments du système : les
réseaux de communication, les informations… et les hommes ! » Le système d’information
ne se réduit pas au système informatique. L’informatique n’est qu’une partie du système
d’information. Le système d’information englobe tout ce qui touche à l’information : les
procédures manuelles, les circuits des informations. Les dispositifs de saisie et de
transmission des données, les méthodes d’obtention et de présentation des documents, etc.
En fait, la mise en place d’un système d’information est une activité qui déborde le cadre des
ordinateurs.

B. Systèmes d’information et systèmes de décision

Une trop grande confusion réside dans la trop étroite association de deux notions
objectivement différentes : l’information et la décision ou plus généralement le système
d’information et le système de décision. « L’information est un ingrédient de la décision » et
« le management, le processus de conversion de l’information en action, processus que nous
appelons décision » (J. W. Forrester, p. 93).

Aussi, le système de décision gagne à être identifié de façon indépendante du système

d’information, ne serait-ce que parce que, dans toute organisation, s’il existe plusieurs
décideurs, donc plusieurs systèmes de décision, il n’existe en général qu’un système
d’information formalisé à leur disposition. Mais il est illusoire de formaliser un système
d’information dont l’objectif est la satisfaction a priori des besoins en information des
responsables des décisions dans l’entreprise. Un tel objectif est irréaliste, et par voie de
conséquence, toutes les méthodes d’analyse de système basée sur des propositions de ce
type. « La seule méthode est de se demander : quelles sont les décisions à prendre ? …
Quelles sont les informations utiles pour prendre ces décisions ?... » (W. M. Zani, 1970, p. 98)

Les informations utilisées dans l’entreprise sont liées entre elles et forment un sous-système
de l’entreprise. La systémique a permis de prendre en compte le rôle essentiel joué par
l’information dans la gestion. De plus, elle a amélioré le cheminement de l’information dans
l’entreprise. L’informatique complète cette conception avec la mise au point du traitement
automatique de l’information.

16
 Fig. 1.- Système d’information et système de décision

1. L’information dans l’entreprise

La détermination précise de la nature de l’information et de la diversité de ses rôles
constitue un préalable pour comprendre en quoi consiste le système d’information d’une
entreprise.

a) La nature de l’information

Nous avons déjà défini étymologiquement l’information comme étant un élément de

connaissance susceptible d’être codé pour être conservé, traité ou communiqué.

Pour Robert Reix (in « Systèmes d’information et management des entreprises » - Vuibert,
2011), « informer c’est fournir des représentations pour résoudre des problèmes ; ces
représentations doivent être adaptées au contexte d’utilisation ». Nécessité de faire une
distinction entre signal et information : le gestionnaire effectue toujours une représentation
d’une situation réelle sans connaissance parfaite des « états du monde ». L’information « est

17
ce qui nous apporte une connaissance, qui modifie notre vision du monde, qui réduit notre
incertitude ; c’est un renseignement ».

Ainsi que nous l’avons dit, l’information comprend deux (02) dimensions : une dimension
technique et une dimension sémantique. Cinq (05) critères permettent de définir la qualité
d’une information :

- Sa pertinence : l’information est pertinente lorsqu’elle constitue un facteur de choix,

améliore la qualité des décisions, pose un problème nouveau, ouvre des
opportunités.
- Sa fiabilité : pour fonder une décision correcte, il faut que l’information soit fiable,
c'est-à-dire conforme à la réalité (objectivité). L’information étant toujours une
représentation plus ou moins fidèle du monde réel.
- Sa disponibilité : l’information est une denrée périssable. La valeur de l’information
pour l’entreprise, dépend donc beaucoup des délais de collecte, de transmission et
de traitement des données. Une information trop tardive n’a pas de valeur et
entraîne des coûts plus ou moins importants (pertes de recettes pour des
commandes non traitées, arrêts des chaînes de fabrication…). C’est pourquoi il existe
au sein des organisations des capteurs de l’information (chargés de recueillir et de
transmettre rapidement des informations), des réseaux de transmission
(acheminement de l’information vers les destinataires), qui minimisent les délais de
collecte, de transmission et de traitement des informations.
- Sa confidentialité : la valeur de l’information, comme celle de tous les biens, dépend
de sa rareté. Si un concurrent obtient des informations détenues par une entreprise
(ex : fichier clients), celles-ci perdent de leur valeur. Par ailleurs, des règles
déontologiques imposent de ne pas divulguer certaines informations à des tiers
(domaine médical par exemple) Le système d’information devra garantir la
confidentialité des informations en limitant l’accès aux fichiers (accès avec code).
- Sa valeur : l’information pourra être valorisée en fonction de son contenu (volume
d’informations que contient un message), son degré de synthèse, son degré de
précision (qualité)…L’acquisition de l’information n’a d’intérêt que dans la mesure où
sa valeur est supérieure à son coût (coûts engagés pour acquérir l’information). Par
contre, dans l’absolu, une information n’a pas de valeur dans l’absolu, elle n’en a que
par rapport à l’utilisation qui est faite de cette information.

b)- La diversité des informations

L’information n’a de valeur qu’en raison de l’usage qui en est fait. Plusieurs raisons majeures
nous permettent de comprendre ce besoin :

18
 - Les obligations légales.
- Le besoin de coordination.
- La préparation des décisions.

En gestion, l’information est considérée comme la matière première de la décision. L’acte

de gérer suppose de détenir des informations car gérer c’est décider et on décide en
fonction de représentations issues de décisions.

Michel Chobron et Robert Reix (1987) ont distingué quatre usages possibles de l’information
et des technologies de l’information :

- L’information, support des processus de gestion

Un processus de gestion (gestion des approvisionnements, de traitement des commandes…)

est un ensemble d’activités et de décisions combinées pour produire des résultats souhaités
par l’entreprise. Chaque processus lui-même créateur d’information, doit disposer de
ressources en informations pour être exécuté.

- L’information, instrument de communication dans l’organisation

Des échanges d’informations permettent d’assurer la coordination entre les activités des
différents membres de l’organisation. L’information en tant qu’instrument de
communication occupe une place importante dans la politique commerciale de l’entreprise
(volet communication).

- L’information, instrument de liaison avec l’environnement

Les différentes technologies de l’information sont aussi susceptibles d’utilisations plus

directes avec l’environnement de l’entreprise : l’information peut être incorporée au produit
(prix, caractéristiques, mode d’emploi…), des systèmes d’information interentreprises
peuvent être mis en œuvre, certains fournisseurs installant des terminaux chez leurs clients
destinés à faciliter la prise de commandes (exemple l’industrie automobile).

- L’information, support de la connaissance individuelle

Dans le domaine de la connaissance individuelle, les technologies informatiques (système de

mémorisation, d’aide à la décision, systèmes experts…) fournissent un appui de plus en plus
important. L’information est un facteur important de cohésion sociale et de motivation du
personnel. Un bon climat social repose sur un système d’information efficace.

c)- La classification de l’information

On peut classer les informations en fonction de deux paramètres :

- Le type d’information
- Le flux de l’information

19
  Le type d’information
- L’information de fonctionnement
- L’information d’influence
- L’information d’anticipation
 Le flux d’information
- Les flux internes à l’entreprise
- Les flux orientés de l’intérieur vers l’extérieur de l’entreprise
- Les flux orientés de l’extérieur vers l’intérieur de l’entreprise

Fig. 2 A. La définition du système d’information par l’aval « Le système d’information

cherchant qui satisfaire »

Œ : Le point de vue de l’informateur (Il s’interroge sur la nature de la décision et dessine le SI en

conséquence)

Fig. 2 B. La définition du système d’information par l’amont « Le système d’information cherchant

l’information »

20
Œ : Le point de vue du décideur (Il s’interroge sur l’origine de l’information et dessine le SI en
conséquence)

21
Fig. 3. – Le modèle des quatre flux

La théorie des systèmes a apporté beaucoup à la science du management moderne : il a

conduit à différencier, dans toute organisation, le système d’information des systèmes de
décision, à déconnecter en quelque sorte l’information de la décision (pour mieux unir, il faut
d’abord différencier).
L’information existe, spécifiquement, dans l’organisation considérée comme un système,
parce que ce système se fonde sur l’objectif de gestion des ressources rares ! Parce qu’elles
sont rares il faut, sinon les compter ou les mesurer, au moins les évaluer… et pour ce faire,
l’homme dispose de cet outil qu’il a mis des millénaires à forger, l’information. Il semble
donc prudent d’identifier et classer d’abord ces ressources et leurs mouvements – leur flux -

22
 à travers le système organisation pour mieux identifier l’origine et la répartition des
informations qui les représentent, directement ou non.
La plupart des experts et spécialistes en théorie des systèmes d’information ont
adopté une seule et même typologie des ressources (des flux) qui circulent à travers
une organisation. Ici, nous avons choisi de retenir le schéma de base proposé par
IBM (S. D. Catalano et P. D. Walker) pour organiser le SI d’ensemble d’une
organisation. Ce schéma s’appuie sur les quatre flux caractérisant la gestion des
quatre ressources de base (argent, équipements, matériaux et services et
personnel) :
- Le flux des produits ;
- Le flux de la structure ;
- Le flux du personnel ;
- Le flux monétaire (ou « cash-flow ») (voir schéma ci-dessus).
A ces quatre flux, il faut ajouter un cinquième flux, d’une ressource habituellement
rare, et qui est quasi indépendante des quatre premières, ignorée le plus souvent par
la littérature du management : « les idées »

d)- Les fonctions du système d’information

Pour remplir les trois objectifs de coordination, de contrôle et de décision, le système

d’information devra réaliser différentes fonctions
- L a collecte de l’information
- La saisie des données
- La transformation des données
- Le stockage
- La mémorisation de l’information (création des fichiers et des bases de données
- La diffusion de l’information (via le réseau internet ou intranet). Le transfert de
données commerciales entre clients et fournisseurs se développe grâce à l’échange
de données informatisées (EDI), de même que la réponse efficace au consommateur
(ECR)

23
Deuxième partie : description des techniques et outils permettant le
traitement de l’information

L’information enregistrée est un bien résultant, dépendant, abstrait, qui n’est créé par
l’homme que pour faciliter la gestion des quelques ressources rares qui lui apportent
subsistances et raisons de vivre !

L’objectif du management n’est pas d’abord de gérer l’information, il est de gérer des
ressources physiques rares. L’artificielle ressource « information » peut l’y aider, sans plus :
elle est une prothèse, un lubrifiant.

La deuxième partie de ce cours reprendra pour l’essentiel le contenu du cours précédent, en

le débarrassant de certains chapitres et en y apportant de nouveaux qui mettent l’accent sur
les nouveaux outils du système d’information.

Chapitre 1 : L’organisation du système d’information

Le domaine d’un système d’information peut être opérationnel ou stratégique. L’entreprise
doit disposer d’un système qui lui fournisse des informations à la fois sur son
fonctionnement et son environnement. On distingue ainsi deux sous-systèmes :

- Le système d’information de gestion (SIG)

- Le système d’information stratégique.

A- Le système d’information de gestion (SIG)

Il permet de renseigner sur le fonctionnement de l’entreprise et sur ses résultats. Il est
opérationnel en permettant la gestion courante de l’entreprise (soldes intermédiaires de
gestion). L’élaboration d’un SIG comporte plusieurs étapes : collecte des informations de
base provenant du système opérationnel (état des stocks, factures, factures…), traitement
des informations collectées afin d’établir des synthèses destinées aux dirigeants (tableaux de
bord), prise de décisions à partir des synthèses.

Les informations qu’il traite, concernant l’intérieur de l’entreprise, portent sur son passé. Le
SIG n’est cependant pas suffisant. L’entreprise est un système ouvert, il est également
important pour elle, de déceler les changements et de les anticiper.

Et pourtant, nous avons choisi de nous s’intéresser un peu plus à ce sous-système.

24
 1. Naissance d’un système d’information de gestion

Les entreprises naissent généralement comme une idée jaillit dans l’esprit d’un homme
(ou d’une femme), qui rassemble ensuite d’autres personnes partageant un même point
de vue (ou s’aventurent seules) et investit les ressources financières et humaines. La
genèse d’une entreprise peut être un exemple utile pour étudier et analyser l’évolution
d’un système d’information de gestion.

Dès que l’entreprise survit et se développe, un seul homme ne peut plus en contrôler
toutes les activités. Il s’aperçoit, en effet, qu’il doit être { plusieurs places en même
temps pour planifier, diriger, coordonner, analyser et contrôler (c’est-à-dire gérer)
toutes les activités de son entreprise.

Très vite, il va se rendre compte, que les réunions en face à face pour la résolution des
problèmes, le transfert des informations et le contrôle des performances, qui suffisaient
lorsque l’entreprise était petite, représentent plus tard une tâche trop lourde et qui
prend trop de temps. En d’autres termes, le propriétaire chef d’entreprise se trouve
submergé dans un réseau complexe de tâches intimement liées qu’il doit déléguer. Il
reconnait qu’il a besoin de se faire aider s’il veut que son entreprise continue de se
développer, et il embauche quelqu’un pour le seconder dans ses fonctions de gestion.

Il faut bien voir que tant qu’il était le seul propriétaire et dirigeant, toutes les actions
relevaient, par définition, de la direction. Cependant, { partir du moment où il s’adjoint
un second directeur, on commence { avoir besoin d’une définition plus précise de ce
qu’est la direction.

Brusquement, des problèmes d’autorité et de responsabilité, de communication et

d’organisation commencent à prendre certaines proportions. Où débute le domaine
d’autorité et de responsabilité de l’un, où se termine celui de l’autre ? Qui commande
à qui ? Qui est responsable devant qui ? Toute la gamme des problèmes
d’organisation se fait jour, et apparaît le besoin d’un système d’information de
gestion.

Pour être efficace, un système d’information de gestion devrait être mis au point par des
gens compétents, qui ont le souci de structurer le système de façon qu’il réponde aux

25
objectifs de l’organisation et aux réalités de son environnement intérieur et extérieur.
Malheureusement, l’expérience révèle qu’un système d’information de gestion évolue
souvent par à-coups pour satisfaire des besoins subits et faire face à des crises
imprévues.

Au fur et { mesure que l’organisation se développe, Les dirigeants mettent en place de

meilleurs canaux de communication pour répondre { leurs besoins d’informations
prises en temps voulu. Les habitudes de rapports officiels, semi-officiels, et même non
officiels sont normalisées, programmées et soumises à une procédure précise. Les
mouvements d’informations sont structurés pour permettre de déceler les problèmes de
façon précoce, de faire face rapidement aux crises, et d’acheminer facilement les
directives de la direction aux points critiques de l’organisation. C’est ainsi que naît un
système d’information de gestion viable.

Un système d’information de gestion efficace doit répondre au critère suivant : procurer

des données précises et significatives en temps voulu pour la planification, l’analyse
et le contrôle de gestion dans le dessein d’optimiser l’expansion de l’organisation.

Un système d’information de gestion doit donc avant tout servir la gestion de

l’organisation.

1.1 Les éléments essentiels de la gestion

Le terme gestion est un des plus populaires de notre époque. On en parle beaucoup,
mais la définition en est rarement explicite, bien que l’on en use et l’on en abuse. On
pourrait le définir comme suit : la gestion est le choix rationnel de lignes d’action
dans le dessein d’optimiser les corrélations existant entre les hommes, les matières,
les machines et les capitaux, pour la survie et l’expansion de l’organisation. Cette
définition est utile, parce qu’elle englobe les trois (03) éléments essentiels de toute
activité de gestion, à savoir la planification, l’analyse et le contrôle

 Planification

a – Détermine les buts spécifiques de l’organisation.

26
b – Choisit les lignes d’action pour atteindre ses buts.

 Analyse

a – Evalue les diverses lignes d’actions possibles.

b – Compare les résultats d’exploitation aux plans.

 Contrôle

a°) Etablit une corrélation entre les hommes, les matières, les machines et les capitaux
en vue d’obtenir des résultats optimaux.

b°) Modifie le plan ou les conditions d’exploitation qui ont abouti { des résultats non
conformes au plan.

Les éléments essentiels de gestion ont existé de tout temps et chaque nouvelle arrivée
ajoute de la complexité une situation qui était déjà bien complexe. En effet, plus il y a de
responsables, plus on demande { un système d’information. La résolution de problèmes
de gestion, les échanges d’informations et le contrôle des performances impliquent
l’établissement de circuits de communication plus officiels conçus pour l’acheminement
non seulement des rapports sur les conditions du système, mais aussi des informations
clés pour la planification, l’analyse et le contrôle.

A l’origine, le dirigeant propriétaire lorsqu’il était tout seul, conduisait les affaires de
l’entreprise comme il l’entendait ({ son gré), mais dès que d’autres responsables entrent
dans l’organisation, les activités de planification, d’analyse et de contrôle doivent être
soigneusement coordonnées. Il faut alors délimiter les domaines d’autorité et de
responsabilité. Il faut, en outre, établir des circuits de communication entre les différents
responsables des décisions, de telle sorte qu’ « une main sache ce que l’autre fait ». La
responsabilité personnelle relativement simple d’un individu a été remplacée par
l’interaction infiniment plus complexe de deux ou plusieurs personnes s’efforçant de
diriger des divisions d’une même organisation.

En d’autres termes, lorsqu’une entreprise se développe au point que son contrôle

échappe à un seul dirigeant, sa survie implique la mise au point d’un système
d’information de gestion efficace.

27
1.2 Le système d’information de gestion

Le flux vital d’une organisation est le flot de renseignements, d’informations et de

données qui circulent tout au long du réseau des éléments d’exploitation. Ce courant
d’information comprend des données sur les approvisionnements, l’exploitation, les
coûts, les clients, la concurrence, et, en fait, l’ensemble de l’environnement intérieur et
extérieur.

Cette circulation d’informations peut revêtir différentes formes (appels téléphoniques,

notes, rapports, imprimés, réunions, signaux électriques et électroniques), ou se faire
sur tout autre support capable d’acheminer des symboles intelligibles d’un point { un
autre du système.

Ce courant d’information donne un état permanent de tous les éléments qui influent sur
la survie et l’expansion de l’organisation. Il est important de prendre conscience qu’un
nombre considérable de ces bribes d’informations émanent, pratiquement { chaque
minute, de l’interaction d’une organisation avec son environnement. En effet, chaque
activité d’une organisation contribue à générer ce type de données. Recettes, dépenses,
communications, commandes, demandes d’approvisionnement, calendrier de
production, changement de conception, coûts et temps standards, changements des
salaires et des rémunérations, déclarations fiscales, activités qui contribuent au flot de
données générées et traitées quotidiennement.

L’établissement d’une méthode de sélection des données clés dans ce courant

d’information et des moyens de les saisir, de les traiter et de les renvoyer aux
responsables pour les aider à prendre des décisions plus efficaces incombe à la
direction.

Ce réseau de décision avec retour des informations fait partie intégrante de l’anatomie
d’un bon système d’information de gestion.

28
En résumé, un système d’information de gestion répond aux besoins des dirigeants
en matière de données précises, opportunes et intéressantes pour planifier, analyser
et contrôler les activités de l’organisation, et en optimiser ainsi la survie et
l’expansion. Le système d’information de gestion fournit à la direction les moyens
d’entrée, de traitement et de sortie des données, ainsi qu’un réseau de décision avec
retour des informations, afin de l’aider à s’adapter aux changements en cours et à
venir de l’environnement intérieur et extérieur de l’organisation.

1.3 Anatomie d’un système d’information de gestion

Un bon système d’information de gestion saisit les données le plus près possible de leur point
d’origine, puis les canalise vers les postes de traitement de l’information, où elles sont classées,
calculées, résumées et mises en forme pour être communiquées aux responsables des décisions.
De nos jours, la majeure partie de ces tâches est effectuée électroniquement, { l’aide
d’ordinateurs et de matériel électronique annexe.

Certes, les caractéristiques du matériel utilisé déterminent la rapidité et le niveau de

perfectionnement du traitement de l’information, mais elles ne changent en rien la nature
essentielle du système d’information de gestion qui demeure le réseau de communications
dans une organisation allant des différents points d’apparition des données jusqu’aux
responsables de la décision (retour des informations), en passant par les procédures de
traitement, puis, des points de prise de décision aux points d’application de ces décisions (
contrôle), en passant par les circuits d’information.

Les éléments clés du système d’information de gestion sont les capteurs qui saisissent les
données dès leur apparition, les voies de traitement et de retour des données, l’analyse des
données par comparaison aux plans et aux normes, et les décisions d’action qui, lorsqu’elles
sont mises en œuvre, aboutissent au contrôle de gestion de l’organisation.

Donc, les principaux composants d’un système d’information de gestion sont :

- La saisie des données,

- Le traitement,
- Le retour des informations,
- L’analyse,
- La décision

29
 - Et le contrôle.
 Saisie des données et traitement

Les données d’entrée (quantités de matières premières, livraisons, prix, coûts de la main-
d’œuvre, etc.), les données d’exploitation (rythmes de production, coûts d’usinage, travaux en
cours, stocks, etc.) et les données de sortie (produits finis, niveaux des stocks, ventes, dates
d’expédition, etc.) sont saisies par voie manuelle, soit par des capteurs mécaniques,
électromécaniques et électroniques (dispositif d’enregistrement des données) et transmises par
les voies de communication à une ou plusieurs unités de traitement (peut-être un ordinateur).

 Analyse de réinjection

Les données d’entrée, d’exploitation et de sortie sont comparées aux plans et aux normes
d’exploitation déterminées par la direction sous forme de tables, de niveaux de production, de
prévisions de ventes, de budgets de dépenses, de calendriers de production et d’autres normes
quantitatives spécifiques.

La boucle de réinjection se compose de circuits d’information qui transmettent les données

d’entrée, d’exploitation et de sortie traitées aux étapes d’analyse et de décision, et renvoie les
directives de commande aux niveaux opérationnels de l’organisation.

Sur la base de l’analyse des différences de données réinjectées par rapport aux plans et aux
normes, la direction peut décider de suivre une des lignes d’action suivantes.

1. Modifier les plans ou les normes en fonction des changements des hypothèses de base
qui furent posées lors de leur élaboration.
2. Changer les conditions d’entrée, d’exploitation ou de sortie (lorsque c’est possible), de
façon à ramener la performance réelle dans le cadre des normes et des plans.
3. Ne rien faire.
4. Une combinaison des mesures énoncées ci-dessus.
 Décision d’action et contrôle

La solution choisie est la décision de la direction. Choisir de ne rien faire (la solution 3) est tout à
fait une décision. Toutes les décisions prises par la direction, même s’il s’agit de ne rien faire,
doivent suivre un circuit de communications descendantes, afin de s’épargner de fournir des
efforts vains.

La communication et la mise en œuvre de la solution choisie constituent l’essence même du

contrôle dans le processus de prise de décision par la direction, et la raison fondamentale de
l’existence du système d’information de gestion. Tant que la décision n’est pas communiquée et

30
appliquée, il n’y a pas de véritable décision d’action, et le contrôle de la direction ne s’est pas
exercé. Le choix d’une solution et sa mise en application sont l’essence même du contrôle et
justifient l’existence d’un système d’information de gestion. Le contrôle est le moment de vérité des
dirigeants. En effet, ce n’est que dans la mesure où l’organisation réagit { leurs décisions d’action
que les responsables sont véritablement les dirigeants de l’entreprise. L’exercice du contrôle est
l’exercice de la direction

Le système d’information de gestion a pour fonction de fournir le mécanisme de l’exercice de

la direction.

1.4 But d’un système d’information de gestion

Pour concevoir un véritable réseau de communication (le système d’information de gestion), la

direction doit déterminer :

1. Les données dont on a besoin ;

2. Le moment où l’on en a besoin ;
3. Qui en a besoin ;
4. Où l’on en a besoin ;
5. Sous qu’elle forme on en a besoin ;
6. Combien cela coûte :
7. L’importance relative des éléments d’information, pour leur attribuer un rang de priorité
dans le cycle de traitement ;
8. Le mécanisme de tri, de collecte et de présentation des informations sous une forme
intéressante et leur communication dans un temps minimal aux responsables des
décisions d’exploitation pour qu’ils prennent les mesures qui s’imposent (c’est le
principal domaine d’évaluation du traitement automatique des données) ;
9. La nécessité d’une boucle de réinjection des informations pour permettre une gestion
dynamique ;
10. Le mécanisme d’évaluation et d’amélioration permanente du système d’information de
gestion

Une fois conçue, la fonction d’un système d’information de gestion consiste { fournir aux
responsables de la prise de décision des données précises en temps voulu, leur permettant de
prendre et de faire appliquer les décisions nécessaires pour améliorer les relations existant

31
entre les hommes, les machines, les matières et les capitaux, en vue d’atteindre au mieux les
objectifs que l’organisation s’est fixés.

En d’autres termes, le tout premier objectif d’un système d’information de gestion est de
doter l’organisation d’un mécanisme d’exercice de la direction.

Après avoir dit quel est l’objectif recherché par la direction d’une entreprise, lorsqu’elle décide
de mettre en place un système d’information de gestion et les différentes étapes de la conception
d’un tel système, nous allons présenter maintenant quelques outils et techniques capables de
faciliter la conception et la mise en œuvre de systèmes d’information pour atteindre cet objectif.

Pour ce faire, nous allons consacrer le point 2 à l’analyste de systèmes qui est la personne qui
conçoit les systèmes d’information.

Le point 3 à la fonction de planification et système d’information de gestion.

Le point 4 à l’analyse des systèmes d’information (principe et objectifs).

Dans le point 5 nous aborderons le volet « organisation du travail » qui est un instrument
essentiel de l’analyse des systèmes.

Le chapitre 2 traitera des outils du système d’information de gestion

Au point A, des outils graphiques de l’analyse de systèmes (organigramme, tableau de

répartition du travail, décompte du travail, diagramme de Gantt et ligne d’équilibre).

Au point B, des techniques statistiques.

Au point C, des techniques de contrôle des systèmes.

Au point D, l’informatique dans les systèmes d’information de gestion.

Au point E, l’étude en dix étapes des systèmes d’information de gestion.

En ce qui concerne les points mentionnés dans les chapitres ci-dessus cités, relatifs aux outils et
aux techniques, nous nous limiterons uniquement à en décrire les principes généraux ainsi que
le rôle de chacun d’eux dans la conception et le fonctionnement d’un système d’information de
gestion que l’on voudrait efficace.

32
2. L’analyste de systèmes

L’analyste de systèmes est généralement celui qui prévoit le système d’information, qui en
analyse la performance et en étudie les améliorations possibles. Ce n’est pas un cadre
opérationnel. Il conçoit les systèmes d’information pour la gestion de l’exploitation. Ce qui peut
bien vouloir dire que c’est une personne qui n’est pas directement mêlée à la marche de
l’entreprise pour laquelle il a conçu et mis en œuvre le système d’information. Et c’est l{ toute la
contradiction : on pense et les autres exécutent. Or il est clair qu’une telle façon de voir les
choses ne peut qu’être préjudiciable au bon fonctionnement de l’entreprise. C’est pourquoi, il
est nécessaire de bien définir les termes analyste de systèmes et dirigeant de l’entreprise.

 Un analyste de systèmes est une personne qui conçoit les systèmes d’information
dans le dessein d’optimiser les relations mutuelles entre les hommes, les matières,
les machines et les capitaux.
 Le dirigeant d’entreprise est celui qui choisit les lignes d’action afin d’optimiser les
relations mutuelles entre les hommes, les matières, les machines et les capitaux.

Une lecture rapide montre que ces deux définitions sont très proches et pourtant il y a des
confusions qu’il ne faut pas faire :

- l’analyste de systèmes est un concepteur,

- le dirigeant d’entreprise est un décideur. C’est lui qui exploite le système. Mais
comme il est le seul à pouvoir en déterminer les spécifications critiques, il joue
également, en réalité le rôle d’analyste de systèmes. Il peut lui manquer la connaissance
de tous les aspects techniques du traitement de l’information, mais cela peut être
remplacé par un support technique adéquat. Cependant, il faut constamment garder à
l’esprit que dans la conception des systèmes d’information de gestion, les responsables
opérationnels doivent participer { l’élaboration des réseaux d’informations, et à la
conception des formes, du contenu et de la synchronisation de débit des informations
dans ce circuit. Ce sont précisément les cadres opérationnels qui justifient l’existence de
ce système d’information de gestion. Car ce sont eux qui connaissent le mieux les
interférences imprécises que l’on peut observer dans leurs zones de responsabilités et
d’autorité. Ils doivent, par conséquent, formuler les caractéristiques de fonctionnement
pour la conception du système d’information qui aura une incidence directe sur
l’efficacité du service qu’ils dirigent.

33
 C’est le cadre qui doit être l’analyste de système clé. La planification stratégique,
l’analyse opérationnelle, et la conception fondamentale du système d’information de
gestion doivent incomber { ceux dont dépend la survie de l’entreprise : les dirigeants des
départements opérationnels.
Quant à l’analyste de systèmes professionnel, il faut le considérer comme un technicien
spécialisé capable de comprendre les ramifications techniques de la théorie de
l’information, les forces et les faiblesses des différents matériels de traitement des
données. Il lui faut également être familiarisé avec les outils et les techniques d’analyse
des systèmes. Dans ce domaine, sa compétence doit dépasser celle du responsable du
service opérationnel. Il à un rôle bien défini- c’est celui d’un conseiller technique.

Le dirigeant qui accepte de jouer le rôle d’analyste de systèmes, découvrira que son
expérience lui a permis de développer en lui l’outil essentiel { la planification, { l’analyse
et à la conception des systèmes : la créativité. Le dirigeant, chaque jour que Dieu crée,
découvre qu’il doit toujours apporter des solutions nouvelles, parce que chaque jour
s’accompagne d’un lot de nouveaux problèmes. Or l’art d’apporter des solutions
nouvelles { des problèmes anciens, ou d’adapter d’anciennes solutions à des problèmes
nouveaux, c’est de l’innovation. Les dirigeants doivent donc être des innovateurs.
L’innovation et la créativité signifiant pratiquement la même chose, on peut dire que le
dénominateur commun de l’activité des dirigeants est la créativité. Une meilleure
compréhension de ce concept peut permettre au dirigeant analyste de systèmes de
mieux l’utiliser dans l’application des techniques de planification, d’analyse, et de
conception des systèmes.

2.1- Définition de la créativité

1. Provoquer l’existence de quelque chose.

2. Produire ce qui autrement n’existerait pas.

3. Formulation d’un ensemble supérieur { la somme des parties.

4. Adaptation de l’expérience passée.

34
2.2- Etapes de la créativité

1. Vérifier la manière dont vous pensez.

2. Mettre au point une définition de la créativité.

3. Développer votre créativité par la pratique.

4. Mobiliser votre énergie créatrice.

3. Fonction de planification et système d’information de gestion

3.1 Fonction de planification

La planification peut être définie come étant la sélection rationnelle des lignes d’action en vue
d’atteindre des buts déterminés. Appliquée au domaine de l’analyse des systèmes d’information
de gestion, on peut dire que la planification est l’évaluation systématique des différents degrés
de risque associé aux diverses combinaisons possibles d’hommes, de machines, de matières, et
de capitaux, puis la sélection de lignes d’action pour maximiser l’efficacité de l’organisation dans
le cadre de la réalisation de ces objectifs prédéterminés.

Par conséquent, un système d’information efficace doit faire partie intégrante de la fonction de
planification. Les spécialistes doivent prévoir un réseau de circuits de communications pour la
réinjection, l’analyse et le contrôle des informations.

L’objectif de la fonction de planification est de faire une ébauche des lignes d’action et de poser
des normes pour mesurer la performance.

3.2 Cycle de planification

Le système d’information de gestion fournit les moyens de mettre en œuvre les fonctions clés de
la gestion.

Planification - détermination consciente des lignes d’action.

Analyse – examen détaillé de la performance de chaque élément du plan par rapport à la

performance réelle.

35
Contrôle – décisions d’action requises, conformément { la phase d’analyse, pour exécuter le
plan.

Le cycle de planification fournit les différentes étapes du processus de structuration de

l’environnement de l’entreprise. Si l’analyste de systèmes arrive à bien appréhender tous les
fondements de ce cycle, il sera { même de mieux comprendre l’environnement planifié dans
lequel il évolue.

Les procédures de planification varient d’une entreprise { une autre, mais le cycle de
planification reste dans les grandes lignes le même : on peut commencer par envisager la
méthode de détermination des objectifs, puis fixer la durée du plan, constituer la commission de
planification, prévoir les données statistiques clés, préciser les éléments quantitatifs du plan et,
enfin, concevoir le système d’information de gestion nécessaire au traitement des données, à
l’analyse des résultats, et au contrôle de l’exploitation.

Avec l’avènement du management moderne, un nouveau vent a soufflé : il est admis de plus en
plus couramment que les responsables des décisions participent à la planification, dans la limite
de leurs domaines de responsabilités. En d’autres termes, les exécutants ont un rôle { jouer dans
la détermination des buts et des contraintes { l’intérieur desquels ils évoluent. Ils pourront ainsi
prendre leurs propres décisions tout en connaissant le contexte du plan qu’ils sont censés
suivre.

La planification au niveau de l’organisation définit les règles du jeu, tandis que chaque
responsable de service fonctionnel interprète les règles et les transforme en lignes d’action et en
objectifs conformes à la réalité de sa situation.

Une participation au processus de planification en accroît l’intérêt et peut aboutir à une

coopération enthousiaste

 Détermination des objectifs du système

L première étape de la planification consiste { déterminer les objectifs, c’est-à-dire les buts à
long terme de l’entreprise ou de l’organisation. Les procédures de détermination des objectifs
varient d’une entreprise { l’autre. Dans certaines entreprises, on demande au chef d’entreprise
de faire un exposé général de ce qu’il croit être les buts de l’organisation qu’il dirige. Une autre
méthode consiste { demander { tous les cadres et jusqu’au plus bas de l’échelle, de formuler de
façon détaillée ce qu’ils croient être les objectifs de la société. Ensuite une synthèse est faite par
les cadres supérieurs, regroupant toutes les meilleures idées. Une autre solution consiste à
convoquer une réunion des responsables clés de la prise de décision et du chef d’entreprise

36
dans l’intention déterminée de définir les objectifs de la société. Ce procédé peut être intéressant
{ condition que le chef d’entreprise tienne compte des opinions de ses subordonnés. Enfin, la
méthode la plu indiquée consiste à laisser les responsables des services opérationnels
déterminer les objectifs et les buts intermédiaires, sans la présence du chef d’entreprise. Cette
approche collective a des effets secondaires non négligeables, car elle permet aux responsables
de comparer leurs points de vue à ceux de leurs confrères sur un sur un sujet très important, en
l’occurrence l’avenir de l’entreprise.

La fonction planification repose essentiellement sur la détermination des objectifs de

l’organisation. Une formulation collective de ces buts est l’assurance que ces objectifs seront
bien compris par les responsables de décisions, car ce sont eux qui doivent les atteindre.
Mieux ils les comprendront, plus grand sera leur rôle dans la détermination des objectifs
par rapport auxquels leur performance sera évaluée, et plus enthousiaste sera leur
coopération.

 Organisation de la planification

La planification doit être orientée vers un système global car chaque aspect de l’organisation en
subit les conséquences et doit de ce fait être pris en considération. Ce système doit refléter
toutes les fonctions, tous les niveaux, et intérêts au sein de l’organisation.

Ces critères peuvent être respectés si l’on met en place une commission de planification. La clé
de toute organisation de planification réside dans le choix d’une commission de
planification dont la composition peut varier d’une organisation { l’autre. Mais quelle que soit la
formule retenue, l’important est reconnaître que la mise au point du plan n’est qu’un vain
exercice s’il n’est mis en œuvre avec les systèmes nécessaires d’analyse et de contrôle. La
compréhension est { la base de l’exécution du plan qui se déroule d’autant plus vite qu’il
rencontre une coopération et une participation actives. Ce sont les responsables des services
opérationnels qui doivent se charger de la planification. Il faut maximiser la participation et
l’engagement dans le cycle de planification de tous ceux qui ont un rôle important à jouer
au cours de la phase de mise en œuvre du plan. Quant { l’analyste de systèmes professionnel
qui est un cadre fonctionnel de l’entreprise, ou l’expert- conseil extérieur, il a le rôle important
de conseiller technique. Il doit s’assurer que les décisions prise lors de l’élaboration de ce plan
prévoient les circuits, le traitement et la réinjection des informations nécessaires à une analyse
et à un contrôle de gestion efficace.

37
  Fixation de la durée du plan

Il faut nécessairement fixer la limite des plans dans le temps. On considère généralement qu’un
plan de six (06) mois est un plan { court terme, alors qu’un plan de plus de deux (02) ans est un
plan à long terme. A chaque organisation correspond une période de temps en fonction de sa
situation et de ses activités. Mais très souvent, on constate que le choix de la période est
fonction de la rentabilité du capital. La programmation et l’établissement d’un calendrier
d’exécution du plan sont donc des éléments fondamentaux de la planification.

La détermination de la durée du plan permet de répondre à la question : - quand cela se passera-

t-il ? Il est évident, d’autre part, que, quelle que soit la durée du plan, celui-ci doit être revu
périodiquement : tous les mois, tous les trimestres, ou tous les ans. Il est recommandé de revoir
les plans dès qu’un élément de base ayant servi à leur établissement change. Les plans sont
des indicateurs, par conséquent, ils doivent être modifiés dès que la réalité s’impose { la
prévision.

Dans l’ensemble, un plan { long terme varie généralement de deux (02) { cinq (05) ans. Quant
aux plans à court terme (tactiques), ils correspondent généralement aux périodes comptables
(années fiscales ou trimestres) ; ils sont intégrés aux plans à long terme (stratégiques). Les plans
{ court terme exécutent les plans { long terme. Les décisions prises lors de l’élaboration des
plans à court terme peuvent contribuer au succès du plan à long terme, ou, au contraire, en
ralentir l’exécution, ou même le modifier complètement.

Enfin, tout comme pour la détermination des objectifs de l’entreprise, la fixation de la durée du
plan se fera mieux si les cadres clés y participent. Cela présente l’avantage de refléter les réalités
qui conditionnent la survie et le développement de l’entreprise.

 Evaluation des points forts et des points faibles

Le principe de base sur lequel repose toute planification est qu’il est possible d’anticiper les
évènements, de prévoir des méthodes pour y faire face et en contrôler les répercussions sur la
bonne marche de l’entreprise.

C’est pourquoi, il est indispensable de reconnaître et d’évaluer les ponts forts et les points faibles
de l’entreprise, si l’on veut que la détermination des objectifs et l’évaluation des lignes d’action
qui s’offrent pour les atteindre ne relèvent pas seulement de l’imagination. Il ne faut pas perdre
de vue la réalité : il s’agit de considérer les faits non pas comme ils devraient être, mais
comme ils sont.

L’évaluation doit tenir compte de la situation particulière de chaque entreprise.

38
  Procédure pratique de planification

Le problème fondamental de la planification est de prévoir de façon exacte les évènements

importants susceptibles de survenir pendant la durée du plan. Mais comme il n’est pas possible
de prévoir exactement, il est indispensable alors, de choisir et d’appliquer les techniques de
prévision les plus sûres afin de réduire l’introduction d’erreurs à la base même du
processus de planification .

La méthode suivante offre une approche pratique à la prévision. C’est une méthode de base {
laquelle peuvent s’adapter des techniques modernes permettant de faire face à des situations
complexes. Elle se déroule en cinq (05) étapes qui se présentent comme suit :

1- Déterminer les influences clés.

2- Identifier les indices qui déterminent les influences extérieures clés (indicateurs
extérieurs).
3- Mettre au point un indicateur interne de l’activité de l’organisation.
4- Etablir une relation entre indicateur interne et indicateurs externes.
5- Combiner les indicateurs et l’expérience.

3.3 Structure du plan

Après avoir donné quelques méthodes permettant de déterminer, de mesurer et de prévoir les
influences dominantes dans l’organisation et rattaché les indicateurs externes aux indicateurs
internes, interprétées en fonction des caractères particuliers de paramètres d’exploitation de
l’organisation, la structure détaillée du plan peut prendre forme. La méthode classique
d’élaboration détaillée d’un plan dans une entreprise consiste { établir des prévisions de ventes,
les calendriers de production, les caractéristiques des stocks, des comptes de profits et pertes et
des bilans prévisionnels, ainsi que toutes sortes de graphiques, programmes et rapports. Tout
cela reflète les directions quantitatives et les buts à viser par une gestion opérationnelle. La
performance réelle est ensuite enregistrée et fait l’objet de rapports réguliers selon le même
modèle que le plan, afin de faciliter l’analyse.

3.4 Planification du système et retour des informations

La mise en œuvre du plan est la seule preuve réelle de son existence. C’est le système
d’information de gestion qui en est la clé, car il fournit { tous les niveaux de gestion des données

39
opportunes et exactes sur le fonctionnement véritable par rapport aux plans. Il apporte
également les circuits permettant l’exécution des décisions du contrôle de gestion.

Le plan détaillé sous forme de projets, de budgets, de prévisions, d’objectifs, etc., constitue les
données quantitatives sur lesquelles se fonde l’élaboration du système d’information de gestion.
Chacune de ces indications de planification quantitative comprend également l’identité de ces
éléments de données d’exploitation qui doivent être saisis et réinjectés au point de décision du
système de gestion en vue d’une révision et d’une vérification éventuelles.

A ces différents points, le système d’information de gestion a déj{ établi le mécanisme

permettant de comparer les résultats obtenus { ce qui avait été prévu. Le processus d’analyse
peut être effectué manuellement ou bi en être automatisé, ou encore être une combinaison des
deux.

Des écarts par rapport au plan peuvent entraîner la demande d’informations supplémentaires,
nécessiter l’exercice de jugement et d’expérience, et aboutir { une décision, ou peut-être à une
tentative de révision. On peut être amené à modifier les conditions de fonctionnement pour se
conformer au plan, à changer le plan ou à ne rien faire du tout. Une fois que la décision est prise,
les informations sont transmises par les systèmes d’information de gestion aux points de
contrôle.

Grâce au réseau de retour des informations du système d’information de gestion, conçu pour
mettre en œuvre le plan { long terme, la direction de l’entreprise est { même de superviser la
performance, de coordonner les opérations et de prendre les mesures appropriées pour assurer
la survie et la croissance de l’entreprise.

4. Analyse des systèmes d’information de gestion

La raison d’être d’un système d’information de gestion est d’exécuter les plans qui ont été
élaborés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise. Le système d’information est composé
de sous-systèmes dont chacun supporte une des activités principales de l’entreprise. Ces sous-
systèmes, à leur tour, se décomposent en sous-systèmes, et ainsi de suite.

En fait, le système d’information de gestion est formé d’une infrastructure de sous-systèmes qui
s’emboîtent.

40
Chacun des systèmes qui composent ce système intégré comprend un ensemble de méthodes et
de procédures incorporées dans le réseau de décision qui coiffe chaque activité de base de
l’entreprise.

- Une procédure est une séquence d’opérations de traitement de données permettant de

faire des transactions récurrentes selon un modèle normalisé. Exemple : la procédure de
génération de chèques de paie.
- Une méthode est un instrument manuel, mécanique ou électrique permettant
d’accomplir des opérations individuelles spécifiques. Exemple : le codage d’informations
dans des cartes au moyen d’une perforatrice de cartes.

Chacun des systèmes constitutifs du système d’information de gestion vise les mêmes objectifs, à
savoir :

1. assurer la coordination du secteur d’activité dont il a la charge avec l’activité d’ensemble

de l’entreprise ;
2. fournir des dispositifs de détection pour la saisie de données opérationnelles, puis
délivrer ces données, par l’intermédiaire du système d’information de gestion, aux
centres de décision, et acheminer les instructions de la direction vers les points de
contrôle ;
3. œuvrer en vue de l’accomplissement des fonctions de l’entreprise.

Tous les systèmes au service de l’entreprise ont pour caractéristique commune un besoin
constant de perfectionnement.

Améliorer les systèmes constitutifs du système d’information de gestion revient { améliorer le

système d’information dans son intégralité. C’est précisément le but de l’analyse des systèmes.
Ce but est atteint par l’évaluation permanente de tous les systèmes, procédures et méthodes du
système d’information de gestion, évaluation destinée { vérifier que chacun des ces instruments
contribue de façon optimale à satisfaire les objectifs de l’entreprise. Le principe directeur de
l’analyse d’un système consiste à évaluer chacune de ses fonctions dans la perspective de la
vocation de l’entreprise. L’analyste s’emploie constamment { renforcer l’action du système l{
où les résultats sont maximisés. Le critère permettant de déterminer si un changement est
justifié est la mesure des bénéfices que l’on peut attendre de ces changements par rapport à leur
coût.

L’analyste de systèmes doit être conscient de la nécessité d’évaluer en permanence chaque

système en fonction des objectifs d’ensemble de l’entreprise. Il doit aussi estimer l’activité du

41
système en fonction des résultats, et, enfin, mettre en balance les améliorations potentielles et
les coûts de réalisation.

La fonction du système d’information de gestion est de créer des circuits de communication

entre les divers éléments de l’entreprise et d’offrir aux responsables les moyens de mettre
en œuvre les plans, d’analyser les opérations et d’exercer leur contrôle.

Aussi, pour aborder valablement l’analyse d’un système en vue de l’améliorer, il importe de bien
comprendre que la raison d’être du système est d’atteindre des objectifs par une amélioration de
la planification, de l’analyse et du contrôle de gestion. Ces systèmes ne sont que des moyens, en
vue d’une fin. Ils ont été conçus pour faciliter l’adaptation de l’entreprise aux réalités de son
environnement. Les systèmes peuvent être considérés comme des dispositifs servant à résoudre
des problèmes.

Pour aborder de manière efficace l’analyse des systèmes, il faut suivre une procédure de base
permettant de résoudre des problèmes. Cette procédure est tout simplement l’approche
classique { l’analyse des systèmes.

 L’approche classique à l’analyse des systèmes

Cette approche se fonde sur ce qui fut considéré pendant longtemps comme la méthode
scientifique de résolution des problèmes. Les principales étapes de cette méthode ont été
adaptées { la terminologie et aux réalités de l’analyse des systèmes. Ces étapes ont les suivantes.

1. Définition du problème - objectifs du système

2. Collecte des faits – données clés/critiques
3. Analyse des faits – application des faits – application des techniques
4. Elaboration de solutions - synthèse des faits et prévisions
5. Application de la solution – modification du système, test, et, suivi.

Cette approche de base fournit { l’analyste de systèmes un cadre qui le guidera, quels que soient
le problème qu’il aura { traiter ou les instruments et techniques qu’il emploiera, et qui tous
s’ajusteront { l’approche de base de la procédure classique.

 Les trois catégories principales d’instruments et de techniques utilisés dans

l’analyse de systèmes

La taille et la complexité croissante des entreprises, l’explosion de l’information et le fait que la

croissance et la survie de ces entreprises soient { présent liées { des impératifs d’optimisation
rigoureuse, tous ces éléments combinés soulignent de façon dramatique les limites des

42
techniques traditionnelles de prise de décision au niveau directorial. De nos jours, l’analyste de
systèmes dispose de toute une panoplie d’instruments et de techniques différents selon l’aspect
particulier du système dont il s’occupe.

Trois (03) catégories principales d’outils et de techniques sont mis { la disposition de l’analyste
de système.

1. Les méthodes de gestion industrielle (contrôle statistique de qualité, analyse des

méthodes, simplification des tâches, échantillonnage des tâches et organisation spatiale
de l’unité de production).
2. Les techniques et les instruments de l’informatique (saisie des données, leur
catégorisation, leur traitement, leur mémorisation, leur recherche, et la transmission
rapide des informations assimilées aux centres de décision).
3. La recherche opérationnelle (programmation linéaire, théorie des files d’attente,
simulation, méthode Pert, etc.)

Chaque catégorie d’outils et de techniques, { sa façon, aide l’analyste de systèmes à surmonter

les obstacles qu’il ne manquera pas de rencontrer au cours de son travail d’analyse et
d’amélioration des systèmes d’information de gestion. En dépit de leur division en catégories,
ces outils analytiques sont tous utilisés sur les parties d’une même structure. Le principe de
l’unification des systèmes reste valable. Toute modification d’un élément affectera l’ensemble. Ce
qu’il est important de retenir, c’est que quel que soit l’outil ou la technique utilisé pour faire
l’analyse, l’objectif de base reste le même, { savoir l’optimisation des relations entre les éléments
du système d’information de gestion, afin qu’ils participent le mieux possible { l’atteinte des
objectifs de l’entreprise. Telle est pour l’essentiel, l’approche de l’analyse des systèmes.

 Les étapes de l’analyse des systèmes

On en dénombre cinq (05) ;

1ere étape : définition du problème - Elle est considérée comme la plus importante. Si le
problème est correctement posé, et que l’analyste en a pris la mesure exacte, toutes les autres
étapes seront axées sur le but { atteindre. L’analyste procédera { une étude préliminaire afin de
définir la portée du problème et les caractéristiques spécifiques de la situation, et d’identifier
soigneusement et complètement les objectifs de la partie du système d’information de gestion
qu’il doit analyser et améliorer. Cette étude préliminaire aboutira { une formulation concise
mais complète des données du problème et à une évaluation des ressources disponibles pour le
résoudre. Cette évaluation tiendra compte des ressources professionnelles, des compétences et
du temps alloué : limites éventuelles inhérentes { l’entreprise, { son environnement et aux

43
limites juridiques capables de se répercuter sur l’analyse, et la conception résultante des
systèmes.

2e étape : collecte des faits - C’est l’étape qui prend le plus de temps. L’analyste de systèmes
utilisera toutes les pistes qui se sont dégagées au cours de la phase d’étude préliminaire pour
identifier les sources d’information (ses propres observations et les entretiens qu’il a eus avec
les principales personnes intéressées) se rapportant au problème examiné. Pendant toute la
durée de l’entretien, l’analyste doit se montrer coopératif, être équilibré et amical, car c’est de
son attitude que dépend son succès.

3eétape – analyse des faits – C’est une tâche qui est entièrement professionnelle. C’est la phase
qui fera appel { toutes les ressources de l’analyste. L’analyste reçoit beaucoup d’informations ;
pour les organiser, il doit les évaluer en se plaçant selon divers points de vue. Il devra mettre ses
hypothèses { l’épreuve pendant le déroulement du travail.

4eétape – élaboration des solutions- La définition du problème, le rassemblement des faits et

leur analyse produiront une grande variété d’informations d’entrée que l’analyste pourra
utiliser. Son cerveau a consciemment et inconsciemment, établi des relations, évalué, intégré,
mis { l’écart, confirmé, rejeté et synthétisé, toujours en fonction des objectifs du système étudié
et de ceux du système d’information de gestion. L’analyste de systèmes ne doit pas perdre de
vue que le nouveau dispositif qu’il propose requiert l’approbation de la direction. Sa proposition
devra donc être exprimée en termes généraux, mettre l’accent sur les résultats dans leur rapport
avec les objectifs de l’entreprise Un analyste de systèmes se doit d’être concret, méthodique et
bref.

5eétape – application de la solution, tests et modifications éventuelles - Une fois qu’une des
solutions élaborées à la phase 4 aura été retenue, il conviendra d’établir un plan détaillé pour
l’installation du nouveau système. Ce plan comprendra :

a. La durée prévue pour chaque du passage du système actuel au nouveau système ;

b. Une estimation des besoins de formation professionnelle, le choix de la personne qui
préparera e programme de formation, et la façon dont elle se déroulera ;
c. La procédure des tests des modifications, le choix de la personne qui fera ces tests, les
critères des tests ;
d. Les détails requis pour la commande des nouveaux imprimés, la réception de
l’équipement et la formation des équipes ;
e. La mise au point de toutes les procédures et méthodes afférentes au niveau système ;

44
 f. Le fonctionnement parallèle de l’ancien et du nouveau système pendant la phase de
conversion.

Des modifications interviendront { mesure que les résultats d’exploitation du nouveau système
seront évalués dans les conditions réelles d’utilisation.

Une étape complète de suivi est évidemment une nécessité absolue.

5. L’organisation du travail

L’organisation du travail est un processus systématique, rigoureux et complet de recherche

d’amélioration. Plus on l’utilise, plus toutes les personnes concernées en viennent à considérer
chacun des aspects de leur domaine de responsabilité en terme de travail plus intelligent et non
plus dur. Cette attitude, une fois implantée, devient le plus efficace des outils d’amélioration des
systèmes. L’organisation du travail est un moyen systématique d’élimination de tous les travaux
inutiles et de perfectionnement de ceux qui restent pour que l’ensemble de avance plus vite et
avec plus d’efficacité. Ce n’est ni plus ni moins que l’application organisée du bon sens pour aider
chacun à travailler mieux.

5.1 Les principes de l’organisation du travail

1. Toutes les activités doivent être productrices, c’est-à-dire qu’elles doivent accomplir
directement des résultats.
2. Les activités doivent être reliées entre elles pour assurer un écoulement régulier de la
charge de travail.
3. Les activités doivent être aussi simples que possibles.
4. La participation de toutes les personnes concernées développe la compréhension,
laquelle, à son tour, les encourage à une coopération enthousiaste.
5. Celui qui fait le travail en est le plus proche, et il est en très bonne posture pour
contribuer à l’améliorer.
6. Les gens agissent parce que c’est dans leur intérêt bien conçu, c’est-à-dire que si un
travail leur permet de satisfaire leurs besoins essentiels de sécurité, de récognition et
d’expression individuelle, ils l’accompliront avec enthousiasme.

45
5.2 Les instruments de l’organisation du travail

Un grand nombre de méthodes et de procédures particulières ont été mises au point et utilisées
sous le nom général de simplification du travail. Parmi celles qui s’appliquent le mieux {
l’analyse et { la conception d’un système d’information de direction, on peut citer :

1. Le diagramme de cheminement de l’information

2. Le diagramme logique
3. Le tableau de répartition des travaux
4. Le décompte des travaux
5. La conception des formulaires.

 Le diagramme de cheminement de l’information est à la fois une image de la situation

actuelle telle que peut l’observer l’analyste de systèmes, et un schéma des améliorations
{ venir. C’est également une définition efficace des différentes mesures { prendre pour
simplifier le travail ;
1. Choix de l’application spécifique
2. Collecte des faits
3. Analyse des faits
4. Mise au point de la méthode améliorée
5. Mise en application de l’amélioration
6. Suivi.
 Le diagramme logique est la représentation de la structure logique d’une machine {
l’aide de symboles graphiques. Une notation symbolique concise permet de représente
les informations et de décrire l’entrée, la sortie, les opérations arithmétiques et logiques
mises en œuvre. Une série de symboles permet également d’indiquer les types
d’opérations. Un processus de codage suit normalement le diagramme de codage.

5.3 La méthode d’organisation du travail

La méthode d’organisation du travail obéit { la même procédure que l’approche classique de

l’analyse des systèmes.

1. Choix de l’application spécifique

46
 2. Collecte des faits
3. Analyse des faits
4. Mise au point de la méthode améliorée
5. Mise en application de l’amélioration
6. Suivi, évaluation et refonte si c’est nécessaire.

B. Le système d’information stratégique (SIS)

Il permet { l’entreprise d’être { l’écoute des changements – de surveiller les menaces (arrivée de
concurrents, nouveaux besoins des clients,…) et de détecter les opportunités - tout en favorisant
une approche prospective (élaboration de scénarii). Les informations contenues dans le SIS sont
nombreuses, diverses, complexes, quantitatives et qualitatives. Le SIS pourra prendre la forme
d’un système d’information technique (SGDT : système de gestion des données techniques) ou
d’un système d’information mercatique (SIM).

- Le SGDT aide à fournir à tous les services concernés des données fiables et pertinentes
sur les produits.
- Le SIM traite des informations de type commercial (études de marché, panels,…) en vue
de faciliter la prise de décision commerciale.

Chapitre 2. Les outils du système d’information

Le système d’information joue un rôle intégrateur { deux niveaux : dans la définition

d’un langage commun (véritable cœur d’informations et de connaissances partagées par
l’ensemble des membres de l’entreprise) et la mise en œuvre d’une base d’informations
partagée (système de collecte, d’analyse et de diffusion des données de l’organisation).
Sur ce dernier point, il faut insister sur la nécessité de mettre en œuvre un système de
tableaux de bord opérationnel. Deux tendances vont dans ce sens : la création de Data
Warehouse et la mise en place de logiciels intégrés type ERP (Enterprise Resource
Planning).

Cependant, force est de reconnaître qu’en peu de temps les outils du système
d’information ont très vite évolué, { telle enseigne qu’on oublie souvent l’apport non
négligeable des outils graphiques de l’analyse de systèmes. Aussi, en guise de
reconnaissance de cet apport, nous allons décrire dans un premier temps les outils
graphiques de l’analyse de systèmes pour revenir ensuite aux outils modernes et aux
nouvelles techniques quantitatives de pointe

47
A. Les outils graphiques de l’analyse de systèmes

Avec l’avènement de l’ordinateur et les techniques quantitatives de pointe, on a eu tendance au

cours de ces dernières années, { reléguer { l’arrière-plan l’outil traditionnel d’analyse de
systèmes : le « papier-crayon ». La simplification du travail, en général, et le graphique de
cheminement de l’information, en particulier, en sont de bons exemples.

Cependant, tout comme le graphique de cheminement de l’information, bon nombre d’autres

outils d’analyse de systèmes utilisent la méthode graphique. S’il y a bien un seul outil qui soit
capable de donner une vue d’ensemble intégrée d’une grande partie du système d’information
de gestion, c’est l’organigramme. Bien que très critiqué, il est néanmoins fort répandu.

1. L’organigramme

Une organisation peut être définie comme un groupe de personnes qui travaillent pour un but
commun. Le travail nécessaire pour atteindre ce but est défini par les personnes qui ont
constitué l’organisation et qui la dirigent, et est ensuite réparti entre tous les intéressés selon le
type et le niveau des compétences requises. Il faut donc coordonner les efforts individuels,
empêcher que des mesures ne soient prises sur la base d’informations insuffisantes ou
erronées, ou par suite de mauvaises décisions, et faire en sorte que le groupe ne puisse se
désagréger en une masse anarchique dépourvue de but ; c’est pourquoi on établit des échelons
hiérarchiques, des responsabilités et des canaux de circulation de l’information. Ce réseau existe
réellement et sa représentation graphique est très utile pour la planification, l’analyse et le
contrôle.

L’organigramme est une représentation graphique du réseau de relations existant au sein

d’un groupe de personnes qui travaillent pour un but commun – lignes hiérarchiques,
domaines de responsabilité et canaux de circulation de l’information. Il présente, en fait,
sous forme de schéma, le système formel d’information de gestion, mais il ne saurait être
suffisant. Il indique qui fait quoi, et où, mais non comment, quand, ni pourquoi. Ce sont là
d’importantes limites, et son rôle devra, par conséquent, être celui d’outil complémentaire
aux autres outils d’analyse de systèmes.

Selon la théorie de l’organisation, une organisation est une unité vivante qui s’adapte et se
modifie pour répondre aux exigences de ses réalités internes et externes. Or malheureusement,

48
l’organigramme est une représentation graphique stable, ce qui fait que très souvent, il se trouve
dépassé avant même d’être achevé.

2. L’organigramme de systèmes

L’organigramme de systèmes, il représente, sous forme de symboles, les principales étapes du

traitement et du cheminement de l’information au sein du système. Alors que l’organigramme
indique qui fait quoi et où dans le système d’information de gestion, l’organigramme de
systèmes indique comment l’information circule dans les canaux du système. Il procède d’une
technique qui utilise des symboles pour représenter, d’une part, la séquence d’opérations et,
d’autre part, le cheminement des opérations et des documents.

3. Le tableau de répartition du travail

Le tableau de répartition du travail montre de manière détaillée comment le travail est réparti
dans la partie du système d’information qu’on analyse. Cet outil d’analyse de systèmes porte non
pas sur la totalité du système, mais seulement sur une unité particulière de l’ensemble.

Le tableau de répartition du travail est un outil simple qui montre de manière précise qui fait
quoi au sein de l’entreprise.

4. Le décompte du travail

Le tableau de répartition du travail prévoit, pour chaque tâche, une colonne destinée au
décompte du travail. L’avantage du décompte du travail c’est qu’il peut être utilisé séparément,
et constituer un outil utile. Il sert { répartir de manière équilibrée la charge de travail d’une
unité en fonction du personnel et du matériel disponible dans cette unité.

5. Le diagramme de Gantt

Mis au point par Henry L. Gantt, le diagramme de Gantt est l’un des outils graphiques les plus
répandus.

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Les diagrammes de Gantt servent à :

1. Comparer une progression à un calendrier de prévision

2. Comparer une réalisation à un programme
3. Enregistrer une charge de travail affectée à des machines et à des postes de travail.

Le diagramme de Gantt présente néanmoins un certain nombre de points faibles importants.

1. Il ne montre pas l’enchaînement des tâches, alors que c’est cet enchaînement qui
détermine la durée totale d’un projet impliquant plusieurs ordres d’exécution (tâches)
dépendant les uns des autres.
2. Bien qu’il distingue chacune des tâches, le diagramme de Gantt ne montre pas celles qui
sont liées ou qui dépendent les unes des autres.
3. Rien n’est prévu pour signaler { la direction les tâches critiques qu’elle devra surveiller
de près, l’exécution de ces tâches ayant une répercussion directe sur l’ensemble du
projet.
4. Le diagramme de Gantt ne montre pas les ressources qui, non utilisées pour une tâches,
pourraient être reportées sur une autre, et permettre ainsi { l’ensemble du projet d’être
déterminé en temps voulu.

Pour pallier ces insuffisances, d’autres techniques telles que le la ligne d’équilibre et le Pert ont
été mises au point.

6. La ligne d’équilibre

La ligne d’équilibre est une technique qui permet d’assembler, de sélectionner, d’interpréter et
de présenter sous forme graphique les éléments fondamentaux d’un processus de fabrication.

1. Elle compare l’état d’avancement des différents éléments d’un processus de fabrication à
la progression qui a été prévue pour pourvoir aux livraisons. Elle montre les éléments
qui sont en retard et peuvent, par conséquent, retarder la livraison du produit final.
2. Elle précise les relations temporelles qui existent entre les différentes tâches du
processus de fabrication et montre la non-disponibilité de matériaux, de pièces et de
sous-ensembles à certains niveaux de la chaîne de fabrication, choisis comme points de
contrôle

La ligne d’équilibre sert :

50
 1. A mesurer l’état d’avancement de la fabrication par rapport au programme qui avait été
établi, et à indiquer d’avance s’il sera possible d’assurer les livraisons dans les délais
prévus.
2. A identifier de manière efficace, les secteurs du processus qui demandent des meures
correctives. De plus, des études successives de la ligne d’équilibre permettent de
contrôler l’efficacité des mesures prises.

La technique de la ligne d’équilibre se compose de quatre (04) phases.

1. Etude de l’objectif (programme cumulé de livraison)

2. Etude du programme (plan de fabrication)
3. Etat d’avancement du programme par rapport { l’objectif (étude de la ligne d’équilibre).

7. La méthode Pert

L e Pert est un moyen de planification et de contrôle applicable à des projets complexes. Le

système Pert est une technique qui simule un projet complexe selon un modèle
quantitatif/symbolique strictement défini. C’est un modèle dynamique qui réagit
automatiquement aux changements. Le modèle Pert se compose d’un réseau estimé
d’évènements fournissant des informations sur la base desquelles le responsable peut apprécier
si les impératifs de temps sont respectés.

8. Analyse, conception et contrôle des formulaires

Un formulaire est, à la base, un document imprimé qui sert à transporter les données à travers
la plupart des étapes de traitement de l’information au sein de l’organisation.

L’analyse, la mise en pages et le contrôle des formulaires intéressent tout particulièrement

l’analyste de systèmes, parce que les formulaires conçus et contrôlés de manière rigoureuse
peuvent :

1. Améliorer l’efficacité de traitement de l’information

2. Simplifier la formation des employés
3. Donner à la direction un meilleur contrôle
4. Etre un moyen efficace d’enregistrer et de transporter les informations, matière
première du système d’information de gestion.

51
Pour bien construire un système d’information de gestion efficace, il est essentiel de bien
connaître les principes de l’analyse, de la conception et du contrôle des formulaires.

 Principes de l’analyse des formulaires

La phase d’analyse des formulaires porte sur trois (03) points précis :

1. L’évaluation de la nécessité de l’information

2. La définition de la méthode la plus efficace pour recueillir sur le formulaire l’information
dont on a besoin
3. La définition précise de la séquence de traitement de l’information.

Il est important de souligner que l’analyste de systèmes travaille { l’amélioration des formulaires
en collaboration étroite avec la direction des opérations, car c’est elle qui va décider en dernier
ressort de ce qui figurera sur le formulaire.

B. Techniques statistiques

Tous les outils quantitatifs d’analyse de systèmes ont une caractéristique commune : ils
dépendent d’une mesure quelconque ; ce peut être une mesure de temps, de distance, de main-
d’œuvre, de coût, de productivité ou de tout autre facteur.

L’ensemble de techniques issues d’expérimentation faites sur les masses de données

d’exploitation enregistrées est généralement désigné sous le terme générique d’analyse
statistique.

- Applications générales de la méthode statistique

On va se contenter de les énumérer.

 Meilleure conception d’un produit

L’application des techniques d’échantillonnages statistiques { la recherche des préférences du

consommateur permet un retour utile d’informations pour modifier le produit de telle sorte qu’il
s’adapte aux changements de goût du consommateur, en matière de qualité, d’uniformité et de
quantité.

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  Meilleure utilisation des matières

Les méthodes statistiques peuvent être appliquées avec une grande efficacité pour déterminer si
une matière présente les caractéristiques de qualité requises pour un usage particulier.

 Plus grande régularité du produit

L’essai portant sur un échantillon extrait d’un lot de produits selon une procédure de sélection
au hasard pour déterminer s’il est acceptable ou non fait partie des méthodes statistiques.

 Abaissement du prix

Le prix n’a aucune signification tant qu’on ne le rapporte pas { un niveau de qualité. Ce n’est
qu’en termes statistiques que la qualité peut être exprimée d’une façon compréhensible, tant
pour les acheteurs que pour les vendeurs.

 Meilleure position dans la concurrence

Grâce aux études de marché, les dirigeants de l’entreprise bénéficient d’un retour d’informations
émanant des clients réels et potentiels.

 Meilleure utilisation des machines

La statistique offre la seule méthode précise et fiable permettant de définir la capacité d’usinage
d’une machine, les compétences, l’aptitude { respecter des normes et le taux de production,
ainsi que les paramètres clés qu’il est nécessaire de connaître pour mieux utiliser les machines.

- Autres domaines d’application

1. Classement et analyse des données brutes de façon à en extraire le maximum

d’informations utiles.
2. Etablissement de relations de cause à effet.
3. Evaluation de la fiabilité des conclusions.
4. Surveillance des évènements, des tendances et des processus.
5. Conceptions de procédures efficaces de collecte des données.
6. Prévisions des variations des paramètres clés.

53
C. Techniques de contrôle des systèmes

La fonction des systèmes d’information de gestion est de fournir des données sur tous les
aspects de l’exploitation de l’entreprise et de son environnement, de telle sorte que les
dirigeants puissent comparer la réalité aux plans et prennent, en conséquence, les décisions qui
s’imposent. Ces décisions transmises aux points critiques de l’organisation selon le réseau
d’information constituent l’essence même du contrôle.

Certaines notions de contrôle d’un système peuvent aider considérablement les analystes de
systèmes { concevoir et { mettre en œuvre un système d’information de gestion. Le contrôle ABC
en est un exemple.

1. Le contrôle ABC

Le principe premier du contrôle ABC consiste { dire { la direction d’une entreprise qu’elle doit
concentrer son énergie sur le contrôle des articles qui influent le plus sur la réalisation des
objectifs de l’organisation. En d’autres termes, il est demandé aux dirigeants d’entreprise de
fournir des efforts là ou les résultats sont maximisés. Le contrôle des stocks illustre bien
l’application de l’analyse ABC.

 Application de l’analyse ABC au contrôle des stocks

Dans toute entreprise, les articles en stock peuvent généralement être classés en trois (03)
catégories relativement arbitraires.

La catégorie A regroupe les articles dont la valeur de consommation est la plus importante, ou
qui, d’une manière quelconque, ont la plus grande incidence sur les résultats

La catégorie C regroupe les articles qui ont une valeur de consommation très faible, ou bien ont
un effet moindre sur les résultats.

La catégorie B recouvre les articles dont la valeur de consommation est intermédiaire entre les
deux précédentes.

Un système de contrôle des stocks qui applique le principe de gestion résultats-efforts (celui du
contrôle ABC) utiliserait des moyens perfectionnés associés à une analyse étroite et fréquente
pour gérer les articles A. Les stocks d’articles B seraient gérés au moyen d’outils de contrôle
rigoureux et plus classiques associés à une surveillance régulière de la direction. Les stocks

54
d’articles de la catégorie C seraient gérés par des moyens matériels simples, l’attention de la
direction n’étant requise que de façon exceptionnelle.

2. Courbe d’accoutumance

La courbe d’accoutumance est un autre aspect des systèmes de gestion très utile et bien connu,
qui se rapporte { la notion du contrôle ABC. Cet outil fut mis au point par l’industrie
aéronautique au cours de la Seconde Guerre mondiale, pour servir à la prévision des besoins de
main-d’œuvre, les calendriers de production étant très serrés

La courbe d’accoutumance est essentiellement une expression statistique d’une loi économique
fondamentalement appelée économies d’échelle. Lorsque la quantité produite augmente, le coût
unitaire moyen tend à baisser.

3. Recherche opérationnelle pour l’analyste de systèmes

L a recherche opérationnelle fait appel à des concepts de systèmes et à des techniques

quantitatives permettant de résoudre les problèmes en fonction des objectifs et des impératifs
globaux de l’organisation.

La recherche opérationnelle, appelée aussi science de la gestion, est née en Grande-Bretagne au

début de la Seconde Guerre mondiale. Des équipes de savants, d’ingénieurs, de statisticiens et
d’autres spécialistes se sont joints à des experts militaires pour tenter de résoudre les difficiles
problèmes de logistique, de programmation et d’affectation des ressources. Devant le succès
enregistré par cette activité dans le domaine militaire, ses concepteurs, une fois de retour dans
la vie civile après la guerre, contribuèrent à promouvoir la recherche opérationnelle dans
l’industrie et dans d’autres organisations non militaires notamment les universités où des cours
d’applications civiles de la recherche opérationnelle furent instaurés.

 Définition de la recherche opérationnelle

L’American Management Association décrit la recherche opérationnelle comme « une

méthodologie scientifique – analytique, expérimentale, quantitative – qui constitue
une excellente base de prise de décision de gestion, en tenant compte des implications
globales des différentes lignes d’action possibles dans un système de gestion »

55
 Le principe de base de la recherche opérationnelle est que toutes les fonctions dans une
entreprise ou une organisation sont intimement liées.

Les techniques de recherche opérationnelle, telles que la programmation linéaire, la

méthode de Monte-Carlo, la théorie des files d’attente et la simulation, permettent
d’examiner rapidement et précisément les différentes manières de traiter un problème de
gestion et d’en quantifier les résultats.

 Outils et techniques de recherche opérationnelle

On va se contenter de décrire quelques-uns qui sont les plus utilisés, à savoir : la programmation
linéaire, la méthode de Monte-Carlo, la théorie des files d’attente, la simulation (théorie des
jeux).

 La programmation linéaire. C’est une technique de recherche opérationnelle qui

permet de faire correspondre les ressources (hommes, matières, machines, capitaux) à
la demande (commandes de travaux, demande de la clientèle, commandes de fabrication,
impératifs budgétaires, etc.). Cette méthode permet de résoudre les problèmes
d’affectation de ressources limitées { de nombreux projets concurrents.
 Méthode de Monte-Carlo. La technique de Monte-Carlo constitue une approche
rigoureuse permettant de réduire la part de l’incertitude dans la prise de décision. C’est
une méthode expérimentale de calculs répétés dans l’intention de découvrir la meilleure
solution d’un problème.
 Théorie des files d’attente. L’être humain n’aime pas attendre. Outre les aspects
ennuyeux de l’attente, ce sont les problèmes qu’elle crée chez le chef d’entreprise. Les
temps mort s entraînent une augmentation des coûts d’exploitation et une baisse de la
production. Les files d’attente sont des phénomènes très courants dans l’industrie.
 Théorie des jeux. Lancée par John Von Neumann en 1928, l’objectif de la théorie des
jeux est d’établir des critères rationnels de choix d’une stratégie, c’est-à-dire une règle
de réaction à chaque circonstance à chaque étape du jeu.

D. L’informatique dans les systèmes d’information de gestion

L’informatique a révolutionné les systèmes d’information de gestion dont il constitue, de loin,

l’outil le plus performant.

56
Si son apport { la modernisation des outils et techniques d’analyse des systèmes d’information
de gestion est indéniable, force est de reconnaître qu’il a en même temps introduit de nouveaux
enjeux tels que ceux liés { la sécurité des équipements et { la protection des informations qu’ils
véhiculent Mais dans le cadre du présent cours, nous nous garderons bien de développer ce
chapitre, tant il existe une littérature abondante sur ce sujet. Néanmoins, nous allons dire
quelques mots sur le Data Warehouse et les logiciels du type ERP.

1. Le Data Warehouse
Le Data Warehouse (Entrepôt) désigne « une ou plusieurs données décisionnelles allant
collecter des informations dans l’ensemble des systèmes opérationnels et les mettant à la
disposition du management à des fins d’analyse, de synthèse, de simulation » (Delmond,
2000, p. 18).

Le Data Warehouse permet { la fois, d’extraire { fréquence régulière des données venant
des bases de production et de modéliser ces données afin de les analyser sous forme de
tableaux croisés.

2. Les systèmes d’information intégrés (ERP)

Proposés par des entreprises comme SAP, Oracle, JD Edwards… conçus { l’origine pour
améliorer le processus CPL (Commande/Production/Livraison) des entreprises,
permettent d’utiliser maintenant les informations produites afin d’optimiser la
logistique : pilotage de l’organisation, simulations, prise de décisions (Wortmann, 2000)

E. Etude en dix étapes des systèmes d’information de gestion

1re étape : constitution du groupe d’étude des systèmes

2e étape : détermination des objectifs de l’organisation du groupe d’étude

3e étape : examen des besoins d’information de l’entreprise

4e étape : établissement du programme et des buts de l’étude

5eétape : analyse des procédures d’information existantes

6eétape : développement des caractéristiques de fonctionnement du système amélioré

57
7eétape : conception du système d’information amélioré

8eétape : évaluation et choix du matériel de traitement de l’information en fonction d’un

nouveau système d’information de gestion

9eétape : formulation détaillée des procédures de fonctionnement du système d’information

10e étape : mise en œuvre du nouveau système d’information de gestion.

Conclusion

L’objectif ce cours sur les systèmes d’information est de présenter dans une terminologie simple,
une panoplie d’outils et de techniques exploitables par toute personne ou groupe de personnes
qui souhaite concevoir et mettre en œuvre un système d’information de gestion capable de
contribuer { la survie et { l’expansion de l’organisation dans laquelle elle évolue.

Bibliographie

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financière, Paris, Masson.

GIBERT P, 1980, Le contrôle de gestion dans les organisations publiques, Paris, les
éditions d’organisation.

HORNGREEN C. BHIMANI A., DARTAR S. et FOSTER G., 2010, Contrôle de gestion et

gestion budgétaire, Paris, Nouveaux horizons, 4e édition.

BOCCHINO W., 1972, Systèmes d’information pour le management, Paris CLM Publi-
union.

EVGRAFOFF. B, 1974, Systèmes de gestion de la production, Paris, Sirey

HAURANT. M, 1984, Pratique de la direction d’entreprise en pays neuf, Paris éditions

Hommes et Techniques

GELINIER. O, 1971, Fonctions et tâches de direction générale, Paris éditions Hommes et

Techniques

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