HORGA Maria Gabriela - Carte 2

Maria‐Gabriela HORGA
LEADERSHIP ŞI PERFORMANȚĂ
ORGANIZAȚIONALĂ

©

Bucureşti, România

CNCSIS: cod 045/2006
Editor: Valeriu IOAN‐FRANC
Redactor: Paula NEACŞU
Coperta: Nicolae LOGIN
Concepție grafică, machetare şi tehnoredactare:
Luminița LOGIN

Toate drepturile asupra acestei ediții aparțin Editurii Expert. Reproducerea,
fie şi parțială şi pe orice suport, este interzisă fără acordul prealabil al editorului,
fiind supusă prevederilor legii drepturilor de autor.

ISBN 978‐973‐618‐ Apărut 2011
Maria‐Gabriela HORGA

LEADERSHIP ŞI
PERFORMANŢĂ ORGANIZAŢIONALĂ

CUPRINS
INTRODUCERE ........................................................................................................ 9
PARTEA I
FONDUL ŞTIINȚIFIC AL PROBLEMATICII LEADERSHIPULUI
Capitolul 1 ‐ OPERAȚIONALIZAREA CONCEPTELOR STUDIATE.................... 15
1.1. Definirea universului de cercetare în domeniul leadershipului:
organizațiile economice...................................................................15
1.2. Abilitatea de a conduce ....................................................................19
1.2.1. Definirea conceptului de leadership ..........................................19
1.2.2. Liderii se fac sau se nasc?..........................................................23
1.3. Definirea performanței organizaționale.........................................24
1.4. Relația leadership‐performanță.......................................................29
Capitolul 2 ‐ STADIUL CUNOAŞTERII ÎN DOMENIUL LEADERSHIPULUI PE
PLAN INTERNAȚIONAL ŞI NAȚIONAL....................................... 37
2.1. Teorii de început referitoare la abilitatea de a conduce ...............37
2.1.1. Teorii referitoare la trăsături caracteristice ale liderului...........37
2.1.2. Teorii comportamentale.............................................................39
2.1.3. Teoriile contingențelor ..............................................................40
2.2. Teorii, cercetări şi lucrări clasice ce stau la baza
prezentei cercetări ştiințifice...........................................................44
2.3. Conținutul leadershipului în literatura de actualitate .................52
2.3.1. Principalele caracteristici ale leadershipului
identificate în cercetările şi lucrările naționale
şi internaționale de actualitate ................................................53
2.3.2. Tipuri de exercitare a leadershipului în cadrul organizației
economice abordate în literatura
în domeniu...............................................................................70
2.3.3. Stiluri de leadership identificate în cercetările
şi lucrările naționale de actualitate..........................................79
2.4. Inconsistențe ale teoriilor şi cercetărilor
în domeniul conducerii ...................................................................83
6
Capitolul 3 ‐ EXERCITAREA LEADERSHIPULUI EFICIENT LA NIVEL
ORGANIZAȚIONAL ....................................................................... 87
3.1. Management şi leadership ...............................................................87
3.1.1. Management şi leadership. Planificare şi orientare ..................87
3.1.2. Funcțiile‐cheie ale leadershipului şi ale
managementului în cadrul organizației ..................................91
3.2. Influența unui lider ...........................................................................95
3.2.1. Definirea influenței ...................................................................95
3.2.2. Leadership şi putere...................................................................99
3.3. Tendințe de actualitate: leadershipul în cadrul
organizației bazate pe cunoştințe ................................................104
Capitolul 4 ‐ EXERCITAREA LEADERSHIPULUI LA NIVEL
DE GRUP ŞI LA NIVEL INDIVIDUAL .......................................... 111
4.1. Relația lider‐aderenți ......................................................................111
4.2. Procesul de leadership în formarea echipelor
eficiente............................................................................................113
4.2.1. Munca în echipă......................................................................113
4.2.2. Definirea echipei eficiente şi rolul liderului
în crearea acesteia ..................................................................115
4.2.3. Tipuri de echipe.......................................................................120
4.3. Motivarea aderenților .....................................................................123
4.3.1. Operaționalizarea conceptului de motivare.............................123
4.3.2. Rolul liderului în antrenarea şi motivarea
aderenților .............................................................................128
4.3.3. Motivarea pentru calitate........................................................131
PARTEA A II‐A
CONTRIBUȚII PERSONALE: CERCETARE ŞTIINȚIFICĂ CU PRIVIRE LA
ANALIZA IMPACTULUI LEADERSHIPULUI ASUPRA PERFORMANȚEI
ORGANIZAȚIILOR DIN ROMÂNIA
Capitolul 5 ‐ PREZENTAREA CADRULUI CERCETĂRII ŞTIINȚIFICE
EFECTUATE CU PRIVIRE LA IMPACTUL LEADERSHIPULUI
ASUPRA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIILOR
DIN ROMÂNIA.............................................................................. 137
5.1. Descrierea cercetării ........................................................................137
7
5.2. Scopul cercetării...............................................................................140
5.3. Formularea ipotezelor cercetate ....................................................141
5.4. Modelul de leadership preconizat şi operaționalizarea
conceptelor studiate.......................................................................143
5.4.1. Modelul de leadership eficient preconizat..............................143
5.4.2. Operaționalizarea conceptelor studiate pentru
determinarea modelului de leadership eficient.......................145
5.5. Metodologia de cercetare ...............................................................152
5.5.1. Chestionarul de evaluare.........................................................153
5.5.2. Metodologia de calcul în vederea validării setului de ipoteze
studiate ..................................................................................154
5.5.3. Eşantionul investigat ..............................................................158
5.5.4. Studiul calitativ prin intermediul interviurilor......................161
Capitolul 6 ‐ REZULTATELE EMPIRICE ALE CERCETĂRII ............................. 163

6.1. Profilul respondenților ...................................................................163
6.2. Prezentarea rezultatelor cantitative cu privire la leadershipul
şi performanța organizațiilor cuprinse în studiu.......................169
6.2.1. Evaluarea variabilelor organizaționale de leadership ..............169
6.2.2. Evaluarea leadershipului în cadrul organizațiilor studiate.....212
6.2.3. Evaluarea performanței în cadrul organizațiilor studiate.......218
6.3. Semnificația rezultatelor obținute .................................................223
6.3.1. Corelația leadership‐performanță ............................................223
6.3.2. Abordarea corelativă a variabilelor de leadership
şi performanță........................................................................225
6.3.3. Dependențele factorilor de leadership şi performanța
organizațională......................................................................235
6.3.4. Interpretarea informațiilor calitative cu privire la leadershipul
organizațional........................................................................236
6.4. Modelul de leadership propus ......................................................242
6.4.1. Descrierea modelului propus...................................................242
6.4.2. Modelul propus ca instrument de diagnosticare
şi intervenție.........................................................................244
6.4.3. Relevanța rezultatelor în raport cu realitatea economică.
Modelul propus versus situația din România. Ce trebuie
schimbat?..............................................................................247
8
6.5. Limite şi constrângeri ale cercetării ..............................................248
CONCLUZII ........................................................................................................ 251
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................... 255
ANEXE
Anexa nr. 1. Sinteza principalelor elemente de caracterizare a şcolilor şi mişcărilor
existente în domeniul organizării şi conducerii întreprinderilor.......269
Anexa nr. 2. Chestionar ..................................................................................................270
Anexa nr. 3. Analiza dinamicii răspunsurilor pentru caracteristici ale variabilelor
de leadership în funcție de anumite aspecte legate de profilul
respondenților ...........................................................................................282
Anexa nr. 3.1. Analiza dinamicii răspunsurilor pentru caracteristici ale
variabilelor de leadership în funcție de nivelul de
management al respondenților ..............................................282
variabilelor de leadership în funcție de modul de organizare
al organizațiilor studiate .......................................................289
variabilelor de leadership în funcție numărul de salariați
al organizației ........................................................................297

INTRODUCERE
O
amenii au fost interesați de abilitatea de a conduce din
momentul în care au început să se adune împreună în
grupuri pentru a‐şi realiza obiectivele.
Unele dintre cele mai valoroase scrieri despre leadership se regăsesc
în textele antice, cu precădere în textele filosofului chinez Confucius.
Importanța contribuției acestei vechi lucrări constă în relevarea învățăturii
că indivizii capabili să exprime ce este mai bun în ei, prin leadership, îi
încurajează şi îi influențează şi pe alții să procedeze la fel. Se înțelege de aici
că, dacă un lider este bun, atunci şi cei ce îl urmează sunt la fel. Confucius
susținea că un individ, pentru a se desăvârşi ca persoană, trebuie să‐i
desăvârşească pe cei din jur, indentificând ideea celor ce îl urmează pe
lider, aderenții, şi preocuparea liderului de evoluția acestora.
Cu toate acestea, interesul față de înțelegerea leadershipului a început
să crească în secolul XX. La începutul secolului, se credea că liderii se nasc,
iar studiile se concentrau pe caracteristicile identificate de psihologi. Însă,
după mulți ani de studiu, nu au fost identificate niciun fel de diferențe între
lideri şi alte persoane.
Având în vedere că liderii şi abilitatea de a conduce sunt subiecte de
comportament organizațional ce au fost îndelung studiate, mi‐am propus
drept scop, printre altele, obținerea răspunsurilor la întrebările: Ce este un
lider eficient? Care este cel mai adecvat stil de conducere pentru atingerea
performanței organizaționale? De ce este atât de importantă abilitatea de
a conduce?
De‐a lungul lucrării, tratez o serie de teme legate de leadearshipul
manifestat în cadrul organizației economice, întrucât cea mai mare parte
din munca desfăşurată în plan mondial se realizează în cadrul sau prin
intermediul organizațiilor. Datorită importanței pe care o acord conducerii
în cadrul organizației, aş dori să subliniez că, la cel mai elementar nivel al
10
său, „o organizație nu este nici mai mult, nici mai puțin decât o relație
interumană cu un scop anume. [...] Pe scurt, o organizație este compusă din
persoane care au o relație şi un scop comun”.1
Ca să funcționeze, organizația are nevoie de oameni, de oamenii
potriviți. De eficacitatea angajaților şi mai ales de cea a liderilor depinde
performanța organizației2. Oamenii își îndeplinesc sarcinile în cadrul
organizației, aşteptând de la lider să le stabilească traseul, scopul, să îi
orienteze. Liderul a devenit astăzi elementul vital al unei afaceri de succes.
Organizația poate avea toate avantajele: resurse financiare, poziție pe piață,
tehnologie de ultimă oră, dar, dacă eşuează la capitolul leadership, acestea
se pierd pur şi simplu, iar organizația se duce la vale, precum o maşină care
nu este condusă.
Leadershipul este un domeniu în care se obțin răspunsuri la
întrebările Ce? şi De ce? Superiorul le poate spune subalternilor ceea ce
aceştia au de întreprins într‐un anume mod, dar liderul va fi cel ce va
explica acestora de ce este importantă realizarea respectivei sarcini, ca
primul şi cel mai important pas spre atragerea unei cooperări deliberate –
standardul specific al adevăratului leadership. Toți liderii ar trebui să fie
capabili să explice necesitatea atingerii obiectivelor şi scopurilor
organizației, într‐un mod cuprinzător. Cu alte cuvinte, subordonații sau
colaboratorii trebuie să fie capabili şi încurajați să gândească şi să‐şi
exprime opiniile.
Liderii sunt cei care trebuie să vadă ceea ce nu văd ceilalți, să le
inspire credibilitate şi, în final, să îi conducă la succes. Liderii sunt, într‐o
echipă, atât îndrumători, cât şi remediatori, manageri de conflict şi
realizează legătura cu mediul extern echipei. Este o aspirație minunată, o
cerință de prim rang, de aceea se găseşte totuşi atât de rar.
Prezenta lucrare de cercetare ştiințifică este structurată în două părți:
fondul ştiințific al problematicii leadershipului şi partea exploratorie a
cercetării ştiințifice, care urmăreşte să determine impactul leadershipului
asupra performanței organizaționale, în cadrul organizațiilor din România.
1 Covey, Stephen R., A 8‐a treaptă a înțelepciunii, Ed. Allfa, Bucureşti, 2008, p. 11.
2 De Vries, Kets; Manfred, F.R., Leadership – arta şi măiestria de a conduce, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2003, p. 1.
11
Fondul ştiințific al problematicii studiate constă în: stabilirea

universului de cercetare – organizația economică, prezentarea stadiului
cunoaşterii în domeniul cercetat –, acela al conducerii organizațiilor
economice, operaționalizarea conceptelor studiate, precum leadershipul,
performanța şi legătura dintre acestea, precum şi prezentarea teoriilor
clasice în domeniu, dar şi a celor de actualitate.
În cadrul studiului sunt citate numeroase cercetări în domeniu care
demonstrează existența unor veritabile asocieri între leadership şi
performanță. Funcționalitatea şi performanțele organizației depind de
managerii şi liderii lor. Liderul este cel ce îi poate influența pe ceilalți spre
îndeplinirea scopului şi are autoritate managerială.
Determinanții formelor de manifestare a leadershipului sunt, pe
scurt: calitățile native ale liderului, pregătirea şi comportamentul lui în
relațiile cu ceilalți şi situația managerială. Bineînțeles, în plus față de teoriile
prezentate, de‐a lungul acestui studiu, care constituie o bază de pornire în
analizarea abilității de a conduce, pot fi identificate diferite abordări cu
privire la leadership şi la rolul liderului în funcție de nivelul la care se află:
la nivel de echipă, operațional, strategic.
Partea exploratorie a cercetării îşi propune să demonstreze existența
unei legături puternice între leadership şi performanța organizației, prin
studierea leadershipului în cadrul organizațiilor din România, pornind de
la stadiul actual al cunoaşterii în domeniu pe plan național şi internațional.
Astfel, prin acest studiu, voi încerca să determin ce rezultat are felul de a
conduce al liderilor din România asupra performanței organizațiilor lor,
bineînțeles, ținând cont de faptul că performanța poate fi influențată de o
multitudine de factori, unii dintre ei neputând fi controlați în totalitate de
conducerea organizației.
Cercetarea, realizată pe baza unui chestionar, evaluează rezultatele
cantitative obținute în urma chestionării angajaților organizațiilor româ‐
neşti şi a liderilor, prin intermediul analizei statistice a datelor. Obiectivele
studiului exploratoriu constau în proiectarea unui model nou şi valid de
leadership ce conduce la performanțe ridicate, precum şi în dezvoltarea
unui instrument de diagnosticare a leadershipului în cadrul organizațiilor
româneşti.
12
Studiul este efectuat pentru a fi folosit atât prin instrumentul, cât şi
prin modelul propus în cele ce urmează. Ambele vor oferi informații
esențiale pentru liderii români, interesați de creşterea performanței organi‐
zațiilor lor.

PARTEA I
FONDUL ŞTIINȚIFIC AL PROBLEMATICII
LEADERSHIPULUI

Capitolul 1
OPERAȚIONALIZAREA CONCEPTELOR
STUDIATE
1.1. Definirea universului de cercetare în domeniul leadershipului:
organizațiile economice
Investigările abilității de a conduce, adică a influenței exercitate

asupra celorlalți în mod deliberat, în vederea îndeplinirii unui scop prin
acțiunea colectivă, demonstrează că, de‐a lungul timpului, leadershipul s‐a
dovedit a fi vital nu numai pentru organizațiile economice, ci pentru
întreaga lume.
Astfel, leadershipul se manifestă zi de zi, peste tot în societate şi de‐a
lungul istoriei. Studiile de etologie arată că orice populație are nevoie să fie
condusă de un lider. Rădăcina istorică a cuvântului din limba
engleză „leadership” este „lead”, care înseamnă „cale” sau „drum”, iar
verbul aferent înseamnă „a călători”, prin urmare liderul este acela care le
arată calea celorlalți, îi călăuzeşte. Metafora ‐ liderul ce acționeză ca un
cârmaci, ca un îndrumător ‐ este valabilă şi azi şi putem, în această postură,
identifica lideri recunoscuți, care au condus lumea, care au avut o influență
profundă asupra celor din jur, precum: Martin Luther King, Nelson
Mandela, Maica Tereza, George Washington, Margaret Thatcher sau M.
Gandhi. Întotdeauna în istorie, calitatea liderilor a fost de primă
importanță. Indiferent unde era cerută, în războaie, în conducerea statelor
sau în afaceri, ea s‐a dovedit determinantă în hotărârea rezultatelor.
Analiza şi cercetarea problematicii leadershipului pot fi efectuate la
mai multe niveluri: teoria leadershipului la nivel individual, la nivel de
grup şi la nivel organizațional.
La nivel individual, analiza se concentrează pe liderul individual şi
relația sa cu aderenții individuali. Această teorie poartă numele de „teorie
16
dyadică”, ce consideră că leadershipul este procesul de influență reciprocă
dintre un lider şi aderenții săi şi se presupune că eficiența leadershipului nu
poate fi înțeleasă fără a analiza cum un lider şi un aderent se influențează
în timp.
De‐a lungul prezentei lucrări, voi trata o serie de teme legate de
leadershipul manifestat în cadrul organizației economice.
Literatura de specialitate oferă o varietate de abordări ale orga‐
nizației economice, văzute ca o componentă structurală şi procesuală a
economiei şi societății naționale, la nivelul căreia se produc bunuri
economice orientate spre satisfacerea nevoii sociale, marcate profund de
gradul de dezvoltare macroeconomică, de rolurile pe care managementul
macroeconomic şi social le atribuie acestora, de raporturile centralizare‐
descentralizare existente la un moment dat în economie şi în societate etc.
Indiferent de maniera de tratare a organizației, este unanim
recunoscut faptul că aceasta reprezintă „un grup de persoane care
derulează activități comune, orientate spre realizarea unui sau unor
obiective”.3
O definiție similară propune şi R. Steers4, în sensul că „organizațiile
sunt colectivități de indivizi şi grupuri care activează împreună pentru a realiza
obiective în comun împărtăşite”.
V. Lefter şi T. Gavrilă definesc astfel organizația economică: „o
asociație de oameni cu preocupări comune, uniți conform unui regulament sau
unui statut, în vederea desfăşurării unei activități organizate”5. Această definiție
se referă la organizații din toate domeniile de activitate: industrie, servicii,
construcții, agricultură, cercetare etc.
3 Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001, p. 71.
4 Steers, R., Organizational Behaviour, New York, Harper Collins Publishers, 1991, p.
20.
5 Lefter, V.; Gavrilă, T., Managementul organizațiilor, Ed. Economică, Bucureşti, 2007,
p. 29.
17
Abordată ca un complex de elemente aflate în interacțiune, V. Lefter
distinge următoarele elemente ale unei organizații economice6:
• este un sistem deschis, în relație permanentă cu mediul ambiant;
• este un sistem finalizat, în sensul că îşi defineşte obiectivele şi
dispune de autonomie pentru a le realiza;
• este o entitate socială, compusă din oameni sau grupuri de oameni
cu interese particulare. Nu întotdeauna interesele organizației
corespund cu cele ale grupurilor sociale. Ajustările reciproce
constituie una dintre problemele majore ale organizațiilor.
Agenții economici sunt „persoane sau grupuri de persoane fizice sau
juridice care, în calitate de participanți la viața economică, îndeplinesc
roluri şi au comportamente economice similare”7. Gruparea agenților
economici după criteriul instituțional se face astfel: întreprinderi (firme),
gospodării (menaje), instituții de credit şi societăți de asigurări, admi‐
nistrații publice, administrații private (organisme private fără scop lucrativ:
organizații, asociații, fundații etc.), administrații străine sau internaționale.
Cel mai cunoscut tip de organizație este întreprinderea sau firma, unde,
indiferent de ramura de activitate, o colectivitate de oameni lucrează
împreună, potrivit unei diviziuni a muncii, pentru realizarea în comun a
unor obiective stabilite. În sens economic, o firmă, ca agent economic,
indiferent de mărime, forma de proprietate sau organizare, „produce
bunuri și servicii destinate vânzării pe piață, scopul urmărit fiind obținerea
profitului”8.
Studiind tema conducerii în cadrul organizației economice, mă voi
apleca asupra conducerii factorului uman, şi mai puțin asupra a ceea ce
înseamnă management organizațional, coordonarea sistemelor organizației
şi vegherea asupra proceselor şi resurselor acesteia. Leadershipul nu este
p. 30.
7 Popescu, C.; Gavrilă, I.; Ciucur, D., Teorie economică generală, vol. I, Ed. ASE,
Bucureşti, 2005.
p. 31.
18
uşor, iar din multe puncte de vedere este mult mai uşor să se gestioneze,
decât să se conducă.
Ca să funcționeze, organizația are nevoie de oameni, de oamenii şi
liderii potriviți. În cadrul organizațiilor în continuă extindere, în prezent,
leadershipul presupune un sistem de relații în care şefii îşi influențează
subalternii sau redirecționează comportamentul grupului astfel încât să
satisfacă o mare varietate de obiective, fie ele individuale, organizatorice, în
termeni de performanță sau sociale. Liderul a devenit astăzi elementul vital
al unei afaceri de succes, fiind cel care „maximizează productivitea,
stimulează rezolvarea problemelor într‐un mod creativ şi promovează o
stare de bună dispoziție şi satisfacție” 9 în cadrul organizației.
Astfel, dintr‐o perspectivă predominant socioumană10, organizația
este:
• un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul
realizării unor obiective comune şi specifice;
• o colectivitate orientată pe urmărirea unor scopuri relativ specifice
şi care prezintă structuri sociale relativ înalt formalizate;
• o colectivitate ai cărei participanți urmăresc interese multiple, atât
diferite, cât şi comune, dar care recunosc însemnătatea perpetuării
organizației ca reprezentând o resursă importantă. Structura
informală este foarte puternică şi permite înțelegerea compor‐
tamentului organizațional mai bine decât o face structura formală;
• un sistem de activități interdependente ce leagă coalițiile
schimbătoare ale participanților.
Privind importanța leadershipului, organizațiile au resimțit intens ne‐
voia apariției şi dezvoltării unei noi generații de lideri, capabili să amorseze
mecanismele adaptive ale dezvoltării, învățării, schimbării şi performanței.
În cadrul organizațiilor economice, înfățişate sub forma unui sistem
complex de organizare ierarhică, leadershipul este mult mai greu de
aplicat. Această structură ierarhică, în cele mai multe organizații, duce la
9 Popovici, Norina, Management. Noțiuni şi teste grilă, p. 270, Ed. Universitaria, 2010.
10 Vlăsceanu, M., Organizații şi comportament organizațional, Ed. Polirom, Bucureşti,
2003, p. 37‐41.
19
crearea unei mentalități a oamenilor care constă mai mult în concentrarea
puterii la vârf decât în distribuirea puterii în cadrul organizației. Oricui i‐ar
fi dificil să se exprime ca lider în cadrul organizației dacă se simte lipsit de
putere.
De asemenea, în această lucrare, voi trata şi leadershipul la nivel de
grup, particularizând rolul liderului în cadrul echipelor alcătuite în
interiorul unor organizații economice. La nivel de grup, analiza
leadershipului se concentrează pe relația dintre lider şi un grup colectiv de
aderenți. Eficiența liderului în acest caz constă în contribuția acestuia la
eficiența grupului.
1.2. Abilitatea de a conduce
1.2.1. Definirea conceptului de leadership
Liderii şi abilitatea de a conduce sunt subiecte de comportament
organizațional care au fost îndelung cercetate (anexa nr. 1). De ce este atât
de importantă abilitatea de a conduce? Pentru că cei care conduc
organizațiile fac ca lucrurile să se întâmple. Iar dacă abilitatea de a conduce
este atât de importantă, este normal să ne întrebăm: Ce fac diferit liderii
față de cei care nu sunt lideri? Ce înseamnă a fi lider? Putem ajunge la acest
nivel?
Gândindu‐se la leadership, răspunsurile cercetătorilor în domeniu la
întrebarea „Ce este leadershipul?” variază de la cel al profesorului emerit
Warren Bennis, politolog, cercetător şi scriitor, care spune că „leadershipul
este, ca şi conceptul de frumusețe, greu de definit, dar se poate recunoaşte ușor
atunci când se întâlneşte”11, până la cel al lui Ken Blanchard, cercetător şi
scriitor, care susține că „leadershipul se referă mai degrabă la un drum într‐o
direcție, decât la o plimbare fără sens”12.
Astfel, să începem prin a clarifica cine sunt liderii şi ce este abilitatea
de a conduce. Un lider, conform definiției, este cel care îi poate influența pe
alții şi are autoritate managerială. Abilitatea de a conduce (leadership) este
11 Bennis, Warren, On Becoming a Leader, Random Century, 1986, p. 1.
12 Blanchard, K., Leading at a higher level, Ed. Pearson (Ebook Edition), 2010.
20
ceea ce fac liderii. Mai precis, leadershipul este procesul de a exercita influență
asupra unor persoane şi grupuri, direcționând eforturile acestora spre realizarea
obiectivelor organizaționale.
Studiind leadershipul de‐a lungul secolului XX, o serie de experți au
contribuit fundamental la înțelegerea conceptului de leadership. Unul
dintre ei a fost politologul american Mary Parker Follet, care susținea că
leadershipul poate apărea oriunde în cadrul organizației, indiferent de
poziția liderului. Follet considera că leadershipul se referă la controlarea pe
deplin a situațiilor şi la capacitatea de a organiza oamenii pentru a îndeplini un
scop comun13. Astfel, în locul puterii personale, exista puterea de grup, cu
alte cuvinte, succesul echipei măsoară succesul liderului, şi nu invers. Dacă
în cadrul organizației este cultivat leadershipul, atunci aderenții au un rol
dinamic şi un scop de îndeplinit şi nu aşteaptă ca liderul să decidă ce este
de făcut.
Un alt politolog, James McGregor Burns, a făcut o descoperire
fundamentală, considerând că „leadershipul implică mai degrabă transformarea
oamenilor şi organizațiilor decât motivarea oamenilor contra unui salariu”14.
Warren Bennis a folosit, la începutul anilor ’80, cercetarea sub forma
interviurilor cu un număr mare de persoane, care au identificat
leadershipul ca fiind15:
− acțiune ce manifestă atenție față de viziune;
− comunicarea viziunii aderenților de către lider;
− construirea încrederii lider‐aderenți, ca fiind cea mai înaltă formă
de motivație umană;
− acțiune prin care se cultivă respectul de sine, respectul acordat
altora şi asumarea de riscuri.
13 http://www.crosscollaborate.com/2010/06/innovative‐thinkers‐collaborative‐
leadership‐mary‐parker‐follett/.
14 McGregor, Douglas, The human side of enterprise, Annotated Version, McGraw
Hill Publishing House, New York, 2006.
15 McGregor, Douglas, The human side of enterprise, Annotated Version, McGraw
21
Warren Bennis consideră că: „Liderul este, prin definiție, un inovator.
Face lucruri pe care alții nu le‐au făcut sau nu le fac. Face lucrurile înaintea
celorlalți. Face lucruri noi, iar pe cele vechi le transformă în noi”16.
Tot în anii ’80, Jim Kouzes şi Barry Posner, cercetători şi autori pe
tema leadershipului, şi‐au concentrat cercetările asupra acțiunilor şi com‐
portamentelor implicate în leadership şi au descoperit cinci acțiuni‐cheie,
fiecare dintre acestea conținând două comportamente17:
− atacarea proceselor, ce necesită un comportament de căutare a
oportunităților, de experimentare şi de asumare a riscurilor;
− inspirarea unei viziuni colective, ce necesită un comportament de
construire a unei viziuni pentru viitor şi de obținere a sprijinului
adepților pentru acea viziune;
− creşterea capacității celor din jur de a acționa, ce necesită un
comportament de stimulare a colaborării şi de sprijinire a
aderenților, pentru a‐i ajuta în dezvoltarea lor personală;
− furnizarea exemplului personal, ce necesită capacitatea de a influența
aderenții prin exemplul personal şi capacitatea de concentrare
asupra reuşitelor obținute pas cu pas;
− încurajarea şi motivarea celor ce îl urmează pe lider, ce necesită un
comportament de recunoaştere a contribuției aderenților şi de
celebrare a succeselor acestora.
Totuşi, referindu‐ne la această teorie, leadershipul înseamnă mai
mult decât acțiuni şi comportamente, înseamnă şi abilități de leadership,
precum: încrederea în sine (încrederea în viziunea construită, încrederea în
capacitatea de a găsi soluții, încrederea în cei cu care va trebui să obțină
scopul propus), determinarea (voința de a realiza un scop propus, domi‐
nanța în raport cu ceilalți, forța motivațională), integritatea, sociabilitatea.
16 Bennis, W.; Thomas, R.J., Geeks & Geezers: How Era, Values, and Defining Moments
Shape Leaders, HB Press, 2002.
17 Owen, H.; Hodgson, V.; Gazzard, N., Manual de leadership. Ghid pactic pentru un
leadership eficient, Ed. Codecs, Bucureşti, 2006, p. 12.
22
Alți autori de specialitate, precum J. Kotter, înfățişează leadershipul

ca fiind „procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane, prin
mijloace necoercitive”18.
T. Peters şi N. Austin descriu leadershipul în următorii termeni:
„leadershipul înseamnă viziune, entuziasm, dragoste, încredere, vervă, obsesie,
consistență, utilizare a simbolurilor, creare de eroi la toate nivelurile, gestionând
îngrijorările şi numeroase alte lucruri. Liderul trebuie să fie prezent la toate
nivelurile organizatorice. Depinde de un milion de lucruri mărunte făcute obsesiv,
dar toate aceste lucruri nu reprezintă nimic dacă nu există viziune şi încredere în
sine”19. Astfel, exprimarea leadershipului nu se bazează numai pe poziție şi
putere, ci mai degrabă pe încredere şi relații.
G. Dressler spunea că „un conducător care nu foloseşte decât
autoritatea sa formală pentru a‐şi influența subordonații nu va obține
rezultate la fel de probante ca ale celui care va exercita leadershipul”.
Indiferent de perspectivă, se pot identifica următoarele elemente
operaționale comune ale leadershipului:
− este un proces;
− implică influență;
− se realizează în cadrul unui grup;
− presupune realizarea unui obiectiv;
− autoritatea managerială poate exista, dar nu este necesară.
Esența acestui proces o constituie capacitatea liderului de a influența
membrii grupului. Grupul este format din aderenți ce îşi manifestă
încrederea față de lider. În acest context, liderul este cel care are viziunea
viitorului şi care propune unul sau mai multe obiective pentru a fi realizate,
iar grupul îşi asumă urmarea şi realizarea lor. Leadershipul constă în
exercitarea potențialului fiecărei ființe umane şi în dezvoltarea calităților de
leadership printr‐o învățare continuă. Liderul creează un mediu în care
prosperă creativitatea şi inovația şi în care angajații simt că sunt auziți.
18 Kotter, John, Forța schimbării – cum diferă leadershipul de management, Ed. Publica,
București, 2009, p. 25.
19 Peters, T.; Austin, N., A Passion for Excellence, Random House, New York, 1985.
23
1.2.2. Liderii se fac sau se nasc?
Conducătorii sunt oameni născuți pentru a conduce sau devin conducători
în urma unui proces de pregătire în acest sens?
Adevărul este că orice ființă umană are potențial de conducător.
Pentru unii, acest potențial este mai mic, pentru alții este uriaş, pentru cei
mai mulți se găseşte între cele două extreme. Fiecare dintre noi deține acest
potențial, problema este că cei mai mulți dintre noi nu îl conştientizăm și
nu am avut niciodată ocazia să îl fructificăm şi să îl dezvoltăm în beneficiul
organizației în care activăm.
Warren Bennis susține că „liderii nu se nasc, ci devin conducători”20.
Conceptul pe care se bazează argumentația lui este acela că, datorită unei
experiențe transformaționale intense, oamenii îşi exprimă această opțiune
de a deveni lideri. Prin urmare, oamenii nu se nasc conducători, ci învață
acest lucru pe parcurs, atunci când aleg să li se arate cum pot deveni
conducători şi urmează sfaturile primite.
Potrivit lui Covey, oamenii au puterea de a alege, prin urmare
conducătorii nu sunt nici oameni născuți cu harul de a fi conducători şi nici
nu devin conducători după un proces de pregătire specială în acest sens.
Conducătorii sunt oameni care au ales să fie conducători, ca urmare a
răspunsurilor pentru care au optat.21
Esența în ambele cazuri este că liderii de succes nici nu se nasc, nici
nu devin pur şi simplu conducători, ei aleg şi iau decizia de a fi
conducători, exprimându‐şi, astfel, opțiunea în acest sens şi dezvoltându‐şi
acea abilitate de leadership cu care s‐au născut. Bineînțeles că anumite
abilități înnăscute conferă un anumit avantaj sau dezavantaj unui lider în
raport cu alți lideri. Liderii, în ciuda calităților înnăscute, dacă aleg calea
conducerii, se formează în urma muncii intense şi a eforturilor de pregătire.
Dacă nu investesc în calitățile lor, ele rămân aşa cum sunt, iar acele
persoane nu vor deveni niciodată conducători.
20 Bennis, W.; Thomas, R.J., Geeks & Geezers: How Era, Values, and Defining Moments
Shape Leaders, HB Press, 2002.
21 Covey, Stephen R., A 8‐a treaptă a înțelepciunii – de la eficiență la măreție, Ed. Allfa,
București, 2008.
24
În jurul vârstei de 25 de ani, când o persoană intră în câmpul muncii,
trăsăturile de personalitate, structurile psihice şi modul de gândire sunt
deja bine formate, indiferent dacă sunt înnăscute sau nu. Chiar dacă
deținem profilul unui lider, numai acest lucru nu ne propulsează spre
succesul în conducere. Din acest punct, abilitatea de a reuşi depinde de
exprimarea opțiunii de leadership şi apoi de cultivarea şi exersarea
calităților de leadership printr‐un continuu proces de învățare.
Dacă persoanele cu un potențial ridicat de leadership fug de
responsabilitatea asociată conducerii, atunci aceştia nu îl pot dezvolta, din
cauza alegerii pe care o fac.
1.3. Definirea performanței organizaționale
Obiectivul unei organizații economice este acela de a performa

continuu pentru a se dezvolta. Pe termen lung, performanța depinde de cât
de eficient se poate adapta organizația la schimbările mediului extern sau
dacă organizația suferă un proces de transformare în vederea întâmpinării
acestor schimbări.
Pentru a defini performanța firmei au fost folosite o serie de concepte,
teorii şi definții. Tannenbaum şi Shimdt au fost primii care au studiat
performanța organizațională, folosind măsurători cantitative. Ei au descris
performanța organizațională referindu‐se în general la gradul atingerii obiectivelor
şi concentrându‐se asupra „productivității muncii, profitului net, gradului în care
organizația îşi îndeplineşte misiunea şi succesul ei este în menținere sau în
creştere”22. Ei mai consideră că performanța poate fi identificată astfel:
„gradul în care o organizație, ca un sistem social, cu anumite resurse şi
mijloace, îşi realizează obiectivele” 23.
Performanțele organizaționale sunt corelate cu cele ale fiecărui
mecanism organizațional în parte, aşadar, depind de performanțele
individuale ale membrilor săi şi de atingerea obiectivelor individuale.
22 Tannenbaum, R.; Shimdt, H., How to choose a leadership pattern, „Harvard Business
Review”, 2009.
23 Tannenbaum, R.; Shimdt, H., How to choose a leadership pattern, „Harvard Business
Review”, 2009.
25
Aşadar, performanțele individuale pot influența pozitiv sau negativ

performanța întregii organizații. Intensitatea influenței performanțelor
individuale asupra grupului sau organizației depinde de mărimea acestora.
Prin funcția conducerii de control şi evaluare are loc măsurarea şi
compararea rezultatelor organizației şi ale componentelor sale, grupuri,
echipe şi angajați, cu obiectivele stabilite la începutul activității economice,
în vederea stabilirii performanței organizaționale. Evaluarea performan‐
țelor individuale este un proces complex, care presupune o bună
cunoaştere a rolului fiecărui angajat în organizație şi o analiză profundă a
acelor aspecte profesionale și personale care generează valoare în cadrul
companiei. Cu alte cuvinte, trebuie știut încă de la bun început care sunt
sarcinile specifice postului, nivelul său de responsabilitate, precum şi
indicii de performanță – gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale
propuse.
Eliyahu M. Goldratt, într‐una dintre cele mai bune cărți de
literatură economică scrise de către un lider cu renume mondial în
domeniul dezvoltării noilor concepții și sisteme de administrare ale
organizațiilor economice, Scopul: un proces al îmbunătățirii continue, subli‐
niază că scopul oricărei organizații economice este „de a face bani”24. Goldratt
defineşte trei indicatori de măsurare a performanței, care justifică cel mai
bine scopul de a face bani şi definesc tot ceea ce se întâmplă într‐o
organizație economică25:
− valoarea adăugată şi livrată, care reprezintă ritmul prin care sistemul
generează bani din vânzări sau „banii ce intră în sistem”,
considerând că, atunci când o organizație produce şi nu vinde, nu
poate fi vorba de valoare adăugată şi livrată;
− stocurile, care reprezintă toți banii pe care sistemul i‐a investit în
procurarea de bunuri pe care intenționează să le vândă sau „banii
reținuți în sistem”;
24 Goldratt, E.M.; Cox, J., Scopul: un proces al îmbunătățirii continue, Ed. Vilnius,
Bucureşti, 2007.
26
− cheltuielile operaționale, care reprezintă toți banii pe care sistemul îi
cheltuieşte pentru a transforma stocurile în valoare adăugată şi
livrată sau „banii ce ies din sistem”.
Continuând ideile lui Goldratt, alți teoreticieni ai TOC extind ideea
scopului unei organizații economice la „a face bani acum şi în viitor”26,
considerând că indicatorii propuşi de Goldratt sunt utili în măsurarea
performanței prezente, dar care sunt indicatorii fundamentali de măsurare
a performanței viitoare a unei organizații? Margaret Wheatley, într‐un
studiu asupra teoriilor emergente organizaționale şi a oamenilor din inte‐
riorul organizațiilor, a identificat trei dimensiuni27 organizaționale interco‐
nectate, a căror îmbunătățire conduce la performanța prezentă şi viitoare: claritatea
scopului, calitatea relațiilor, fluxul informațiilor în cadrul organizației. Studiul lui
Wheatley consideră angajații parte a organizației şi o forță de creştere a
performanței organizaționale.
Ken Blanchard şi Michael O’Connor, în Managementul şi valorile28,
definesc performanța unei afaceri prin calitatea serviciilor puse la dispoziția
clienților şi prin calitatea vieții angajaților săi. Ei consideră că este foarte
important ca toți cei implicați într‐o organizație să simtă aceeaşi mândrie şi
acelaşi angajament ca aceia aflați în poziții de conducere, străduindu‐se să
facă tot ce le stă în putință pentru binele organizației şi, astfel, conducând‐o
spre succes: „Orice persoană, care are legătură cu organizația, indiferent de poziția
sa, trebuie să gândească, să simtă şi să se comporte ca un lider”29. Blanchard şi
O’Connor includ în categoria celor „ce au legătură cu organizația” atât clienții
(care ar trebui să devină „fani înverşunați ai serviciilor companiei”30), cât şi
26 Scheinkopf, L.J., Thinking for a change. Putting the TOC thinking processes to use, St.
Lucie Press, 1999, p. 24.
27 Wheatley, Margaret, Leadership and the new science, Berret‐Hoehler Publishers,
Berkley, 1999.
28 Blanchard, K.; O’Connor, M., Managementul şi valorile, Ed. Curtea Veche,
27
angajații, acționarii şi grupurile importante, unde sunt incluşi creditorii,

furnizorii, vânzătorii, distribuitorii, comunitatea, chiar şi anumiți concurenți
respectabili. Astfel, nu numai obținerea profiturilor, ci şi menținerea acestor
relații‐cheie conduc la performanța unei afaceri.
Ken Blanchard şi Marc Muchnick, în Rețeta unui lider,31 analizează
succesul unei afaceri prin evaluarea a trei parametri de bază, ca fiind cei mai
importanți factori în determinarea performanței: furnizorul favorit, angajatorul
favorit, investiția favorită. Parametrul denumit „furnizorul favorit” arată în ce
măsură organizația a reuşit să atingă aşteptările clienților; „angajatorul favo‐
rit” măsoară moralul angajaților şi performanțele lor individuale, iar „inves‐
tiția favorită” se referă strict la partea financiară a afacerii, profitul inte‐
grându‐se în ecuația performanței32. Ceea ce Blanchard propune este ca
liderul să fie preocupat de inspirarea angajaților pentru ca aceştia să fie dedi‐
cați companiei, existând o legătură puternică între motivația şi entuziasmul
echipei şi productivitatea crescută şi durabilă a acesteia, să îi motiveze pe
clienți să rămână fideli prin calitatea serviciilor oferite, să le ofere proprietarilor
profit, ca şi un sentiment de mândrie față de organizație, să îi încurajeze pe
ceilalți (furnizori, distribuitori, creditori etc.) să facă afaceri cu compania.
În practică, cele mai multe companii sunt preocupate exclusiv de
relația cu clientul extern, de vânzări ce conduc la profitabilitate. Însă ei nu
sunt conştienți că relația cu clienții depinde de angajați. De aceea, este
importantă considerarea angajatului ca un client intern şi aplecarea lideri‐
lor asupra aspirațiilor, dorințelor lor, astfel încât să aibă angajați mulțumiți.
Doar atunci când toți angajații îşi dau seama că serviciul lor constă în a
aduce clienți, a‐i servi şi a‐i satisface, doar atunci când ei sunt implicați şi
dedicați în furnizarea şi comunicarea valorii pentru client, putem spune că
liderul conduce organizația spre performanță. Eficacitatea activității desfăşu‐
rate de un lider porneşte din interiorul organizației, de la propriii angajați, apoi
îndreptându‐se spre pilonul principal al oricărei activități economice, clientul, şi,
astfel, spre îndeplinirea scopului oricărei activități economice, profitul.
31 Blanchard, K.; Muchnick, O., Rețeta unui lider, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2004,
p. 40.
p. 41.
28
Din perspectiva managementului total al calității (TQM), care reprezintă

ansamblul de metode prin intermediul cărora se obține calitatea totală,
obiectivul organizațional este reprezentat de realizarea de produse şi servicii sa‐
tisfăcătoare pentru clienți. Aşadar, eforturile pentru atingerea performanței trebuie
concentrate asupra tuturor activităților prin care se dobândeşte satisfacția clientului.
Procesul poate fi definit ca un ansamblu de activități înlănțuite între ele, care,
plecând de la una sau mai multe intrări, le transformă, generând un rezultat.
Cel care primeşte rezultatul final al procesului este clientul, extern sau intern
(angajatul). Pentru a influența pozitiv rezultatele unei organizații, se poate
opta pentru metodologia îmbunătățirii proceselor, care se integrează în
filosofia managementului total al calității, „îmbogățind‐o şi dotând‐o cu o
personalitate, un lider, care o face mai eficace şi mai eficientă”.33
Numeroase studii empirice recente (ex., Avery; Institutul Sirota;
Pfeffer; George, Sims şi McLean; Blanchard; Johnson; Schneider; Ulrich;
Wiley; Popescu D.; Vagu şi Stegăroiu) arată o puternică relație pozitivă între
satisfacția clientului, cea a angajatului şi performanța organizațională,
măsurate prin intermediul informațiilor furnizate de clienți şi angajați pentru
a analiza leadershipul. După cum sugerează toate aceste studii, schimbările
pozitive în satisfacția angajaților sau clienților conduc la schimbări pozitive
în performanța organizațională, astfel, cele două elemente devenind
indicatori utili în măsurarea performanței.
Performanța poate fi, aşadar, privită ca îndeplinirea a trei performanțe:
eficiență economică, satisfacția clienților şi satisfacția angajaților. Eficiența
permite organizației să îşi atingă scopurile cu resurse puține. Calitatea se
referă la abilitatea echipei de a obține rezultate superioare cu resurse mai
puține, astfel încât să depăşească aşteptările consumatorului. Satisfacția
măsoară capacitatea liderului de a menține angajamentul şi entuziasmul
membrilor prin satisfacerea nevoilor personale ale acestora.
Seashore34 argumentează că utilizarea unui singur criteriu pentru
performanță este mai puțin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot
caracteriza superior „performanța de ansamblu”. Astfel, performanța poate fi
33 Dobrin, C., Calitatea în sectorul public, Ed. ASE, Bucureşti, 2005, p. 222.
34 Seashore, C.; Weinberg, G., The art of giving and receiving feedback, Columbia
Bingham House Books, 1997, p. 121.
29
analizată la nivel financiar, ca profitabilitate, la nivel operațional, studiind
excelența în procese, poate fi abordată la nivelul satisfacției clienților, prin
crearea de valoare şi calitate pentru aceştia, la nivelul obiectivelor, prin
identificarea gradului de îndeplinire a obiectivelor propuse, poate fi privită
dintr‐o perspectivă etică, asupra modului cum se procedează în afaceri,
prin relațiile echitabile cu angajații, clienții, furnizorii, comunitatea, sau
poate fi analizată satisfacția şi împlinirea angajatului.
Trebuie subliniat că, în determinarea performanței, este foarte importantă
calitatea indicatorilor utilizați. Mulți cercetători au utilizat fie indicatori finan‐
ciari, fie nonfinanciari, în locul utilizării ambelor categorii. Utilizarea atât a
indicatorilor financiari, cât şi a celor nonfinanciari pentru măsurarea perfor‐
manței este esențială pentru validitatea metodologiei de măsurare folosite.
1.4. Relația leadership‐performanță
Funcționalitatea şi performanțele organizației depind în mod evident
de manageri şi lideri. Aceştia sunt cei care proiectează strategiile, sistemul
managerial şi cultura organizațională şi care le operaționalizează, generând
eficacitate, sustenabilitate, competitivitate şi eficiență.
În ultimii 50 de ani, au fost conduse nenumărate studii teoretice şi
empirice asupra performanței organizaționale. Aceste studii aveau ca scop
determinarea proceselor antecedente şi viitoare care conduc organizația la
rezultate eficiente. O mare parte a acestor studii se concentrează asupra
efectelor potențiale ale leadershipului în creşterea performanței organi‐
zaționale, existând o continuă dezbatere asupra acestor efecte. Stilurile de
leadership, teoriile şi paradigmele de leadership au constituit o preocupare
intensă atât a cercetătorilor, cât şi a practicienilor. Acest interes este,
bineînțeles, un efect al faptului că există în rândul lor o convingere comună
că anumiți lideri au un impact pozitiv asupra performanței organiza‐
ționale35. Întrebarea lor rămâne deci: ce anume îi deosebeşte pe aceştia de
ceilalți conducători?
35 Rowe, W.G.; Candella Jr.; Rankin, D.; Gorman D., Leaders succession and
organizational performance: Integrating common‐sense, ritual scapegoating & vicious‐
circle succesion theories, „The Leadership Quarterly”, Vol. 16, No. 2, p. 197‐219, 2005.
30
În urma studiilor efectuate, este cunoscut faptul că leadershipul

creează o legătură între performanța individuală şi eficiența organiza‐
țională. De aceea, stilul de leadership adoptat de conducători este
considerat de unii cercetători ca fiind extrem de important în conducerea
aderenților spre îndeplinirea obiectivelor, conducându‐i la performanță.36
Numeroasele studii riguros efectuate în organizații din domenii de
activitate diferite au demonstrat enormele beneficii economice obținute prin
implementarea practicilor de conducere de angajare profundă a oamenilor,
bazate pe participarea şi implicarea acestora. Însă, aşa cum este arătat într‐un
studiu realizat de Jeffrey Pfeffer, Resursele umane în ecuația profitului, cu cât
rezultatele acestor cercetări sunt mai evidente, „tendințele practicilor mana‐
geriale care sunt efectiv aplicate se îndreaptă, în multe ocazii, într‐o direcție
total opusă celor recomandate de volumul tot mai mare al acestor dovezi”37.
Astfel, Pfeffer critică practica conducerii momentului care ignoră cercetările
din domeniul conducerii şi subliniază separarea dintre teoria şi practica
conducerii: „Exact în acelaşi timp în care firmele caută să obțină succesul, iar
dovada pentru cel puțin o formă importantă de succes economic (felul în care
conducerea îşi tratează oamenii) se acumulează, multe, dacă nu cele mai multe
dintre organizații fac exact opusul a ceea ce ar trebui să facă. În loc să îşi
aşeze oamenii pe primul loc, numeroase firme au căutat soluții [...] în locuri
şi mijloace care nu au fost deloc productive – tratându‐şi afacerile ca pe nişte
portofolii de bunuri ce pot fi cumpărate şi vândute, [...] reducându‐şi
activitatea şi contractând părți din ea la terți, într‐o încercare inutilă de a‐şi
găsi calea cea mai scurtă şi necomplicată operațional spre profit şi realizând
nenumărate alte lucruri care le slăbesc sau distrug cultura organizațională, în
strădania de a‐şi micşora costurile activității – şi asta în timp ce proclamă în
mod repetat «Oamenii sunt cel mai important capital al nostru»”38. A face
legătura între oameni și profituri presupune a schimba felul în care liderii
gândesc despre organizațiile şi oamenii pe care îi conduc, precum şi despre
36 Feng Jing, Fenwick; Avery, C. Gayle, Missing links in understanding the relationship
between leadership and organisational performance, „International Business &
Economic Research Journal”, Vol. 7, No. 5, May 2008, p. 67‐78.
37 Pfeffer, Jeffrey, Resursele umane în ecuația profitului, Ed. All, Bucureşti, 2010, p. 13.
38 Pfeffer, Jeffrey, Resursele umane în ecuația profitului, Ed. All, Bucureşti, 2010, p. 13.
31
munca acestora. Astfel, pentru obținerea unui succes durabil, este necesară o
strategie de conducere orientată spre oameni. Pfeffer prezintă şi efectele
acestor politici eronate ale conducerii, precum reducerile de costuri prin
disponibilizări, reducerea salariilor, înghețarea salariilor şi promovărilor,
folosirea angajaților temporari, toate având o influență negativă asupra per‐
formanței individuale a angajaților, prin scăderea moralului şi devotamentu‐
lui acestora, prin reducerea calității muncii lor, care se reflectă, în final, asupra
performanței organizaționale prin scăderi de profituri, diminuarea calității
serviciilor şi produselor, pierderea clienților. Aceste efecte asupra performan‐
ței sunt reliefate în figura nr.1, care prezintă spirala descendentă a performanței.

Probleme de performanţă

o Profituri mici
o Costuri
ridicate
o Servicii
nesatisfăcătoare pentru clienţi
o Preţuri mici pentru acţiuni

Răspunsul organizaţional
o Industrie redusă
o Disponibilizări
o Îngheţarea sau reducerea
salariilor

Comportamente individuale o Folosirea de angajaţi temporari
o Motivaţie şi efort scăzute sau cu program redus
o Intensificarea accidentelor o Îngheţarea angajărilor şi a
o Amplificarea mişcării de personal promovărilor
o Diminuarea muncii şi atenţiei la lucru

o Atenuarea satisfacerii profesionale

Figura nr. 1 ‐ Spirala descendentă a performanței
Sursa: Pfeffer, Jeffrey, Resursele umane în ecuația profitului, Ed. All, Bucureşti, 2010.

De asemenea, Jeffrey Pfeffer trage concluzia că organizațiile pot

înregistra câştiguri de 30%‐40% prin implementarea de către conducere a
unor practici de lucru care să genereze devotamentul profund al angajaților.
Institutul de cercetare Sirota Consulting din SUA a realizat un studiu
fundamentat pe o impresionantă bază de date, obținută prin cercetări
32
întreprinse într‐o perioadă de 10 ani, în 237 de organizații, pe un eşantion
de peste 2 500 000 de angajați.39 Pe baza acestor date, autorii arată că la baza
performanței stă moralul angajatului. Cercetarea demonstrează clar, prin date
statistice, relația pozitivă dintre politicile şi practicile de leadership care generează
entuziasmul angajaților şi, implicit, performanța afacerii.
Indicatorii generali ai succesului unei afaceri sunt influențați într‐o
mare măsură de modul în care oamenii îşi îndeplinesc sarcinile zilnice,
astfel încât entuziasmul angajaților contribuie la creşterea calității muncii
lor, la reducerea ratei rebuturilor. Ecuația management – moral – perfor‐
manță40 prezentată de cercetători a luat în calcul mai multe variabile ce
determină relațiile de cauzalitate dintre cele trei componente, dezvoltând o
matrice a performanței umane care cuprinde următoarele componente:

L ead ership
P ractici d e m an ag em en t
M o ralu l an g ajaţilo r
E ch itate-C o legialitate-Îm p linire
P erfo rm an ţa in d iv id u ală
B u cle d e
feed b ack
S atisfacerea clien tu lu i
C o m p o rtam en tu l clien tu lu i
P erfo rm an ţa afacerii

Figura nr. 2 ‐ Matricea performanței
Sursa: Sirota, D.; Mischkind, L.A.; Meltzer, M.I., Motivarea angajaților.
39 Sirota, D.; Mischkind, L.A.; Meltzer, M.I., Motivarea angajaților – cum creşte perfor‐
manța companiei odată cu entuziasmul oamenilor, Ed. All, Bucureşti, 2010, p. 65.
40Sirota, D.; Mischkind, L.A.; Meltzer, M.I., Motivarea angajaților – cum creşte perfor‐
33
Dr. Eliyahu M. Goldratt, autorul cărții Scopul: un proces al îmbunătățirii

continue, este cel care a creat teoria restricțiilor41 (TOC), conform căreia orice
sistem are o restricție, care, odată identificată şi depăşită, va face sistemul să
funcționeze mult mai bine, urmărindu‐se astfel atingerea cât mai fidelă a
scopurilor unui sistem. Orice organizație economică care realizează profit trebuie să
identifice restricțiile şi să le trateze cu atenție, pentru a permite sistemului să atingă o
performanță ridicată. Goldratt a identificat trei tipuri de astfel de restricții:
restricțiile resurselor interne, restricțiile pieței şi cele ale politicilor manageriale. Deşi
Goldratt s‐a axat mai mult pe restricțiile resurselor interne, mulți autori ce
i‐au urmat s‐au aplecat asupra restricțiilor politicilor manageriale42, consi‐
derând că cele mai multe probleme ale sistemelor organizaționale îşi au
originea în restricțiile politicilor conducerii, acestea fiind și mult mai greu de
identificat şi de remediat, însă, odată înlăturate, conduc la o performanță a
organizației economice mult mai ridicată decât în cazul eliminării unei
constrângeri fizice a unei resurse interne. Astfel, E.M. Goldratt, Lisa Scheinkopf43
şi alți autori ai TOC consideră că politicile şi paradigmele conducerii devin o restricție
a organizației atunci când regulile sau valorile împiedică organizația să devină
eficientă şi conduc organizația la performanță atunci când aceste constrângeri ale
conducerii sunt identificate, exploatate, subordonate principiilor eficienței şi
înlăturate. Ei fac astfel o legătură directă privind impactul conducerii asupra perfor‐
manței.
De asemenea, există o recunoaştere la scară largă asupra importanței
şi valorii leadershipului în atingerea performanței, atât atunci când studiem
literatura de specialitate, prezentată pe larg în cele ce urmează în prezenta
lucrare, dar şi în anumite practici de excelență recunoscute ale mana‐
gementului, precum TQM (Total Quality Management), standarde
internaționale de calitate, precum şi în cadrul criteriilor unor premii de
excelență cunoscute la nivel internațional (Premiul Malcolm Baldrige, Premiul
European pentru Calitate). Într‐o organizație, leadershipul reprezintă un
factor proactiv în realizarea calității, influențând în mare măsură calitatea
Bucureşti, 2007.
34
totală, lucru afirmat în mod constant de managementul japonez şi de cel
american, care pun accent deosebit pe conducerea factorului uman.
Astfel, rolul leadershipului în creşterea performanței organizaționale
reiese şi din principiile managementului calității, preluate din ISO
9004:2000, Ghid pentru îmbunătățirea performanței. Acest standard conține un
set de opt principii concepute pentru a ajuta organizațiile să se concentreze
asupra celor mai importante aspecte ale calității:
9 orientarea către client (intern şi extern);
9 leadership;
9 implicarea personalului;
9 abordarea procesuală;
9 abordarea sistemului de către management;
9 îmbunătățirea continuă;
9 abordarea concretă în luarea deciziilor;
9 relații reciproc avantajoase cu furnizorii.
Primele trei principii sunt elocvente pentru scopul prezentei lucrări şi
sunt ilustrate în figura nr. 3. Liderii sunt cei care stabilesc scopul şi direcția or‐
ganizației. Ei trebuie să creeze, să mențină un climat intern favorabil implică‐
rii depline a angajaților în realizarea obiectivelor organizației, pentru a se ob‐
ține o satisfacție a clientului sau consumatorului prin îmbunătățirea calității.

P erso n al
S a t i s f a c ţi e
L e a d e rs h ip P ro d u se c o n s u m a to r
P ro cese
P l a n if i c a r e

Figura nr. 3 ‐ Modelul organizației orientate spre consumator
Sursa: Adaptare după Năftănăilă, I., Abordări moderne în managementul şi economia
organizației, 200344.
44Pricop, Mihai; Androniceanu, Armenia; Băşanu, Gheorghe; Bâgu, Constantin;

Cureteanu, Doru; Deaconu, Alexandrina; Luță, Lavinia; Naşcu, Ion; Năftănăilă,
35
Sistemul de producție Toyota, implementat în Japonia şi SUA cu
rezultate remarcabile, propune o viziune bazată, printre altele, pe
leadership şi implicarea oamenilor pentru obținerea de calitate, producti‐
vitate şi profituri prin oameni.
Premiul internațional de calitate Malcolm Baldrige, introdus în 1987
în SUA, evaluează întreprinderile candidate printr‐o listă de criterii de
excelență a performanței, grupate pe şapte categorii şi 28 de subcategorii, ce
cumulează în total 1000 de puncte, astfel: leadership (110 puncte), informare
şi analiză (80 puncte), planificarea strategică (80 puncte), atenția acordată
resurselor umane (100 puncte), managementul proceselor calității (100 puncte),
calitate şi rezultate în afaceri (450 puncte), satisfacția clientului (80 puncte).
După cum se poate uşor remarca, criteriul „leadership” ocupă locul al
doilea din punct de vedere al punctajului asociat, lucru care denotă
importanța leadershipului în atingerea performanței şi obținerea calității la
nivelul organizației. Liderul, angajatul, clientul, calitatea sunt aspecte
extrem de importante ale unei evaluări recunoscute în domeniul excelenței.
Mai exact, premiul Malcolm Baldrige, în ceea ce priveşte leader‐
shipul, examinează angajamentul şi implicarea personală a cadrelor de
conducere în crearea şi susținerea unei organizații orientate spre client, ca
suport cert şi transparent al valorilor calității. Se evaluează astfel45:
• calitatea de lider a cadrelor de conducere;
• asigurarea calității;
• integrarea responsabilităților publice în politicile calității şi gradul
în care se realizează obligațiile față de clienți.
Ceea ce dovedesc toate aceste studii şi cercetări este că relația dintre
leadership, însemnând conducerea oamenilor spre îndeplinirea obiectivelor
organizației prin politici şi practici de leadership, şi performanța
organizației este tot mai evidentă.
Aşadar, liderul influențează pozitiv performanța organizației în mai
multe moduri:
Ion; Plumb, Ion; Radu, Victor; Socolescu, Mihai; Voicu, Radu, Abordări moderne în
managementul şi economia organizației, Ed. Economică, Bucureşti, 2003.
45 Dobrin, C., Calitatea în sectorul public, Bucureşti, 2005.
36
• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de

obiective stabilite;
• coordonează eforturile angajaților spre îndeplinirea obiectivelor,
bazându‐se pe propriile mecanisme de influență, fără a fi
neapărată nevoie de un set de mecanisme şi proceduri formale;
• dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în vederea
obținerii rezultatelor aşteptate.
Studiile arată că performanța nu înseamnă doar a face bani pe
termen scurt, ci înseamnă construirea unor relații pozitive şi de încredere
cu toate elementele constitutive majore ale organizației, care promovează şi
susțin performanța pe termen lung: clienți, angajați, furnizori, comunitate,
investitori. Aşa cum reliefează şi cercetările Sirota Consulting, “O companie
ar trebui să‐şi dorească clienți care să fie dispuşi să facă orice pentru a le
achiziționa serviciile, angajați care dau tot ce este mai bun pentru
organizație, furnizori care se consideră adevărați parteneri ai organizației
şi, prin urmare, caută să livreze cele mai bune produse sau servicii în
termenul stabilit”46. Toate aceste elemente sunt esențiale pentru a susține o
performanță pe termen lung, iar conducerea este vitală în susținerea acestor
relații cu stakeholderii organizației.

46 Sirota, D.; Mischkind, L.A.; Meltzer, M.I., Motivarea angajaților – cum creşte
performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor, Ed. All, Bucureşti, 2010, p.
161.
Capitolul 2
STADIUL CUNOAŞTERII ÎN DOMENIUL
LEADERSHIPULUI PE PLAN INTERNAȚIONAL
ŞI NAȚIONAL
2.1. Teorii de început referitoare la abilitatea de a conduce
Oamenii au fost interesați de abilitatea de a conduce din momentul în
care au început să se adune împreună în grupuri pentru a realiza obiective.
Cu toate acestea, cercetătorii nu au fost preocupați de acest subiect până la
începutul secolului XX. Aceste teorii de început referitoare la abilitatea de a
conduce s‐au concentrat pe lider (teorii referitoare la trăsături caracteristice)
şi pe modul în care liderul a interacționat cu membrii grupului său (teorii
comportamentale).
2.1.1. Teorii referitoare la trăsături caracteristice ale liderului
Între anii 1926 şi 1930, cercetarea abilității de a conduce s‐a concentrat
asupra trăsăturilor caracteristice ale liderilor – trăsături care s‐ar putea
utiliza pentru diferențierea liderilor de cei care nu sunt lideri.
Intenția a fost de a izola trăsăturile caracteristice pe care liderii le
posedă şi pe cele care nu le posedă cei ce nu sunt lideri. Printre trăsăturile
caracteristice studiate au fost incluse statura fizică, prezența, clasa socială,
stabilitatea emoțională, fluența în vorbire şi sociabilitatea. În ciuda
eforturilor considerabile ale cercetătorilor, s‐a dovedit că este imposibil să
se identifice un set de trăsături caracteristice care să diferențieze întotdeauna
liderii (persoana) de cei care nu sunt lideri. Gândirea că ar putea exista
trăsături caracteristice unice şi consistente care s‐ar putea aplica universal
la toți liderii eficienți s‐a dovedit, astfel, a fi eronată.
Totuşi, ulterior, încercările de identificare a unor trăsături caracte‐
ristice asociate puternic cu abilitatea de a conduce (procesul, nu persoana) au
38
avut mai mult succes. Cele şapte trăsături caracteristice prezentate ca fiind
asociate cu abilitatea de a conduce eficient sunt acțiunea, dorința de a
conduce, cinstea şi integritatea, încrederea în sine, inteligența, cunoştințe
referitoare la job şi extrovertirea.
Cele şapte trăsături caracteristice asociate cu abilitatea de a
conduce47 sunt prezentate în tabelul nr. 1.

Tabel nr. 1
Cele şapte trăsături caracteristice asociate cu abilitatea de a conduce
Acțiune. Liderii manifestă un nivel înalt de efort. Au o dorință relativ
1. mare de realizare; sunt ambițioşi; au multă energie; sunt stăruitori,
neobosiți în activitățile lor şi prezintă inițiativă.
2. Dorință de a conduce. Liderii au o dorință puternică de a‐i influența şi de a‐i
conduce pe alții. Prezintă plăcere în a prelua responsabilități.
3. Cinste şi integritate. Liderii construiesc relații bazate pe încredere între ei şi
cei care‐i slujesc, fiind corecți şi lipsiți de falsitate şi demonstrând o înaltă
consecvență între vorbe şi fapte.
4. Încrederea în sine. Cei care‐i slujesc contează pe lideri datorită lipsei
incertitudinilor. Prin urmare, este necesar ca liderii să arate încredere în ei
în scopul de a‐i convinge pe cei care‐i slujesc de verticalitatea obiectivelor
şi deciziilor lor.
5. Inteligență. Este necesar ca liderii să fie suficient de inteligenți pentru a
strânge, sintetiza şi interpreta cantități mari de informații şi să fie capabili
de a crea viziuni, de a rezolva probleme şi de a lua decizii corecte.
6. Cunoştințe referitoare la slujbă. Liderii eficienți au un grad înalt de
cunoştințe despre companie, industrie şi subiecte tehnice. Cunoştințele
profunde le permit liderilor să ia decizii în cunoştință de cauză şi să
înțeleagă implicațiile acelor decizii.
7. Extrovertire. Liderii sunt oameni activi, vioi. Sunt sociabili, hotărâți şi
rareori tăcuți sau retraşi.
Sursa: Kirkpatrick, S.A.; Locke, E.A., Abilitatea de a conduce: Contează cu adevărat
trăsăturile caracteristice?
47 Surse: Kirkpatrick, S.A.; Locke, E.A., Abilitatea de a conduce: Contează cu adevărat
trăsăturile caracteristice?, “Academia de management executiv”, mai 1991, p. 48‐
60; Judge, T.A.; Bono, J.E.; Ilies, R.; Gerhardt, M.W., Personalitatea şi abilitatea de a
conduce: O trecere în revistă calitativă şi cantitativă, “Jurnalul de psihologie
aplicată”, august 2002, p. 765‐780.
39
2.1.2. Teorii comportamentale
În cele din urmă, cercetătorii au recunoscut că numai trăsăturile
caracteristice nu sunt suficiente pentru identificarea liderilor eficienți,
întrucât explicațiile bazate doar pe trăsăturile caracteristice ignoră
interacțiunile dintre lideri şi membrii grupului lor, precum şi factorii de
situație. Posedarea trăsăturilor caracteristice corespunzătoare arată numai
că un individ ar putea fi cu o probabilitate mai mare un lider eficient.
În consecință, din 1940 până la jumătatea anilor 1960, cercetarea
legată de abilitatea de a conduce s‐a concentrat asupra stilurilor compor‐
tamentale preferate manifestate de lideri. Cercetătorii s‐au întrebat dacă
există ceva unic în ceea ce au făcut liderii eficienți, cu alte cuvinte, în
comportamentul lor. Cercetătorii au sperat că abordarea teoriilor comporta‐
mentale va furniza răspunsuri mai decisive despre natura abilității de a
conduce decât teoriile referitoare la trăsăturile caracteristice. Există patru
studii principale, teorii asupra comportamentului liderilor, legate de
abilitatea de a conduce48 (tabelul nr. 2).

Tabel nr. 2
Teorii comportamentale legate de abilitatea de a conduce
Dimensiune Concluzie
comportamentală
Stil democratic: cu implicarea Stilul democratic de
Universitatea subordonaților, delegarea autorității şi conducere era cel
din Iowa încurajarea participării. mai eficient, totuşi
Stil autocratic: cu dictarea metodelor de studii ulterioare au
lucru, luarea centralizată a deciziilor şi prezentat rezultate
limitarea participării. mixte.
Stil de neamestec: cu acordarea libertății
grupului în luarea deciziilor şi efectuarea
lucrărilor.
Statul Luare în considerare: sunt luate în Lider avansat‐
Ohio considerare ideile şi perceperile avansat (avansat în
subordonaților. luarea în consi‐
Structură de inițiere: structurarea lucrării derare şi avansat în
şi relații de lucru pentru îndeplinirea structura de inițiere)
48 Lussier, R.; Achua, C., Leadership, South Western College Publishing, Ohio, 2001.
40
Dimensiune Concluzie
comportamentală
obiectivelor posturilor. care a realizat
performanța şi
satisfacția înaltă a
subordonaților, dar
nu în toate situațiile.
Universitatea Orientat către angajat: relații accentuate Liderii orientați
din interpersonale şi având grijă de nevoile către angajați s‐au
Michigan angajaților. asociat cu produc‐
Orientat către producție: aspecte tivitate ridicată de
accentuate tehnice sau de lucru legate de grup şi grad ridicat
post. de satisfacție în
legătură cu jobul.
Grilă Preocuparea pentru oameni: preocuparea Liderii au realizat
managerială liderilor față de subordonați măsurată pe cea mai bună perfor‐
o scală de la 1 la 9 (de la scăzută la manță cu stilul 9.9
ridicată). (preocupare ridicată
Preocuparea pentru producție: preocuparea pentru producție şi
măsurată a liderilor pentru obținerea preocupare ridicată
postului făcută pe o scală de la 1 la 9 (de pentru oameni).
la scăzută la ridicată).
Sursa: Lussier, R.; Achua, C., Leadership.

2.1.3. Teoriile contingențelor
Cercetătorii fenomenului de conducere au descoperit că a prezice
succesul în abilitatea de a conduce implică ceva mai complex decât izolarea
câtorva trăsături caracteristice sau comportamente preferate ale liderilor.
Astfel au început să examineze influențele de situație. Anume, care stiluri
de conducere ar putea fi mai adecvate în anumite situații şi care sunt aceste
situații? „Lumea corporațiilor este plină de poveşti despre lideri care au
devenit importanți deoarece au reuşit să înțeleagă contextul în care
acționau”. Faptul de a fi un lider eficient nu necesită numai o înțelegere a
trăsăturilor caracteristice şi a comportamentelor, ci şi o înțelegere a situației
în care liderul încearcă să conducă. Fiecare teorie de contingență exami‐
nează stilul de conducere şi situația şi încearcă să indice contingențele dacă ‐
41
atunci (adică dacă acesta este contextul sau situația, atunci acesta este cel mai
bun stil de conducere care să se folosească).
a. Modelul Fiedler
Modelul de contingență Fiedler49 sugerează că performanța eficientă
a unui grup depinde de corespondența adecvată dintre stilul liderului de a
interacționa cu subalternii săi şi gradul în care situația permite liderului să
controleze şi să influențeze.
Fiedler sugerează că un factor‐cheie pentru o conducere de succes
este un stil de conducere de bază al individului fie orientat către sarcină, fie
orientat spre relații. Pentru măsurarea stilului liderului, Fiedler a dezvoltat
chestionarul despre cel mai puțin preferat colaborator (LPC)50. „Acest
chestionar conține 18 perechi de adjective în opoziție – de exemplu, plăcut‐
neplăcut, rece‐cald, plictisitor‐interesant, prietenos‐neprietenos. Celor puşi
să răspundă li s‐a cerut să se gândească la toți colaboratorii pe care i‐au
avut şi s‐o descrie pe acea unică persoană cu care le‐a plăcut cel mai puțin să
lucreze, prin evaluarea acesteia pe o scală de la 1 la 8 (8 descrie întotdeauna
adjectivul pozitiv din pereche şi 1 descrie întotdeauna adjectivul negativ
din pereche), pentru fiecare din cele 18 seturi de adjective”. Fiedler a crezut
că va putea determina un stil de conducere al unei persoane pe baza
răspunsurilor la chestionarul LPC. Dacă liderul descrie cel mai puțin
preferat colaborator în termeni relativ pozitivi (cu alte cuvinte, un scor
„mare” LPC – un scor de 64 sau mai mare), atunci cel care a răspuns este în
primul rând interesat de relațiile bune personale cu colaboratorii; la un scor
sub 57, liderul este orientat către sarcină.
În continuare, Fiedler a descoperit trei dimensiuni de contingență
care definesc factorii‐cheie de situație: relația lider‐membru (gradul de
confidență, încredere, respect al angajaților față de lider), structurarea
sarcinilor (sarcinile posturilor sunt bine precizate şi însoțite de proceduri) şi
puterea poziției (gradul de influență a liderului în activitățile bazate pe
putere, cum ar fi angajarea, concedierea etc.). Când s‐au combinat cele trei
dimensiuni, au reieşit opt situații posibile pe care un lider le poate regăsi,
50 Lussier, R.; Achua, C., Leadership, South Western College Publishing, Ohio, 2001,
p. 166.
42
grupate de Fiedler în trei categorii: favorabile, moderat favorabile şi
nefavorabile. Studiile au dovedit că în situații favorabile şi nefavorabile,
leadershipul orientat către sarcină este mai eficient, iar în situații moderat
favorabile este performant leadershipul orientat spre relații.
Teoria nu şi‐a dovedit generalitatea validității, având şi multe lipsuri
(presupunerea că liderul are un stil de conducere fix), în schimb a
demonstrat clar că stilul de conducere abordat trebuie să reflecte factorii
de situație.

b. Teoria lui Hersey şi Blanchard referitoare
la leadershipul de situație
Paul Hersey şi Ken Blanchard au dezvoltat o teorie legată de
abilitatea de a conduce, care a câştigat o puternică susținere printre specia‐
liştii în dezvoltarea managementului. Acest model, denumit teoria
leadershipului de situație (situațional) (SLT) este o teorie a contingențelor
care se concentrează pe pregătirea subalternilor.51 Hersey şi Blanchard
argumentează că o conducere plină de succes se realizează prin selectarea
stilului corect de conducere, contingent cu nivelul de pregătire a
subalternilor. Înainte de a continua, există două aspecte pe care trebuie să le
clarificăm: de ce o teorie de leadership se concentrează asupra subalternilor
şi ce se doreşte să se denumească prin termenul pregătire.
Accentul pus pe subalterni în performanța leadershipului reflectă
realitatea că subalternii sunt cei care acceptă sau resping liderul. Indiferent
de ceea ce face liderul, performanța depinde de acțiunile subalternilor săi.
Pregătirea lor reflectă capacitatea şi bunăvoința de a îndeplini o sarcină
specifică.
Teoria utilizează aceleaşi două dimensiuni ale leadershipului
identificate de Fiedler: comportamentele față de sarcină şi față de relații. Cu
toate acestea, Hersey şi Blanchard fac un pas mai departe, considerându‐le
51 Blanchard, Ken; Carlos, John P.; Randolph, Alan, Strategii de responsabilizare a
membrilor unei organizații, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2007.
43
pe fiecare fie ridicate, fie scăzute şi apoi combinându‐le în patru stiluri
specifice de leadership, descrise în cele ce urmează52:
• Comunicare (sarcină ridicată‐relații scăzute): Liderul defineşte
rolurile şi spune oamenilor ce, cum, când şi unde să facă diferite
sarcini.
• Vânzare (sarcină ridicată‐relații ridicate): Liderul asigură atât un
comportament director, cât şi de susținere.
• Participare (sarcină scăzută‐relații ridicate): Liderul şi subalternul
îşi împart luarea deciziilor; rolul principal al liderului este
medierea şi comunicarea.
• Delegare (sarcină scăzută‐relații scăzute): Liderul asigură puțină
dirijare şi suport.
Sunt identificate patru stadii de pregătire ale subalternilor. În
funcție de stadiul de pregătire se adoptă stilul de leadership, luându‐se în
considerare faptul că, atunci când subalternii ating niveluri mai înalte de
pregătire, liderul scade încontinuu atât controlul asupra sarcinilor, dar şi
relațiile. S‐au identificat:
− oameni care nu sunt competenți şi sunt refractari – liderul le
indică direcții clare şi specifice (utilizarea stilului de COMU‐
NICARE);
− oameni care nu sunt competenți, dar sunt dispuşi să îndeplinească
sarcinile (VÂNZARE);
− oameni capabili, dar refractari la ce doreşte liderul (PARTICI‐
PARE);
− oameni capabili şi dispuşi să facă ce li se cere (DELEGARE).
Această teorie recunoaşte importanța subalternilor şi se bazează pe o
logică potrivit căreia liderii pot compensa limitele de capacitate şi
motivaționale ale angajaților.

c. Modelul ruta spre obiectiv
Această teorie, elaborată de R.J. House şi T.R. Mitchell, stabileşte că
rolul liderului este acela de a‐i ajuta pe subalternii săi în realizarea
52 Lussier, R.; Achua, C., Leadership, South Western College Publishing, Ohio, 2001,
p. 182.
44
obiectivelor şi în a le furniza direcția sau suportul necesar pentru a fi sigur
că obiectivele sale sunt comparabile cu obiectivele generale ale grupului
sau organizației. Liderii eficienți clarifică ruta pentru a‐i ajuta pe angajații
lor să o identifice pentru a realiza obiectivele, să facă mai uşoară deplasarea
de‐a lungul ei, să reducă blocajele şi capcanele. Factorii de situație luați în
considerare sunt mediul ambiental (ceea ce nu depinde de subaltern) şi
subalternul. Pe scurt, teoria afirmă că performanța şi satisfacția angajaților
sunt influențate pozitiv atunci când liderul compensează neajunsurile din
partea angajatului sau mediului şi nu irosește timpul în a explica, de
exemplu, sarcini deja clare.
House a identificat patru comportamente pentru leadership53:
• Liderul directiv (îndrumător): Îi lasă pe subordonați să cunoască ce
aşteaptă de la ei, programează lucrările de făcut şi dă îndrumări
specifice referitoare la modul cum să se îndeplinească sarcinile.
• Liderul ocrotitor: Este binevoitor şi se preocupă de nevoile
subalternilor.
• Liderul participativ: Se consultă cu membrii grupului şi foloseşte
sugestiile lor înainte de luarea unei decizii.
• Liderul orientat spre realizare: Stabileşte obiective provocatoare şi
aşteaptă ca subalternii să le execute la cel mai înalt nivel.
2.2. Teorii, cercetări şi lucrări clasice ce stau la baza prezentei
cercetări ştiințifice
Există o serie de cercetări şi teorii relevante, care, de‐a lungul
timpului, au condus în primul rând la fundamentele teoriilor de azi, având
o relevanță semnificativă asupra practicilor de conducere ale organizațiilor
economice, şi care au studiat relația conducere‐performanță.
Aceste lucrări, prin conceptele elaborate în domeniu de cercetători
precum: Douglas McGregor pentru paradigma sa, teoria X‐teoria Y, K.
Lewin şi Rensis Likert pentru abordările asupra stilurilor de conducere,
Elton Mayo pentru demonstrarea importanței relațiilor sociale la locul de
45
muncă, David McClelland pentru elaborarea teoriei referitoare la nevoia de
afiliere şi împlinire, au avut, bineînțeles, o influență deosebită asupra
ipotezelor, conceptelor şi interpretărilor prezentei cercetări.

Teoria X‐teoria Y
În lucrarea sa, Human Side of Enterprise54, publicată pentru prima dată
în 1960, D. McGregor a dezvoltat o abordare duală a conducerii oamenilor.
Deşi criticată în studiile recente pentru rigiditatea modelului propus, teoria
X‐Y a lui McGregor ramâne un principiu de bază valid, ce stă la baza
conducerii pozitive şi a stilurilor de leadership pozitive. Foarte multe
abordări teoretice actuale au ca punct de plecare acest model.
McGregor a definit două modalități fundamentale de abordare a
conducerii oamenilor: teoria X – ce defineşte liderul autoritar, orientat spre
rezultate – şi teoria Y – ce defineşte liderul cu viziune, ce aplică un
leadership constructiv, orientat spre oameni.
Este adevărat că niciun lider nu corespunde în totalitate atitudinilor
teoriei X sau teoriei Y, însă această abordare îi ajută pe lideri să înțeleagă
mai bine stilul lor de conducere, să identifice când atitudinile lor trebuie
adaptate la situație şi la aşteptările subordonaților. Liderii trebuie să
înțeleagă care este stilul potrivit pentru a‐şi motiva subordonații spre
îndeplinirea sarcinilor.
Astfel, McGregor identifică o serie de caracteristici principale pentru
fiecare dintre cele două stiluri. Liderii care aderă la teoria X sunt orientați spre
control, iau decizii fără participarea subordonaților, sunt ferm convinşi de
valididatea deciziilor lor, dau prioritate obiectivelor, sunt exigenți, aplicând
sancțiuni disciplinare, nu acceptă critici din partea subordonaților şi îşi
justifică mereu propriile performanțe mediocre.
Liderii care aderă la teoria Y sunt orientați spre responsabilizarea
aderenților, liderul are încredere atât în forțele proprii, dar şi în
colaboratori, ia decizii bazate pe consens, îşi formează aderenții şi le
furnizează un exemplu, facilitându‐le eficiența în muncă, recunoaşte
54 McGregor, Douglas, The Human Side of Enterprise, Annotated Version, McGraw
46
meritele aderenților săi, îşi ajută subordonații să evolueze în munca lor şi îi
incită să‐şi asume noi responsabilități, încurajează munca în echipă.
În funcție de adoptarea celor două stiluri, şi aderenții manifestă
anumite caracteristici. Subordonații liderului autoritar, de tipul X, sunt oameni
ce îşi urăsc munca şi evită îndeplinirea sarcinilor, fiind obligați prin
administrarea de pedepse să îşi îndeplinească obiectivele, sunt direcționați
de lider la fiecare pas, nu au nicio responsabilitate, nu sunt ambițioşi, îşi
doresc securitatea locului de muncă, împlinirea la locul de muncă este nulă.
În schimb, pentru aderenții liderului participativ, de tipul Y, efortul la
locul de muncă este natural, oamenii se autodirecționează şi se
autocontrolează spre îndeplinirea sarcinilor, fiind împuterniciți cu aceste
responsabilități, dedicarea lor pentru îndeplinirea obiectivelor este asociată
cu împlinirea profesională, îşi folosesc imaginația şi creativitatea în
rezolvarea problemelor organizaționale, astfel încât potențialul intelectual
al angajatului este stimulat şi folosit.

Cele trei stiluri de leadership ale lui K. Lewin
Metodele de conducere constituie baza unuia dintre principalii factori
care formează stilul de conducere. În abordarea lui Lewin, stilul de
conducere este definit ca “totalitatea mijloacelor concrete cu ajutorul cărora
are loc interacțiunea conducătorului cu subordonații”55. Astfel, conform
abordării, întregul proces de conducere se realizează utilizând metodele de
influențare a subordonaților în vederea obținerii rezultatelor necesare.
Lewin a clasificat cele trei tipuri de metode56 în: autoritare, democrate şi
liberale.
Metodele de conducere autoritare se bazează pe o conducere bazată pe
dispoziții, ordine şi sancțiuni, care stabileşte conținutul sarcinilor, precum
şi modalitățile de executare a acestora. Relațiile au un caracter oficial, există
o distanță între conducător şi subordonați, comunicarea este exclusiv de
55 Daily, Maureen; Byers, Elisabeth; Taylor, Wendy, Early years in management and

practice, 2nd edition, Heinemann Publishing House, London, 2009, p. 92.
56 Vagu, Paraschiv; Stegăroiu, Ion, Lideriatul – de la teorie la practică, Ed. Bibliotheca,
Târgovişte, 2006, p. 158.
47
sus în jos, iar conducătorul nu are încredere în capacitatea subordonaților
de a acționa independent. Aceste metode corespund unui stil de leadership
autocrat.
Metodele de conducere democrate sunt folosite de liderul care are
încredere în aderenții săi, le ascultă părerile, ține seama de sugestiile lor,
inițiativa angajaților este stimulată şi folosită, sancțiunile sunt rar folosite,
iar relațiile cu aceştia sunt semioficiale. Aceste metode corespund unui stil
de leadership democratic. Aceşti lideri învață permanent şi îşi încurajează
aderenții spre aceeaşi atitudine față de cunoştințe. În cazul liderului
democratic, moralul este ridicat, deoarece conducătorul sprijină grupul, iar
performanța grupului este crescută.
Metodele de conducere liberale se caracterizează printr‐o lipsă de
intervenție a liderului, acordându‐le subordonaților libertate de acțiune şi
posibilitatea de a rezolva independent problemele, responsabilitățile fiind
asumate în totalitate de executanți. Liderul nu îi ghidează, nu le evaluează
în niciun fel rezultatele, este indiferent față de învățare, nu are inițiativă şi
nici o orientare clară. Aceste metode corespund unui stil de leadership
laissez‐faire sau permisiv. Aderenții acestui tip de lider sunt, în general,
plictisiți, dezorientați, moralul lor este scăzut, deoarece nu sunt sprijiniți de
lider în îndeplinirea sarcinilor.

Sistemele şi stilurile de conducere ale lui R. Likert
Rensis Likert57 a cercetat intens diferite organizații economice, în
special în domeniul industrial, în vederea definirii diferitelor stiluri de
conducere şi a identificării condițiilor ce conduc la performanța maximă.
Fără a stabili un stil ideal pentru toate situațiile, cercetările lui Likert au
arătat însă că o condiție majoră a conducerii eficiente este utilizarea optimă a
capitalului uman prin acordarea de sprijin subordonaților şi implicarea acestora în
procesul decizional.
Concluziile lui Likert au condus la identificarea a patru stiluri de
leadership:
57 Likert, R., New patterns of management, McGraw Hill, New York, 1961, p. 7.
48
− liderul autoritar‐exploatator, ce foloseşte amenințări, sancțiuni şi

unele recompense şi nu are încredere în subordonați;
− liderul autoritar‐binevoitor, ce folseşte recompense în vederea
motivării subordonaților şi manifestă o oarecare încredere în
aceştia, însă este mereu suspicios;
− liderul democratic‐consultativ, ce are încredere în angajați, însă
relația este de tipul „șef‐subordonat”, cu o interacțiune moderată,
consultând angajații, însă controlând permanent luarea şi
îndeplinirea deciziilor;
− liderul democratic‐participativ, ce are încredere deplină în aderenții
săi şi stabileşte o relație cu ei, îi responsabilizează şi îi stimulează
prin participarea la procesul decizional.
La baza definirii acestor stiluri de conducere, au stat cercetările lui
Likert58 asupra următoarelor variabile organizaționale: forțele de motivare,
procesul de comunicare, procesul de influență şi interacțiune, procesul
decizional, caracterul stabilirii obiectivelor sau al ordinelor privind
obiectivele, caracterul procesului de control, caracteristicile realizărilor.
Pe baza cercetărilor sale, Likert a tras concluzia că stilul de leadership
poate fi orientat fie spre sarcină, fie spre om, iar niciun lider nu manifestă
ambele trăsături în acelaşi timp. De asemenea, rezultatele sale au arătat că
stilul de leadership orientat spre om conduce, aproape în toate cazurile
studiate, la o productivitate ridicată59.
În cadrul cercetărilor sale, Likert a elaborat un chestionar care îi
permitea să identifice stilul de leadership şi aspecte de cultură managerială.
Pentru evaluarea eficienței fiecărui stil de conducere, a conceput un
indicator numit coeficientul liberal‐autoritar, calculat ca raport între sumele
obținute de aspectele liberale şi de cele autoritare din comportamentul unui
lider evaluat. După estimările lui Likert, valoarea optimă a acestui
coeficient este de 1,9. Deci un lider eficient, conform modelului propus,
trebuie să folosească de două ori mai multe elemente de convingere şi
58 Likert, R., New patterns of management, McGraw Hill, New York, 1961.
59 Likert, R., New patterns of management, McGraw Hill, New York, 1961, p. 7.
49
relaționare cu oamenii decât elemente de constrângere în vederea

îndeplinirii sarcinilor.
Liderii de tipul democrat participativ sunt axați pe om şi relații,
acordă atenție relației cu subordonații şi problemelor acestora, stabilesc
relații bazate pe încredere reciprocă, folosesc grupurile de lucru şi au
discuții şi recompense de grup în locul celor individuale, sarcinile de grup
sunt mai complexe şi stimulează membrii, astfel încât, în urma cercetărilor,
acest tip de lider este identificat ca fiind eficient în cele mai multe situații.
Likert consideră că aplicarea modelului va conduce la creşterea
productivității şi profitului în cadrul organizațiilor economice.
În literatură se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare a
stilului de leadership, dezvoltate şi de alți cercetători.

David McClelland şi nevoia de afiliere şi împlinire a angajatului
McClelland, în cercetarea60 sa asupra nevoilor personale ale
angajatului, s‐a concentrat asupra a trei tipuri:
− nevoia de realizare, denumită factorul nAch61 („need for
achievement”);
− nevoia de afiliere, denumită factorul nAff („need for affiliation”);
− nevoia de putere, denumită factorul nPow („need for power”).
Dintre acestea, cercetarea se axează, în principal, pe nevoia de
realizare, deoarece McClelland a considerat că acesta „este motivul cu
tendința de manifestare cea mai stabilă şi care este activată de evenimente
exterioare individului în cauză”62.
Astfel, în urma cercetărilor pe grupuri de indivizi, McClelland a
observat că persoanele cu un pronunțat factor nAch manifestă anumite
caracteristici:
− nevoie permanentă de realizare;
− nevoia de împlinire era mai importantă decât recompensa
materială;
60 McClelland, D., Human needs, Cambridge University Press, New York, 2000.
62 Popescu, I. Doina, Comportament organizațional, Ed. ASE, Bucureşti, 2010, p. 147.
50
− îşi doreau responsabilizarea la locul de muncă;
− preferau sarcinile incitante, dar realizabile, în locul muncii de
rutină;
− doreau să simtă că munca lor contează, că au o contribuție prin
îndeplinirea sarcinilor la obiectivele organizației;
− aşteptau feedback de la supervizori asupra rezultatelor muncii;
− în cadrul grupurilor de lucru, căutau colaborarea cu experții în
sarcina aflată în lucru;
− realizarea obiectivelor propuse oferă o satisfacție mult mai mare
decât lauda sau recunoşterea din partea conducătorului.
Utilizând aceste caracteristici ale angajatului concentrat pe realizări,
McClelland a încercat să elaboreze un test, denumit Thematic Apperception
Test63 (TAT), folosit să evidențieze tendințele celor trei factori. Testul, de tip
psihometric, a relevat că nevoia de împlinire este legată de personalitatea
individului, în timp ce nevoile de putere şi afiliere sunt influențate de
relațiile cu alte persoane.
Astfel, identificarea celor trei tipuri de nevoi permite liderilor
influența asupra aderenților în funcție de nevoia manifestată de fiecare. Cei
ce manifestă nevoie de împlinire pot fi motivați prin sarcini incitante ce le
permit utilizarea abilităților şi creativității, prin oferirea de feedback
constructiv asupra ideilor şi rezultatelor, prin participarea lor în stabilirea
obiectivelor, prin împuternicirea şi autonomia lor în îndeplinirea sarcinilor.
Cei ce manifestă o nevoie de putere au nevoie de influență, de
puterea poziției şi status. Sunt necesare promovările pentru a fi motivați,
iar pentru cei ce manifestă nevoia de afiliere sunt foarte importante
colegialitatea, interacțiunea, relațiile informale cu liderul şi colegii, lucrul în
echipă, comunicarea şi colaborarea în vederea îndeplinirii sarcinilor.
McClelland consideră că cei mai mulți oameni posedă o combinație a
acestor caracteristici, iar motivarea lor pe baza acestor caracteristici
conduce la o performanță crescută a acestora.
51
Elton Mayo şi relațiile sociale la locul de muncă
Cercetările lui Elton Mayo au fost axate pe observarea muncii în
echipă, a grupurilor informale formate la locul de muncă, a colaborărilor în
grup.
Mayo a evidențiat că nevoile de recunoaştere, securitate şi aparte‐
nență la organizație determină moralul angajatului, iar cu cât acesta este
mai ridicat, cu atât angajatul este mai productiv.
De asemenea, climatul la locul de muncă şi colegialitatea sunt aspecte
importante în viața angajaților, strâns legate de performanța la locul de
muncă.
Activitatea de cercetare a lui Mayo este strâns legată de studiile
Hawthorne, unde au fost studiate activitățile grupurilor de lucru de la o
uzină din Chicago, Western Electric’s Hawthorne. Studiile au cercetat
impactul pauzelor de odihnă, al zilelor mai scurte de lucru, al stimulentelor
şi tipului de supraveghere asupra rezultatelor. Acesta a descoperit în urma
studiilor că productivitatea muncitorilor poate fi îmbunătățită prin ceva
mai mult decât stimulentele financiare.
De asemenea, a constatat că, în cadrul grupurilor de lucru analizate,
angajații au considerat important faptul că cineva îi observă şi îi studiază la
locul de muncă şi astfel productivitatea lor a crescut. Observația a fost
numită „efectul Hawthorne”: angajații sunt mulțumiți atunci când primesc
atenție, astfel productivitatea lor creşte.
Concluziile lui Mayo au fost următoarele:
• Aptitudinile profesionale sunt indicatori previzionali imperfecți ai
productivității potențiale a indivizilor, fiind permanent influen‐
țate de factori sociali.
• Relațiile informale au un efect asupra productivității, descope‐
rindu‐se o viață de grup în cadrul organizației.
• Normele zilnice stabilite de grup ca fiind de referință influențează
productivitatea.
• Mediul de lucru este un sistem social.
52
• Nevoile de realizare, securitate şi afiliere determină moralul

angajaților şi productivitatea lor într‐o măsură mai mare decât o
fac condițiile fizice de muncă.
Studiile Hawthorne au aratat că angajații răspund normelor de grup,
presiunilor sociale şi observării. Studiile, la momentul efectuării lor, au
schimbat viziunea managementului în legătură cu modalitatea de a trata
angajații.
Deşi au limitele lor, studiile au avut ca efect realizarea faptului că
managementul trebuie să se adreseze sentimentelor, atitudinilor, nevoilor
de ordin psihic ale angajaților, precum motivația în muncă, satisfacția de
ordin profesional, integrarea în grupul de muncă, relațiile în cadrul grupu‐
rilor, recunoaşterea liderilor informali. „Cu alte cuvinte, teoria manage‐
mentului trebuia să construiască anumite legături cu ştiințele sociale şi
comportamentale”64, pentru a forma o teorie completă a conducerii
eficiente.
2.3. Conținutul leadershipului în literatura de actualitate
Lucrările, cercetările şi teoriile recente de leadership creionează

câteva direcții clare în evoluția leadershipului şi a impactului diferitelor
stiluri de conducere asupra performanței organizaționale: prioritatea
folosirii stilului participativ sau orientat pe individ, emergența unui
comportament al liderului orientat pe dezvoltarea individului şi impor‐
tanța dată autonomiei, comunicării şi creativității.
În continuare, sunt prezentate o parte din numeroasele studii în
domeniu, de actualitate, considerate semnificative pentru domeniul
leadershipului, dar şi relevante pentru cercetarea realizată în cadrul
prezentei lucrări. Atât literatura națională, cât şi cea internațională oferă
diferite modele, teorii şi abordări ale leadershipului.
53
2.3.1. Principalele caracteristici ale leadershipului identificate în cercetările
şi lucrările naționale şi internaționale de actualitate
Relația lider‐aderenți şi conducerea prin oameni au fost îndelung
studiate de nenumărați cercetători de renume, deoarece leadershipul nu se
manifestă în izolare, implică prezența aderenților, contextul şi relația cu
aceştia. Importanța conducerii prin oameni a fost dovedită în studiile
prezentate în cele ce urmează.
Ken Blanchard şi The Founding Associates and Consulting Partners
of the Ken Blanchard Company, în lucrarea Leading at a higher level,
definesc leadershipul ca un proces de influență. Inițial, privesc leadershipul
ca o acțiune prin care se exercită o influență asupra gândurilor şi acțiunilor
celorlalți spre îndeplinirea obiectivelor. În ultimii ani însă, Blanchard s‐a
îndepărtat în cercetările sale de la această teorie axată pe îndeplinirea obiec‐
tivelor şi a definit leadershipul ca fiind „capacitatea de a‐i influența pe ceilalți prin
declanşarea puterii şi potențialului lor de a avea un impact asupra unui bine mai
mare”65. Autorii consideră că, atunci când definiția leadershipului se axează
pe îndeplinirea obiectivelor, s‐ar putea crede că leadershipul reprezintă
numai obținerea de rezultate, dar când se discută despre a conduce „la un
nivel înalt”, numai concentrarea asupra îndeplinirii obiectivelor nu este
îndeajuns: „Când devine evident că profitul, ca scop legitim, reprezintă
motivul exclusiv de a face afaceri, toți cei implicați în această afacere –
acționari, manageri, angajați, clienți, furnizori, comunitate – devin indivi‐
dualişti şi interesați de propriile scopuri şi propria îmbogățire. Loialitatea şi
pasiunea angajaților dispar, toți încercând să obțină cât mai multe
recompense, cu cât mai puține eforturi depuse.”66 Pe termen scurt, liderii
axați strict pe rezultate pot conduce organizația la performanță, însă ei nu
iau în considerare moralul angajaților şi satisfacția acestora.
Blanchard începe studiul prin a defini performanța, care devine
scopul organizației ‐ „un rezultat final triplu”67, şi anume „furnizorul ales”,
„angajatorul ales” şi „investiția aleasă”. Autorii consideră că a conduce la
65 Blanchard, K., Leading at a higher level, Ed. Pearson (Ebook Edition), 2010, p. 308.
54
un nivel înalt constă în dezvoltarea oamenilor, atât a clienților, cât şi a
angajaților, obținând astfel satisfacția acestora, precum şi un succes pe
termen lung. Conducerea la nivel înalt este un proces de realizare a unor rezultate
stabile printr‐un comportament bazat pe respect, grijă, echitate față de toți cei
implicați.68
Autorii propun un model, ca rezultat al cercetării, „HPO SCORES
Model”69, bazat pe şase elemente importante ale fiecărei organizații
performante:
− partajarea informației şi o comunicare deschisă;
− viziune înțeleasă de toți cei implicați;
− învățare continuă;
− concentrare asupra consumatorului şi rezultatelor oferite acestuia;
− sisteme şi structuri energice;
− împuternicirea oamenilor şi implicarea lor.
Modelul propus are la bază un chestionar alcătuit din două întrebări
pentru fiecare din cele şase elemente investigate, care permite diagnosti‐
carea organizațiilor şi determinarea nivelului la care se află organizația.
Motorul care conduce aceste elemente importante pentru performan‐
ța organizației este liderul, care apare la toate nivelurile organizaționale şi
care, prin practicile şi politicile sale, influențează oamenii spre colaborare şi
implicare.
Conducerea la nivel înalt presupune o viziune clară, o imagine a
viitorului clară (planurile organizației) şi un set de valori ce ghidează
activitatea organizației. Aceste valori70 se bazează pe: etică (a face ceea ce
trebuie), relații (a dezvolta încredere reciprocă şi respect), succes (a conduce
o organizație operațională şi profitabilă) şi învățare (a creşte şi dezvolta
aderenții permanent). Autorii au enumerat aceste valori după importanța
lor în cadrul organizației, astfel încât liderul nu va face ceva ce contravine
valorilor pentru a creşte profitabilitatea sau împotriva relațiilor cu angajații,
clienții şi cu celelalte categorii de stakeholderi pentru a face bani.
55
Astfel, prin cercetarea sa, Blanchard a descoperit că organizațiile ce

sunt conduse la un nivel înalt au patru caracteristici importante: îşi
stabilesc viziunea şi tința corectă; îşi tratează bine clienții; îşi tratează bine
oamenii; au un servant leadership.
În Excelența în afaceri71, Jim Collins prezintă concluziile unui studiu
ce pune față în față companiile „excelente” cu cele considerate a fi doar
„bune”, pentru a afla ce anume au companiile excelente în comun şi ce le
deosebeşte de companiile luate drept companii de referință, ca bază de
comparație: „Bun este duşmanul lui excelent, iar asta este explicația
esențială a faptului că vedem atât de puține lucruri bune.”72
Studiul este compus din 28 de companii, 11 excelente, 11 bune şi 6
neviabile. Companiile excelente şi cele de referință din cadrul studiului
sunt selectate prin analiza performanței financiare. Studiul propune o serie
de concepte provocatoare ce diferențiază companiile excelente de cele
bune:
− „liderul de nivelul 5” – un lider rezervat, tăcut, umil şi cu o mare
voință profesională;
− liderul, mai întâi, găseşte oamenii potriviți, apoi stabileşte direcția,
punându‐se accentul pe faptul că “nu oamenii reprezintă bunul
cel mai de preț, în schimb oamenii potriviți, da”;
− credința în reuşită;
− afacerea bazată pe un concept simplu;
− cultura disciplinei – atunci când oamenii sunt disciplinați, nu mai
este nevoie de ierarhie, birocrație şi control excesiv;
− acceleratori tehnologici – companiile excelente nu utilizează
tehnologia drept principal mijloc al transformării, aceasta putând
doar accelera o transformare, nu o poate determina.
Importantă este conexiunea pe care Collins o face între leadership şi
excelență, o mare parte a studiului său tratând problematica leadershipului
ca factor de influență al excelenței.
71 Collins, J., Excelența în afaceri, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2007.
72 Collins, J., Excelența în afaceri, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2007, p. 15.
56
Astfel, el defineşte cinci niveluri de leadership73 în cercetarea sa
asupra excelenței. Liderul de nivelul 1 este definit ca un “individ cu însuşiri
deosebite”, care aduce contribuții prin talent, cunoaştere, însuşiri. Cel de
nivelul 2 este “un membru implicat al echipei”, care contribuie cu însuşiri
individuale la realizarea obiectivelor de grup şi lucrează eficient cu ceilalți
membri ai grupului. Liderul de nivelul 3 este un “manager competent”,
care organizează oamenii şi resursele, urmărind efectiv şi eficient obiecti‐
vele. Liderul de nivelul 4 este “liderul eficace”, care catalizează angajamen‐
tul oamenilor, urmăreşte cu fermitate o viziune clară, îşi stimulează aderen‐
ții prin stabilirea unor standarde de înaltă calitate. Și ultimul, “liderul de
nivelul 5”, este “directorul executiv de nivelul 5”, care “construieşte exce‐
lența trainică, fiind un amestec de modestie personală şi voință profe‐
sională”, care îşi canalizează nevoile propriului ego dincolo de propria
persoană, ambiția lui fiind îndreptată către îndeplinirea țelului organizației.
Astfel, Collins a identificat liderul de tipul 5 la nivel executiv, astfel
de lideri ce îşi pun ambiția în slujba companiei fiind un tipar în
diferențierea companiilor excelente de cele bune. Aceşti lideri îşi pregătesc
succesorii pentru succes.
O altă descoperire interesantă a studiului lui Jim Collins este aceea că
10 din 11 manageri de tipul excelent veneau din interiorul companiei, în
timp ce companiile din baza de comparație căutau lideri în afară cu o
frecvență de 6 ori mai mare, iar studiul arată ca aceştia sunt corelați negativ
cu creşterea de la bun la excelent. De asemenea, liderii de nivelul 5, atunci
când lucrurile merg bine, atribuie meritul echipei din jurul lor şi îşi asumă
responsabilitatea atunci când lucrurile merg prost, în timp ce liderii de
referință fac exact contrariul.
Studiul a mai arătat următoarele aspecte: liderii excelenți nu se
bazează pe concedieri şi restructurări (6 din 11 companii raportând 0
concedieri în ultimii 10 ani până la realizarea studiului), nu îşi împovărează
oamenii, ci le acordă oportunități, oamenii sunt ascultați, echipele dezbat
problemele riguros pentru căutarea celor mai bune răspunsuri, însă apoi cu
toții susțin deciziile luate, scopul recompensării nu este acela de a motiva
„oamenii nepotriviți”, ci acela de a‐i păstra pe cei „potriviți”, profesioniştii,
73 Collins, J., Excelența în afaceri, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2007, p. 38.
57
şi atunci cheia nu este motivarea, ci a nu‐i demotiva. Liderii excelenți
conduc sistemul, nu oamenii, aceştia primind responsabilități clare, precum
şi libertatea îndeplinirii lor. Autodisciplina oamenilor se întâlneşte la liderii
de nivelul 5, în schimb liderii de nivelul 4 folosesc metode de control şi
punitive. Culturile birocratice iau naştere pentru a compensa lipsa de
disciplină sau incompetența.
Ken Blanchard şi Marc Muchnick, în Rețeta unui lider74, subliniază
printr‐o parabolă cât de importante sunt anumite practici ale liderului în
conducerea organizației şi echipelor spre performanță, determinată de trei
parametri: satisfacția clientului, a angajatului şi profit. Autorii oferă o
„rețetă”, un model al leadershipului eficient, care se referă în special la a
conduce împreună cu oamenii. Modelul propune conducerea prin anumiți
parametri, conform studiilor, și exprimă ceea ce oamenii îşi doresc de la
liderul lor:
− integritatea liderului, ce pune „bazele încrederii şi ale respectului”75
şi se referă la capacitatea liderului de a‐şi ține promisiunile, de a
avea comportamente conform valorilor organizației;
− parteneriatul cu oamenii, ce presupune lucrul în echipă, clădirea
unei relații cu echipa şi accesul tuturor membrilor echipei la
informațiile legate de companie, astfel încât „când toți văd
imaginea de ansamblu, toți sunt implicați în aceeaşi măsură”76;
− afirmarea, ce se referă la faptul că oamenii au nevoie de apreciere,
de recunoaşterea meritelor, de încurajări – „lauda este cea mai
simplă modalitate de a le arăta oamenilor că sunt apreciați”77;
− perfecționarea conducerii prin împuternicirea oamenilor („oamenii
vor gândi singuri când încetezi să mai gândeşti în locul lor”78) şi
prin aducerea fiecăruia dintre membrii echipei la locul potrivit.
74 Blanchard, K.; Muchnick, O., Rețeta unui lider, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2004.
p. 51.
p. 120.
77 Idem.
58
Într‐o cercetare realizată pentru organizația Gallup, se relatează79:

„Concluzia categorică a studiilor realizate de organizația Gallup, care au
analizat activitatea a sute de mii de manageri şi echipe de lucru din
întreaga lume, este că managerii performanți conştientizează instinctiv că
activitatea lor înseamnă mai mult decât profit. Ei obțin profitabilitate în mod
constant, deoarece ei asigură o conexiune dincolo de profit. Ei văd rezultatul
muncii lor în viața fiecărei persoane din echipa pe care o conduc.” Aceşti lideri
consideră că, pe lângă gestionarea banilor investitorilor, munca lor se referă
şi la un „tip special de gestionare a vieților oamenilor”. Angajații consideră
că „atât latura personală, cât şi cea profesională depind de un lider care le
poate oferi îndrumarea, susținerea, sprijinul efectiv şi resursele care îi
motivează să adopte cu toate puterile o atitudine de reciprocitate”.80
Doina Popescu, în lucrarea Comportamentul organizațional, consi‐
deră că leadershipul înseamnă „a merge dincolo de cerințele formale ale
rolului pentru a‐i influența pe ceilalți”81. Rolul formal şi puterea poziției nu
sunt suficiente pentru a fi un lider eficient, liderul necesitând suficientă
influență pentru a determina schimbări pe termen lung în atitudinea
oamenilor. Leadershipul este asociat cu un comportament binevoitor şi cu
entuziasmul celor care îl urmează pe lider. Astfel, aşa cum sugerează şi
modelul din figura nr. 4, propus de autoare, liderul, prin acțiunea mai multor
factori şi variabile atât interne, cât şi externe, are un rol important în
obținerea rezultatelor finale măsurate prin rezultatele grupului de muncă,
atingerea scopului, capacitatea grupului, rezistența psihologică a membrilor.
Pfeffer, în urma observării şi studierii a nenumărate companii
americane, propune în Resursele umane în ecuația profitului82, conducerea
p. 111.
79 Wagner, R.; Harter, J.K., Cele 12 elemente ale managementului performant, Ed. Allfa,
80 Wagner, R.; Harter, J.K., Cele 12 elemente ale managementului performant, Ed. Allfa,
82 Pfeffer, Jeffrey, Resursele umane în ecuația profitului, Ed. All, Bucureşti, 2010,
p. 314.
59
printr‐o strategie axată pe oameni şi aşezarea oamenilor pe primul loc. El a
indentificat şapte practici fundamentale ale unei conduceri de înaltă
performanță, prezentate în figura nr. 5.

Trăsăturile şi abilitățile Comportamentul Variabile ce intervin Variabilele/rezultatele

liderului liderului - efortul finale
- motivație - orientat pe sarcină subordonaților - performanțele
- încredere în sine de executat - spiritul de echipă grupului de muncă
- energie - menținerea - claritatea rolurilor - atingerea scopului
- maturitate spiritului de echipă subordonaților - capacitatea
emoțională - influență asupra - relațiile liderilor grupului
- abilități tehnice subordonaților - calitatea serviciilor - rezistența
- aspectul fizic - comportament şi a resurselor membrilor pe plan
- abilități în relațiile reprezentativ psihologic
cu oamenii

Puterea liderului Variabile situaționale
exogene
- putere de expert - natura sarcinii şi
- putere legală tehnologia aplicată
- putere de - scopurile autorităților
recompensă - constrângeri legale şi
- putere de politice
promovare - forțele mediului
- putere laterală - nevoile subordonaților,
valori, personalitate

Figura nr. 4 ‐ Modelul Yuki
Sursa: Popescu, I. Doina, Comportament organizațional, 2010, adaptare după Gary A.
Yuki, Leadership in organization, 1981.

60
În primul rând, Pfeffer afirmă că aceste şapte practici ale unei
conduceri eficiente sunt dificil de imitat, deoarece leadershipul pe baza
acestor elemente presupune schimbarea concepțiilor de bază ale conducerii
cu privire la oameni, organizație şi sursele succesului, sfidând convingerile
şi practicile comune ale managerilor orientați spre rezultate.

Dificultatea imitației

Practici ale conducerii de înaltă performanță Profitabilitate susținută

¾ Siguranța locului de muncă
¾ Angajarea selectivă
¾ Echipe autoadministrate şi
descentralizate
¾ Instruire susținută
¾ Reducerea diferențelor de statut
¾ Distribuirea informației
¾ Compensații mari şi ocazionale

Rezultatele performanței

¾ Inovația
¾ Flexibilitatea
¾ Servirea clienților
¾ Productivitatea
¾ Reducerea costurilor
¾ Învățarea şi dezvoltarea
competențelor
profesionale
Figura nr. 5 ‐ Rezultatele unei strategii
de leadership axate pe oameni
Sursa: Pfeffer, Jeffrey, Resursele umane în ecuația profitului, 2010, p. 314.
61
În urma cercetărilor efectuate, Pfeffer a observat că organizațiile nu

ştiu ce au de făcut „pentru a atinge niveluri înalte de calitate, productivitate
şi servire a clienților”83, ceea ce conduce la ideea că aceste practici sunt
foarte greu de imitat şi constituie un adevărat avantaj pentru organizațiile
orientate pe o strategie axată pe oameni. Un alt motiv important, pentru
care aceste practici constituie un avantaj, este reprezentat de faptul că sunt
axate pe instruire şi învățare permanente, ce conduc la dezvoltarea unor
noi competențe profesionale ale angajaților. Siguranța locului de muncă,
reducerea diferențelor de statut, compensațiile reprezintă dimensiuni elemen‐
tare ale unei organizații axate pe oameni, a cărei conducere doreşte ca
aceştia să simtă că sunt importanți, că sunt prețuiți şi, astfel, să se angajeze
la îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Distribuirea informației cu
privire la aspecte legate de companie, precum performanța financiară,
strategii ale companiei, conduce la o atmosferă de încredere, toți având
imaginea de ansamblu, înțelegând mai bine rolul muncii lor. De asemenea,
accesul la informații îi ajută în îndeplinirea sarcinilor, precum şi în
instruirea lor. Angajarea selectivă se referă la recrutarea angajaților potriviți
de la bun început, astfel încât să se evite concedierile inutile ce afectează şi
siguranța locului de muncă percepută de ceilalți angajați şi, în plus, să nu
se genereze noi cheltuieli de recrutări. Echipele autoadministrate sunt formate
din membri din diferite departamente ale organizației care sunt
împuterniciți şi dețin autoritate şi responsabilitate pentru deciziile
manageriale ce conduc la realizarea obiectivelor propuse. Astfel, în
interiorul echipei, se creează un mediu de lucru inovativ, instruirea este
încurajată și angajații se simt motivați, iar procesul decizional este unul
rapid, adaptarea la nevoile clienților fiind mult mai rapidă.
Astfel, în cadrul companiilor, angajamentul lider‐angajat este
reciproc, conform tabelului nr. 3.
Kim Cameron, în Positive Leadership84, introduce conceptul de
„leadership pozitiv” şi identifică modalități ce permit liderilor să‐şi
83 Pfeffer, Jeffrey, Resursele umane în ecuația profitului, Ed. All, Bucureşti, 2010,
p. 314.
84 Cameron, K., Positive Leadership, Berret Koehler Publishers (Ebook Edition), San
Francisco, 2008.
62
conducă organizațiile spre performanță. Scopul studiului este de a

identifica acele strategii de leadership care „conduc organizația dincolo de
nivelul obişnuit de succes, astfel încât aceasta să atingă o eficacitate extraor‐
dinară, rezultate spectaculare şi o performanță pozitivă”85. Studiul se ba‐
zează pe analiza a numeroase organizații care au atins niveluri excepționale
de succes, observând îndeaproape strategii atipice de leadership. Toate
aceste strategii sunt bazate pe conceptul de „pozitiv”. Teoriile prezentate se
bazează pe rezultate riguros validate prin cercetarea empirică.

Tabel nr. 3
Obligațiile reciproce angajat‐companie
Compania datorează angajatului Angajatul datorează companiei
Recompense Productivitate
Șansa de a creşte Profitabilitate
Siguranța locului de muncă Loialitate
Colegialitate Munca în echipă
Conducere/îndrumare Etică de muncă
Instruire Inovație
Sursa: Resursele umane în ecuația profitului, 2010, p. 197.

Leadershipul pozitiv se referă la aplicarea unor principii pozitive în
conducerea organizațiilor care activează într‐un mediu economic aflat în
schimbare şi are trei conotații importante: conduce la o performanță
crescută şi pozitivă, se referă la o concentrare asupra potențialului uman şi
asupra capabilităților angajaților şi se concentrează pe îmbunătățirea
condiției umane de orice fel. Pe scurt, liderul pozitiv pune accent pe
creşterea organizației prin creşterea indivizilor, pe inspirarea acestora sau
pe crearea unui climat de muncă propice. Cameron relatează că liderii
pozitivi cresc performanța organizației nu prin depăşirea obstacolelor sau
rezolvând probleme, nici măcar prin creşterea competitivității sau a
Francisco, 2008, p. 82.
63
profitabilității, ci prin concentrarea pe aspectele pozitive în conducerea

organizației şi prin activarea şi implicarea aderenților.
Cele patru strategii de leadership care conduc la niveluri de performanță
ce depăşesc așteptările şi la niveluri de excelență extraordinare includ
cultivarea în cadrul organizațiilor a:
− unui climat de muncă pozitiv;
− unor relații pozitive;
− unei comunicări pozitive;
− unui sens pozitiv al muncii.
Climatul pozitiv se referă la crearea de către lider a unui climat de
muncă unde „emoțiile pozitive predomină celor negative”86, implicând
încurajarea compasiunii, iertării şi recunoştinței. Crearea unor relații pozitive
se referă la construirea unor rețele de lucru energice şi la reîntărirea puterii
oamenilor, implicând o aplecare a liderului asupra relațiilor dintre oameni,
şi nu asupra rolurilor oamenilor. Cultivarea unui sens pozitiv al muncii în
cadrul organizației se referă la conexiunea valorilor organizaționale cu cele
personale, la crearea unei comunități în cadrul organizației, prin implicarea
angajaților în „ceva” important, ce face ca munca lor să aibă sens şi impact.
Prin utilizarea unei comunicări pozitive, liderul îşi încurajează aderenții, îi
susține prin oferirea de feedback constructiv.
Aceste strategii, potrivit autorului, nu reprezintă o listă exclusivă şi
completă a aspectelor ce țin de leadership, însă, potrivit cercetărilor
empirice şi observațiilor, acestea sunt printre cele mai importante practici
de leadership ce conduc la performanță, dar sunt atât de puțin aplicate în
practica organizațiilor economice.
Conform unui studiu premiat87 al lui Mark Huselid, bazat pe un
eşantion de 3452 de companii, au fost identificate două direcții în care lide‐
rul trebuie să acționeze pentru a conduce organizația spre succes. Prima se
Francisco, 2008, p. 280.
87 Becker, B.E.; Huselid, M.A., Strategic Human Resources Management: Where Do We
Go from Here? „Journal of Management”, Vol. 32, No. 6, 2006.
64
referă la cunoştințele angajaților şi structurile organizaționale, iar cea de‐a
doua se referă la motivarea angajaților prin compensații, feedback, promo‐
vări, recunoaşterea meritelor. Acțiunea liderului asupra cunoştințelor anga‐
jaților şi structurilor organizaționale are loc prin mecanisme de încurajare a
instruirii, a inovării, de îmbunătățire a abilităților, de împuternicire. Studiul
a evaluat performanța prin indicatori financiari (vânzări pe angajat,
price/book value – preț per valoare contabilă) şi prin mişcarea personalului.
În articolul Leader and follower factors in customer and employee
satisfaction: it takes two to tango88, autorul examinează relația lider‐
aderenți şi îmbrățişarea unei viziuni comune. Cercetarea este realizată în
industria retail‐ului, cu 111 puncte de desfacere participante la studiu, 148 de
angajați şi 214 clienți intervievați prin intermediul chestionarului. Autorul
studiază efectele alinierii la viziunea organizației asupra satisfacției angajaților şi
clienților, ținând cont de rolul liderului. Ca indicatori de performanță, autorul ia
în considerare satisfacția clientului, măsurată prin 14 itemi referitori la
serviciile oferite, şi satisfacția angajatului, măsurată prin 6 componente
referitoare la slujba respondenților. Autorul demonstrează prin intermediul
cercetării cantitative o relație pozitivă, dar nu puternică, dintre trei variabile
asupra cărora intervine liderul: comunicarea viziunii, alinierea angajaților la
viziune şi „factorul aderent”, determinante fiind devotamentul emoțional al
oamenilor, ghidarea după sistemul de valori propus de lider şi satisfacția
angajaților, ca indicator al performanței. Autorul testează aceeaşi ipoteză şi
în cazul satisfacției clienților. Astfel, propune două modele de satisfacere a
angajatului şi clientului bazate pe cele trei variabile: comunicarea viziunii, alinierea
la viziune şi „efectul aderent”. Limitele studiului constau în faptul că modelul
de satisfacție a angajatului prezintă corelații slabe între cele trei variabile şi
satisfacția angajatului, validitatea rezultatelor obținute fiind slabă. Autorul
propune o extindere a studiului asupra satisfacției angajatului prin
includerea mai multor variabile asupra cărora liderul intervine.
88 Kantabutra, S., Leader and follower factors in customer and employee satisfaction: it takes
two to tango, „Journal of Applied Business Research”, Vol. 22, No. 4, 2006, p. 33‐46.
65
Un alt articol, Where have the mediating variables in leadership‐
performance research gone89, critică faptul că cercetarea curentă în acest
domeniu ignoră potențiale variabile importante ce mediază relația dintre
leadership şi performanță organizațională, precum încrederea, viziunea,
climatul organizațional, moralul angajaților, şi sugerează mai multe direcții
ale cercetării relației leadership‐performanță. Autorii propun măsurarea
performanței atât prin indicatori financiari – profitabilitatea, cota de piață –,
creşterea cifrei de afaceri – cât şi prin indicatori nonfinanciari, precum
satisfacția clientului, loialitatea angajatului. De asemenea, ei propun,
bazându‐se pe mai multe cercetări în domeniu, studierea climatului
organizațional din diferite perspective. O propunere de studiere a
climatului organizațional este analiza mai multor factori: structuri,
recompense şi recunoaştere, coeziune, colegialitate şi sprijin, grija față de
consumatori. O altă propunere de cercetare a climatului este prin analiza
următoarelor elemente: relația de comunicare lider‐membru, oferirea de
informații de către lider, eficiența organizațională, claritatea sarcinilor,
încurajarea inovației şi experimentării. Autorii consideră că un climat
organizațional orientat spre sprijinul angajatului are un impact pozitiv atât
asupra moralului angajatului, cât şi asupra performanței.
David Goleman, în Inteligența emoțională în leadership, prezintă im‐
portanța inteligenței emoționale în leadership, susținând, asemeni lui Kim
Cameron, că ”responsabilitatea fundamentală a liderului este aceea de a in‐
duce trăiri pozitive celor pe care îi conduce [...], creând rezonanță – un rezer‐
vor de elemente pozitive care eliberează tot ce este mai bun în oameni.”90
Aşadar, ceea ce Goleman subliniază prin studiul său este rolul de
bază al liderului, care este de natură emoțională, această dimensiune de
bază a conducerii determinând succesul organizației. Studiul explică motivele
utilizării modelului conducerii bazate pe inteligență emoțională şi, de asemenea,
furnizează liderilor modalități pentru a‐şi folosi inteligența emoțională. Modelul
89 Feng Jing, F.; Avery, G., Where have the mediating variables in leadership‐performance
research gone, „Journal of Business and Economics Research”, Vol. 6, No. 10, 2008,
p. 73‐84.
90 Goleman, D.; McKee, A.; Bozatzis, R., Inteligența emoțională în leadership, Ed.
Curtea Veche, Bucureşti, 2007, p. 7.
66
este construit pe baza unor conexiuni cu neurologia care arată că acțiunile
liderilor au un impact enorm asupra moralului aderenților, prin inspirarea
lor, stimularea loialității şi entuziasmului, prin susținerea motivației
acestora. Cercetarea ce a condus la acest model a constat în interviuri cu
sute de manageri de la diferite niveluri din companie, angajați, rectori din
toată lumea, asupra aspectelor conducerii. „Vechiul model al conducerii avea
un obiectiv funcțional, fără legătură cu dimensiunea personală sau emoțională. [...]
O astfel de conducere înregistrează astăzi tot mai multe eşecuri.”91 Goleman
prezintă, astfel, o nouă clasă de lideri, care conduc prin relații umane, aspect
considerat de autor o calitate indispensabilă a liderului actual.
Lucrarea sa este o examinare a modalității în care inteligența
emoțională afectează performanța. Prima parte a lucrării defineşte
parametrii inteligenței emoționale şi ai leadershipului, urmând apoi un
studiu similar cu cel al lui Stephen Covey, în Eficiența în 7 trepte sau un
abecedar al înțelepciunii92, asupra influenței acestor parametri și asupra
eficienței deciziilor liderului în cadrul organizației. Cei patru parametri93 ai
inteligenței emoționale a unui lider sunt:
− autocunoaşterea, ce presupune înțelegerea propriilor emoții,
cunoşterea propriilor atuuri şi limite, precum şi încrederea în sine;
− stăpânirea de sine, ce înseamnă autocontrolul emoțional (ținerea
sub control a emoțiilor şi impulsurilor), transparența (adoptarea
unui comportament corect şi integru față de aderenți),
adaptabilitatea, ambiția, inițiativa, optimismul;
− conştiința socială, ce se referă la empatia liderului (perceperea şi
înțelegerea emoțiilor celorlalți, preocuparea față de dorințele
aderenților), la conştiința organizațională şi solicitudinea liderului
(disponibilitatea de a ține cont de interesele stakeholderilor);
92 Covey, Stephen R., Eficiența în 7 trepte sau un abecedar al înțelepciunii, Ed. Allfa,
Ediția a 9‐a, Bucureşti, 2009.
67
− gestionarea relațiilor, ce presupune conducerea inspirată (alinierea

la o viziune convingătoare), influența liderului, formarea prin în‐
vățare a aderenților, mobilizarea tuturor spre schimbare, gestio‐
narea conflictelor şi încurajarea colaborării şi spiritului de echipă.
Primii doi parametri fac referire la competențele şi abilitățile personale
ale liderului, în timp ce ultimele două se referă la competențele sociale ale
liderului, însemnând maniera în care aceștia îşi gestionează relațiile.
Goleman prezintă succint mai multe stiluri de leadership – vizionar,
sfătuitor, colegial, democratic, promotor, dominator – toate creând într‐o
măsură şi într‐o manieră diferită rezonanță asupra oamenilor în anumite
situații. Autorul prezintă importanța şi caracteristicile „liderilor rezonanți”,
care conduc prin inteligență emoțională. Liderii rezonanți „ştiu când să
colaboreze şi când să fie vizionari, când să asculte şi când să domine. Astfel
de lideri au cu adevărat un talent de a se acorda la propriile sentimente cu
privire la ceea ce este important şi de a articula o misiune care să rezoneze
cu valorile celor pe care îi conduc. Liderii aceştia întrețin în mod firesc
relațiile, scot la suprafață problemele latente şi creează sinergia umană a
unui grup armonios. Ei trezesc o loialitate puternică [...], inspirându‐i pe
oameni să dea tot ce au mai bun”94.
David Goleman şi Richard Bozatzis, în articolul Social intelligence
and the biology of leadership95, publicăt în „Harvard Business Review”,
extind conceptul de „inteligență emoțională” care ocupă un rol important
în teoriile actuale ale leadershipului la cel de „inteligență socială”. Autorii
prezintă rezultatele unor studii recente în domeniul neurologiei sociale,
corelând aceste descoperiri cu abilitățile de leadership prin definirea
conceptului de inteligență socială.
La baza inteligenței sociale se află această componentă neurobiologică,
astfel încât conexiunile interpersonale ale creierului conduc la o legătură
între stările şi comportamentul liderilor şi stările aderenților. Inteligența
socială se referă la dezvoltarea unor competențe interpersonale bazate pe
95 Goleman, D.; Bozatzis, R., Social intelligence and the biology of leadership, “Harvard
Business Review”, Harvard Business Publishing, 2008.
68
circuite neuronale care îi determină sau nu pe ceilalți să fie eficienți. Astfel,
liderul social inteligent este acela care, pe lângă competențele și abilitățile de
a relaționa social cu membrii grupului său (inteligență emoțională), are şi
transmite întotdeauna sentimente pozitive oamenilor cu care colaborează şi
care îl sprijină.
Conform studiilor, comportamentul social inteligent stabileşte
legături neuronale între oameni prin intermediile „neuronilor oglindă”
(mirror neurons), oscilatorilor şi celulelor pivot (spindle cells). Prin inter‐
mediul acestor neuroni oglindă, liderul influențează atmosfera de muncă,
starea de spirit a angajaților, întrucât rolul acestor neuroni este să
„mimeze” reacția celuilalt. Conform studiilor, acești neuroni oglindă
transmit emoțiile şi reacțiile liderului, iar acestea sunt proiectate şi preluate
de ceilalți. Un lider care zâmbeşte tot timpul va transmite această stare,
oamenii se vor simți confortabil, atmosfera de lucru va fi relaxată și randa‐
mentul lor va creşte. În schimb, un lider dur, insensibil la nevoile și stările
colaboratorilor va transmite aceste mesaje şi echipei, iar eficiența va scădea,
deşi poate nivelul competenței lor este unul ridicat.
Autorii determină 7 dimensiuni ale inteligenței sociale: empatia, atenția
la stările colaboratorilor, conştientizarea culturii organizaționale, influența
asupra celorlalți, dezvoltarea şi antrenarea colaboratorilor, inspirarea lor,
munca în echipă.
Utilizând aceste dimensiuni, autorii propun o diagnoză a inteligenței
sociale a unui lider, ce se realizează prin interviuri ale specialiştilor cu şefi,
clienți, subordonați, colegi. După identificarea punctelor slabe, liderul va
conştientiza, cu ajutorul unui profesionist sau al unui coach, nevoia de
îmbunătățire a componentei de inteligență socială în activitatea sa şi abia
apoi va putea transmite mesaje pozitive subordonaților. De asemenea, în
dezvoltarea liderului social inteligent, este benefică şi prezența unui model
de bună practică din cadrul organizației.
Astfel, după o serie de studii şi exemple de bună practică, autorii
concluzionează că liderul social inteligent creşte performanța şi eficiența
grupului pe care îl conduce. Comportamentul liderului poate energiza sau
slăbi o organizație prin ceea ce poate fi descris ca fiind „comportament
contagios”. Comportamentul pozitiv al liderului şi abilitățile de inteligență
69
socială creează legătura între lider și membrii echipei sale, conducând la
îmbunătățirea rezultatelor echipei respective.
Problematica învățării în cadrul organizației şi rolul liderului în stimularea
învățării şi instruirii angajaților au fost, de asemenea, îndelung studiate de
cercetătorii în domeniu. Fiind o premisă fundamentală a organizațiilor de
succes, în contextul economiei bazate pe cunoştințe, intervenția liderului se
realizează prin motivarea pentru învățarea permanentă a oamenilor,
încurajarea experimentării şi inovării, recompensarea ideilor de succes şi
evitarea blamării eşecurilor. Deținerea unor resurse bazate pe cunoaştere
constituie un avantaj al organizațiilor de succes, creat de un leadership
eficient. În articolul Is yours a learning organization?96, autorii definesc
organizația care învață drept aceea în care angajații excelează în ceea ce
priveşte crearea, dobândirea şi transferul cunoştințelor, în care este
cultivată toleranța eşecului în urma experimentării, în care sunt încurajate
discuțiile deschise, feedbackul şi gândirea holistică şi sistemică. Cercetarea
evidențiază trei categorii de factori asupra cărora liderul trebuie să
intervină, care reprezintă veritabile cărămizi („builing blocks”) ce stau la
temelia unei organizații de succes: crearea unui mediu care să susțină crea‐
rea şi învățarea; încurajarea proceselor şi practicilor concrete de învățare, ce
includ experimentarea, colectarea informațiilor, transferul informațiilor,
analiza, educația şi trainingul; un comportament de leadership ce favori‐
zează învățarea, ce presupune ascultare activă, recunoaşterea propriilor
limite, deschiderea față de puncte diferite şi acceptarea lor, alocarea
timpului şi resurselor pentru identificarea problemelor şi soluționarea lor,
analiza rezultatelor obținute astfel încât, prin învățare, aspectele negative să
fie eliminate şi performanța îmbunătățită. Autorii dezvoltă şi un instrument
de „learning organization survey”, ce permite evaluarea măsurii în care
liderul conduce o organizație axată pe învățare şi furnizează informații
referitoare la oportunitățile de îmbunătățire. Instrumentul permite evalua‐
rea pe cele trei componente la orice nivel al organizației, fiind astfel
evidențiate diferențele între zone funcționale ale aceleiaşi organizații şi
compararea rezultatelor cu rezultatele agregate ale companiei.
96 Garvin, David A.; Edmondson, Amy C.; Gino, Francesca, Is yours a leaderning
organization, “Harvard Business Review”, Harvard Business Publishing, 2008.
70
În articolul The relationship of learning orientation to organizational
performance97, autorii fac o analiză a conducerii unei organizații orientate
pe învățare şi a performanței acesteia. Performanța organizațională este
abordată de autori ca fiind forma de măsurare a eficienței celor trei
componente de învățare asupra cărora conducerea trebuie să intervină: axarea pe
învățare, alinierea la o viziune comună, deschiderea la noutate. Studiul compară
rezultatele obținute prin metoda analizei secțiunilor transversale, aplicată
în diverse industrii pentru cele trei componente, cu indicatori ai
performanței, dar şi cu dinamismul organizației, care, în concepția
autorilor, măsoară performanța pe termen scurt.
2.3.2. Tipuri de exercitare a leadershipului în cadrul organizației economice
abordate în literatura în domeniu
2.3.2.1. Leadership charismatic
În primele teorii ale leadershipului charismatic, Weber98 a folosit
termenul charismă pentru a explica o formă de influență bazată nu pe
sistemele tradiționale de autoritate legale şi raționale, ci pe percepțiile
aderentului că liderul este înzestrat cu un dar de inspirație divină sau
deține puteri supranaturale. Charisma a fost numită „un foc care aprinde
energia și subordonarea executanților, având rezultate dincolo de simțul
datoriei.”99
În consecință, charisma este definită ca procesul care influențează schimbări
majore în atitudinile membrilor organizației și construiește loialitatea față de
obiectivele organizației. Liderii charismatici sunt considerați a avea calități
excepționale, a inspira și motiva oamenii în a face mai mult decât ceea ar fi
făcut în mod normal sau ceea ce face parte din sarcinile lor.
Atributele unui lider charismatic includ un simț puternic al anticipării,
abilități de comunicare excepționale, autenticitate, un nivel ridicat de
97 Preziosi, R.; McLaughlin, H.M.; McLaughlin, G.C., The relationship of learning
orientation to organizational performance, „Journal of Business Economics and
Research”, Vol. 2, No. 4, 2004.
71
încredere în sine și inteligență, multă energie și orientare în acțiunile pe
care le întreprinde.
Un număr de studii au identificat caracteristicile care fac diferența
între liderii charismatici și cei necharismatici și au descris comportamentele
care au ajutat liderii charismatici să obțină rezultate remarcabile. Aceste
caracteristici sunt atribuiri acordate de executanți, având la bază mai multe
tipuri de comportamente ale liderilor. Aceste caracteristici sunt presupuse a nu
fi la fel de dezvoltate la toți liderii charismatici100:
Vizionar. Liderii charismatici au o orientare către viitor. Ei au abilita‐
tea de a formula o viziune idealizată a viitorului care este semnificativ mai
bună decât prezentul. Viziunea este definită ca abilitatea de a imagina
condiții diferite și îmbunătățite, dar și căile de a le obține. O viziune îi
ridică și îi atrage pe ceilalți. Ca acest lucru să fie posibil, viziunea liderului
trebuie să rezulte dintr‐un efort coroborat.
Capacități deosebite de comunicare. Liderii charismatici au abilitatea de a
comunica idei complete și obiective foarte clare, într‐un mod convingător,
astfel încât toți, de la nivelul de top al managementului și până la cel mai
jos nivel al organizației, să poată înțelege și să se poată identifica cu mesajul
lor. Maniera lor elocventă, imaginativă și expresivă ridică nivelurile emo‐
ționale ale executanților și îi face pe aceștia să adopte viziunea liderului.
Încrederea în sine și convingerea morală. Liderii charismatici și‐au
construit autenticitatea printr‐o încredere în sine, o existență perseverentă,
o convingere morală puternică, bazată pe principii şi promisiuni.
Abilitatea de a inspira încredere. Executanții cred atât de puternic în
integritatea liderilor charismatici, încât își vor risca şi carierele pentru a
urma viziunile liderilor. Liderii charismatici își construiesc suportul și
încrederea manifestând înțelegere față de nevoile executanților în
detrimentul propriului interes. Această calitate inspiră executanții și naște o
încredere mutuală între lider și executanți.
Orientarea către riscuri. Liderii charismatici câștigă încrederea execu‐
tanților, manifestând disponibilitate în a‐şi asuma riscuri personale atunci
când au stabilit o direcție.
72
Energia şi orientarea acțiunilor. Liderii charismatici sunt energici și

servesc ca model pentru executarea la timp a îndatoririlor. Ei își antrenează
emoțiile în munca de zi cu zi, ceea ce îi face energici, entuziaşti și atractivi
pentru ceilalți. Liderii charismatici au tendința de a fi expresivi emoțional,
în special prin expresivitate emoțională nonverbală, cum ar fi gesturi pline
de căldură, mișcări, tonul vocii, contactul vizual și expresiile faciale. În
mare parte, datorită comportamentului lor nonverbal, liderii charismatici
sunt percepuți a avea o personalitate magnetică.
Fundamentul puterii. O dimensiune‐cheie a leadershipului charismatic
este aceea că implică o relație sau o interacțiune între lider și executanți. Cu
toate acestea, spre deosebire de alte tipuri de leadership, acesta este intens
relaționat și bazat aproape în totalitate pe puterea de referință și pe puterea
înaltei pregătiri profesionale, chiar și atunci când liderul ocupă un loc
formal în organizație. Leadershipul charismatic implică o relație
emoțională în care răspunsul executanților față de lider este caracterizat de:
venerație, încredere, identificare și emulație cu liderul, devotament,
similaritate a convingerilor și acceptarea necondiționată a liderului.
Împuternicirea altora. Liderul charismatic înțelege că nu își poate
realiza viziunea de unul singur: el are nevoie de ajutor și de susținere din
partea executanților. Liderii charismatici își împuternicesc executanții prin
responsabilizarea acestora. Ei realizează acest lucru prin atribuirea de
sarcini executanților, sarcini care duc la experiențe pozitive succesive, con‐
comitent cu creșterea încrederii în sine. Liderii charismatici împuternicesc
executanții cu sarcini de modelare și decizie, asigurând feedback și
încurajare, îndemnându‐i pe executanți să își asume mai multe
responsabilități pe măsură ce aptitudinile lor și încrederea în sine cresc.
Mulți cercetători consideră charisma capabilă să aibă atât efecte
pozitive, cât și negative. Magnetismul lor, viziunea, încrederea în sine,
abilitățile retorice deosebite, puterea de a transmite o parte din sarcini,
toate acestea conduc la ideea ca liderii charismatici să fie cei mai buni
conducători. Lideri precum Gandhi, Martin Luther King Jr., John F.
Kennedy și Winston Churcill au dat dovadă de o charismă extraordinară,
însă trebuie să ne reamintim că nu toți liderii charismatici sunt în mod
obligatoriu niște lideri buni, luând exemplul lui Adolf Hitler în acest sens.
73
Charisma se poate manifesta în ambele direcții; nu întotdeauna este folosită
în beneficiul celorlalți. Una dintre modalitățile de a face diferența între
charisma pozitivă și cea negativă este prin valorile și personalitatea
liderului. Este esențial dacă liderii sunt orientați spre nevoile personale sau
spre nevoile executanților, ale organizației.
Cercetătorii confirmă faptul că toți liderii charismatici încearcă să
instaureze încrederea în obiectivele lor ideologice şi, conștient sau nu, ei
caută devotamentul și dependența executanților. Liderii charismatici în
sens negativ pun accentul mai mult pe devotamentul față de propria
persoană decât față de idealurile pe care le reprezintă. Deciziile acestor
lideri sunt de cele mai multe ori în folos personal. Realizările grupului sunt
folosite doar pentru glorificare personală. Apelurile ideologice sunt doar
un pretext în obținerea puterii, după care ideologia este ignorată sau
schimbată arbitrar, pentru a servi propriului interes al liderului. În
contradicție, liderii charismatici pozitivi caută să instaureze devotamentul
pentru ideologie mai mult decât devotamentul pentru ei înșiși. În fapt, ei
subliniază internalizarea mai mult decât identificarea personală. Prin
urmare, rezultatele conducerii lor au mult mai multe șanse să fie benefice
atât adepților, cât și societății.
În concordanță cu această noțiune a charismei pozitive și negative
sunt teoriile unor cercetători care propun ideea că liderii charismatici
negativi se disting printr‐o orientare personalizată a puterii, în timp ce
liderii charismatici pozitivi au o orientare socializată a puterii. Liderii
charismatici negativi urmăresc scopuri propuse de ei și în folosul lor și
promovează în rândul adepților dezvoltarea unor sentimente ca: ascultarea,
dependența și supunerea. În acest caz de lider, recompensele și pedepsele
sunt folosite pentru a manipula și a controla adepții, iar informația este
restricționată și folosită pentru a crea imaginea unui lider infailibil sau
pentru a exagera amenințările externe la adresa organizației.
Liderii charismatici pozitivi pun pe primul plan scopurile organizației și
promovează în rândul executanților evoluția personală, siguranța și participarea
echitabilă. În cazul acestui tip de lider, recompensele sunt folosite pentru a
consolida un comportament pozitiv față de viziunea și misiunea organi‐
zației.
74
2.3.2.2. Leadership transformațional şi leadership tranzacțional
J. Burns şi Bernard Bass, abordând leadershipul transformațional, au
considerat şi un alt tip de leadership, leadershipul tranzacțional.
Leadershipul tranzacțional101 consideră că între lideri şi subordonați se
stabileşte un schimb de natură economică, iar leadershipul este definit în
termeni de costuri şi beneficii. Astfel, în această abordare, liderul oferă
recompense de natură materială şi emoțională (aprecieri, laudă, prestigiu)
angajaților săi, în schimb, obține din partea lor comportamentele aşteptate.
Trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider şi aderenții săi este că ambele
părți aşteaptă obținerea unui beneficiu în urma tranzacției, acest beneficiu
fiind condiția principală a menținerii relației de colaborare.
Liderii tranzacționali sunt manageri eficienți, definesc rolurile şi
clarifică întotdeauna sarcinile angajaților, respectă regulile şi structurile şi
acționează proporțional cu randamentul; teoria lui Bass înfățişează acest tip
de lideri ca fiind orientați spre rezultate, neluând în seamă nevoia de
împlinire a angajatului, de inspirare şi stimulare spre dezvoltare, de
aliniere la viziunea şi valorile organizaționale.
Pe de altă parte, leadershipul transformațional foloseşte la schimbare,
comunică o viziune cu privire la cum ar arăta o nouă organizație, îşi informează
executanții despre problemele actualului sistem și îi implică. Liderii transforma‐
ționali duc charisma la nivelul următor, deoarece au puterea de a ajunge la
etapa acțiunii, dincolo de etapa viziunii, într‐o încercare de a schimba
organizația. Ei pot impune o anumită viziune despre viitor și își pot
influența executanții prin trezirea în aceştia a unor emoții puternice în
sprijinul viziunii. Această viziune și relația lider‐aderent trebuie să fie în
strânsă legătură cu sistemul de valori al executanților, astfel încât să se
poată conecta nevoile executanților cu cele ale organizației.
Majoritatea cercetărilor incipiente asupra liderilor charismatici nu au
făcut diferența între leadershipul charismatic și cel transformațional. Cei
doi termeni au fost folosiți alternativ. Un cercetător important în acest
domeniu a susținut cu succes faptul că o cerință necesară pentru
101 Vagu, P.; Stegăroiu, I., Lideriatul, de la teorie la practică, Ed. Bibliotheca,
Târgovişte, 2006, p. 279.
75
leadershipul transformațional o reprezintă charisma, dar nu este suficientă
pentru procesul transformațional. Cu alte cuvinte, toți liderii transforma‐
ționali sunt charismatici, dar nu toți liderii charismatici sunt lideri transforma‐
ționali.
Liderii transformaționali pot proveni din toate nivelurile organizației. Mai
mult, o instituție poate avea mai mulți lideri transformaționali.
Reacțiile oamenilor față de un lider charismatic sau transformațional
sunt de obicei polarizate: aceia care au cel mai mult de pierdut prin
renunțarea la vechiul sistem sunt cei care vor opune cea mai mare
rezistență împotriva oricărei inițiative de schimbare.
Din cercetările efectuate până acum, reies câteva atribute ale liderilor
transformaționali. Se presupune că liderii transformaționali de succes posedă
anumite atribute:
• se consideră agenți ai schimbării;
• sunt vizionari care au un nivel ridicat de încredere în intuițiile lor;
• sunt persoane care își asumă riscuri, dar nu fără a şi le calcula;
• sunt capabili să pună accent pe un set de valori esențiale care tind
să le ghideze propriul comportament;
• posedă capacități cognitive excepționale și cred în studierea atentă
a problemei înainte de a acționa;
• cred în oameni şi manifestă o sensibilitate față de problemele
acestora;
• sunt flexibili şi deschiși la a învăța din experiențe.
În articolul The relative status of transactional and transformational
leadership102, autorul face o analiză a studiilor legate de cele două tipuri de
leadership şi concluzionează că numeroase cercetări validate în domeniu
atestă superioritatea leadershipului transformațional, însă, în cazul în care
organizația doreşte sustenabilitate, şi nu schimbare, leadershipul
tranzacțional este cel indicat. De asemenea, în cazul leadershipului
transformațional, randamentul angajaților depăşeşte aşteptările liderului,
datorită stimulării intelectuale, recunoaşterii şi împlinirii individuale, în
Jones, G., The relative status of transactional and transformational leadership, „Journal
102
of Business and Economics Research”, Vol. 5, No. 11, 2007.
76
timp ce, în cazul leadershipului tranzacțional, randamentul angajaților

răspunde aşteptărilor liderului, fiind proporțional cu recompensa acordată.

2.3.2.3. Leadership strategic
Obținerea succesului organizațional nu este doar o chestiune care ține
de şansă. Este determinată în mare parte de deciziile pe care le iau liderii.
Este responsabilitatea marilor manageri să monitorizeze mediile interne și
externe ale organizațiilor, să proiecteze și să anticipeze felul cum vor arăta
în viitor şi astfel să dezvolte o viziune pentru viitor în care aderenții să
creadă.
Această serie de activități constituie ceea ce cercetătorii descriu ca
leadership strategic, considerat de unii ca fiind sinonim cu leadershipul
transformațional.
Leadershipul strategic este procesul care generează direcția și inspirația
necesară de a crea şi implementa o viziune, o misiune şi o strategie, astfel încât să
obțină şi să susțină obiectivele organizaționale103.
Economia contemporană este aflată într‐o schimbare rapidă, liderii
sunt bombardați cu atât de multe informații. Complexitatea mediului și
incertitudinea viitorului fac problema leadershipului strategic foarte
dificilă. Liderii strategici de succes vor fi aceia care monitorizează
permanent mediul, astfel încât să asigure o modelare permanentă și o
legătură competitivă între strategiile lor și mediu.
Managementul strategic reprezintă un set de decizii și acțiuni folosite la
formularea și implementarea unor strategii specifice, care să obțină o
legătură competitivă superioară cu mediul, astfel încât să ducă la atingerea
obiectivelor organizaționale. Deşi înțelesurile sunt asemănătoare, rolul
leadershipului strategic este acela de a exercita un management strategic.
Una dintre cele mai importante activități ale conducerii o reprezintă
stabilirea direcției de acțiune, ceea ce implică anticiparea. Pentru a stabili direcția
optimă pentru viitor, liderul trebuie să prevadă cu acuratețe și să anticipeze
viitorul. Aceasta cere o constantă monitorizare a mediului de afaceri și a
organizației.
77
Este esențial să învețe și să înțeleagă problemele ridicate de clienți,
disponibilitatea și puterea de negociere a furnizorilor și vânzătorilor,
acțiunile competitorilor, tendințele pieței, condițiile economice, politicile
guvernamentale și progresul tehnologic. Analiza mediului intern se
concentrează pe stabilirea poziției organizației pe piață, statutul financiar,
infrastructura, competențele și structura organizației.
Având la îndemână o misiune puternică și o viziune călăuzitoare, o
organizație trebuie să formuleze o strategie sau un plan de acțiune pentru
ducerea la bun sfârșit a misiunii și atingerea obiectivelor strategice.
Strategia este planul general de acțiune care descrie alocarea resurselor și
alte activități în scopul exploatării oportunităților oferite de mediu și ajutării
organizației să‐și îndeplinească obiectivele.
Cercetările confirmă că formularea efectivă a strategiei are un efect
pozitiv asupra performanței organizaționale. Totuși, pentru a ajunge la
acest rezultat, liderii strategici trebuie să prezinte strategii relevante. O
astfel de strategie se schimbă în timp pentru a corespunde condițiilor
mediului și este realistă din perspectiva punctelor forte și a slăbiciunilor
organizației. De asemenea, o strategie relevantă trebuie să reflecte nucleul
misiunii și obiectivele organizației. Pentru a menține o marjă de siguranță
competitivă, liderii strategici trebuie să dezvolte strategii care:
• cresc valoarea organizației în fața clienților;
• creează oportunități diferite care duc la acelaşi rezultat;
• întăresc competențele de bază ale companiei.
Implementarea strategiei a fost descrisă drept cea mai importantă și mai
dificilă parte a procesului de leadership strategic. O excelentă strategie care
este implementată defectuos va duce la aceleași rezultate slabe ca şi o
strategie necorespunzătoare.
O conducere puternică este considerată unul dintre cele mai
importante instrumente de implementare a strategiei. Dificultatea imple‐
mentării strategiei se referă la multiplele componente și instrumente ce
trebuie integrate pentru a putea iniția acea strategie. Deciziile conducerii în
problemele‐cheie, cum ar fi: designul structural, sistemele de plată și de
recompensare, alocarea bugetului, regulile, politicile și procedurile
organizaționale, vor determina succesul sau eşecul implementării strategiei.
78
Hotărârile care privesc aceste probleme trebuie să răspundă cerințelor

strategiei alese, dar şi misiunii companiei.

2.3.2.4. Leadership centrat pe angajat: servant leadership şi
stewardship
Stewardshipul și servant leadershipul reprezintă schimbarea în
paradigma conducerii în ceea ce privește executanții. Teza acestei
schimbări este aceea că leadershipul se referă mai puțin la îndrumarea altor
oameni și mai mult la un fel de servitudine față de ei. Ambele concepte se
referă la plasarea celorlalți mai presus de sine și împreună sunt văzute ca
un model al leadershipului de succes în orice domeniu sau profesie.
Stewardshipul este o formă de conducere orientată spre angajat, care
încurajează executanții să ia decizii și să aibă control asupra propriilor
slujbe.
Servant leadership este acel tip de conducere care transcende interesul
propriu pentru a servi nevoilor celorlalți, ajutându‐i să se dezvolte
profesional și emoțional.
Împlinirea nevoilor celorlalți este considerată țelul suprem al
liderului. Deşi unii pot vedea aceste două concepte de conducere ca fiind
sinonime şi pot interschimba termenii, există diferențe subtile, dar
semnificative între ele. În timp ce amândouă se canalizează pe aderenți,
leadershipul bazat pe servitudine depăşeşte limitele stewardshipului.
Acesta presupune cel mai înalt nivel de altruism – un astfel de nivel putând
fi considerat utopic în lumea reală. Liderul își asumă complet rolul
executantului de la cel mai de jos nivel și îi serveşte pe ceilalți pentru
atingerea obiectivelor organizaționale.
Ambele sunt în directă relație cu conceptul de echipă care se autocon‐
duce, deoarece se concentrează pe împuternicirea executanților, și nu a lide‐
rilor, pentru exercitarea conducerii întru îndeplinirea scopurilor organizației.
Teoria leadershipului tradițional, bazată pe structura lider‐executant,
prezintă executantul ca acceptând responsabilitățile date de lider și fiind
răspunzător în fața acestuia. Servant leadershipul abordează conducerea
dintr‐un punct de vedere cu un nivel moral ridicat, aceasta fiind văzută ca
o oportunitate de a servi la nivelul cel mai de jos, nu de a conduce din vârf.
79
Cadrul servant leadership se bazează pe următoarele linii directoare:
• Rolul liderului este de a îi ajuta pe aderenți să își descopere tăria
spiritului interior și propriul potențial de diferențiere. Aceasta le
cere liderilor să manifeste empatie față de circumstanțele
celorlalți. Liderii nu se tem să își arate punctele vulnerabile.
• Liderii câștigă încrederea adepților prin onestitate și realism. Ei
nu au gânduri ascunse și sunt oricând gata să renunțe la putere,
recompense, recunoaștere și control.
• Elementul definitoriu al servant leadership este dorința de a‐i
ajuta pe ceilalți, și nu dorința de a avea putere și de a îi controla
pe ceilalți. A face ceea ce este corect pentru ceilalți este mai
important decât protejarea propriei poziții. Liderii iau decizii
pentru a perpetua binele grupului, nu pentru a își promova
propriile interese.
• Liderii nu își impun dorința în fața grupului, ei ascultă mai
degrabă problemele pe care ceilalți le au, pentru ca, ulterior, să
angajeze întregul grup în găsirea celei mai bune soluții. Aceşti
lideri își afirmă încrederea în ceilalți.
2.3.3. Stiluri de leadership identificate în cercetările şi lucrările naționale de
actualitate
Foarte mulți autori şi cercetători în domeniu s‐au axat pe problematica
stilurilor de leadership şi identificarea determinanților fiecărui stil de conducere şi
a efectelor acestora asupra aderenților şi performanței.
O primă clasificare, mai larg utilizată în literatura de specialitate,
delimitează următoarele stiluri de leadership104: autocratic, birocratic,
democratic sau participativ, laissez‐faire. Liderul autocratic se caracte‐
rizează printr‐o supraveghere strictă a anagajaților, cel birocratic prin
exercitarea unui control realizat prin documente, aprobări, verificări, cel
laissez‐faire prin neimplicare, iar cel democratic se axează pe consultarea şi
implicarea tuturor membrilor.
Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managamentului organizației, Ed.

104
Universitară, Bucureşti, 2008, p. 385.
80
Elementul de noutate în domeniu prezentat de prof. univ. dr. Ovidiu
Nicolescu şi prof. univ. dr. Ion Verboncu este „leadershipul simbiotic”105,
bazându‐se în această prezentare pe lucrări recente în domeniu. Astfel,
autorii definesc leadershipul simbiotic ca fiind conducere „pe baza încrederii
reciproce dintre salariați, a revederii de către echipele de lucru a modalităților de
motivare şi a promovării unui nou tip de echipă, numit simbiotic”. Dacă stilul de
conducere participativ doreşte un spirit de echipă, iar abordarea orga‐
nizațională este una ierarhică, cel simbiotic îl consideră absolut necesar, iar
abordarea organizațională este una colegială. În cazul stilului simbiotic, toți
membrii participă la formularea viziunii, motivarea se bazează pe spiritul
de echipă, iar evaluarea, promovarea, învățarea, recompensele, disciplina,
toate acestea sunt aspecte asupra cărora doar echipa intervine, rolul
liderului fiind acela de a veghea asupra echilibrului organizațional.
Prof. univ dr. Eduard Rădăceanu prezintă un tablou al stilurilor de
conducere în funcție de implicarea şi participarea angajaților alături de
superior în procesul decizional, redat în figura nr. 6, delimitând astfel şapte
stiluri de conducere: autoritar, patriarhal, informativ, sfătuitor, cooperativ,
participativ şi democratic.

Implicarea decizională a superiorului

Implicarea executanților

Autoritar Patriarhal Informativ Sfătuitor Cooperativ Participativ Democratic
Figura nr. 6 ‐ Tablou al implicării‐participării
Sursa: Rădăceanu, Eduard, Management (Generatorul succesului), 2001.

105
Universitară, Bucureşti, 2008, p. 386.
81
Un studiu important dedicat leadershipului românesc şi identificat în

literatura internațională este cel al lui Aioanei de la Universitatea Pontificală
Salesiană din Roma, desfăşurat în România în anul 2006. Studiul106 conține o
„investigație detaliată a felurilor în care românii se înțeleg cu liderii lor
organizaționali şi a celor mai comune comportamente de leadership care
s‐au dovedit a avea o legătură cu succesul pe termen scurt”. Cercetătorul a
descoperit că liderii din România tind să fie autocratici într‐o mare măsură,
nu înclină spre a fi participativi şi nu implică subalternii în deciziile lor,
fiind fericiți să adopte metode coercitive. Cel mai proeminent prototip de
lider este „omul militar”. Totuşi, o investigație printre preferințele
angajaților români (în special generațiile tinere) pune în evidență dorința
de a avea lideri mult mai democratici şi implicați, ceea ce poate constitui
baza unei schimbări culturale importante în practicile de leadership din
România.
Human Synergistics107 a realizat o cercetare în România, în anul 2010,
asupra impactului liderilor români, studiind diverse stiluri de conducere şi
analizându‐le pe cele care funcționează mai bine şi obțin mai rapid rezul‐
tate pe termen lung. Cercetătorii au măsurat un „impact ideal”, care arată
aşteptările liderilor, prin contorizarea răspunsurilor a 107 lideri români, şi
au identificat stilurile de conducere care, în opinia şefilor români, au un
impact pozitiv asupra performanței organizațiilor. Apoi le‐au comparat cu
„impactul asupra celorlalți”, rezultate ce arată felul în care sunt percepuți,
de fapt, liderii români, informațiile fiind furnizate atât de 751 de angajați
români, cât şi de lideri. Rezultatele prezintă o imagine clară asupra
impactului pe care vor liderii să îl genereze şi a ceea ce obțin de fapt.
Cercetarea a avut ca obiective: investigarea organizațiilor din
România, în vederea oferirii unei imagini asupra stilurilor de leadership al
conducătorilor români, şi determinarea unei relații între impactul generat şi
106 Neesham, Cristina; Nicolae, Mariana; Năftănăilă, Ion, O privire de ansamblu
asupra cercetării, educației şi practicii în leadershipul în afaceri în România, Conferința
internațională de cercetare „Leadershipul schimbării în noua economie
românească”, Volum publicat în cadrul proiectului de cercetare exploratorie
LIDEROM, PN II – ID – PCE – 2007, 2008, Curtea de Argeş, p. 25.
107 http://www.humansynergistics.ro/home.html.
82
stilurile de conducere. Măsurarea leadershipului a fost realizată prin

măsurarea a 31 de factori cauzali ce țin de toate laturile conducerii
organizației, grupați astfel: misiunea şi filosofia, structurile, sistemele,
tehnologia, aptitudinile şi calitățile membrilor organizației.
Cercetătorii au definit în urma studiului trei forme ale impactului,
fiecare formă putând fi determinată de mai multe stiluri de leadership.
Astfel, potrivit cercetătorilor, un impact de tip pasiv sau defensiv poate fi
determinat de următoarele stiluri de leadership: aprobator – acel lider ce încearcă
să fie pe placul celorlalți şi la baza acțiunilor sale stă dorința de a fi
acceptat; convențional – liderul conformist, care urmează regulile
întotdeauna; subordonare – liderul reactiv, care aşteaptă indicații şi urmează
ordine; evitare – liderul care evită responsabilitățile, riscurile, chiar şi
comunicarea. Impactul de tip constructiv poate fi determinat de stiluri de
conducere: bazate pe rezultate – liderii care propun obiective îndrăznețe şi
realizabile; bazate pe autodezvoltare – liderii creativi şi flexibili, interesați de
propria creştere; orientate spre afiliere – liderii cooperanți, orientați pe lucrul
în echipă şi colegialitate; orientate spre oameni („un stil umanist‐încurajator”)
– acei lideri care îi susțin pe ceilalți şi îi ajută să se dezvolte. Un alt tip de
impact, determinat de cercetare, este impactul agresiv sau defensiv, generat de
următoarele stiluri de conducere: bazate pe opoziție – liderii critici şi sceptici,
care întotdeauna caută greşeli; bazate pe putere – liderii care acționează prin
utilizarea puterii, controlului şi forței; competitive – acei lideri orientați spre
propriul succes şi câştig, care se fac remarcați; orientați spre perfecționism –
acei lideri aparent competenți, care propun obiective şi standarde
nerealizabile.
Concluzia cercetării este că impactul asupra adepților determină
eficiența unui lider, nu acțiunile efective, liderul obținând rezultate prin
ceilalți; astfel, ceea ce cred şi percep ei este important.
Proiectul LIDEROM derulat de cercetători de la Academia de Studii
Economice, Bucureşti, în perioada 2007‐2010, a facilitat găsirea unui model
de excelență în leadership. Proiectul LIDEROM a avut cinci obiective,
definite după cum urmează108:
Neesham, Cristina; Nicolae, Mariana; Năftănăilă, Ion, O privire de ansamblu

108
asupra cercetării, educației şi practicii în leadershipul în afaceri în România, Conferința
83
• să stabilească stadiul de dezvoltare al studiilor de leadership şi
cercetare în România;
• să aleagă cele mai bune practici internaționale din domeniu;
• să producă o metodologie pentru transferul de cunoştințe şi
know‐how de la culturile organizaționale dezvoltate la contextul
românesc;
• să încurajeze concepțiile locale de leadership, născute din
experiențe româneşti în afaceri, mai ales la „firul ierbii”;
• să dezvolte o bază de cunoştințe online care să ajute afacerile
româneşti să aplice diferitele modele de excelență în leadership
nevoilor de dezvoltare organizațională.
Totuşi, multe aspecte specifice leadershipului, cum ar fi comunicarea,
motivarea, crearea viziunii, luarea deciziilor, încrederea, munca în echipă,
învățarea, rămân insuficient explorate în România. Aceste aspecte sunt
totuşi cele mai importante şi trebuie să fie abordate corespunzător pentru a
crea o perspectivă corectă asupra leadershipului în mediul de afaceri
românesc.
2.4. Inconsistențe ale teoriilor şi cercetărilor în domeniul conducerii
Importanța relației leadership‐performanță este clarificată de

literatura existentă, însă relația în sine şi implicațiile ei nu sunt clarificate în
totalitate. Controverse şi discuții asupra paradigmelor de leadership
existente sunt destule, precum şi discuții asupra indicatorilor folosiți în
măsurarea abilității de a conduce şi a determinării lor. Apoi, apar o serie de
aspecte discutabile şi asupra măsurării performanței organizaționale.
În ciuda recunoaşterii la scară largă a importanței şi valorii
leadershipului, atunci când studiem conceptul de leadership în literatură,
putem observa că îi lipseşte coerența şi concordanța între abordări.
internațională de cercetare „Leadershipul schimbării în noua economie

românească”, Volum publicat în cadrul proiectului de cercetare exploratorie
LIDEROM, PN II – ID – PCE – 2007, 2008, Curtea de Argeş, p. 25.
84
În articolul Missing links in understanding the relationship between

leadership and organisational performance109, autorii fac o trecere în revistă a
principalelor paradigme şi teorii publicate în literatura de specialitate şi
subliniază punctele slabe şi inconsistențele acestora, oferind o orientare
pentru viitoare cercetări asupra relației leadership‐performanță. Astfel, o
mare parte dintre paradigme nu fac distincții clare între lideri şi nonlideri,
între lideri eficienți şi ineficienți, unele trecând cu vederea nivelul
organizațional la care se manifestă leadershipul, contextul sau diferențele
între lideri formali şi informali. Uneori sunt prezentate niveluri de dezvol‐
tare ale leadershipului (ex., Maxwell, Bennis), alteori sunt identificate stiluri
de leadership (charismatic, transformațional, tranzacțional). Abordările
sunt diverse şi le lipseşte unitatea, domeniul fiind vast şi încă necunoscut.
Dacă în domeniul managementului putem enumera fără controverse
funcțiile şi procesele acestuia, cunoaştem rolul managerului în cadrul
organizației, nivelurile de management, sursa autorității acestuia – puterea
poziției – şi multe alte aspecte, în cazul leadershipului, funcțiile sale variază
de la autor la autor, leadershipul se manifestă indiferent de nivel, sursele
puterii liderilor sunt diverse, de la cea a expertului sau cea de referință la
cea a poziției. Iar dacă leadershipul se manifestă la orice nivel în cadrul
organizației, atunci când discutăm de conducerea organizației la
performanță, la care dintre aceşti lideri ne referim? Unele cercetări răspund
la această întrebare, precum cea a lui Jim Collins110 în Excelența în afaceri,
care a identificat liderii eficienți, de nivelul 5, la nivel executiv. Alți
cercetători, în schimb, nu tratează această problemă.
Cercetarea în domeniu lasă, astfel, întrebări fără răspuns şi goluri în
cunoaşterea leadershipului.
Unele cercetări, precum cea a lui Bernard Bass (1985), tratează un
număr limitat de paradigme ale leadershipului, precum cel transformațional
şi cel tranzacțional, ignorând potențialul rol al altor paradigme. Deşi modelul
lui Bass este considerat o contribuție majoră în domeniu, cercetători precum
109 Feng Jing, Fenwick; Avery, C. Gayle, Missing links in understanding the
relationship between leadership and organisational performance, „International
Business & Economic Research Journal”, Vol. 7, No. 5, May 2008, p. 67‐78.
110 Collins, Jim, Excelența în afaceri, Ed. Curtea Veche, București, 2007.
85
Gayle Avery111 au criticat dur teoria lui Bass asupra leadershipului
transformațional, considerând că „nu există o singură modalitate corectă în a
trata conducerea, ci mai multe tipuri de leadership ce reflectă aspectele
istorice şi sociale, în funcție de context”112, ceea ce implică faptul că diferite
paradigme de leadership ar putea influența performanța diferit, în funcție de
context. Bass consideră însă că liderii transformaționali sunt aproape în orice
situație mai eficienți decât cei tranzacționali, însă Avery contrazice acest
lucru, susținând ca ambele sunt forme eficiente de leadership în funcție de
context – „cel transformațional având o aplicabilitate mai largă, chiar şi
atunci când resursele sunt insuficiente pentru ca liderul să se bazeze pe
recompensele acordate sau când situația este complexă şi ambiguă şi liderul
se bazează pe cunoştințele şi dedicarea aderenților.”113 Pe de altă parte,
Avery consideră că leadershipul tranzacțional este eficient atunci când
adepții nu doresc să se alinieze la viziunea liderului sau liderii îşi
dezamăgesc aderenții din cauza aşteptărilor ridicate ale acestora.
Unele teorii existente se concentrează foarte mult asupra relației
sociale lider‐aderenți, fiind excluse astfel alte funcții pe care liderii le
îndeplinesc, precum şi unele variabile organizaționale (viziune, învățare,
calitate etc.) şi de mediu extern organizației (clienți, furnizori), considerate
cruciale pentru relația leadership‐performanță. House a diferențiat două
tipuri de analiză, una la nivel micro, concentrată pe relația cu adepții, şi alta
la nivel macro, ce consideră organizația şi mediul extern.114
Mai mult decât atât, numărul cercetărilor ce au studiat relația directă
dintre conducere şi performanța organizațională este foarte mic. Măsurarea
performanței organizaționale a fost mereu un subiect de dezbatere şi
critică. Multe cercetări au fost criticate pentru indicatorii de performanță
111 Avery, G.C., Understanding Leadership. Paradigms and cases, Sage Publication,

London, 2004, p. 37‐67.
112 Feng Jing, Fenwick; Avery, C. Gayle, Missing links in understanding the
relationship between leadership and organisational performance, „International

Business & Economic Research Journal”, Vol. 7, No. 5, May 2008, p. 67‐78.
113 Avery, G.C., Understanding Leadership. Paradigms and cases, Sage Publication,
London, 2004, p. 37‐67.
114 House, R.J.; Aditya, R.N., The social scientific study of leadership: Quo vadis?,
„Journal of Management”, Vol. 23, No. 3, p. 409‐473, 1997.
86
folosiți, analizându‐i dintr‐o perspectivă limitată. Unele cercetări se

bazează fie strict pe indicatori financiari, ca profitul net, rata marginală a
profitabilității, cifra de afaceri, fie pe măsurători de genul calculului unui
procent al obiectivelor îndeplinite. Performanța are o natură multidimen‐
sională, iar utilizarea numai a indicatorilor financiari ignoră faptul că profi‐
tabilitatea depinde şi de alți factori externi care nu pot fi controlați de lider.
Alte cercetări au măsurat performanța prin criterii ce măsurau
efectele conducerii asupra aderenților, bazându‐se pe informații furnizate
de aceştia asupra satisfacției față de lider, loialitatea față de organizație.
Acestea sunt subiective şi nu reflectă o imagine reală asupra performanței.
De asemenea, foarte multe cercetări au neglijat relațiile dintre
performanța financiară, satisfacția clientului şi satisfacția angajatului.
Studiile asupra performanței sugerează o corelație pozitivă între satisfacția
angajatului şi satisfacția clientului, care conduce la performanță financiară
prin vânzări. Deci satisfacția clientului şi a angajatului nu ar trebui ignorate
de studiile actuale, pentru că sunt instrumente utile de măsurare a
performanței, alături de indicatorii financiari.
Sintetizând, cercetările şi paradigmele de leadership prezintă
discordanțe în ceea ce priveşte mai ales relația leadership‐performanță,
existând multe aspecte şi probleme fără răspuns, precum şi probleme de
metodologie. Concluziile cercetătorilor asupra identificării comporta‐
mentului şi stilului de leadership care facilitează eficiența sunt diverse, iar
literatura oferă un cadru teoretic încă incomplet.
Foarte multe cercetări sunt concentrate pe efectele pozitive ale
leadershipului asupra relațiilor cu aderenții, dar foarte puține au analizat
conexiunea acestei relații cu performanța organizațională, demonstrând‐o
şi explicând cum şi de ce leadershipul afectează performanța.
Trebuie subliniat că, în determinarea performanței şi stabilirea unei
relații de natură cauzală între leadership şi performanță, este foarte
importantă calitatea indicatorilor utilizați. Mulți cercetători au utilizat în
evaluarea performanței fie indicatori financiari, fie nonfinanciari, în locul
utilizării ambelor categorii, abordând astfel o metodologie de evaluare a
performanței insuficientă. De asemenea, analiza leadershipului trebuie să ia
în calcul toate componentele asupra cărora acționează liderul.

Capitolul 3
EXERCITAREA LEADERSHIPULUI EFICIENT
LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL
3.1. Management şi leadership
3.1.1. Management şi leadership. Planificare şi orientare
Care sunt deosebirile majore dintre un manager şi un lider? Cum îi putem
defini unul în raport cu altul? Au roluri distincte în firmă?
Relația dintre management şi leadership a stârnit un mare interes în
literatura de specialitate, făcându‐se distincție clară între cei doi termeni.
Cercetătorul Warren Bennis115 face o serie de distincții foarte explicite între
lideri şi manageri, printre care:
• Managerul este cel care face „lucrurile care trebuie”, iar liderul
este cel care „face lucrurile cum trebuie”.
• Diferența între ei este cea dintre „cei ce stăpânesc contextul şi cei
ce se supun contextului”.
• „Managerul administrează, liderul inovează”.
• „Managerul imită, liderul concepe”.
• „Managerul menține, liderul dezvoltă”.
• „Managerul se concentrează pe sisteme şi structură, liderul se
concentrează pe oameni”.
• „Managerul se bazează pe control, liderul inspiră încredere”.
• „Managerul are o perspectivă pe termen scurt, liderul are o
orientare pe termen lung”.
• „Managerul are mereu privirea spre rezultatul de sub linie, liderul
are privirea îndreptată mereu spre orizont”.
• „Managerul face lucrurile bine, liderul face ceea ce trebuie”.
115 Bennis, Warren, On Becoming a Leader, Random Century, 1986.
88
• „Managerul este un bun soldat şi se conformează, liderul este
propriul stăpân şi conduce pe baza valorilor sale”.
• „Managerul întreabă când şi cum, liderul întreabă ce şi de ce”.
Sintetizând, diferența între lider şi manager constă în faptul că primul
direcționează oamenii şi ideile lor, iar celălalt organizează lucrurile, evitând
haosul în activitate. Liderul stabileşte orientarea, managerul planifică.
Orientarea nu trebuie confundată cu planificarea pe termen lung, acesta
fiind un proces managerial ce nu poate înlocui orientarea, ce este un proces
specific leadershipului, în urma căruia rezultă o viziune şi strategii. În
urma stabilirii orientării, un lider este acela care își aliniază angajații ce
doresc să o urmeze şi apoi îi motivează.
Stephen Covey face și el o distincție între conducere şi management.
Conducerea se referă la „care sunt lucrurile pe care vreau să le
îndeplinesc”, iar managementul se referă la „cum să îndeplinesc optimal
anumite lucruri”116. Concluzia lui este că „Managementul este eficiența
urcuşului pe scara succesului, iar conducerea determină sprijinirea scării pe
zidul potrivit [...] Niciun succes managerial nu poate suplini un eşec în
conducere”. Practic, ceea ce subliniază Covey este faptul că, fără un
leadership eficace, care presupune „a face lucrurile care trebuie”117, un
management eficient, care presupune „a face lucurile cum trebuie”, nu
determină rezultate.
Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt,
planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea
trebuie însă precedate de stabilirea şi comunicarea viziunii, misiunii şi
strategiei, activități care aparțin liderilor.
Una dintre greşelile companiilor în care predomină managementul
este utilizarea planului ca înlocuitor al direcției strategice, pe care o conferă
misiunea, viziunea şi strategia, care lipsesc. Este foarte important de reținut
că planul nu le poate înlocui pe acestea, ci le este complementar.
116 Covey, Stephen R., Eficiența în 7 trepte sau un abecedar al înțelepciunii, Ed. Allfa,
Ed. a 9‐a, Bucureşti, 2009, p. 86‐87.
117 Lefter, V.; Gavrilă, T., Managementul organizațiilor, Ed. Economică, Bucureşti,
2007.
89
În vederea îndeplinirii planului, managerul stabileşte structura

organizatorică şi asigură personalul necesar prin recrutare şi selectare. Îi
informează pe membrii organizației cu privire la prevederile planului,
deleagă responsabilitățile şi asigură pregătirea şi dezvoltarea personalului,
astfel încât să poată face față solicitărilor. De asemenea, stabileşte sistemele
de implementare şi monitorizare a planului.
Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt, în
principal, controlul şi rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele,
le compară cu planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce
metode să le elimine. Managerul îşi realizează atribuțiile prin implicarea
membrilor organizației. Relațiile cu aceştia sunt corecte, corespunzătoare
cu statutul fiecăruia în cadrul organizației, dar nivelul emoțional implicat
este menținut la minimum.
Leadershipul este, spre deosebire de management, legat de procesul
de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condițiile în
care mediul este tot mai volatil şi mai competitiv118. Ideile care afirmă că
leadershipul este mai important decât managementul şi că este condiționat
de charismă şi de anumite trăsături speciale s‐au dovedit a fi mituri.
Liderul este cel care stabileşte direcția strategică a organizației, prin
viziunea pe care o are asupra viitorului ei şi, apoi, elaborează şi pune în
practică strategia. Deoarece mediul este în continuă schimbare, iar viziunea
şi strategia trebuie adaptate în permanență la caracteristicile mediului,
liderul este agentul de schimbare în cadrul organizației. O viziune care
conduce organizația spre succes nu are neapărat ceva spectaculos şi
nemaiîntâlnit. Ea serveşte însă intereselor clienților, acționarilor, angajaților
şi este realistă.
Liderul este cel ce îi poate influența pe ceilalți spre îndeplinirea
scopului. Liderii eficienți sunt oameni ai viziunii, care comunică în mod
eficient cu subordonații, sunt buni decidenți, respectă indivizii şi
demnitatea lor şi se angajează în soluționarea sarcinilor119.
118 Deaconu, A.; Podgoreanu, S.; Raşca, L., Factorul uman şi performanțele organizației,
Ed. ASE, Bucureşti, 2004.
119 Nicolescu, O. (coord.), Managerii şi managementul resurselor umane, Bucureşti,
2004.
90
Un lider este cel care dă direcție angajaților. Le arată și definește o țintă,
transformarea firmei într‐o firmă a cunoştințelor, şi îi îndreaptă în această
direcție. Ceea ce nu face un astfel de lider este să definească şi modul în
care oamenii ar putea ajunge acolo. El are viziunea şi o împărtăşeşte
celorlalți, însă, de obicei, îi lasă pe ei să găsească un mod de a realiza
obiectivele.
În schimb, managerul găseşte soluții şi îndrumă pas cu pas. Liderul nu
face asta, ci conduce echipa spre colaborare în găsirea soluțiilor şi împărțirea
continuă a cunoştințelor şi spre autonomie în îndeplinirea sarcinilor.
Pe măsură ce organizația creşte şi devine mai complexă, manage‐
mentul este necesar pentru funcționarea ei şi organizarea activității. Atât
managementul, cât şi leadershipul sunt nişte procese importante în cadrul
companiei şi, în ciuda faptului că diferențele sunt uneori conflictuale, cele
două procese pot conlucra cu succes şi, în plus, mulți manageri eficienți
sunt şi lideri, însă problema celor mai multe companii este aceea că le
lipseşte leadershipul, un neajuns care îi costă foarte mult. Mai concret,
„procesul de management în organizație constă, în ansamblul fazelor, în procesele
prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate,
resursele şi procesele de muncă necesare utilizării lor şi aderenții acestora, prin
care se integrează şi controlează munca personalului, folosind un complex de
metode şi tehnici în vederea îndeplinirii mai eficiente a rațiunilor ce au determinat
înființarea respectivei organizații”120.
La ora actuală, managementul şi leadershipul sunt importante în egală
măsură în cadrul organizației. Importanța leadershipului în cadrul organi‐
zației a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil şi competitiv, iar
oamenii mai bine pregătiți şi informați. Din păcate, în cadrul organizațiilor,
managementul predomină încă, iar leadershipul este insuficient dezvoltat. Un
remediu împotriva acestei situații este recrutarea şi selectarea unor angajați
cu potențial de leadership, care să fie apoi instruiți şi expuşi la experiențe
care să contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate
nivelurile organizaționale poate duce la conflicte, generate de predispoziția
acestora de a dori să fie urmați şi de a implica sentimente şi emoții

120
Universitară, Bucureşti, 2008.
91
puternice în acest proces. Numai printr‐o cultură organizațională corespun‐
zătoare, care să asigure crearea unor rețele puternice şi extinse de relații
interpersonale, se pot evita aceste conflicte, căci, prin intermediul culturii
organizaționale, se poate ajunge la comuniunea de valori şi interese, încredere
reciprocă şi comunicare, toate ducând la prevenirea sau la rezolvarea
conflictelor. Rețele de relații interpersonale există în orice organizație. Dar
dacă aceasta nu are o cultură puternică şi sănătoasă, aceste rețele sunt slabe
(conectează un număr prea mic de oameni) sau fragmentate (în aceeaşi
organizație există un număr mare de rețele cu interese şi valori
contradictorii de la o subunitate organizațională la alta)121.
3.1.2. Funcțiile‐cheie ale leadershipului şi ale managementului în cadrul
organizației
Leadershipul şi managementul reprezintă două sisteme distincte şi
complementare de a lucra cu oamenii în context organizațional. Fiecare
sistem are propriile funcții şi acțiuni specifice. Niciunul nu îi este superior
celuilalt.
Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor activități
complexe, într‐un context dat. Un management corespunzător conferă
ordine şi consecvență unor caracteristici‐cheie pentru succesul organizației,
cum ar fi calitatea şi profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe
componente principale cărora le corespund „funcțiile managementului:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control‐evaluarea”122. În
funcție de modul în care sunt exercitate aceste funcții, putem identifica trei
etape ale managementului: „faza previzională, faza de operaționalizare,
faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor”123.
121 Horga, Gabriela; Horga, Vasile, The marketing management role in successful
leading, „Les annales de l’Université Valahia Târgovişte”, Section Sciences
Economiques, XIVème année, No. 29, p. 45, 2009.
122 Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managamentului organizației, Ed.
123 Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managamentului organizației, Ed.
92
În management se stabilesc relațiile manageriale, care pot fi definite
ca „raporturile care se stabilesc între componenții unei organizații şi între aceştia
şi componenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării,
antrenării şi control‐evaluării activităților acestora”124.
Astfel, managerul îndeplineşte în cadrul organizației următoarele
cinci funcții14:
1. Previziunea ‐ constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină principalele obiective şi ținte ale organizației, precum şi
alocarea resurselor şi a mijloacelor necesare realizării acestor
scopuri. Se stabilesc paşi detaliați pentru atingerea lor, prin
prognoze, planuri, programe.
2. Organizarea – constă în totalitatea proceselor de management prin
care se stabilesc procesele de muncă fizică, intelectuală şi
componentele lor, exprimate în operațiuni, timpi, lucrări, sarcini,
precum şi gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, com‐
partimente şi atribuirea lor personalului pe criterii tehnice, eco‐
nomice şi sociale în vederea realizării obiectivelor previzionate.
3. Coordonarea ‐ constă în ansamblul proceselor de muncă prin care
se armonizează deciziile şi acțiunile personalului şi ale subsiste‐
melor sale. Coordonarea asigură corelarea deciziilor managerului
cu acțiunile personalului.
4. Antrenarea ‐ constă în totalitatea proceselor de muncă prin care se
motivează personalul din organizație să contribuie la realizarea
obiectivelor previzionate. Antrenarea ia în considerare factorii
motivatori și determinanți pentru angajați în vederea implicării
cât mai profunde a personalului.
5. Control‐evaluarea ‐ reprezintă totalitatea proceselor prin care se
măsoară performanțele organizației, subsistemelor şi angajaților şi
sunt comparate cu obiectivele stabilite inițial.
Procesul de leadership dobândeşte într‐o organizație complexă trei
funcții principale, care pot fi prezentate, pe scurt, astfel125:
Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed.

124
93
1. Stabilirea unei orientări ‐ liderul creează o viziune, începe prin a

stabili o direcție şi strategii în vederea producerii unei schimbări
în cadrul organizației menite să realizeze viziunea. Liderul este
astfel un strateg dispus să îşi asume riscuri.
2. Alinierea oamenilor – constă în comunicarea orientării către
aderenți şi înțelegerea ei, generând, astfel, acceptarea acesteia şi
alinierea celor ce doresc să o urmeze. Această filosofie a alinierii se
raportează nu numai la oamenii din interiorul organizației, ci şi la
cei din afara ei, la oricine este relevant pentru implementarea
strategiei firmei.
3. Motivarea şi inspirarea – constă în menținerea celor implicați în
direcția conturată în faza de orientare, în ciuda barierelor întâlnite
în activitatea lor, prin apelul la nevoi, valori şi emoții. De multe
ori, motivarea are loc prin împlinirea nevoilor neîmplinite ale
aderenților, prin influențare, prin utilizarea puterii expertizei, a
informațiilor, prin crearea unei culturi bazate pe valori, prin
puterea exemplului şi inspirarea aderenților, prin responsa‐
bilizarea lor, implicarea în procesul decizional, recunoaşterea
meritelor, încurajarea implicării lor şi crearea sentimentului de
apartenență la organizație.
O viziune este o perspectivă ambițioasă asupra viitorului, în care
oricine din organizație poate crede și care nu este ușor de obținut, dar oferă
un viitor care este mai bun decât ceea ce există acum din multe puncte de
vedere. Pentru a fi motivantă, o viziune trebuie să fie exprimată în termeni
ideologici, nu doar în termeni economici, să îi ajute pe oameni să dezvolte o
relație personală cu organizația.
O viziune clară și sugestivă are mai multe funcții:
• facilitează luarea deciziilor prin faptul că îi ajută pe cei implicați
să determine ceea ce este bun sau rău, important sau comun;
Kotter, John, Forța schimbării – cum diferă leadershipul de management, Ed. Publica,
125
Bucureşti, 2009.
94
• inspiră executanții, făcând apel la nevoia omenească fundamen‐

tală de a se simți importanți, folositori, parte din ceva deosebit;
• leagă prezentul de trecut prin raționalizarea nevoii de schimbare a
vechilor metode de lucru;
• conferă muncii un sens, prin explicarea nu doar a ceea ce fac
oamenii, ci și de ce;
• stabilește un standard de excelență.
Etapa următoare conturării viziunii şi strategiei constă în alinierea
membrilor organizației pe direcția realizării acestora. Liderul reuşeşte să facă
acest lucru, explicând în ce constă importanța lor, astfel încât să fie înțeles şi
sprijinit. În procesul de comunicare căruia îi dă naştere, liderul se
adresează şi se adaptează nevoilor, emoțiilor, valorilor celor care doresc să‐l
urmeze. De cele mai multe ori, comunicarea depăşeşte granițele organi‐
zației, implicându‐i pe clienți, furnizori, parteneri şi uneori chiar pe
guvernanți. Pentru ca mesajele pe care le comunică liderul să fie acceptate,
credibilitatea este absolut obligatorie. Viziunea trebuie să fie credibilă. Liderul
trebuie să fie, la rândul lui, credibil prin reputația şi integritatea sa.
Pentru a fi acceptată pe scară largă, crearea viziunii trebuie să fie un
exercițiu comun. O viziune eficace este aceea rezultată din munca în echipă,
suficient de simplă pentru a fi înțeleasă, suficient de atrăgătoare pentru a
da energie și a motiva, suficient de credibilă pentru a fi acceptată ca fiind
realistă și posibil de atins.
Pentru a fi urmat în realizarea viziunii de către cei cărora li s‐a adresat,
liderul îi motivează, utilizând mai multe metode: îşi adaptează stilul de
adresare caracteristicilor, valorilor şi nevoilor auditorilor; îi implică în
procesul de luare a deciziilor legate de modul în care trebuie realizată
viziunea; îi sprijină în întreaga lor activitate, prin coaching, feedback,
exemplu personal, deci îi ajută să se dezvolte şi să devină mai încrezători în
forțele proprii; îi recompensează pentru realizări şi le recunoaşte meritele.
Într‐o întreprindere, rolul liderului se modifică decisiv în comparație
cu abordarea tradițională a conducerii, acesta încurajând munca în echipă,
deschiderea, egalitatea, creativitatea, interconectarea între oameni, crearea
şi inovarea, o cultură organizațională flexibilă, în continuă schimbare.
95
3.2. Influența unui lider
3.2.1. Definirea influenței
În afara unei activități excelente, ce îi mai trebuie unui lider pentru a
promova în cadrul unei organizații? Pentru a escalada piramida
corporatistă, trebuie să influențeze oamenii, să câștige puterea. Cum
leadershipul înseamnă procesul de a influența executanții în scopul de a
obține obiective organizaționale prin schimbare, deducem de aici că
puterea de influențare a unui lider este foarte importantă pentru el.
Liderii și executanții se influențează reciproc, deoarece cu toții
suntem potențiali lideri. Influențarea este atât de importantă încât este
numită esența leadershipului. Influențarea reprezintă procesul de
modificare a atitudinilor și comportamentului unei persoane în scopul de a
atinge un obiectiv. Cercetările au dezvăluit faptul că influențarea are un
impact direct asupra performanței organizaționale.

Procesele şi rezultatele influențării
Procesele influențării. Există o distincție între cele trei procese ale
influențării. Procesele influențării sunt: conformitatea instrumentală,
internalizarea şi identificarea.
Conformitatea instrumentală. Aderentul adoptă un comportament
dictat de dorința obținerii unei recompense sau evitării unei sancțiuni,
comportament care poate fi controlat de lider. Motivația aderentului este
de natură instrumentală – recompensa sau evitarea sancțiunii. Dacă
recompensele sau sancțiunile nu mai sunt importante pentru aderent sau
dacă liderul își pierde autoritatea acordării, respectiv aplicării lor, influența
acestuia asupra comportamentului aderentului va înceta.
Internalizarea. Aderenții devin loiali influenței liderilor datorită
apelului la valorile lor, convingerile și imaginea de sine. Loialitatea
aderenților se subordonează ideilor, şi nu liderului, persoanei care le
comunică. Influența liderului este intrinsecă, ținând de valorile și
convingerile aderenților. Cu alte cuvinte, aderenții sunt de acord cu liderul
și sunt influențați de acesta. Influența se va pierde atunci când executanții
nu mai sunt de acord cu ideile liderului.
96
Identificarea. Aderentul imită comportamentul liderului sau adoptă

acelaşi tip de atitudine pentru a‐i face pe plac liderului şi a fi asemenea
acestuia. Motivarea dezvoltării și menținerii unei relații cu liderul poate
veni din nevoia de afiliere și acceptare. Influența este bazată pe afiliere şi,
prin urmare, este pierdută dacă aderentului nu îi mai pasă de relația sa cu
liderul.

Efectele încercărilor de influențare
Este util să facem diferența între cele trei rezultate distincte din punct
de vedere calitativ ale încercărilor de influențare. Acestea sunt: loialitatea,
maleabilitatea şi rezistența.
Loialitatea. Loialitatea intervine atunci când aderentul este de acord
cu liderul fără constrângeri externe și depune un efort considerabil pentru a
ajunge la comportamentul cerut de lider. Atunci când liderii imple‐
mentează schimbări complexe, loialitatea aderenților este de cele mai multe
ori critică pentru succesul implementării schimbării. Internalizarea şi
identificarea sunt forme de loialitate ale influențării.
Maleabilitatea. Maleabilitatea se manifestă atunci când aderentul
doreşte să îndeplinească cerințele liderului, dar este mai mult apatic decât
entuziast în ceea ce priveşte schimbarea şi este pregătit să depună doar un
efort minimal. Aderentul nu este convins că schimbarea este de dorit. În
cazul cerințelor simple, de rutină, maleabilitatea poate fi tot ceea ce este
necesar liderului pentru a influența aderentul să își atingă obiectivele.
Rezistența. Rezistența se concretizează în reacția aderentului de a se
opune influenței liderului în scopul schimbării comportamentului, iar
aderentul încearcă să evite schimbarea. Aderentul va inventa scuze privind
imposibilitatea implementării schimbării, va încerca să îl convingă pe lider
să retragă sau să schimbe cerința, va încerca să obțină sprijinul managerilor
cu poziții mai înalte să respingă acțiunea, va întârzia sau va simula
executarea acțiunii sau, pur şi simplu, va refuza schimbarea.
Procesul de influențare este încununat de succes atunci când efectele
lui se transpun în loialitate şi conformare; reprezintă un eşec atunci când
rezultatele lui se concretizează în rezistență.
97
Tactici de influențare. În ultimii ani, cercetătorii au denumit anumite
tipuri de comportament ale liderului folosite în exercitarea influenței şi
depăşirea rezistenței aderenților ca fiind „tactici de influență”.
Persuasiunea rațională. Prin folosirea tacticii persuasiunii raționale,
liderul prezintă argumente logice, însoțite de dovezi concrete pentru a‐l
convinge pe aderent să adopte un anume comportament. Nivelul de
cunoştințe ale liderului este sursa faptelor folosite în construirea unui caz
convingător. Credibilitatea, încrederea în lider sunt importante în acest caz.
Cercetătorii au arătat că liderii care sunt credibili se bucură de mai mult
succes în folosirea persuasiunii raționale. Atunci când un lider foloseşte
persuasiunea rațională, trebuie să fie convingător, bazându‐se pe nevoile
individuale ale executanților; ceea ce lui i se pare logic și echitabil poate să
nu fie logic pentru ceilalți.
Folosirea corespunzătoare a persuasiunii raționale. Cercetătorii au
demonstrat că liderii care au folosit o variantă mai agresivă de persuasiune
rațională au fost eficienți în influențarea executanților. Argumentele logice
sunt mai utile de obicei în cazul oamenilor care se bazează mai mult pe
rațiune decât pe emoții. Acestea funcționează atunci când liderul și
executanții au același obiectiv, dar nu și în cazul în care aderentul consideră
că planul liderului nu este cel mai bun mod de a atinge obiectivul sau când
aderentul dorește să atingă obiectivul într‐un alt mod.
Apeluri inspiraționale. Cu ajutorul tacticii apelurilor inspiraționale,
liderul încearcă să trezească entuziasmul executanților prin internalizare,
astfel încât să atingă obiectivul. Liderul apelează la valorile, idealurile sau
aspirațiile aderenților săi şi le creşte acestora încrederea în forțele proprii,
prin afişarea propriilor sentimente, făcând apel la emoțiile şi entuziasmul
aderenților. În acest mod, liderul, folosindu‐se de inspirația pe care o
generează în rândul aderenților, nu promite recompense palpabile, ci doar
sentimentele pozitive de realizare la atingerea obiectivelor.
Folosirea corespunzătoare a apelurilor inspiraționale. Cercetătorii au
descoperit că liderii care au folosit apelurile inspiraționale au avut succes în
câştigarea loialității executanților. Tactica apelurilor inspiraționale are
rezultate bune atunci când se lucrează cu oameni care sunt conduşi mai
98
mult de sentimente decât de rațiune. Pentru a fi inspirațional, liderul
trebuie să înțeleagă valorile, speranțele, temerile şi țelurile aderenților.
Consultarea. Prin tactica consultativă, liderul se bazează pe calitățile
aderentului, prin asta dorind să modifice obiectivul și planurile. Liderul
folosește un comportament la standarde înalte pentru a‐și atinge obiectivul,
dar și un comportament bazat pe o bună relaționare. Prin urmare,
consultarea, ca stil de conducere, s‐a dovedit a fi o tactică de influențare
efectivă.
Folosirea corectă a consultării. Folosind consultarea ca o tactică de
influențare, grija principală a liderului este să îşi câştige aderenții. Aceştia
sunt mult mai implicați în implementarea unei schimbări atunci când
această implementare se face în funcție şi de ideile lor.
Simpatia. Prin folosirea tacticii simpatiei, liderul este prietenos şi îşi
măguleşte aderenții pentru a le induce o stare de bună dispoziție înainte de
a le cere atingerea obiectivului.
Folosirea corectă a simpatiei. Simpatia funcționează cel mai bine ca o
strategie de influențare pe termen lung pentru îmbunătățirea relațiilor cu
aderenții. Simpatia trebuie, de asemenea, să fie sinceră pentru a da
rezultate. Dacă, în mod normal, liderul nu îşi complimentează aderenții şi
deodată le face un compliment şi apoi le cere o favoare, ei vor crede că sunt
manipulați. Prin urmare, această tehnică se poate întoarce împotriva
liderului.
Apelurile personale. Folosind tactica apelului personal, liderul cere
aderenților să atingă obiectivul trasat din loialitate şi prietenie. Liderul îşi
prezintă cererea ca pe o favoare personală, şi nu ca pe un ordin.
Folosirea corectă a apelului personal. Apelurile personale sunt în mod
deosebit importante atunci când liderul nu are o foarte mare putere asupra
aderenților, de exemplu, în situația trasării unei sarcini unor oameni care
lucrează în alte departamente. Apelurile personale se folosesc în mod
normal cu oameni de pe poziții echivalente și cu oameni din exteriorul
grupului de lucru. Este, de asemenea, foarte important ca liderul să aibă o
bună relație cu aderentul, pentru a nu opune rezistență unui apel personal.
Coalițiile. Câteodată este dificil ca liderul să influențeze pe alții de
unul singur. Există o anumită putere şi siguranță a coaliției: cu cât are mai
99
mulți oameni de partea sa, cu atât liderul are mai multă influență asupra
aderenților săi. Prin tactica coalițiilor, liderul se foloseşte de ajutorul
celorlalți pentru a convinge aderentul să atingă obiectivul. Liderul îi face pe
alții să îl influențeze în mod direct pe aderent sau se foloseşte de sprijinul
lor pentru a favoriza atingerea obiectivului.
Folosirea corectă a coalițiilor. Coalițiile sunt folosite atunci când liderul
nu îi poate face singur pe aderenți să atingă obiectivul. Superiorii,
subordonații, oamenii din exterior pot ajuta la influențarea aderenților.
Coalițiile sunt deseori folosite împreună cu alte metode de influențare. De
exemplu, la o întâlnire, o persoană poate face un apel personal sau
inspirațional, urmat de coaliția membrilor în discutarea favorabilă a ideii
enunțate.
Legitimitatea. Prin tactica legitimității, liderul se bazează pe
autoritatea organizațională, în sensul că a emis o cerere rezonabilă, iar
aderentul trebuie să o îndeplinească.
Presiunea. Liderul se folosește de stilul autocratic de conducere
pentru a îl forța pe aderent să îndeplinească sarcina. Folosind tactica
presiunii, liderul emite amenințări și avertismente disciplinare și foloseşte
un comportament categoric, manifestat prin cereri repetate şi prin verificări
frecvente ale aderentului pentru a se asigura de îndeplinirea sarcinii.
Folosirea corectă a presiunii. Liderii eficienți, în general, nu folosesc
presiunea. Totuşi, atunci când aderentul nu este matur și nivelul capacității
de atingere a sarcinii este scăzut din cauza lipsei de cooperare, presiunea
este necesară pentru a atinge obiectivul. Presiunea susținută (amenințări și
pedepse) poate, de asemenea, afecta negativ relațiile, în timp ce o ușoară
presiune (verificarea continuă) nu are același efect. Presiunea este uneori
necesară pentru a implementa regulile și pentru a duce treaba la bun sfârșit
la timp.
3.2.2. Leadership şi putere
Oamenii de ştiință au subliniat nevoia de a conceptualiza
leadershipul ca un fenomen al puterii. Totuşi, încă există destul de multă
confuzie în ceea ce priveşte puterea și influența decât în oricare alt concept
legat de leadership. Dacă influențarea funcționează ca un proces de
100
modificare a atitudinilor și comportamentului celorlalți pentru atingerea

obiectivului, puterea se referă, de asemenea, la potențialul de influențare a
celorlalți. Deseori, percepția puterii, şi nu folosirea acesteia este ceea ce îi
influențează pe aderenți.
Liderul este strâns legat de putere, mai ales de puterea personală, dar
mulți au avut şi o putere a poziției. Dacă ne gândim la marii lideri ai
timpului, exemplificăm numai lideri puternici: Maica Tereza, George
Washington, Margaret Tatcher, Barack Obama, Papa Ioan Paul al II‐lea,
Mike Duke (şeful Wal‐Mart). Aceştia sunt lideri care au avut o mare
influență şi putere asupra oamenilor şi care au avut şi o putere a poziției.
Sursa puterii lor a fost diferită, dar impactul asupra oamenilor a fost
asemănător.
Există două surse ale puterii: puterea conferită de poziție și puterea
personală.
Puterea poziției. Puterea conferită de poziție derivă din manage‐
mentul de top și este delegată descendent prin ierarhia de conducere.
Astfel, o persoană care ocupă o funcție managerială are o putere mai mare
decât un angajat care nu este un manager. De asemenea, cu cât este mai
înalt nivelul de management, cu atât este mai mare potențialul de a
influența mai mulți oameni. Puterea este folosită pentru a determina
subordonații să facă ceva ce altfel nu ar fi făcut.
De multe ori, puterea a fost folosită cu un înțeles manipulativ, o
conotație negativă, aşa cum este ilustrat de maxima lordului Acton:
„Puterea corupe. Puterea absolută corupe absolut.”
În interiorul unei organizații, puterea ar trebui văzută într‐o perspec‐
tivă pozitivă. Fără putere, managerii nu ar putea îndeplini obiectivele
propuse în stadiul de planificare. Managementul şi puterea sunt inter‐
dependente. Angajații nu sunt influențați fără un motiv anume, iar motivul
influențării este deseori tocmai puterea pe care o are managerul asupra lor.
Managerii recurg la puterea conferită de poziție pentru a‐şi atinge țintele.
Puterea personală. Puterea personală derivă din executanții care se
relaționează la comportamentul liderului. Liderii charismatici au putere
personală. În același timp, executanții au o anumită putere asupra liderului.
Aderenții trebuie să consimtă influența liderilor pentru ca organizația să
101
aibă succes. Aderenții din cadrul unităților sau departamentelor beneficiază
de o putere personală în ceea ce privește modul în care este perceput şi
apreciat liderul, mai ales în cazurile în care se folosește un feedback total.
Aderenții pot limita performanțele, pot sabota operațiunile, se pot plânge
managerilor cu funcții mai înalte şi astfel afectează reputația liderului.
Prietenia conferă, de asemenea, putere personală, iar această putere poate fi
câștigată sau pierdută.
Cele două surse ale puterii sunt relativ independente, chiar dacă
uneori se suprapun. De exemplu, un manager poate avea putere conferită
de poziție sau atât putere conferită de poziție, cât și putere personală, în
cazul unui manager‐lider, dar un lider nonmanager poate avea doar putere
personală. Tendința actuală este aceea ca managerii să acorde din ce în ce
mai multă putere angajaților, împuternicire.
Actualii lideri de succes se bazează mai puțin pe puterea conferită de
poziție și mai mult pe puterea personală pentru a îi influența pe ceilalți și,
în același timp, sunt deschiși la influența pe care o poate avea asupra lor
puterea personală a executanților.

Tipuri de putere şi modalități prin care poate fi aceasta amplificată
Câteva dintre tacticile de influențare sunt strâns legate de tipurile de
putere.
La sfârșitul anilor 1950, French și Raven au deosebit cinci tipuri de
putere126: puterea recompensei, puterea coercitivă, puterea legitimă,
puterea înaltei pregătiri profesionale și puterea de referință. Ulterior, au
fost adăugate şi puterea conexiunilor sau puterea politică și puterea
informațională pentru a îmbunătăți tipurile importante de putere.
De obicei, puterea este încredințată acelora care au rezultate
deosebite și manifestă aptitudini în relațiile interumane.
Puterea legitimă. Puterea legitimă se bazează pe puterea poziției
utilizatorului, conferită de organizație. Managerii trasează sarcini,
antrenorii decid cine joacă, iar profesorii dau note. Astfel, în acest caz,
puterea este dată de autoritate. Angajații tind să facă ceea ce le spune
102
managerul să facă pentru că asta ține de sarcina slujbei lor. Cu toate
acestea, folosirea puterii legitime, fără o altă formă de influență, nu îi
conferă unui manager şi abilitatea de leadership, de conducător printre
aderenții săi.
Folosirea corectă a puterii legitime. Angajații tind să fie de acord cu
autoritatea managementului în schimbul beneficiilor pe care le au, datorită
faptului că fac parte din acel sistem managerial. Folosirea puterii legitime
este corectă atunci când oamenilor li se cere să facă ceva ce ține de slujba
lor.
Puterea recompensei. Puterea recompensei se bazează pe abilitatea
celui ce o foloseşte de a‐i influența pe aderenți, utilizând ceva ce pentru ei
reprezintă o valoare. Tactica schimbului foloseşte recompensele. Puterea
recompensei afectează aşteptările aderenților în cazul atingerii obiectivelor.
Este recomandată folosirea anumitor recompense pentru a influența com‐
portamentul adepților, materializate în încurajări, aprecieri, recunoaşteri
(insigne, embleme, diplome de merit, pălării sau jachete), contracte speciale
sau activități dezirabile, creşteri de salariu, bonusuri și promovări.
O parte importantă a puterii recompensei o reprezintă accesul la
resurse, cum ar fi alocarea cheltuielilor și fondurilor bugetare. Managerii
din poziții înalte sau poziții de mijloc au de obicei posibilitatea să acorde
recompense mult mai ușor decât managerii din pozițiile inferioare.
Puterea coercitivă. Puterea coercitivă implică pedepsele sau neacor‐
darea recompenselor pentru a influența subordonarea. Puterea coercitivă
este strâns legată de tactica influențării prin presiune. Din cauza temerilor
în ceea ce priveşte mustrările, suspendarea sau concedierea, angajații fac de
obicei ceea ce le cere managerul, chiar dacă nu sunt de acord. Teama
pierderii recompenselor – cum ar fi evaluarea scăzută a performanței,
pierderea creșterilor salariale sau a altor beneficii –, acordarea de sarcini
mai puțin dezirabile conduc angajații la executarea a ceea ce li se cere fără a
ține cont de părerea lor. Alte exemple ale puterii coercitive sunt și abuzul
verbal sau umilirea. Puterea coercitivă este folosită pentru a impune
anumite norme.
Folosirea corectă a puterii coercitive. Există un declin în ceea ce privește
uzul puterii coercitive, așa că această putere trebuie ținută la un nivel
103
minim și folosită doar ca ultimă soluție. Liderii care încearcă folosirea unei
astfel de puteri îşi îndepărtează aderenții, aceştia nu mai sunt motivați
într‐un sens pozitiv, iar liderul îşi pierde poziția.
Puterea de referință. Puterea de referință constă în relațiile personale
pe care le are liderul cu ceilalți. Puterea de referință este în esență o formă
de influență prin apelul personal. Liderul este un exemplu pentru aderenții
săi, ceea ce îi conferă această putere. Acest tip de putere se dezvoltă în
primul rând din prietenie sau din atracția pe care o are angajatul față de
lider. Liderii se bazează tot mai mult pe puterea de referință decât pe cea
oferită de poziție pentru a‐şi realiza obiectivele.
Folosirea corectă a puterii de referință. Folosirea puterii de referință este,
în particular, potrivită persoanelor care au un nivel scăzut de putere
conferită de poziție sau care nu au această putere deloc, dar şi în relația cu
persoanele de pe funcții echivalente.
Puterea înaltei pregătiri profesionale. Aceasta se bazează pe
abilitățile și cunoștințele liderului. Liderul este, în acest caz, un expert şi îi
face pe ceilalți să depindă de el, indiferent de poziția pe care se află în
raport cu el. Angajații care dețin acest tip de putere au implicit putere
personală şi sunt adeseori promovați în funcții manageriale. Oamenii, de
obicei, respectă experții, iar cu cât sunt mai puțini experți, cu atât puterea
lor personală crește. Cu cât mai mulți oameni vin la liderul expert pentru
sfaturi, cu atât mai mult îi crește puterea.
În economia globală care este în plină schimbare, puterea expertului
devine tot mai importantă. Însă este o putere ce trebuie îmbunătățită în
mod continuu şi necesită un acces continuu la noi cunoştințe.
Folosirea corespunzătoare a puterii înaltei pregătiri profesionale. Managerii
de la nivelurile inferioare sunt, de cele mai multe ori, dar nu întotdeauna,
experți în cadrul departamentelor lor. Managerii de la un nivel superior
depind de cele mai multe ori de angajații care au experiență, aceştia
devenind lideri‐experți în cadrul organizației. Puterea înaltei pregătiri
profesionale este de cele mai multe ori esențială angajaților care lucrează cu
oameni din alte departamente și organizații. Deoarece acești angajați nu au
o putere directă conferită de poziție, a fi văzuți ca experți le conferă
credibilitate și putere.
104
Puterea informațională. Puterea informațională se bazează pe

informațiile pe care le are cel care le folosește, utilizatorul ei, informații
dorite de ceilalți. Puterea informațională implică accesul la informații vitale
şi controlul asupra difuzării lor către alte persoane. Managerii au de multe
ori acces la informații care nu sunt accesibile celor de pe funcții echivalente
sau subordonaților. Astfel, ei au posibilitatea de a distorsiona informația în
așa fel încât să îi influențeze pe ceilalți și astfel să își atingă obiectivele.
Distorsionarea informației implică editare selectivă, astfel încât să îşi
promoveze propria poziție, conferind o interpretare duală a datelor şi chiar
posibilitatea transmiterii unor date false. Distorsionarea informației este o
problemă de etică.
Managerii, de obicei, apelează la executanți pentru a obține informații
din interiorul departamentelor, ceea ce conferă executanților puterea
informațională care ar influența deciziile manageriale.
Folosirea corespunzătoare a puterii informaționale. O parte importantă a
activității unui lider este comunicarea informațiilor aderenților şi facilitarea
accesului lor la toate informațiile organizației ce le uşurează îndeplinirea
sarcinilor, dar, în acelaşi timp, le şi creşte sentimentul de apartenență la
organizație sau la echipă.
Puterea conexiunilor. Puterea conexiunilor este bazată pe relația pe
care o are liderul cu persoanele influente. Coalițiile sunt forme ale puterii
conexiunilor. Puterea conexiunilor reprezintă, de asemenea, o formă de
politică. Un lider se bazează pe folosirea contactelor mai ales în relația cu
mediul extern.
3.3. Tendințe de actualitate: leadershipul în cadrul organizației
bazate pe cunoştințe
Într‐un mediu economic stabil, schimbarea ar putea fi înceată, iar
organizația ar avea timp să reacționeze şi să îşi mențină avantajul
competitiv prin aceste reacții. În schimb, în cadrul unei economii bazate pe
cunoştințe, mediul economic se schimbă rapid şi reacția nu este alternativa
cea mai bună; pentru a reuşi, organizațiile trebuie să fie proactive, să
anticipeze, să fie orientate spre învățare şi dezvoltare continuă.
105
„O firmă bazată pe cunoştințe este aceea a cărei resursă principală este
reprezentată de cunoştințe şi se axează pe crearea, achiziționarea, învățarea,
utilizarea, partajarea, integrarea, valorificarea şi protecția acestora pentru
obținerea performanței economice şi sociale.”127
Din definiția de mai sus, se înțelege, în mod simplist, că firma bazată
pe cunoştințe este acea organizație care învață, în care toți angajații sunt
persoane care învață activ şi nu poate fi construită „peste noapte”; ea este
rezultatul unor angajamente şi procese de management aplicate, urmărite
cu consecvență, această organizație dezvoltându‐se în timp. Astfel, se
dezvoltă cultura organizațională axată pe experimentare, inițiativă, inovare şi
flexibilitate, susținută cu putere de management. Indivizii din organizație,
indiferent de poziția lor în organizarea structurală a întreprinderii, intervin
cu idei şi au acces la cunoştințe şi informații, acestea fiind diseminate la
toate nivelurile şi aplicate în munca tuturor, pentru o performanță cât mai
ridicată.
Organizațiile inovative şi adaptabile sunt acelea care au capacitatea
de a răspunde rapid schimbărilor şi nevoilor mediului de afaceri.
Flexibilitatea şi birocrația redusă permit unei organizații să se adapteze cu
rapiditate, procesul decizional fiind unul rapid.
Astfel, se trece la organizarea plată cu unul sau două niveluri
ierarhice, în care liderul are rolul de coach şi de îndrumare a echipelor spre
colaborare şi învățare. Prin acest rol, liderul creşte dorința fiecărui angajat
de a coopera, de a schimba informație, de a participa, de a‐şi îmbunătăți
cunoştințele.
Firma bazată pe cunoştințe presupune o nouă viziune asupra
leadershipului, trecându‐se de la viziunea conform căreia doar liderii
stabilesc direcții de acțiune, iau decizii‐cheie, la aceea că liderii sunt
responsabili de procesul de învățare şi „au rolul de designeri, organizatori,
profesori, ei determinând angajații să îşi mărească capacitatea de abordare
a unor probleme cât mai complexe şi de a vedea imaginea de ansamblu
asupra organizației”128.
127 Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu, Luminița, Economia, firma şi managementul bazat pe
cunoştințe, Ed. Economică, 2008.
128 http://www.zf.ro/profesii/organizatia‐care‐invata‐2967864/.
106
Anumite inițiative ale liderului pot oferi condiții optime de învățare,
îmbunătățire continuă şi creare a organizației bazate pe cunoştințe:
• Învățarea este un exercițiu ce nu se termină niciodată. Liderii trebuie
să poarte mesajul că învățarea şi formarea continuă a angajaților
sunt imperative într‐un astfel de mediu. Liderii trebuie să creeze
statu‐quoul şi condițiile organizaționale favorabile cunoştințelor şi
învățării angajaților. Pentru a determina focalizarea pe învățare şi
canalizarea tuturor energiilor către acest scop, este necesar să
existe o viziune împărtăşită de toți membrii organizației, respectiv
o viziune comună.
• Liderii stimulează gândirea creativă, încurajând membrii să
„gândească în afara cutiei”, cu alte cuvinte, să ia în considerare
posibilități care nu există încă. Decât să răspundă actualelor
provocări, angajații trebuie să se gândească la viitor, cei cu
inițiative ieşite din comun ar trebui apreciați şi lăsați să poată
opera. O altă abordare în stimularea gândirii creative este aceea
de a încuraja angajații să cerceteze şi să învețe de la concurența
cea mai puternică din industrie. Această practică, cunoscută ca
benchmaking, permite firmei să „imite” cele mai bune practici din
domeniu. Oricum, doar imitarea acestor practici nu conferă
avantaj competitiv, dar îmbunătățirea acestor practici prin
cunoaştere şi inovare, da.
• Liderii creează un climat de muncă unde experimentarea este încurajată.
Dobândirea cunoştințelor va avea loc mult mai uşor într‐o
organizație în care experimentarea la scară mică este permisă.
Resursele din cadrul organizației sunt îndreptate spre învățarea
continuă, astfel încât anagajaților „le este permisă alocarea a 15%
din timpul unei zile de lucru, experimentând sau făcând ceea ce
vor” (the 15 percent rule)129. Scopul experimentării este de a învăța
din experiență, într‐un mediu controlat de lider, costul eşecului
nefiind semnificativ. Celor care le este frică de riscul şi schimbarea
la nivelul organizației, pentru a nu‐şi pierde reputația sau cariera,
vor prefera să‐şi încerce mai întâi creativitatea la o scară mică.
107
Astfel, liderul trebuie să creeze o cultură care vine în

întâmpinarea experimentării şi inovației. Toată lumea trebuie să
contribuie cu idei, să arate inițiativă, să caute îmbunătățirea
continuă şi să înțeleagă necesitatea acesteia.
• Creşterea încrederii în propria capacitate de a învăța şi a se adapta a
celor ce îl urmează pe lider. Mediul economiei bazate pe
cunoştințe este unul în rapidă schimbare, iar supraviețuirea
depinde în mare parte de răspunsul rapid al firmei la oportunități
şi amenințări. Oferirea posibilității angajaților de a rezolva
probleme în cadrul grupului sau secției în care lucrează va creşte
încrederea în ei şi mândria. Cu fiecare succes, creşte încrederea lor
în schimbarea prin care trece firma. În timp, familiarizarea cu
procesul de schimbare spre organizația bazată pe cunoştințe va
creşte aprecierea lor pentru flexibilitate, învățare şi obținerea de
noi cunoştințe.
• Liderul își stimulează intelectual adepții, deschizând drumul spre
noi cunoştințe, punând la îndoială soluții existente şi căutând noi
soluții şi răspunsuri. Prin încurajarea angajaților să privească
problemele într‐un alt mod, liderul îi îndeamnă să obțină
performanțe peste ce au crezut ei că este posibil.
• Liderul ar trebui să inducă celor ce îl urmează înțelegerea faptului
că organizația este un sistem în care munca fiecăruia afectează munca
celorlalți. Fiecare ar trebui deci să se gândească cum propriile
acțiuni afectează celelalte elemente din organizație. Trebuie reduse
barierele colaborării şi învățării şi în cadrul organizației, dar şi cu
celelalte companii şi cu clienții. Angajații încep astfel să vadă cum
relațiile cu alte companii pot diminua costurile, pot creşte
vânzările şi pot aduce noi cunoştințe în cadrul organizației.
• Liderul trebuie să creeze o cultură ce va conduce la învățarea individuală
şi în echipă. Facilitarea învățării prin echipă a condus la angajați
capabili să îşi schimbe de mai multe ori locul în firmă în vederea
producerii bunului sau serviciului. Pentru a atinge obiectivele
propuse în condiții optime, angajații trebuie să fie capabili să
acționeze împreună, să învețe în echipă. Există chiar şi echipe în
108
firmă bazate pe cunoştințe, care se conduc singure, cu lideri
informali sau chiar inexistenți, membrii echipei având autoritate
totală în luarea de decizii în legătură cu noi metode, creative, de
a‐şi realiza scopul. Se creează o viziune comună asupra învățării
în firmă, membrii angajându‐se la acest scop comun, de a face din
procesele de obținere, gestionare, valorificare şi păstrare a
cunoştințelor cea mai importantă componentă a organizației. Dacă
ei sunt convinşi că aceasta este cea mai bună cale spre
performanță, vor fi motivați să participe la această schimbare, prin
învățare şi contribuție sub formă de idei şi soluții noi.

Comunicarea pentru învățare
• În organizațiile moderne, spre deosebire de cele tradiționale, se
pune accent pe conştientizarea faptului că numai prin intermediul
unor interacțiuni între membrii organizației poate fi creată o viziune
călăuzitoare către succes; cu o viziune împărtăşită de toți membrii
ei, o organizație este mai puternică şi mai eficientă în procesul învă‐
țării, datorită faptului că membrii ei sunt mai dispuşi să‐şi dezvăluie
propriul mod de gândire, să renunțe la anumite concepții adânc înră‐
dăcinate, să recunoască atât propriile lor puncte slabe, cât și pe cele
ale organizației și, ceea ce este cel mai important, să‐şi exprime
angajamentul față de obiectivele organizației pe termen lung.
• Cunoştințele sunt partajate şi toată lumea are acces la ele, există o
comunicare pentru învățare. Angajații din diferite departamente ale
organizației interacționează unii cu alții în vederea sfătuirii şi
suportului reciproc în diferite probleme comune. Astfel, prin
intermediul învățării în echipă, membrii organizației vor ʺcreşteʺ
mai repede decât în alte circumstanțe şi vor participa activ la un
proces de gândire comun, de găsire a celor mai bune soluții. În
vederea schimbului şi partajării cunoştințelor în cadrul organi‐
zației şi în afara lor, liderii promovează metode precum echipele aso‐
ciate (venture teams), sisteme informatice interne, promovează dialogul,
discuția, seminarii, workshop‐uri, sesiuni de dialog, team building în
vederea diseminării cunoştințelor, discută şi evaluează ideile creative.
109
Motivarea pentru învățare
• Liderul trebuie să găsească modalități de stimulare spre învățare şi
inovare. Liderii conştientizează faptul că este nevoie de energia
subordonaților, fiecare fiind o parte din valoarea colectivă, şi pun
în practică diferite modalități de învățare individuală şi colectivă,
de dezvoltare a competențelor. Folosirea motivării angajaților la
învățare şi păstrarea lor în organizație este un instrument puternic
pe care liderii îl pot aplica. Acest instrument se poate manifesta
sub mai multe forme, pe care le voi trata mai pe larg în această
lucrare. Recompensarea ideilor de succes, a inovației, de asemenea,
trebuie realizată vizibil, astfel încât şi ceilalți să observe. Stimulii şi
recompensa încurajează procesul de învățare pozitivă.
• Liderii trebuie să creeze un mediu în care angajații învață din greşeli şi
nu sunt blamați atunci când greşesc. Trebuie să se renunțe la
tendința de abandon atunci când unele activități experimentale
eşuează. Este o abordare greşită, încurajată de faptul că liderii
consideră în mod eronat că, de cele mai multe ori, procesul de
dobândire a cunoştințelor are loc atunci când lucrurile merg bine
şi nu eşuează. Atunci când lucrurile ies după aşteptări, doar
confirmă o teorie sau o presupunere existentă, nu conduc la
cunoştințe noi. Drept urmare, liderii trebuie să comunice faptul că
eşecul este tolerat în acest gen de situații. Este necesară crearea
unei culturi care îi recompensează întotdeauna pe cei ce reuşesc în
ideile lor, dar care ocazional îi recompensează şi pe cei ce eşuează,
însă au inițiativă, trimițându‐se astfel mesajul că organizația
încurajează riscul şi experimentarea.
• Liderul îşi tratează fiecare adept în mod diferit, dar echitabil, toți fiind
tratați cu aceeaşi atenție, dar individual. Considerarea individuală
permite liderului punerea de acord a aptitudinilor şi abilităților
angajaților cu nevoile firmei.
• De asemenea, în cadrul firmei bazate pe cunoştințe, liderul
îndeplineşte şi rolul de coach. Această acțiune de coaching este
bazată pe feedback şi comunicare. Este procesul prin care liderul
oferă feedback emoțional în vederea menținerii şi îmbunătățirii
110
performanței. Scopul este să se maximizeze punctele tari ale

angajaților şi să se minimizeze punctele slabe. Coaching‐ul este
important mai ales în cazul noilor angajați într‐o firmă bazată pe
cunoştințe, dar şi în motivarea celorlalți spre nevoia de
cunoaştere.
Astfel, în cadrul organizației care învață, liderul creează o atmosferă
de lucru lejeră, prin care adepții îşi urmează cu entuziasm îmbunătățirea şi
performanța continuă. Ei sunt preocupați să obțină angajamentul
subordonaților: să‐i determine să aducă energie, pasiune, entuziasm în
cadrul organizației, să se simtă ei înşiși responsabili pentru realizarea
viziunii, pentru atingerea obiectivelor propuse. În cazul în care întâmpină
dificultăți în realizarea obiectivelor propuse, acest tip de angajat (care‐şi
manifestă angajamentul deplin față de organizația din care face parte) va
găsi întotdeauna resursele necesare pentru a depăşi momentele dificile şi
va obține performanțe ridicate.

Capitolul 4
EXERCITAREA LEADERSHIPULUI LA NIVEL
DE GRUP ŞI LA NIVEL INDIVIDUAL
4.1. Relația lider‐aderenți
Este important să ne concentrăm asupra dezvoltării noastre ca lideri,
însă nu este îndeajuns, deoarece leadershipul nu se manifestă în izolare,
implică prezența aderenților, contextul şi relația cu aceştia.
Warren Bennis spunea că „tiranii îi oprimă pe cei din jur; liderii îi
transformă în aderenți”130. Leadershipul înseamnă o relație cu oamenii şi, de
aceea, leadershipul nu poate fi înțeles fără a fi înțeleasă calitatea de aderent.
Leadershipul presupune aşteptări mari în privința aderenților şi încredere în
capacitatea lor de a‐şi atinge obiectivele. Un lider în cadrul organizației sale
trebuie să parcurgă două etape: prima este realizarea conexiunii cu oamenii
şi mobilizarea lor la acțiune, iar a doua este transformarea organizației în
aşa fel încât să permită membrilor ei să‐şi exprime potențialul şi
creativitatea.
Din definiția leadershipului – procesul prin care liderul influențează
adepții şi le redirecționează eforturile în vederea atingerii obiectivelor
organizaționale – reiese că aderentul este acea persoană, subordonatul, care este
influențat de lider, ține cont de direcțiile stabilite de lider şi de învățăturile
acestuia.
Cu alte cuvinte, relația cu aderentul constă în puterea unui lider de a
influența prin puterea personală, inspirație, motivație şi responsabilizare a
acestuia în cadrul organizației, care este esențială. Influența este un proces
activ, de‐a lungul căruia liderul modifică atitudinile şi comportamentele
aderenților săi. Influența are succes doar dacă produce o schimbare în
atitudine, convingeri sau comportament. Puterea, ca şi inspirația asupra
130 Bennis, Warren, On Becoming a Leader, Random Century, 1986.
112
aderenților sunt doar resurse care furnizează liderului posibilitatea de a

influența. Motivarea şi responsabilizarea aderenților în cadrul organizației
sunt tot modalități prin care liderul își influențează aderenții în vederea
îndreptării către obiectivele stabilite.
Puterea îmbracă multe forme, de la coerciția pură, dată de puterea
poziției şi forțarea oamenilor să îndeplinească diverse sarcini, până la
puterea personală, dată de folosirea informației, expertizei şi personalității.
Liderul nu va recurge la putere şi poziție pentru a‐şi forța subordonații să
facă ceea ce nu vor, ci îi va convinge să îl urmeze, să creadă cu toții în
aceeaşi direcție de acțiune şi acelaşi rezultat. Astfel, trebuie reținut că
puterea de orice fel, fie ea a expertizei, a personalității sau chiar a poziției,
este o resursă pentru lider, însă, în lipsa influenței, se dovedeşte a fi
ineficientă.
De asemenea, putem discuta şi despre influența aderenților asupra
altor aderenți sau chiar asupra liderilor. Astfel, liderii trebuie să realizeze
că nu sunt singurii care dețin influența şi puterea în cadrul organizației.
Subordonații cu abilități valoroase şi cu experiență pot utiliza puterea
expertizei sau pe cea personală în influențarea liderilor şi a colegilor. De
asemenea, un angajat într‐o poziție cu acces la informații şi cu un rol în
transmiterea acestora îi influențează pe cei ce utilizează aceste informații.
O altă caracteristică a aderenților este performanța profesională a
acestora. Liderii trebuie să îşi selecteze şi să îşi aprecieze subordonații,
ținând cont de educația, experiența în domeniul de muncă, trainingul şi
dorința de învățare şi perfecționare a acestora. Această exigență este dată
de faptul că atât conducătorul, cât şi subordonații săi activează într‐un
mediu de muncă aflat în continuă schimbare. Ei trebuie să fie capabili să
învețe tot timpul, să acumuleze noi cunoştințe, iar nevoia de educație şi
training la locul de muncă va creşte în continuare, dată fiind evoluția
actuală a economiei spre una bazată pe cunoştințe.
Astfel, succesul sau eşecul organizației este, de multe ori, atribuit
leadershipului eficient sau ineficient, deşi, în realitate, adepții sunt de fapt
adevăratul motiv al acestui rezultat. Acest lucru dovedeşte relația strânsă
dintre leadershipul de succes şi aderenții eficienți. Subordonații compe‐
113
tenți, încrezători, responsabili, proactivi şi motivați sunt cheia performanței
echipei unui lider.
În literatura de specialitate, aderenții au fost clasificați în:
• Aderenți independenți ‐ acei aderenți pasivi, independenți,
gânditori critici, ce se simt trădați şi neapreciați în organizație.
Sunt capabili, dar nu doresc să participe la găsirea unor soluții
pentru probleme.
• Aderenți conformişti – acei aderenți activi, dependenți, nu sunt
critici, sunt acei oameni din organizație „yes man”. Îndeplinesc
orice ordin primit, fără a se gândi la consecințe, evită întotdeauna
conflictele şi sunt preferații liderilor autoritari.
• Aderenți pasivi – acei aderenți ce nici nu se implică activ, nici nu
gândesc independent de lider, nici nu sunt critici. Aşteaptă ca
liderul să hotărască tot, dar nici nu îşi duc sarcinile la îndeplinire.
Lipsa inițiativei şi a responsabilității duce la supravegherea
constantă din partea superiorului.
• Aderenți eficienți – gândesc activ şi critic, sunt activi în grupul lor.
Prezintă un nivel de angajament, inovație şi creativitate, sunt
muncitori şi dedicați îndeplinirii scopurilor organizaționale. Au
curajul inițiativei, acceptă riscurile, nu se tem de conflicte,
lucrează în interesul companiei şi îşi asumă responsabilități.
Lucrează bine în echipele ce se gestionează singure, cu o implicare
cât mai mică a conducătorului.
• Aderenți pragmatici – aceşti aderenți prezintă câte ceva din toate
cele patru stiluri, adaptându‐se situației în care se află. Sunt acei
oameni care de obicei sunt prinşi la mijloc, din cauza nehotărârii
lor pentru adoptarea unei soluții sau alteia. Avantajul lor este
acela că se adaptează uşor.
4.2. Procesul de leadership în formarea echipelor eficiente
4.2.1. Munca în echipă
Dacă, în economia tradițională, firmele aveau o structură organiza‐
țională ierarhică, în care puterea deciziei era concentrată în vârful
114
piramidei, existau reguli şi proceduri stricte şi formale, informația circula
de sus în jos, organizațiile bazate din ce în ce mai mult pe leadership au o
organizare structurală plată, orizontală.
Organizația tinde să devină mai puțin structurată, descentralizată şi
informală. Se colaborează mai ușor atât în interior, cât şi în exterior, cultura
sa fiind mai deschisă. Se încearcă externalizarea anumitor tipuri de
activități care nu sunt indispensabile, dar care nu permit optimizarea
costurilor prin învățarea internă.
Activitatea este centrată pe munca în echipă, în care liderul are rol de
coordonator, responsabilitatea şi autoritatea sunt descentralizate la niveluri
mai joase în organizație, stimulând angajații să gândească anumite decizii,
să experimenteze, să învețe şi să rezolve problemele de la nivelul lor. Toți
au acces direct la informații, fără privilegii acordate managerilor.
Munca în echipă are un rol din ce în ce mai important, facilitând
comunicarea şi schimbul rapid de informații şi cunoştințe, atât în
organizație, cât şi în afara ei. Angajații au o implicare activă în formularea
strategiei, fiind un proces de colaborare colectiv, şi nu o activitate ce
aparține strict managementului de top.
O echipă reprezintă o unitate de doi sau mai mulți indivizi, cu
abilități complementare, care au un scop comun, ținte şi așteptări pentru
îndeplinirea cărora sunt responsabili împreună.
Într‐o echipă, răspunderea realizării sarcinilor este împărțită atât indi‐
vidual, cât şi colectiv. Echipele sunt caracterizate de egalitate între membri,
iar egoul individual şi nevoia de afirmare individuală sunt înlocuite de
cooperare în cadrul echipei, pentru a forma o echipă performantă.
Rolul liderului eficient în facilitarea colaborării în cadrul echipelor
este unul decisiv. Membrii unei echipe pot deprinde noi abilități prin
training şi educare primite de la manager înainte de realizarea unei sarcini
sau în sesiuni de grup unde sunt discutate problemele şi soluțiile lor.
Eficiența şi beneficiile acestor discuții în grup depind de metodologia
folosită de lider.
Se poate trece, astfel, la organizarea plată cu unul sau două niveluri
ierarhice, în care liderul are rolul de coach şi de îndrumare a echipelor spre
colaborare şi învățare. Prin acest rol, liderul insuflă fiecărui angajat dorința
115
cunoştințele. Abilitatea acestuia în a conduce organizația spre colaborarea
permanentă determină și gradul de implicare al membrilor echipei în
îndeplinirea propriilor sarcini şi participarea la îndeplinirea obiectivelor
întregii echipe.
Liderul trebuie să găsească modalitatea de a lăsa autonomie absolută
colaboratorilor săi şi echipei sale, dar, în acelaşi timp, să creeze o comu‐
nitate a schimbării, creatoare de valoare adăugată pentru întreprindere.
Liderul va trebui să favorizeze schimbul de informații şi accesul la
informații de orice fel între colaboratorii săi şi transformarea individua‐
liştilor în jucători de echipă. Trebuie atât să lase autonomie individuală
fiecărui colaborator din echipa sa, dar, în acelaşi timp, să creeze o
comunitate dornică de partajare a informațiilor cu ceilalți.
Fără o conducere eficientă, orientată către aderenți, echipele se pot
dezmembra şi pot ajunge până la a‐și pierde orientarea, a se îndepărta de la
misiunea organizației sau se poate genera o stare conflictuală permanentă
între membri.
4.2.2. Definirea echipei eficiente şi rolul liderului în crearea acesteia
Organizațiile au nevoie de lideri care să țină cont de nevoile
interpersonale ale membrilor. Dacă doresc aderenți loiali, productivi şi
satisfăcuți, ei trebuie să recunoască nevoile aderenților şi echipelor pe care
le conduc, acționând în acest sens:
1. O echipă are mai mari şanse să acționeze cu eficacitate dacă i se
fixează scopuri clare, care să fie considerate de membrii ei importante şi
folositoare.
Pe de altă parte, asemenea obiective pot fi mai lesne fixate dacă
echipa este lăsată să participe la formularea lor şi la stabilirea căii către realizarea
lor. Totuşi, opiniile echipei trebuie cumpănite cu nevoile şi exigențele
întregii organizații. Pentru o echipă înființată pentru un timp îndelungat
sau pentru una în care există o mare fluctuație a componenței, țelurile
fixate la început trebuie din când în când reafirmate şi consolidate.
După stabilirea țelurilor generale, trebuie definite țelurile şi
prioritățile fiecărui membru şi trebuie repartizate sarcinile. De regulă,
116
aceasta se face, cel puțin parțial, în cadrul unor discuții şi negocieri cu
întreaga echipă. Dacă echipa are un lider, acest proces cade în
responsabilitatea lui şi, în mod normal, este dublat de supervizare şi de o
succesiune de analize de performanță. Sunt trei aspecte importante pe care
liderul trebuie să le ia în considerare la repartizarea sarcinilor şi
responsabilităților:
• în ce măsură se potriveşte o anumită sarcină rolului pe care şi‐l
asumă persoana vizată;
• cine are aptitudinile şi experiența de a duce la îndeplinire sarcina
cu cea mai mare competență şi eficacitate;
• cine poate considera sarcina în cauză o oportunitate de dezvoltare
personală.
Găsirea unui echilibru între aceste aspecte adesea divergente depinde
de circumstanțe. Dacă sarcina este extrem de importantă sau urgentă,
probabil că trebuie alocată unui membru foarte experimentat şi competent
al echipei. În alte situații, balanța s‐ar putea înclina în favoarea unei
persoane care ar putea profita cel mai mult din execuția sarcinii. O altă
posibilitate de a ajunge la un echilibru este să se aleagă două persoane
pentru aceeaşi sarcină, una având de învățat de la cealaltă. Presupunând că
li se acordă suficient sprijin în vederea instruirii, împărțirea unei lucrări cu
un coleg experimentat îi ajută pe începători să învețe şi să dobândească noi
aptitudini, le sporeşte nivelul motivațional şi le dă o mai mare încredere.
Liderii trebuie să le ofere aderenților noi provocări în sarcini, ocazii să
îşi poată folosi talentele, oportunitatea avansărilor, recunoaşterea meritelor,
apartenență la echipă, siguranță şi un mediu de lucru sănătos, încredere.

2. În orice relație, indiferent dacă este individuală, colectivă sau între
grupuri, succesul depinde de existența unui nivel rezonabil de încredere.
În lipsa acesteia, comunicarea se deteriorează, iar oamenii încep să‐şi
ascundă adevăratele sentimente şi păreri. Fiecare membru al unei echipe,
dar mai ales liderul, are obligații față de crearea unei atmosfere de
încredere.
117
Una dintre cele mai clare modalități în care o echipă poate demonstra
realizarea unui adevărat climat de încredere este cea a implicării şi
autonomiei membrilor. Oamenii simt că li se acordă încredere atunci când
sunt invitați să participe la formularea scopurilor individuale şi colective,
după care li se acordă autonomie ca să‐şi execute sarcinile, fără teama unor
intervenții inutile din afară.
Pe de altă parte, excesul de încredere sau teama de a fi considerat
prea critic sau prea autoritar pot fi şi ele surse de probleme. Acest lucru se
întâmplă atunci când, în loc să delege responsabilități unui membru al
echipei, liderul abdică de la exercitarea autorității ‐ adică încetează să mai
monitorizeze performanța oamenilor sau evită analiza critică asupra
performanței slabe a aderenților săi.

3. În vederea înțelegerii mutuale şi îmbunătățirii colaborării între
departamente, este necesară comunicarea continuă în echipă şi partajarea
informațiilor de orice fel.
O componentă importantă a eficienței unei echipe este capacitatea
acesteia de a învăța să lucreze împreună şi să‐şi adapteze strategiile la
natura dinamică a mediului de afaceri. Liderii au obligația de a încuraja şi
facilita învățarea în interiorul echipei, iar membrii trebuie să fie dispuşi să pună
la dispoziție expertiza în cadrul echipei, mai mult decât necesară în contextul
actual al economiei bazate pe cunoştințe.
Rolul liderului în cadrul organizației este să concentreze energia
grupului pe discuții şi rezolvări de probleme constructive, să încurajeze
analiza obiectivă şi să îmbunătățească performanța pe viitor. Pe parcursul
derulării unui proiect, sunt folosite sesiunile de dialog, care se referă la discuții
deschise între membrii echipei, care permit înțelegerea percepțiilor fiecăruia
asupra activității colective. Rezolvarea problemelor este dificilă dacă
membrii au percepții diferite asupra unei probleme în cauză şi dacă aceste
percepții nu sunt examinate şi evaluate în mod deschis. Fără dialog, munca
în echipă, creativitatea, învățarea, satisfacția aderentului, toate acestea sunt
afectate.
118
4. Echipa trebuie să dețină mecanisme de monitorizare şi de furnizare
de feedback asupra performanței membrilor ei.
Orice echipă bună trebuie să‐şi facă periodic analiza felului în care
funcționează atât la nivel individual, cât şi la nivel colectiv, pentru a putea
lua, la nevoie, măsurile de remediere necesare.
O sinteză şi o evaluare a unei activități terminate deja este un procedeu
prin care se analizează procesele şi beneficiile asociate activității echipei în
cadrul unui proiect. Călăuziți de ideea: „experiența este cel mai bun
profesor” şi cu o analiză sistematică, membrii echipei descoperă motivele
succesului sau eşecului şi învață din experiență.
Analiza postactivitate este o procedură folosită pentru a analiza
colectiv procesele şi rezultatele activității echipei. Această analiză este
extrem de importantă, deoarece, în urma terminării activităților echipei, se
face o analiză sistematică pentru a se afla motivele ce au condus la succes
sau eşec, se reiau obiectivele ințiale, procesele folosite în activitate,
obstacolele întâlnite, deciziile‐cheie luate şi rezultatele obținute. Reprezintă
aşa‐numita „învățare din experiență”. Rolul liderului în această analiză este
să conducă grupul spre o rezolvare constructivă a problemelor, încurajând
o analiză obiectivă pentru îmbunătățirea performanțelor viitoare.
Sesiunile de dialog sunt discuții deschise între membrii echipei, fără ca
unul dintre ei să domine discuția, permițându‐le să îşi exprime punctul de
vedere şi presupunerile în legătură cu sarcinile şi facilitând comunicarea şi
înțelegerea între ei. Membrii echipei au astfel oportunitatea de a‐şi înțelege
partenerii şi de a le cunoaşte poziția şi argumentele. În astfel de discuții,
liderul joacă rolul de moderator.

5. Învățarea în cadrul echipei este foarte importantă pentru
conducerea echipelor spre performanță.
Poate avea loc în mai multe moduri, fie prin traininguri, fie prin
transferul de expertiză de la manageri înainte de efectuarea unei sarcini, fie
prin sesiune de discuții în grup unde sunt discutate problemele şi soluțiile
propuse. Folosirea formelor de învățare depinde în totalitate de
metodologia folosită de lider. Învățarea în timpul şi după realizarea unui
proiect de echipă este critică. Întâlnirea de feedback dintre aderenți şi lider
119
creează un context orientat spre învățare şi accesul tuturor la aceste
cunoştințe.
Tot mai multe organizații descoperă abilitatea echipelor de a‐şi folosi
creativitatea în îndeplinirea sarcinilor şi utilizarea unor soluții inovative.
Companiile care vor supraviețui nu vor fi acelea cu cele mai mari resurse
financiare, ci acelea ce folosesc creativitatea forței de muncă. Pentru ca
echipele să joace un rol în facilitarea schimbărilor continue în cadrul
organizației, aceasta trebuie să le ofere un mediu intern ce încurajează crea‐
tivitatea, iar liderul trebuie să fie acela care dă un exemplu în acest sens.
Creativitatea organizațională se referă la crearea de produse noi,
utile şi valoroase, de noi servicii, idei, proceduri sau procese, de către
indivizi ce lucrează împreună într‐un sistem social complex.131 Imple‐
mentarea creativității se face cu ajutorul managementului de la nivelul
superior, care înțelege şi chiar încurajează flexibilitatea, imaginația,
creativitatea şi inovarea subordonaților.
Câteva practici organizaționale de încurajare a creativității în cadrul
echipelor de lucru sunt:
• Dotarea cu resursele necesare, de calitate – pentru a atinge
performanțe înalte, angajații au nevoie de resurse inovative.
• Recunoaşterea şi premierea meritelor – este necesar ca aderenților
creativi să le fie recunoscute meritele şi să fie recompensați pentru
asta, ca formă de motivare.
• Flexibilitate în cadrul organizației şi ierarhie minimă – ierarhia
este deseori un impediment al creativității, pentru că ea înseamnă
reguli, regulamente, aprobări, diverse coduri, program de lucru şi
sarcini rigide. În schimb, descentralizarea şi flexibilitatea creează
un mediu propice creativității.
• Timpul liber ‐ angajaților „le este permisă alocarea a 15% din
timpul unei zile de lucru, experimentând sau făcând ceea ce vor”
(the 15 percent rule)132.
131 West, M.A., Lucrul în echipă, lecții practice, Ed. Polirom, Bucureşti, 2005.
120
• Autonomia membrilor creativi ai echipelor – aceşti membri ai

echipelor au nevoie de libertate pentru a se putea dedica
procesului creativ.
4.2.3. Tipuri de echipe
Echipele diferă prin anumite trăsături, precum perioada pe care au
fost înființate ‐ sunt echipe a căror existență poate varia de la săptămâni la
ani. Se pot diferenția şi prin gradul de autonomie pe care îl au – sunt echipe
care au o autonomie foarte mare la luarea deciziilor şi alegerea soluțiilor în
vederea îndeplinirii obiectivelor – sau prin proveniența membrilor din care
sunt formate – de exemplu, sunt echipe mixte, cele formate din angajați din
diferite departamente, sau sunt echipe de lucru formate în cadrul unui
singur departament.
În cadrul unei organizații există foarte multe tipuri de echipe, însă
identificăm trei tipuri de echipe esențiale: echipele funcționale, echipele
mixte sau echipele ce se autocoordonează.
O echipă funcțională este formată din managerul de departament şi
subordonații săi. Acest tip de echipă este, deseori, asociat cu ierarhia verti‐
cală tradițională. În cadrul companiilor organizate pe funcțiuni ‐ producție,
contabilitate, marketing, cercetare‐dezvoltare, resurse umane – de obicei,
echipa funcțională este un întreg departament. Un lider al unei astfel de
echipe poate să adopte fie un stil autocratic, fie unul consultativ sau un stil
focalizat pe oameni şi echipă. Adoptarea unui anume stil de leadership este
influențată de factori precum mărimea echipei, descrierea sarcinilor, mixul
membrilor echipei ca personalități şi expertiză. Echipele funcționale cu
sarcini standardizate, de rutină sunt orientate mai mult spre ierarhie. În
schimb, echipele care se confruntă cu un mediu economic dinamic, care
trebuie să răspundă unor schimbări strategice, care încearcă să răspundă
rapid cererilor consumatorilor, care sunt permanent într‐o continuă schim‐
bare, care sunt flexibile şi orientate spre calitate sunt conduse de obicei de
un lider orientat spre aderenții săi, pe care îi responsabilizează în cadrul
echipei şi îi încurajează în urmărirea unor obiective cât mai îndrăznețe.
O consecință negativă a lucrului în echipe funcționale este aceea că
există o tendință a membrilor echipei să se concentreze pe obiectivele
121
departamentului, şi nu pe obiectivele şi misiunea organizației. Acest aspect
negativ a dus la formarea echipelor mixte.
O echipă mixtă este formată din membri din diferite departamente ale
organizației economice. Echipa poate fi formată, de asemenea, din
reprezentanți din afara organizației, precum furnizori, clienți, parteneri.
Echipa are responsabilitatea pentru planificarea şi coordonarea unui
proiect, ceea ce implică cooperare, coordonare şi participare din partea
tutoror membrilor implicați. Într‐o organizație pot fi formate multe echipe
mixte pentru diverse activități, proiecte, pentru focalizarea pe anumite
grupuri de clienți. În cadrul organizației, aceste echipe pot fi temporare sau
pot deveni permanente şi adăugate în organigrama companiei.
De cele mai multe ori, membrii unei echipe mixte sunt și membrii
unui departament din organizație, ceea ce, de cele mai multe ori, duce la
conflicte între cele două forme de organizare şi o dublă formă de raportare
către superior din partea angajatului.
Echipele mixte sunt de obicei conduse de un lider performant,
selectat de managerii de nivel superior. În coordonarea echipei mixte,
liderul începe prin a stabili obiectivul, a‐l comunica şi a se asigura că toată
lumea îl cunoaşte şi înțelege. Apoi defineşte rolurile şi ținta individuală a
fiecărui aderent, este pregătit să facă față conflictelor personale legate de
roluri, de scopuri sau de performanță, angajează cu responsabilități fiecare
membru, are capacitatea de a delega autoritatea şi monitorizează şi
ghidează echipa spre progres continuu. Liderul este mai mult un
consultant sau un coordonator decât un șef sau manager autoritar.
Echipele mixte creează multe beneficii pentru organizație. Unul
dintre avantaje este acela că reuneşte într‐o echipă pe acei oameni cu
expertiza de care este nevoie pentru îndeplinirea unui obiectiv. Diversitatea
membrilor echipei în ceea ce priveşte experiența conduce la creativitate,
generând idei şi soluții pentru problemele companiei. Munca într‐o astfel
de echipă îi ajută pe aderenți să privească o problemă şi o sarcină în
ansamblul ei, din mai multe perspective, să facă o analiză mai bună a
acesteia decât o oferă munca într‐un departament. Formarea de echipe
mixte este primul pas pe care o organizație poate să îl facă spre încurajarea
angajatului la participare şi împuternicirea sa în cadrul organizației. Este
122
primul pas spre responsabilizarea acestuia şi implicarea lui. Aceste echipe,
treptat, vor evolua către echipele ce se autocoordonează.
Echipele ce se autocoordonează (self managaed teams, SMTs) sunt formate
din membri din diferite departamente ale organizației ce dețin autoritate şi
responsabilitate pentru deciziile manageriale care conduc la realizarea
obiectivelor propuse. Aceste echipe reprezintă o schimbare fundamentală
în organizarea unei companii.
Managerii de la nivel superior stabilesc misiunea, obiectivele generale
şi bugetele echipelor. În schimb, decizii operaționale ca stabilirea obiec‐
tivelor specifice, a sarcinilor de muncă, a termenelor, evaluarea performan‐
țelor individuale, managementul conflictelor interne, sunt toate delegate
echipei. Autoritatea delegată variază de la o organizație la alta. Sunt
organizații în care, de exemplu, echipa are responsabilitatea deciziilor
legate de personal, iar aderenții îşi selectează singuri liderul, angajează şi
concediază membrii echipei, stabilesc compensațiile materiale.
Companiile au observat că în echipele ce se autocoordonează se
creează un mediu de lucru inovativ, în care angajații se simt motivați, iar
procesul decizional este unul rapid. Aderenții se simt mult mai ataşați de
valorile companiei şi de misiunea acesteia şi dezvoltă un sentiment de
apartenență la aceste valori.
Integrarea echipelor ce se autocoordonează în cadrul companiei
conduce la o creştere în productivitate, calitate şi performanță. Pentru a se
obține acest ideal, membrii echipei trebuie să adere la un obiectiv comun,
să aibă roluri şi ținte precise, resursele necesare şi să fie loiali echipei şi
proiectului ce trebuie dus la îndeplinire.
Pentru liderul echipei, o sarcină importantă este să îi conştientizeze
pe membri asupra rolurilor lor şi să îi facă capabili să‐şi pună în valoare
punctele tari şi să compenseze punctele slabe.
Unii lideri încearcă să justifice echipele neechilibrate din punct de
vedere al rolurilor asumate de către membrii lor prin faptul că şi‐au creat
deja echipe de oameni şi trebuie să lucreze în continuare cu ei. Atenția ar
trebui îndreptată înspre încurajarea membrilor echipei de a‐şi îmbunătăți
calitățile şi experiența şi în cadrul funcțiilor echipei care nu au fost
îndeplinite.
123
În cadrul celor mai multe dintre locurile de muncă din ziua de azi
există o mişcare stabilă şi regulată a personalului în şi din departamentele
şi grupurile manageriale, iar liderii care înțeleg importanța echipei vor avea
în vedere calitățile acesteia în considerarea altor roluri funcționale.
4.3. Motivarea aderenților
4.3.1. Operaționalizarea conceptului de motivare
A vorbi de motivare presupune că munca reprezintă o valoare pentru
cea mai mare parte dintre oameni. Însă munca n‐a constituit dintotdeauna
o valoare care să‐i motiveze pe oameni. În antichitate, munca nu era demnă
de un om liber, ea era făcută exclusiv de sclavi. Apariția creștinismului
determină o schimbare profundă în perceperea muncii. Considerată la
început ca destin al fiecărui individ, începând cu secolul al XVIII‐lea,
munca este înălțată la rang de valoare, este sensul vieții umane: un om
trebuie să muncească pentru a fi recompensat. Societatea începe să se
organizeze în jurul muncii, devenită motivarea tuturor lucrurilor.
Termenul de motivare derivă din cuvântul latin „movere”, care se
traduce prin: „a mişca”, „a acționa”, „a progresa”. Motivarea reprezintă
„acele procese psihologice care determină incitarea, dirijarea, persistența
acțiunilor voluntare spre obiectivele de atins.”133
Dicționarul enciclopedic defineşte motivarea în felul următor:
„Totalitatea motivelor sau modurilor (conştientizate sau nu) care determină o
persoană să îndeplinească o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”.
Pentru a demonstra justețea afirmației, am selectat multiple definiții
ale motivării ce au făcut obiectul cercetărilor în domeniu, definiții general
acceptate de specialişti:
• „Motivarea este o predispoziție de a acționa, într‐un fel orientat,
spre un obiectiv specific”.
• „Motivarea este o expresie a nevoilor unei persoane: ea este deci
personală şi interiorizată”.
Vagu, Paraschiv; Stegăroiu, Ion, Motivarea în muncă, de la teorie la practică, Ed.
133
Bibliotheca, Târgovişte, 2007, p. 32.
124
• „Motivarea se raportează la suma eforturilor depuse pentru a

atinge un obiectiv”.
• „Motivarea este intensitatea dorinței unei persoane pentru a se
angaja într‐o activitate”.
• „Motivarea este un proces social de influențare a altora”.
• „Motivarea este starea interioară care determină o persoană să
acționeze într‐o modalitate care asigură îndeplinirea unor
obiective”.
În limbaj curent, prin motivare se înțelege “de ce‐ul” pentru care se
realizează o acțiune. Pentru a fi motivat, un individ trebuie să aibă: un scop
de atins, o direcție de acțiune, anumite sentimente ce vor genera eforturi
pentru atingerea scopului propus.
Motivarea de către un lider a aderenților săi presupune, printre altele,
răspunsuri corecte la o serie de întrebări:
• De ce muncesc oamenii?
• Ce generează dorința acestora de a munci?
• De ce unii care îndeplinesc sarcini uşoare sunt nemulțumiți, iar
alții care muncesc din greu fac acest lucru cu satisfacție?
• Ce trebuie făcut pentru ca oamenii să muncească mai eficient, mai
productiv?
• Cum poate fi făcută munca mai atrăgătoare, mai interesantă?134
Este imposibil de neglijat motivarea, din moment ce ea se află la ori‐
ginea productivității echipelor135. Disponibilitatea și dorința omului de a‐și
îndeplini sarcinile sunt unii dintre factorii‐cheie ai funcționării eficiente a
firmei. Chiar și atunci când individul îndeplineşte sarcini de rutină foarte
simple în ce priveşte conținutul și care pot fi uşor controlate şi măsurate,
sarcini care nu necesită o abordare creativă şi o calificare înaltă, folosirea
forței şi puterea poziției pentru a‐l determina pe individ să muncească nu
vor avea ca efect obținerea rezultatelor maxime.
134Vagu, Paraschiv; Stegăroiu, Ion, Motivarea în muncă, de la teorie la practică, Ed.
135 Vagu, Paraschiv; Stegăroiu, Ion, Motivarea în muncă, de la teorie la practică, Ed.
125
Multe dintre teoriile manageriale referitoare la motivație accentuează
ideea că o mai bună cunoaştere a mecanismelor de motivare a oamenilor
permite dezvoltarea unor strategii organizaționale de către lider, centrate
pe motivarea angajaților cu scopul creşterii performanței organizaționale.
Trebuie ținut cont că oamenii, în cadrul procesului decizional individual,
optează cu privire la comportamentul pe care‐l vor adopta în scopul
îndeplinirii obiectivelor propuse. Aşadar, procesul motivațional este
specific atât persoanei angajate în luarea deciziei, cât şi situației în care
aceasta se află.
Motivarea angajatului este datoria liderului, în sensul că acesta are
obligația să ştie ce trebuie făcut pentru ca aderentul să fie mulțumit şi să se
fi orientat spre îndeplinirea sarcinilor sale, a rolului său în echipă şi
realizarea obiectivelor stabilite.
Motivarea angajatului spre îndeplinirea sarcinilor sale este necesară
din următoarele rațiuni:
• rațiunea structurală, în sensul că procesul economic are ca funda‐
ment diviziunea muncii şi valorificarea avantajelor comparative în
muncă; aşadar, producția se bazează pe cooperarea între indivizi
care au competențe diferite şi complementare;
• rațiunea conjuncturală se referă la faptul că nevoile de motivare
cresc datorită evoluției spre un nou tip de economie, mai
dinamică, în care apar tot timpul sarcini noi pentru angajați.
Sarcinile nu mai sunt unele de rutină, determinate de apartenența
la un compartiment, ci sunt diversificate şi în continuă schimbare,
condiții datorate mediului extern al organizației;
• rațiunea psihologică, foarte importantă atunci când se vorbește de
motivare. Fiecare individ are nevoie de motivare din partea
liderului său, fie sub formă de recompensă, fie sub formă de
recunoaştere a meritelor, fie sub formă de responsabilizare prin
delegarea autorității sale în anumite probleme. Toate acestea îi
creează aderentului un sentiment de apartenență la organizație,
de mulțumire că meritele şi munca îi sunt apreciate, de mulțumire
că primeşte recompensele dorite.
126
C.P. Hales considera că formele de manifestare ale puterii con‐
ducătorului stau la baza a trei mecanisme de motivare a angajaților.
Această formă de motivare poartă numele şi de „influență institu‐
ționalizată”136:
• recompensa bazată pe resurse economice, care permite, cu
ajutorul promisiunilor, cedărilor, interdicțiilor sau amenințărilor
de privare de recompense, să obțină anumite forme de
comportament;
• motivarea având ca fundament sursele de cunoştințe, precum
informații, deprinderi care, prin intermediul puterii date de
deținerea informațiilor, permit să se obțină anumite forme de
comportament. Există, astfel, două categorii de cunoştințe
organizatorice. Acestea pot fi fie de natură tehnică şi se referă la
executarea unor părți parțiale ale procesului de muncă, esențiale
pentru cei implicați în procesul de producție, fie de natură
administrativă şi se referă la motivarea oamenilor prin facilitarea
accesului la informațiile companiei, astfel încât ei dezvoltă un
sentiment mai mare de apartenență la organizație şi o orientare
crescută spre îndeplinirea obiectivelor;
• fundamentările logice sau ideologice în interiorul aderentului, la
baza cărora se află sursele puterii de natură inspirațională sau de
referință, precum convingerile, valorile care permit obținerea
anumitor forme de comportament.
A. Maslow şi F. Herzberg au propus modele de motivare fondate pe
analiza nevoilor pe care oamenii încearcă să le satisfacă prin muncă. Cei doi
au insistat nu numai pe ideea relației dintre eforturile individuale și
recompensele materiale, ci și pe faptul că munca oferă posibilitatea
desfăşurării unei activități profesionale ale cărei dimensiuni sociale sunt
importante. Într‐un mediu economic al schimbării, dinamica motivațională
constituie principala forță vitală internă şi individuală, generatoare de
efort.
Vagu, Paraschiv; Stegăroiu, Ion, Motivarea în muncă, de la teorie la practică, Ed.
136
127

Figura nr. 7 ‐ O comparație grafică a celor patru
abordări de conținut asupra motivației
Sursa: Popescu, I. Doina, Comportament organizațional, 2010, p. 55.

În literatura de specialitate au fost identificate trei forțe asupra cărora
se poate interveni pentru motivarea aderentului şi care sunt în măsură să
influențeze comportamentul individului în muncă. Forțele externe oferă cele
mai mari oportunități de influențare a motivării. Din această categorie fac
parte laudele, variația sarcinilor de muncă, recompensele băneşti etc. Forțele
interne nu pot fi manipulate aşa ușor. Forțele de ordin genetic sunt identificate
în perioada timpurie a vieții şi sunt solid fixate în cadrul sistemelor de
valori şi credințe.
Mediul de muncă, caracteristicile activității profesionale, care cuprind
atât complexitatea, varietatea şi responsabilitatea sarcinilor de muncă,
gradul de autonomie al executantului în îndeplinirea acestor sarcini, cât și
caracteristicile situaționale de muncă, precum condiții de muncă, cultura
organizațională, nivelul de pregătire profesională, sistemul de stimulare,
mediul de muncă nemijlocit, toate acestea au un rol deosebit de important
în motivarea aderentului. De asemenea, în funcție de perspectiva adoptată
în conducerea organizației, politicile adoptate în cadrul organizației pentru
stimularea performanței pot fi centrate fie pe folosirea recompensei
128
financiare, fie pe supravegherea atentă a sancțiunilor, fie pe folosirea unor
principii psihologice ce vizează identificarea credințelor, valorilor,
percepțiilor, atitudinilor şi emoțiilor angajaților, în vederea folosirii lor ca
mijloc de generare a unui angajament profund din partea angajatului.
4.3.2. Rolul liderului în antrenarea şi motivarea aderenților
Funcția de antrenare şi implicare încorporează ansamblul proceselor
de muncă prin care liderul determină personalul organizației să contribuie
la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în
considerare a factorilor care îl motivează137. La baza antrenării stă
motivarea, care constă în corelarea satisfacerii necesităților şi intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite138. Exercitarea
acestei funcții are la bază numeroase principii, metode, tehnici, iar liderul
foloseşte ansamblul metodelor şi tehnicilor care permit întreprinderii să
crească nivelul de performanță şi interesul propriilor colaboratori139.
Liderul modifică radical conținutul funcției de antrenare, inversând
raportul organizație‐personal (angajat). În viziunea clasică, antrenarea
urmăreşte determinarea personalului, în special prin motivare, să
îndeplinească obiectivele firmei. Abordat în viziunea leadershipului, unde
angajatul ocupă un rol central, procesul debutează cu cercetarea şi
cunoaşterea calităților şi aspirațiilor acestuia şi plasarea lui în organizație
pe posturi care să valorifice aptitudinile, cunoştințele, motivația etc. Într‐o
astfel de accepțiune, proiectarea posturilor şi a structurii organizatorice se
realizează în baza unui mecanism din care nu poate lipsi cunoaşterea cât
mai profundă a personalului140.
Liderul înțelege necesitatea motivării angajaților şi necesitatea
păstrării acestora ca resursă în cadrul firmei, deci atenția sporită pe
motivarea personalului şi promovarea acestuia.
137 Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed.

Tribuna Economică, Bucureşti, 2007.
138 Idem.
139 Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti, 2003.
140 Olteanu, V., Management‐marketing, Ed. Ecomar, Bucureşti, 2002.
129
Factorii care au menirea de a declanşa energia acțiunii şi angajarea în
vederea îndeplinirii obiectivelor sunt diverşi, identificându‐se cu
manifestări ale individului precum: nevoile, interesele, convingerile, aspira‐
țiile, intențiile, idealurile. Astfel, dacă liderul înțelege corect ce‐l motivează,
ce‐l mişcă pe individ, ce‐l împinge spre o acțiune, îndeplinindu‐şi sarcinile,
este posibil ca, spre deosebire de managerii autoritari care folosesc
coerciția, care presupune exercitarea unui control permanent, liderul să
conceapă dirijarea şi influențarea individului în așa fel încât el însuşi să
tindă să‐și îndeplinească sarcinile în modul cel mai bun posibil și cu
rezultate mult mai bune decât în cazul folosirii puterii coercitive.
Motivarea este un motor care permite și produce mișcarea
aderenților. Motivarea este un elan care generează acțiunea, este mişcarea
care mobilizează. Ea inițiază şi orientează evoluția comportamentală. Se
creează o tensiune care orientează comportamentul spre un anumit obiectiv
şi se menține până când acesta este atins. Căutând să‐şi satisfacă dorințele
şi nevoile, ființa umană contribuie la diminuarea insatisfacției naturale.
Asigurarea motivației în rândul angajaților prezintă două aspecte
importante pentru orice organizație. Astfel, pe de o parte, un angajat
motivat îşi duce la îndeplinire foarte bine şi din proprie inițiativă sarcinile,
adaptându‐se mult mai uşor schimbării şi chiar eliminând rezistența la
schimbare, iar pe de altă parte, un angajat motivat este şi un angajat
performant.
În întreprinderile mici, unde numărul salariaților este mic, între lider
şi subordonați se stabilesc relații strânse, directe, care au caracter informal,
iar pentru motivarea acestora în a întreprinde acțiunile necesare îndepli‐
nirii obiectivelor stabilite, se combină atât resursele de putere, cât şi relațiile
personale. Pe măsura creşterii dimensiunilor întreprinderilor, relațiile
dintre lider şi subordonați îşi pierd treptat caracterul de legături personale,
iar motivarea pentru muncă depinde tot mai mult de numărarea acesteia
printre valorile companiei.
Formalizarea relațiilor într‐o organizație exercită o influență directă
asupra metodelor de motivare folosite pentru participarea la procesele de
muncă de bază. În companiile cu ierarhii puternice se face uz de resursele
de putere ale conducătorilor, în special folosind puterea legitimă, care ia în
130
considerare că sarcinile ce derivă din rolul angajatului în echipă sunt
obligatorii şi trebuie îndeplinite.
Motivarea se poate face prin adoptarea unei conduceri participative, adică
atragerea angajaților pentru îmbunătățirea performanțelor tehnice, comer‐
ciale sau financiare, prin valorificarea potențialului creativ al perso‐
nalului141. Propunerile de trasare a obiectivelor şi direcțiilor în cadrul unei
organizații pot veni de la toate persoanele dintr‐o organizație şi de la părți
interesate din afara acesteia. Conducerea unei entități nu trebuie însă să
aştepte astfel de propuneri, ci trebuie să acționeze pentru obținerea lor142.
Aici rolul liderilor este esențial, deoarece aceştia pot stimula angajații
organizației prin intermediul unor forme specifice de motivare a resurselor
umane.
Trebuie făcută deosebirea între implicare şi stimulare. Implicarea se
defineşte prin accentul pus pe valori, în special pe ataşament față de
valorile prin care individul se identifică cu organizația. Implicarea
corespunde şi importanței pe care un individ o acordă activității sale
profesionale în cadrul organizației şi gradului său de identificare cu munca
în raport cu alte activități. Implicarea se dezvoltă prin responsabilizarea
aderentului.
Managerii, prin intermediul liderilor, trebuie să încurajeze implicarea
şi dezvoltarea resurselor umane prin143:
• instruire permanentă şi planuri de carieră;
• definirea responsabilităților şi autorităților;
• facilitarea implicării în stabilirea obiectivelor şi luarea deciziilor;
• recunoaştere şi recompense;
• facilitarea unei comunicări deschise în ambele sensuri;
• revizuirea permanentă a necesităților de personal;
• crearea condițiilor care să încurajeze inovația;
• asigurarea lucrului în echipă;
141 Stanciu, I., Managementul calității totale, Bucureşti, 2003.
142 Maxim, E., Managementul calității, Iaşi, 2004.
131
• comunicarea sugestiilor şi opiniilor;
• măsurarea satisfacției personalului;
• investigarea motivelor fluctuației.
4.3.3. Motivarea pentru calitate
Simpla deținere a unor resurse umane de calitate nu este însă
suficientă pentru a obține rezultatele dorite, ci sunt necesare anumite
condiții materiale şi un anumit climat social şi de management care să
determine nu „utilizarea”, ci „participarea” acestor resurse la realizarea
obiectivelor. „Omul ca resursă nu trebuie privit doar prin prisma
posibilităților de a realiza ceva, ci şi prin cea a atitudinii față de ceea ce face
şi față de organizație”144.
Astfel, pornind de la principiile managementului calității, managerii
şi liderii trebuie să fixeze acțiuni specifice prin care145:
• să stabilească şi să mențină politica şi obiectivele organizației
referitoare la calitate;
• să promoveze politica şi obiectivele pentru a asigura conştientizare,
implicare şi motivare;
• să se asigure că procesele adecvate pentru realizarea cerințelor
părților interesate funcționează;
• să se asigure că este implementat şi funcționează un sistem de
management al calității eficace şi eficient;
• să analizeze periodic acest sistem şi să decidă acțiuni de
îmbunătățire;
• să asigure resursele necesare.
În cadrul unui proces de implementare a unui sistem de management
al calității, resursa umană joacă rolul de agent al schimbării. Această
schimbare trebuie să fie planificată, comunicată, acceptată şi realizată prin
intermediul salariaților. În caz contrar, implementarea unui astfel de sistem
impus pe cale ierarhică de către nivelul de top management va fi doar o
schimbare de formă, ce nu va conduce la rezultatele dorite. Or, filosofia
145 ISO 9000:2000.
132
managementului calității vizează o schimbare de fond, bazată pe

modificarea vechiului sistem de valori, comportamente, obiceiuri, atitudini
față de conceptul de calitate (a se vedea tabelul nr. 4). Oamenii, în general,
sunt însă reticenți la schimbare şi tocmai de aceea aici intervin liderii, care
se conturează ca nişte veritabili agenți ai schimbării, capabili să‐i determine
pe angajați să se implice şi să‐i motiveze să acționeze în sensul dorit.
Obținerea calității se concretizează astfel într‐un efort de colaborare, care
trebuie să se fundamenteze pe participarea şi consensul tuturor
stakeholderilor.

Tabel nr. 4
Principalele diferențe între conceptul clasic
şi managementul calității
Calitatea ‐ conceptul Managementul
clasic calității
Obiectivul este atingerea Obiectivul este dobândirea satisfacerii
conformității cu standardele. clientului.
Calitatea este definită de Calitatea este definită de client.
specialişti.
Afectează doar produsele şi Afectează toate activitățile organizației,
serviciile. indiferent dacă au sau nu legătură directă cu
serviciul sau produsul.
Consideră drept clienți pe cei Clienții sunt externi şi interni.
externi organizației.
Se bazează pe activitățile Include activitățile de control, dar implică în
proprii controlului calității. primul rând gestionarea întregii unități.
Aplicarea sa este impusă de Toți participă la aplicarea sa. Această
către management. participare se stabileşte din convingere.
Se bazează pe oprirea şi corecția Metodologia se îndreaptă mai ales spre
erorilor. prevenire. Se urmăreşte ca lucrurile să se facă
bine „din prima”.
Departamentul calității este Responsabilitatea şi implicarea tuturor celor
responsabil. din unitate.
Sursa: Dobrin, C., Calitatea în sectorul public, Bucureşti, 2005.

133
În exercitarea activității de conducere a resurselor umane pentru

realizarea calității, liderii au o serie de responsabilități concrete146:
• elaborarea şi comunicarea obiectivelor şi politicii privind calitatea
către toți angajații companiei;
• implicarea şi instruirea personalului, astfel încât acesta să aibă o
atitudine favorabilă față de calitate şi să fie convins că prevenirea
este de preferat corectării calității;
• organizarea unor acțiuni de sensibilizare a angajaților pe
probleme de calitate, astfel încât aceştia să cunoască cum pot
contribui prin munca lor la obținerea calității;
• motivarea şi stimularea angajaților în funcție de rezultatele
obținute în domeniul calității.
Dintre sursele de putere pe care le are la dispoziție un lider în
domeniul asigurării calității, cele mai influente sunt puterea de expert şi
exemplul personal (a se vedea tabelul nr. 5).
O altă particularitate a procesului de implementare a manage‐
mentului calității se referă la tipul de leadership adecvat în acest context.
Astfel, literatura de specialitate conturează modelul leadershipului
vizionar, ce îi inspiră pe adepți şi face ca aceştia să provoace schimbări
substanțiale. Robert Dilts defineşte liderul vizionar astfel: „Creează o lume în
care oamenii doresc să trăiască.”147
Leadershipul vizionar cuprinde: charisma, inspirația şi inteligența,
stimularea intelectuală, considerația individuală, anticiparea unor noi
tendințe, aliniază propriile valori şi convingeri cu cei ce îl urmează şi cu
piața pe care activează, acționează cu fermitate în direcția dorită. Prin
charismă, acest tip de leader creează o legătură emoțională între el şi
adepții săi. Rezultatele constau în loialitate, respect, emulație şi încredere în
lider, tocmai acestea deschizând drumul spre înțelegerea schimbării
majore.
146 Rusu, C.; Voicu, M., Managementul resurselor umane în asigurarea calității,
Bucureşti, 2001.
147 Dilts, Robert, Visionary Leadership Skills ‐ Creating a world in which people want to
belong, Meta Publications.
134
Tabel nr. 5
Surse de putere ale liderului în procesul de asigurare a calității
Surse Componente Concretizare pentru implicarea liderului
de putere
1. Cunoştințe ‐ Deține un atestat de specialist în TQM
(expert) ‐ Deține informații în domeniul TQM
I. Putere 2. Exemplu ‐ Participă la audituri în diferite compartimente
personală personal ale organizației
‐ Elaborează un program de îmbunătățire şi
criterii de evaluare a propriei activități
1. Legitimă ‐ Solicită angajaților respectarea procedurilor de
calitate, aceştia din urmă având obligația să se
supună cerințelor
II. Putere 2. Recompen‐ ‐ Sistem de salarizare corelat în funcție de calitatea
organiza‐ sare rezultatelor obținute
țională 3. Coercitivă ‐ Controlează şi sancționează abaterile de la
normele de calitate stabilite
‐ Sancționează comportamentul care conduce la
activități de slabă calitate
Sursa: Rusu, C.; Voicu, M., Managementul resurselor umane în asigurarea calității,
Bucureşti, 2001.

PARTEA A II‐A
CONTRIBUȚII PERSONALE: CERCETARE
ŞTIINȚIFICĂ CU PRIVIRE LA ANALIZA
IMPACTULUI LEADERSHIPULUI ASUPRA
PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIILOR DIN
ROMÂNIA

Capitolul 5
PREZENTAREA CADRULUI CERCETĂRII
ŞTIINȚIFICE EFECTUATE CU PRIVIRE LA
IMPACTUL LEADERSHIPULUI ASUPRA
PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIILOR DIN
ROMÂNIA
5.1. Descrierea cercetării
Rezultatele grupurilor de analize efectuate în România la nivel

organizațional, care studiază tema leadershipului şi prezența acestuia în
cadrul organizațiilor româneşti, precum firme, agenții guvernamentale,
regii autonome sau organizații nonprofit, au semnalat că acestea se
confruntă cu o criză permanentă de cadre de conducere. Din studiile
efectuate până în prezent reiese că cei mai mulți dintre angajați, indiferent
că fac parte dintr‐o structură ierarhică sau dintr‐o echipă, consideră că nu
au avut parte vreodată să lucreze cu un lider implicat în procesul de
conducere al organizației şi orientat spre oameni.
Studiul prezentat în continuare reprezintă partea exploratorie a
cercetării ştiințifice ce urmăreşte să determine rolul leadershipului în
performanța organizațională. Astfel, mi‐am propus ca subiect de cercetare
măsurarea impactului generat de liderii români asupra performanței organizațiilor,
precum şi măsura în care acest impact este perceput de aderenți ca fiind eficace şi
eficient, conducându‐i spre performanță.
Voi realiza un studiu ce constă în identificarea rezultatelor
leadershipului practicat de şefii români, prin analiza informațiilor culese
138
din rândul membrilor echipelor lor prin intermediul unui chestionar şi
propunerea unor recomandări de îmbunătățire. Aceste rezultate sunt
identificate prin evaluarea acțiunilor unui lider în cadrul organizației pe
care o conduce, de către subordonații săi. Evaluarea este abordată în funcție
de o serie de criterii şi variabile organizaționale şi constituie fundamentul
întregii cercetări.
În urma chestionării membrilor organizațiilor economice, voi cerceta
dacă liderii români reuşesc sau nu să îşi inspire angajații spre îndeplinirea
voluntară a obiectivelor, dacă liderii români îşi motivează aderenții, dacă
aceştia au un moral ridicat şi sunt împliniți la locul de muncă şi loiali
organizației.
Diagnoza leadershipului organizațional românesc va servi drept cadru de
formare şi îmbunătățire a acelor practici de conducere care lipsesc şefilor români
pentru a deveni lideri eficienți.
Este important să fim realişti şi să aflăm limitele managerilor români,
orientați de multe ori spre rezultat material şi putere, uitând de membrii
echipei lor, de relația cu echipa, de câştigarea respectului şi încrederii
echipei, de punerea fiecărui individ la locul potrivit și orientarea lor spre
îndeplinirea obiectivelor companiei. Aceste limite trebuie nu numai
identificate, dar și prioritizate, în vederea îmbunătățirii. Leadershipul nu se
referă doar la învățare şi la dezvoltare sau doar la colaborarea cu aderenții
şi la schimbarea structurii ierarhice şi a culturii organizaționale, ci la toate
acestea simultan sau chiar mai mult de atât. De aceea, este importantă o
evaluare a factorilor de leadership manifestați în companiile româneşti,
pentru că este nevoie de o manifestare a tuturor factorilor simultan şi deci
de o însuşire rapidă a celor lipsă şi de o concentrare a conducătorilor
români asupra lor, cu scopul de a se transforma în lideri eficienți pentru
echipele lor.
Cercetarea îşi propune, de asemenea, să demonstreze existența unei legături
puternice între leadership şi performanța organizației. Pentru a demonstra
această legătură, am dezvoltat în cadrul chestionarului o secțiune
referitoare la performanța organizațională, aşa cum este ea percepută de
subiecți.
139
Astfel, prin acest studiu, voi încerca să determin ce rezultat are felul
de a conduce al liderilor din România asupra performanței organizațiilor
lor, bineînțeles, ținând cont de faptul că performanța poate fi influențată de
o multitudine de factori, unii dintre ei neputând fi controlați de
managementul organizației.
Comparația relației dintre leadership cu diferite forme de performanță,
precum satisfacția clientului, satisfacția angajatului şi performanța financiară,
reprezintă o măsurătoare mai precisă asupra magnitudinii influenței
leadership‐performanță decât în cazul utilizării comparației leadership‐
performanță financiară. Tocmai din cauza naturii multidimensionale a
performanței, nu am limitat analiza acesteia strict la analiza financiară şi nu
am neglijat relația profitabilitate‐satisfacția clientului‐satisfacția angaja‐
tului. În măsurarea performanței organizaționale am folosit atât măsurători
financiare, cât şi măsurători nonfinanciare.
Relația de cauzalitate leadership‐performanță este stabilită prin
corelarea răspunsurilor respondenților referitoare la acțiunile liderului cu
cele referitoare la performanța organizațională. Deci, în urma cercetării, am
grupat anumite dimensiuni ale leadershipului pe care le‐am comparat cu
rezultatele finale ale afacerii.
Practic, cercetarea îşi propune dezvoltarea unui instrument ce măsoară
impactul liderului asupra performanței organizaționale, prin calculul a opt
variabile organizaționale‐cheie ale leadershipului: viziunea, flexibilitatea
organizației, încrederea în lider, comunicarea, munca în echipă, învățarea
în cadrul organizației şi motivarea prin cele două componente – echitatea
şi împlinirea angajaților la locul de muncă – şi a trei parametri de performanță:
satisfacția clientului, loialitatea şi dedicarea angajatului şi performanța
financiară şi, apoi, corelarea valorilor obținute pentru determinarea influențelor.
La baza definirii acestor variabile de leadership şi a parametrilor de
performanță stă o analiză critică realizată asupra stadiului actual al cunoaşterii în
domeniu, al teoriilor şi elementelor de bună practică şi excelență în leadership,
realizată în prima etapă a cercetării.
Pe scurt, instrumentul evaluează măsura în care liderul îşi influen‐
țează, inspiră şi motivează aderenții spre îndeplinirea scopurilor, precum şi
măsura în care liderul, prin acțiunile sale, are un impact asupra
performanței şi eficienței organizației. Validarea statistică a instrumentului
140
este efectuată în urma diagnosticării leadershipului şi a performanței actuale în
companiile studiate, a analizării şi corelării rezultatelor obținute.
În urma validării relației leadership‐performanță şi a influenței variabi‐
lelor organizaționale referitoare de leadership asupra performanței, voi pro‐
pune un model de leadership eficient, bazat pe cele opt variabile mai sus‐menționate.
Studiul este efectuat pentru a fi folosit atât prin instrumentul, cât şi prin
modelul propus în cele ce urmează. Ambele vor oferi informații esențiale
pentru liderii români interesați de creşterea performanței organizațiilor lor.
Instrumentul de diagnosticare a leadershipului şi performanței organiza‐
ționale are la bază o metodologie de calcul simplă; poate fi folosit de orice
manager pentru diagnosticarea propriei organizații, iar apoi, utilizând
punctajele obținute pentru cele opt variabile şi modelul propus, va şti unde
trebuie să intervină şi ce anume să schimbe în stilul său de conducere.
Studiul oferă acestor lideri date clare asupra a ceea ce trebuie schimbat,
însă este nevoie de acțiunea liderilor pentru a interveni şi a le schimba prin
metode şi strategii de conducere cu impact pozitiv asupra performanței
organizaționale. Pentru liderii studiați, cercetarea oferă în plus un feedback
obiectiv asupra situației organizațiilor conduse de ei.
Probabil nu voi reuşi să schimb organizațiile româneşti în totalitatea
lor, dar îmi propun să cunosc problematica leadershipului şi manifestarea
acestuia în cadrul eşantionului studiat şi, cel mai important, ca, la nivelul
organizațiilor studiate, să transmit mesajul a ceea ce este leadershipul
performant şi a ceea ce trebuie transformat şi schimbat, astfel încât
organizațiile românești să aibă angajații împliniți şi loiali, clienții satisfăcuți,
să fie responsabile şi performante.
5.2. Scopul cercetării
Scopul general al cercetării este propunerea unui model de lucru
eficient pentru liderii români, care conduce la performanța organizațiilor.
Obiectivele cercetării:
• Identificarea modelului de lucru actual al liderilor români, prin
analiza răspunsurilor angajaților cu privire la politici şi practici‐
cheie ale conducerii.
141
• Diagnosticarea performanței organizaționale actuale în urma

opiniilor subiecților analizați.
• Demonstrarea unei relații de cauzalitate puternice între leadership
şi performanța organizațională.
• Corelarea variabilelor de leadership cu impactul pe care liderul îl
are asupra organizației, în vederea raportării unor date reale şi
clare asupra impactului generat de fiecare variabilă studiată
asupra performanței, în vederea proiectării unui model valid de
leadership eficient pentru atingerea performanței.
• Crearea unui instrument de diagnoză al leadershipului sub formă de
chestionar de oportunitate, simplu structurat, cu o metodologie de
calcul simplă şi instrucțiuni pentru calcularea punctajelor fiecărei
variabile studiate, uşor de folosit de către liderii interesați de
diagnosticarea propriei organizații şi de impactul practicilor şi
politicilor lor (anexa nr. 2).
• Formularea de recomandări pentru remodelarea percepției su‐
biecților intervievați asupra conducătorilor, prin aplicarea mode‐
lului de leadership propus în cadrul organizațiilor româneşti.
• Oferirea comunității manageriale din România a unei imagini
reale a liderului român şi a performanței sale actuale.
5.3. Formularea ipotezelor cercetate
Întrucât cercetarea îşi propune determinarea impactului leadershipului
asupra performanței organizaționale, ceea ce presupune să se demonstreze
existența unei legături puternice între leadership şi performanța organizației,
precum şi identificarea factorilor cauzali de leadership ce contribuie la
eficientizarea activității organizaționale, pentru determinarea unui model de
leadership, au fost formulate, în vederea testării, următoarele ipoteze:
H1: Există o corelație pozitivă între leadershipul manifestat în cadrul
organizațiilor economice româneşti şi performanța organizațională.
H2: Există o corelație pozitivă între formularea şi comunicarea viziunii şi
valorilor organizaționale şi performanța organizațională în cadrul
organizațiilor româneşti.
142
H3: Există o corelație pozitivă între flexibilitatea organizației şi perfor‐
manța organizațională în cadrul organizațiilor româneşti.
H4: Există o corelație pozitivă între încrederea în lider şi performanța
organizațională în cadrul organizațiilor româneşti.
H5: Există o corelație pozitivă între comunicarea organizațională şi
performanță în cadrul organizațiilor româneşti.
H6: Există o corelație pozitivă între munca în echipă şi performanța
organizațională în cadrul organizațiilor româneşti.
H7: Există o corelație pozitivă între învățarea în cadrul organizației şi
performanță în cadrul organizațiilor româneşti.
H8: Există o corelație pozitivă între motivarea angajaților prin echitate şi
performanța organizațională în cadrul organizațiilor româneşti.
H9: Există o corelație pozitivă între motivarea prin împlinirea angajaților
la locul de muncă şi performanța organizațională în cadrul organizațiilor
româneşti.
În cazul în care H1‐H9 sunt confirmate, atunci atât impactul
leadershipului, cât şi al variabilelor organizaționale considerate ca factori
de leadership sunt semnificative şi generează un impact pozitiv asupra
performanței. Astfel, va fi propus un model de leadership eficient, bazat pe
aceste variabile.
În cazul în care H1 este confirmată, însă H2‐H9 nu sunt confirmate
în totalitate, atunci variabilele organizaționale respective nu sunt
considerate ca fiind semnificative în cadrul organizațiilor româneşti şi nu
sunt factori cauzali ai performanței şi, drept urmare, nu pot fi incluse în
modelul propus. În urma respingerii uneia dintre ipoteze, impactul
leadershipului va fi recalculat. La baza analizei datelor şi proiectării
modelului, în acest caz, vor sta numai factorii confirmați ca fiind
semnificativi.
În cazul în care H1 nu este confirmată, voi considera că impactul
liderilor asupra performanței este nesemnificativ în cadrul organizațiilor
româneşti şi voi recomanda cercetarea unor alte elemente organizaționale
ce pot conduce la performanță, în funcție de rezultatele obținute pentru
variabilele cercetate în ipotezele H2‐H9.
143
5.4. Modelul de leadership preconizat şi operaționalizarea
conceptelor studiate
5.4.1. Modelul de leadership eficient preconizat
Cercetarea este bazată pe o abordare proprie a domeniului studiat,
fondată, bineînțeles, pe teoriile în domeniu, şi studiază cele două
dimensiuni: leadershipul organizațional şi performanța organizațională în
cadrul organizațiilor din România, precum şi corelarea şi influențele
acestor două dimensiuni.
Cercetarea şi ipotezele cercetării sunt precedate de consultarea
lucrărilor din domeniul studiat. Definirea variabilelor studiate este
fundamentată pe articole, teorii confirmate, cercetări, lucrări clasice din
domeniul managementului organizațional şi managementului resurselor
umane, precum: teoria X‐teoria Y elaborată de Douglas McGregor; Elton
Mayo – relațiile sociale la locul de muncă; nevoia de împlinire şi afiliere,
elaborată de David McClelland; piramida nevoilor lui Maslow; stilurile de
conducere ale lui Likert; studiile lui Warren Bennis, care a încercat să
transforme leadershipul în practică; cercetările desfăşurate pe parcursul a
peste 10 ani de grupul american Sirota asupra motivării oamenilor;
cercetările lui J. Pfeffer; cercetări româneşti şi multe altele. Pornind de la
studii anterioare, precum şi de la informațiile din literatura de specialitate şi
alte cercetări efectuate în lume, am stabilit elementele ce stau la baza studierii
impactului leadershipului românesc asupra organizațiilor din România. Am realizat
un model preconizat de leadership eficient, considerând opt factori cauzali sau
variabile, cum vor fi denumite în analiza statistică a datelor, asupra cărora liderul
acționează în cadrul organizației: viziunea, flexibilitatea organizației, încre‐
derea în lider, comunicarea, munca în echipă, învățarea în cadrul organi‐
zației, motivarea prin echitate şi motivarea prin împlinirea angajaților la
locul de muncă. Prin intermediul acestor variabile, vom identifica cum sunt
conduse organizațiile din România, cum sunt liderii români percepuți de
angajații lor, în ce fel acționează liderii români asupra acestor opt variabile
extrem de importante în conducerea eficientă a organizațiilor şi măsura în
care aceste variabile acționează asupra performanței organizațiilor
româneşti, după cum este exemplificat în figura nr. 8.
144

Figura nr. 8 ‐ Relația de cauzalitate leadership‐performanță prin acțiunea
liderului asupra celor opt variabile‐cheie
Sursa: Prelucrare proprie.

Un alt aspect extrem de important a fost stabilirea indicatorilor
folosiți în măsurarea performanței. Pentru măsurarea performanței, am
145
utilizat atât indicatori financiari, cât şi nonfinanciari: devotamentul şi

satisfacția angajaților şi satisfacția clienților.
5.4.2. Operaționalizarea conceptelor studiate pentru determinarea
modelului de leadership eficient
După cum menționează literatura în domeniu, pentru stabilirea unei relații
de natură cauzală între leadership şi performanță, este foarte importantă calitatea
indicatorilor utilizați, în măsurarea ambelor componente.

5.4.2.1. Identificarea factorilor de leadership manifestați în cadrul
organizațiilor studiate
Cercetarea abordează politici şi practici‐cheie ale leadershipului. Astfel, prin
intermediul unui chestionar (anexa nr. 2), se evaluează măsura în care liderul
reuşeşte să îi influențeze pe aderenții săi către îndeplinirea obiectivelor, să
îi afilieze la organizație, să aibă aderenți loiali, satisfăcuți, mulțumiți şi
dedicați, cu un moral ridicat, prin analiza celor opt (sunt enumerate, în cele
ce urmează, şapte, însă motivarea presupune analiza a două dimensiuni
importante, pe care le voi trata separat în cadrul analizei) variabile organi‐
zaționale. Itemii chestionarului reprezintă caracteristici ale celor opt
variabile de leadership şi servesc analizei leadershipului la nivel organiza‐
țional. Uneori, anumiți itemi testează una sau mai multe variabile organiza‐
ționale, pentru că acestea sunt interdependente între ele (de exemplu, atât
munca în echipă, cât şi învățarea, feedbackul, cunoaşterea viziunii sunt
dependente de comunicarea organizațională, şi exemplele pot continua).
Ce am măsurat?
1. Viziunea și valorile organizaționale (întrebările 1‐5)148 se referă
la:
a. Articularea viziunii – măsura în care misiunea şi valorile sunt clar
definite, manifestate de membrii organizației, comunicate de
conducere şi înțelese de angajați.
b. Alinierea la viziune şi valori – măsura în care aderenții cred în vi‐
ziunea şi valorile companiei, se identifică cu propriul sistem de
148 Anexa nr. 2.
146
valori şi acestea sunt respectate de lideri şi ceilalți membri ai
organizației.
2. Încrederea în lider este vitală pentru a transforma angajații în ade‐
renți ce urmează liderul şi îi devin loiali lui şi companiei (între‐
bările 2, 6, 7)149 şi presupune:
a. Integritatea liderului şi integritatea organizațională este baza
încrederii. În practică, liderul nu se abate de la sistemul de
valori pe care îl susține, valorile şi comportamentul său sunt în
perfectă armonie. De asemenea, valorile organizației nu sunt
simple lozinci, de care nimeni nu ține cont, inclusiv liderul.
b. Respectarea promisiunilor făcute de lider: „ceea ce acesta spune
este întotdeauna şi ceea ce face”150.
c. Conducere credibilă şi consecventă ‐ liderul îşi tratează aderenții în
acelaşi fel în care doreşte să îi răspundă aderenții săi, respec‐
tându‐şi angajamentele făcute, promisiunile şi valorile organiza‐
ționale. Ceea ce spune liderul şi ceea ce face sunt unul şi acelaşi
lucru.
d. Conducere solidară – liderul îşi spijină aderenții atunci când este
nevoie, îi ghidează şi le oferă susținere.
3. Flexibilitatea organizației (întrebările 22, 23)151, analizată prin:
a. Importanța acordată regulilor, regulamentelor şi procedurilor în
cadrul organizației.
b. Birocrația în cadrul organizației – procesul de aprobare a unei
decizii şi rapididatea adoptării unei decizii.
4. Comunicarea cu angajații stă la baza tuturor variabilelor organi‐
zaționale investigate: alinierea la viziune, muncă în echipă, moti‐
varea şi împlinirea acestora (întrebările 1, 17, 19, 20, 21, 29, 30, 35,
38, 41, 43)152 şi presupune:
149 Anexa nr. 2.
150 Blanchard, Ken; Muchnick, Marc, Rețeta unui lider, Ed. Curtea Veche, Bucureşti,
2004, p. 120.
151 Anexa nr. 2.
152 Anexa nr. 2.
147
a. Comunicarea către nivelurile inferioare: comunicarea misiunii,

strategiilor şi obiectivelor, comunicarea procedurilor şi
informațiilor necesare îndeplinirii sarcinilor, transparența şi
deschiderea liderului față de angajați, cunoaşterea aspirațiilor
acestora, accesul angajaților la informații legate de companie,
astfel încât toți cunosc imaginea de ansamblu.
b. Comunicarea către nivelurile superioare: şansa angajatului de a fi
ascultat, transmiterea de informații către nivelurile superioare
de către angajați, consultarea angajaților în luarea deciziilor.
c. Comunicarea interdepartamentală.
d. Comunicarea pentru învățare: feedbackul liderului către aderenți
cu referire la ideile lor, la performanțele lor, comunicarea în
cadrul sesiunilor de lucru în echipă, comunicarea între membrii
echipei pentru învățare.
5. Munca în echipă – măsura în care liderul îşi încurajează oamenii să
lucreze în echipă, să colaboreze, încurajează o atmosferă de
colegialitate şi sprijin (întrebările 24, 25, 26, 27, 28, 29, 34, 35, 44)153
are în vedere următoarele componente:
a. Profesionalismul membrilor echipei.
b. Abilitatea membrilor echipei de a‐şi îndeplini sarcina: informarea
asupra responsabilităților şi claritatea rezultatelor aşteptate.
c. Participarea membrilor la procesul decizional împreună cu
superiorii, prin consultarea şi implicarea acestora în stabilirea
obiectivelor operaționale.
d. Colaborarea între membrii echipei – membrii iau decizii împreună,
îşi spun părerea în cadrul echipei, cooperează pentru îndepli‐
nirea sarcinilor.
e. Încrederea între membrii echipei.
f. Sprijinul reciproc în cadrul echipei – membrii echipei fac schimb de
expertiză în cadrul echipei, împart cunoştințe.
g. Colegialitatea – relațiile informale între oameni în cadrul
companiei.
153 Anexa nr. 2.
148
h. Sentimentul de apartenență la echipă, devotamentul şi împlinirea în

cadrul echipei.
i. Coordonarea între departamente – măsura în care angajații din
diferite departamente lucrează împreună la îndeplinirea
sarcinilor şi obiectivelor organizației, iar aceste departamente
comunică şi îşi coordonează activitățile pentru a se putea evita
întârzierile şi conflictele.
6. Învățarea în cadrul organizației – măsura în care, în cadrul
organizației, aderenților li se oferă diferite oportunități de instruire,
perfecționându‐se şi astfel orientând organizația spre adaptare
permanentă la dinamica mediului economic actual (întrebările 30,
31, 32, 33, 41)154, prin următoarele componente:
a. Încurajarea excelenței şi profesionalismului membrilor organizației
prin accesul la cunoştințe şi la resursele necesare învățării, traininguri
şi dezvoltare profesională.
b. Partajarea cunoştințelor şi expertizei necesare îndeplinirii sarcinilor
între membrii echipelor şi diseminarea acestora în cadrul
organizației.
c. Încurajarea experimentării şi inovației.
d. Liderul îşi inspiră aderenții spre perfecționare datorită sursei puterii
sale: a expertului, a referentului, charismă.
e. Interschimbarea posturilor în cadrul organizației pentru acumu‐
larea de noi cunoştințe şi abilități profesionale.
7. Motivarea angajaților – determinarea, de către lider, a unui com‐
portament orientat şi dedicat îndeplinirii obiectivelor organiza‐
ționale, prin două categorii de factori motivaționali: echitatea şi
împlinirea angajaților în organizație.
7.1. Echitatea (întrebările 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18)155 –
tratarea corectă a angajaților din punct de vedere economic,
fiziologic şi social, analizată după cum urmează:
154 Anexa nr. 2.
155 Anexa nr. 2.
149
‐ Măsura în care angajații sunt mulțumiți de nivelul salariului şi de
beneficiile materiale.
‐ Desfăşurarea activității în condiții de siguranță la locul de muncă.
‐ Stabilitatea locului de muncă – măsura în care oamenii se tem
pentru slujba lor în cadrul organizației poate influența semni‐
ficativ moralul acestora şi este evidențiată prin disponibilizări,
concedieri.
‐ Respectul liderului față de angajați reliefat de felul în care liderul
îi tratează: cunoaşterea acestora de către lider şi considerația
liderului pentru dorințele şi aspirațiile acestora.
‐ Tratarea corectă a angajaților la locul de muncă, angajările şi
promovările fiind realizate strict pe criterii profesionale.
‐ Măsura în care angajații sunt mulțumiți de condițiile actuale ale
locului de muncă.
7.2. Împlinirea angajaților în cadrul companiei (întrebările 36, 37,
38, 39, 40, 42‐53)156, determinată de următoarele aspecte:
- Împuternicirea şi responsabilizarea angajaților ‐ măsoară autonomia
angajaților asupra modului în care îşi îndeplinesc sarcinile sau
au autoritatea de a lua decizii legate de munca lor sau de client.
- Micromanagementul ‐ măsura în care liderul dă instrucțiuni clare
şi controlează executarea sarcinilor atunci când deleagă sarcini
şi responsabilități.
- Feedbackul constructiv – liderul oferă direct informații asupra
activității aderenților în cadrul unor sesiuni de dialog, discuții
cu echipa şi este baza sistemului de recompense, dar şi a învă‐
țării. Feedbackul contribuie semnificativ atât la îmbunătățirea
performanței, cât şi a moralului, pentru că aderenții doresc să
ştie cum se descurcă, au nevoie de părerea liderului. Constă în:
• Evaluarea propriu‐zisă a rezultatelor angajatului – constă în
interpretarea performanțelor angajatului, a modalității în
care contribuie şi îşi realizează îndatoririle în raport cu
aşteptările liderului.
156 Anexa nr. 2.
150
• Îndrumare – liderul oferă o direcție de îmbunătățire a

prestației aderentului în raport cu aşteptările liderului, îl
ghidează şi îl sfătuieşte.
• Îndreptarea greşelilor – constă în critică constructivă, prin
discutarea punctelor slabe ale angajatului şi stabilirea unor
metode de corectare.
- Sistemul de recompense – urmăreşte măsura în care întreg
sistemul de recompense apreciază munca angajatului:
• Corectitudinea sistemului de evaluare – măsura în care sistemul
de evaluare este cunoscut de către toți angajații şi este
aplicat echitabil, fără discriminări; criteriile de evaluare sunt
atât calitative, cât şi cantitative.
• Utilizarea recompenselor – măsura în care rezultatele pozitive
sunt recunoscute de către lider şi încurajate prin diverse
facilități acordate sau mijloace materiale. O analiză foarte
importantă, legată de acest aspect, este dacă recompensele
sunt acordate individual sau la nivel de echipă.
• Utilizarea pedepselor – măsura în care greşelile sunt sancțio‐
nate imediat, şi nu analizate şi corectate. Este analizată şi
tendința liderilor de amplificare a greşelilor în raport cu
recunoaşterea meritelor.
• Recunoaşterea contribuțiilor la îndeplinirea obiectivelor constă
în lauda angajatului, în acordarea de diplome de merit.
• Promovarea – măsura în care liderul acordă angajatului opor‐
tunitatea de dezvoltare personală, făcând în primul rând pro‐
movări din interiorul organizației, şi nu din afara organizației,
atunci când există candidați cu expertiză şi rezultate.
- Mândria şi satisfacția angajaților la locul de muncă, provenind din:
• Provocările meseriei ‐ în cadrul organizației, standardele sunt
ridicate. Pentru îndeplinirea sarcinilor, angajații îşi valorifică
aptitudinile şi competențele, munca fiind motivantă.
• Semnificația muncii – angajații doresc să realizeze un lucru
important la locul de muncă, să aibă o contribuție
semnificativă. Ei doresc ca slujba lor să aibă un impact
important asupra performanței organizației.
151
• Furnizarea de calitate – pentru angajat, este un indicator de

performanță a muncii sale, oferirea de servicii şi produse de
calitate fiind un important motiv de mândrie pentru
angajați. Liderul trebuie să aştepte de la aderenții săi atât
rezultate cantitative, dar şi calitative, foarte mulți lideri
concentrându‐se exclusiv asupra volumului de muncă şi
rezultatelor materiale.

5.4.2.2. Evaluarea performanței organizaționale
Blanchard spunea: “Profitul este reprezentat de aplauzele pe care le
primeşti pentru că ai ştiut să ai grijă de clienți şi să îți motivezi corect
oamenii”. De aceea, în cadrul chestionarului, performanța organizațională
este analizată printr‐o serie de afirmații referitoare la trei parametri de
bază: satisfacția şi devotamentul angajaților, clienți satisfăcuți, performanță
financiară.

Ce am măsurat?
1. Satisfacția şi devotamentul angajaților, care presupune afilierea
oamenilor la viziunea şi valorile organizației, pasiunea angajaților
şi mulțumirea față de munca prestată, inspirarea lor de către lider
şi menținerea moralului la cote înalte, astfel rezultând cooperarea
voluntară pentru atingerea obiectivelor (întrebările 54, 55, 56, 57) 157.
Satisfacția angajaților poate fi urmărită prin analiza următoarelor
aspecte:
- fluctuația angajaților – este un important indicator de măsurare a
moralului angajaților;
- loialitatea, angajamentul şi entuziasmul angajaților față de organizație;
- menținerea motivației la cote înalte;
- câştigarea respectului şi încrederii membrilor organizației.
2. Satisfacția clienților – presupune cunoaşterea dorințelor clientu‐
lui şi satisfacerea acestora, fidelizarea clienților, calitatea produ‐
157 Anexa nr. 2.
152
selor sau serviciilor oferite (întrebările 58, 59, 60). Poate fi
analizată prin:
- angajamentul organizației față de client, “toată lumea munceşte
pentru client”;
- calitatea livrată clientului;
- cunoaşterea dorințelor clienților de către angajați şi promptitudinea
satisfacerii acestora;
- longevitatea relațiilor cu clienții;
- capacitatea organizației de a se adapta – arată măsura în care liderul
este receptiv la nevoile clienților, la schimbările rapide ale
mediului economic, conducând o organizație flexibilă, ce se
poate adapta rapid şi eficient;
- superioritatea față de competitori în ceea ce privește produsele și
serviciile oferite.
3. Performanța financiară, măsurată prin diverşi indicatori sintetici.
Afirmațiile folosite în chestionar (anexa nr. 2) sunt generale, pentru
că evaluările sunt făcute de către angajați, în funcție de percepția
lor, nefolosindu‐se o analiză financiară detaliată a performanței
financiare, ci una bazată pe răspunsurile subiecților (întrebările
61, 62) şi au în vedere:
- evoluția financiară;
- profitul per angajat.
5.5. Metodologia de cercetare
În literatura de specialitate s‐au conturat o serie de metode de
evaluare a liderilor: metoda convorbirii, interviul, metoda testelor
psihologice, chestionarul, metoda comparațiilor multiple etc.
Investigația cantitativă s‐a desfăşurat pe bază de chestionar de
evaluare, ca principal instrument utilizat, adresat angajaților companiilor
românești.
Investigația calitativă a fost desfășurată la finalul cercetării, pe bază
de interviu.
153
5.5.1. Chestionarul de evaluare
Chestionarul vizează măsurarea şi analiza opiniilor angajaților despre
practicile‐cheie şi politicile practicate de lider, dar şi opiniile acestora
despre performanța organizației (anexa nr. 2).
Chestionarul măsoară cele două dimensiuni – leadership şi performanță –,
având în vedere identificarea şi evaluarea următoarelor aspecte:
a. Identificarea factorilor de leadership manifestați în cadrul
organizației – prima secțiune a chestionarului, întrebările 1‐53.
b. Evaluarea performanței organizaționale, măsurată prin perspec‐
tiva subiecților respondenți, prin trei parametri de eficiență orga‐
nizațională – a doua secțiune a chestionarului, întrebările 54‐62.
c. Informații generale referitoare la persoanele investigate, ce permit
structurarea eşantionului şi diferențierea respondenților.
Întrebările sunt formulate în urma unei analize profunde a
cunoaşterii în domeniu şi sunt structurate în cadrul chestionarului astfel
încât să permită definirea unor criterii de clasificare şi a unor variabile ce
urmează a fi studiate, pe de‐o parte, şi calcularea unor indicatori sintetici,
pe de altă parte. Unele întrebări se referă la organizație, ca întreg, altele
sunt specifice echipei şi departamentului din care face parte subiectul,
unele întrebări se referă la liderul organizațional, altele la liderul sau
supervizorul direct.
Chestionarul are un total de 72 de itemi şi este structurat pe trei
secțiuni, prima cu un număr de 53 de itemi, a doua cu 9 itemi şi ultima cu
10 itemi şi cuprinde:
• itemi ce descriu stiluri şi comportamente specifice liderilor
(influență, comunicare, integritate, relaționare etc.);
• itemi referitori la variabilele operaționale de conducere a
oamenilor în cadrul organizației (echitate, implicare, motivare
etc.);
• itemi sumarizatori care măsoară consecințele stilului de
leadership indentificat de respondenți în cadrul organizațiilor
investigate (performanța organizațională, satisfacția angajaților,
clienților etc.).
154
Formularea acestora este simplă şi directă, folosindu‐se metode de

interogare care să conducă la rezultate valide şi reprezentative. Itemii
primelor două secțiuni au cinci variante de răspuns, utilizând scala Likert,
scala de atitudine utilizată în cadrul unui sondaj. Scala Likert este o scală
ordinală, are cinci gradații (dezacord total=1, dezacord parțial=2, neutru=3,
acord parțial=4, acord total=5) şi indică intensitatea acordului sau
dezacordului subiectului asupra unei afirmații sau caracteristici anume.

Tabel nr. 6
Model de item care utilizează scala Likert
1 2 3 4 5
dezacord dezacord neutru parțial total de
total parțial de acord
acord
Vă spuneți părerea în X
cadrul echipei pentru că
sunteți încurajat de lider să
o faceți.
Sursa: Anexa 2.

Informațiile au fost colectate în perioada iulie 2010‐ianuarie 2011,
utilizându‐se chestionare on‐line, precum şi cele imprimate pe hârtie.
5.5.2. Metodologia de calcul în vederea validării setului de ipoteze studiate
Chestionarul conceput (anexa nr. 2) abordează, prin itemii săi, politici
şi practici de leadership, sub forma unor caracteristici ale variabilelor de
leadership studiate. Itemii sunt formulați sub forma unor afirmații care
măsoară opiniile angajaților cu privire la aspecte elementare ale conducerii
în cadrul organizațiilor din care fac parte.
Fiecare dintre aceste afirmații referitoare la conducere este o caracte‐
ristică a uneia dintre cele opt variabile cercetate. Astfel, va contribui la
calculul punctajului pentru acea variabilă. De exemplu, afirmațiile A1, A2,
A3, A4, A5 din chestionar (anexa nr. 2) sunt caracteristici ale „viziunii” şi
descriu diverse intervenții ale conducerii asupra viziunii.
155
Calculul punctajelor pentru fiecare afirmație şi pentru combinațiile de
afirmații este foarte simplu. La fiecare afirmație se răspunde pe o scară de
la 1 la 5, unde 1 reprezintă dezacordul total, iar 5 reprezintă acordul total.
Pentru majoritatea afirmațiilor, 1 reprezintă valoarea minimă şi 5 valoarea
maximă, însă există câteva afirmații pentru care 1 reprezintă valoarea
maximă, iar 5 valoarea minimă. Inversarea valorilor minime şi maxime
pentru unele afirmații se datorează formulării lor ca aspecte negative ale
conducerii.
Pentru a obține punctajele (mediile) pentru fiecare afirmație, vom
pondera fiecare răspuns (de la 1 la 5) la afirmație cu numărul responden‐
ților fiecărui răspuns, iar apoi vom împărți la numărul total de respondenți,
ca în exemplul de mai jos:

Vă simțiți recompensat pentru 1 2 3 4 5 3,44
efortul depus şi munca bine făcută.
Numărul de respondenți 17 31 31 60 43 183

Punctajul se calculează astfel: (17*1+2*31+3*31+4*60+5*43)/183=3,44
Pentru afirmațiile a căror valoare maximă este 1, punctajul obținut
prin calculul mediei ponderate trebuie scăzut din 6. Media care va fi
folosită pentru o astfel de afirmație va fi media utilizabilă = (6 ‐ media
calculată). Astfel, vom obține o medie utilizabilă, ce poate fi comparată cu
celelalte afirmații al căror maxim este 5 şi care va putea fi utilizată în
calculul punctajelor variabilelor. Acest calcul nu se efectuează decât pentru
întrebările formulate ca aspecte negative ale conducerii, al căror minim este
5 şi maxim este 1.
După ce obținem punctajele fiecărei afirmații, vom calcula punctajele
pentru fiecare variabilă (punctaje ale combinațiilor de afirmații). Aceste
punctaje sunt „medii ale mediilor”. Pentru cele opt variabile de leadership
definite, punctajul minim este de 1, iar maximul dorit este de 5.
Pentru fiecare afirmație din chestionar, există în baza de date o serie
de date aferente afirmației, precum şi serii de date aferente fiecărei
variabile studiate sau indicator de performanță.
156
Pentru seriile de date aferente variabilelor studiate şi caracteristicilor
acestor variabile, vom utiliza analiza statistică descriptivă şi vom calcula
următorii indicatori:
• Mean – Media aritmetică. Dacă variabila este normal distribuită,
atunci media ne indică mijlocul intervalului dintre minim şi
maxim (intervalul de distribuție a datelor).
• Median – Mediana este o valoare a seriei astfel încât jumătate
dintre observații au valori mai mici (sau egale) şi cealaltă jumătate
au valori mai mari (sau egale). Cu cât media şi mediana au
valorile mai apropiate cu atât este mai probabil că variabila este
distribuită normal.
• Mode – Modulul este valoarea care are cea mai mare frecvență
din serie.
• Standard deviation – Deviația standard sau abaterea standard ne
arată care este abaterea pătratică medie de la media aritmetică a
valorilor variabilei. Dacă are o valoare mică, atunci datele variază
puțin în jurul mediei.
• Kurtosis – Boltirea măsoară înălțimea aplatizării sau boltirii unei
distribuții în comparație cu o distribuție normală. Excesul este
zero pentru o serie de date având o distribuție normală, este
pozitiv pentru o serie de date având trena mai înaltă decât cea a
unei distribuții normale şi este negativ pentru o serie de date a
cărei trenă este mai coborâtă decât cea a unei distribuții normale.
• Skewness – Asimetria măsoară abaterea de la aspectul simetric şi
direcția asimetriei (pozitivă sau negativă) față de curba normală.
Asimetria este 0 pentru o serie de date având o distribuție
normală, este negativă pentru o serie de date asimetrică spre
stânga (seria are mai multe valori mai mici), este pozitivă pentru o
serie de date asimetrică spre dreapta (seria are mai multe valori
mai mari).
În analiza datelor va fi calculat coeficientul de corelație Pearson (r),
care este probabil unul dintre cele mai utilizate teste în statistica aplicată la
știintele social‐economice. Coeficientul de corelație măsoară intensitatea şi
sensul legăturii dintre două variabile. Acest coeficient va fi utilizat pentru
157
demonstrarea dependenței leadership‐performanță şi a dependenței celor

opt variabile studiate şi performanță, în vederea validării ipotezelor.
Cercetarea se bazează pe o legătură liniară între variabile şi se stabileşte legătura şi
intensitatea acestei legături pe baza corelației.
Coeficientul de corelație ia valori în intervalul (‐1,+1). Coeficientul r
poate lua valori pe o plajă între +1 (corelație pozitivă, directă, perfectă) și ‐1
(corelație negativă, inversă, perfectă). Între aceste limite extreme, un
coeficient de corelație 0 (zero) indică absența totală a corelației sau, cu alte
cuvinte, independența acestora una față de alta.
În practica social‐economică, după cum propune Hopkins într‐o
lucrare clasică în domeniu, se utilizează următoarele interpretări ale
coeficientului de corelație:
| rxy| ∈ (0; 0,1), fie nu există legătură, fie legătura este foarte slabă,
neglijabilă;
| rxy| ∈ (0,1; 0,3), legătura este slabă şi, pentru siguranță, necesită
aplicarea unui test de verificare a semnificației statistice a acestei legături
(testul Student);
| rxy| ∈ (0,3; 0,5), legătura este de intensitate medie, însă nu necesită
verificare;
| rxy| ∈ (0,5; 0,7), legătura este puternică;
| rxy| ∈ (0,7; 0,9), legătura este foarte puternică;
| rxy| ∈ (0,9; 1) legătura este aproape perfectă, cvasifuncțională,
descrie relația dintre două variabile practic indistincte.
De asemenea, în studiile bazate pe coeficientul de corelație nu avem
variabila „independentă”, ambele variabile fiind considerate variabile
dependente, ce se influențează reciproc. Corelațiile statistice nu determină
cauzalitatea, ştim doar că cele două variabile variază şi sensul în care
variază, însă nu ştim care o determină pe cealaltă.
La finalul procedurii de testare a corelației între două variabile se
recomandă şi interpretarea coeficientului de determinare, și nu a celui de
corelație, acesta din urmă sugerând o covarianță mai mare decât există în
mod real. Ce ar trebui să luăm, astfel, în considerare? Semnificația relației de
158
dependență (coeficientul de corelație) sau intensitatea asocierii, ce ne arată
procentual cât din variația celor două variabile este comună (coeficientul de
determinare)? Răspunsul este simplu: oricare dintre ele arată relația de
cauzalitate între două variabile cercetate, iar valorile cât mai mari ale
coeficientului de corelație (r) implicit conduc la valori mari ale celui de
determinare (r2). Interpretarea pentru datele obținute însă trebuie să se facă
conform practicii social‐economice, în cazul ambilor indicatori.
Pentru analiza statistică a datelor s‐a folosit programul SPSS
(Statistical Package for Social Sciences), iar pentru proiectarea bazei de
date, urmărirea, analiza şi interpretarea grafică a datelor s‐a folosit
Microsoft Office Excel.
5.5.3. Eşantionul investigat
Unitatea de sondaj a fost angajatul organizațiilor economice din
România. Baza de eşantionare a inclus atât angajații ce fac parte din
personalul executiv, managementul la nivel de bază, cât şi managementul
mediu sau top managementul.
Numărul total de subiecți investigați în cadrul cercetării este de 185.
Numărul organizațiilor cuprinse în cercetare este de peste 50.
Mărimea eşantionului cercetării a fost stabilită folosind eşantionarea
simplă aleatoare, a cărei utilizare a condus la numărul de chestionare
necesare pentru claritatea datelor, folosind următoarele formule:
n = t2*p(1‐p)/ Δώ2
Pentru o probabilitate de garantare a rezultatelor de 90%, un coeficient
corespunzător t de 1,90 şi a unei valori a erorii limită acceptabile de 5%,
mărimea rezultată a eşantionului este de 185 de chestionare. Această
mărime a eşantionului permite obținerea unei baze de date pertinente din
punct de vedere statistic.
Cu ajutorul formulei se calculeză dimensiunea corectată a
eşantionului:
nc = n* N/ n + N,
în care nc ‐ dimensiunea corectată a eşantionului, n ‐ dimensiunea calculată
a eşantionului cu formula specifică, N ‐ dimensiunea colectivității
159
investigate. Indicatorul nu a fost calculat şi astfel dimensiunea eşantionului
nu a fost corectată din cauza numărului societăților comerciale investigate
şi a lipsei accesului la datele cu privire la numărul exact al angajaților.
Rezultatele valide ale studiului au cuprins 183 de chestionare, două fiind
incomplete.
Structura eşantionului este evidențiată de caracteristici ale organi‐
zațiilor, precum: forma de proprietate, modul de organizare, structura
capitalului, sectorul de activitate, numărul de angajați. În ceea ce priveşte
diferențierea respondenților, se iau în considerare următoarele criterii:
nivelul pregătirii profesionale a acestora, vârsta, vechimea în cadrul
organizației, poziția ocupată.
Pentru a asigura o reprezentativitate corectă a societăților comerciale
investigate, selecția acestora a fost aleatoare. Selecția angajaților respon‐
denți a fost, de asemenea, aleatoare, însă numărul angajaților selectați
pentru a răspunde la întrebări de la o organizație la alta a fost aproximativ
acelaşi, pentru a se evita discrepanțele create de un număr mare de
chestionare ce analizează acelaşi lider.
Datele obținute au fost organizate într‐o bază de date, în vederea
prelucrării şi analizării lor. Datele preluate de cele 183 de chestionare
aplicate şi valide reprezintă răspunsurile respondenților la cele 72 de
întrebări, dintre care 53 reprezintă percepția acestora asupra
caracteristicilor de leadership, 9 analizează performanța organizației din
care fac parte subiecții, iar ultimele 10 furnizează informații cu caracter
general referitoare la subiecți și organizații. Datele obținute pentru cele 62
de caracteristici de leadership şi performanță sunt ordinale, de la 1 la 5.
Pentru centralizarea şi interpretarea rezultatelor s‐au folosit
programele computerizate Microsoft Office Excel, instrument de analiză şi
urmărire a datelor care permite comparații rapide şi eficiente, şi SPSS
Clementine (Statistical Package for Social Sciences), care raportează
frecvența de răspuns, procentele valide, punctajele cumulate pentru fiecare
item şi variabilă din chestionar, corelațiile interitemi şi corelațiile între itemi
şi scorul sumativ pentru fiecare variabilă.

160

Figura nr. 9 ‐ Vedere parțială asupra bazei de date
161
În cadrul unui registru de lucru, a fost construită baza de date
aferentă chestionarului, în care, pe rânduri, au fost înregistrate informațiile
aferente fiecărui chestionar, iar pe coloane, întrebările din cadrul unui
chestionar. O vedere parțială a bazei de date aferente chestionarului
prezentat se poate observa în figura nr. 9.
5.5.4. Studiul calitativ prin intermediul interviurilor
Fiecărui obiect al unei cercetări i se potriveşte una sau mai multe
metode de culegere a datelor. „Succesul în domeniul ştiințelor socioumane
este condiționat de respectarea unor principii metodologice, printre care:
[…] unitatea dintre calitativ şi cantitativ, impunându‐se folosirea
convergentă a metodelor statistice şi cazuistice.”158
Aşadar, pentru o cercetare mai detaliată a rezultatelor obținute în
urma utilizării chestionarelor, am desfăşurat interviuri cu angajații
referitoare la leadershipul organizațional, pe un eşantion restrâns, de
numai cinci organizații. Aceste date calitative obținute în urma scurtelor
interviuri vin în completarea celor cantitative, pentru a corecta eventuale
erori apărute sau pentru a confirma concluziile obținute cu privire la
diagnoza conducerii din România. Deci se poate spune că interviurile
surprind părerea subiecților direct către tema de studiu, liderul, şi oferă
informații suplimentare cu privire la factorii de leadership studiați.
Studiul prin intermediul interviurilor este de tip calitativ, caracterizat
printr‐un eşantion redus şi o alegere subiectivă a respondenților. Întrebările
sunt deschise, iar analiza datelor este noncantitativă, informală, bazată pe
intuiție. Studiul calitativ este exploratoriu, având ca obiect confirmarea
situației actuale a leadershipului românesc, redate de datele cantitative.
Interviurile oferă o privire de ansamblu asupra a ceea ce îşi doresc
angajații.
Pe de altă parte, cercetarea empirică de tip cantitativ desfăşurată prin
intermediul chestionarelor este fundamentul concluziilor acestei cercetări.
Întrebările folosite sunt închise şi clar structurate în acest caz. Eşantionul
158 Ristea, A.‐L.; Franc, V.‐I., Metodică în cercetarea ştiințifică, p. 62, Bucureşti, 2009.
162
este mare, iar respondenții sunt aleşi aleator şi obiectiv, pentru a asigura o
reprezentativitate cât mai bună a organizațiilor ce au participat la studiu.
Astfel, în timp ce cercetarea cantitativă oferă dovezi şi încredere în
colectarea şi interpretarea statistică a datelor, cealaltă, de tip calitativ, oferă
înțeles acestor date, precum şi o direcție asupra subiectelor care nu sunt
abordate în sondaj. Simplificarea temei cercetării prin reducerea acesteia
doar la chestionare ar fi putut afecta unele concluzii ale cercetării
referitoare la leadershipul românesc.
Capitolul 6
REZULTATELE EMPIRICE ALE CERCETĂRII
6.1. Profilul respondenților
Profilul respondenților este reliefat prin intermediul caracteristicilor
sociale, economice şi administrative atât ale angajaților, cât şi ale
organizațiilor din care aceştia fac parte şi sunt redate în graficele ce
urmează şi în tabelul nr. 7.
Repartiția pe vârste a respondenților este echilibrată, astfel încât
participanți de toate vârstele au fost incluşi în studiu: 28,96% sunt sub 30 de
ani, 33,33% sunt între 30 şi 40 de ani, iar 37,70% sunt peste 40 de ani. Din
punct de vedere al sexului, majoritatea respondenților sunt femei, cu o
pondere de 65,57%, iar bărbați 34,43%.
În funcție de vechimea în cadrul organizației, subiecții sunt divizați
conform graficului nr.1.

Vechimea în cadrul organizației
12,57%
12,02%
20,22% 18,58%
sub 1 an
între 1 și 3 ani
între 3 și 10 ani
între 10 și 20
peste 20 ani
36,61%

Grafic nr. 1 ‐ Vechimea respondenților în cadrul organizației
164
În ceea ce priveşte nivelul de educație, majoritatea au studii
superioare, însumând 43,72%, 36,61% au studii masterale, 16,94% au studii
medii şi 2,73% au studii doctorale.
Majoritatea subiecților participanți la cercetare, în funcție de poziția
deținută, ocupă în cadrul organizației funcții la nivel executiv. Această si‐
tuație este una pozitivă, deoarece, prin analizarea răspunsurilor angajaților
de la nivel executiv, cercetarea surprinde fenomenele specifice leader‐
shipului chiar în rândul angajaților ce formează echipele de lucru şi sunt
direct afectați de politicile şi practicile liderului. Și angajații ce fac parte din
managementul la nivel mediu şi la nivel executiv furnizează informații
valide cu privire la modul în care îşi percep liderul. Este nevoie însă, în
cadrul cercetării, de o analiză amănunțită asupra dinamicii răspunsurilor
respondenților în funcție de nivelul de management la care se află.
În funcție de poziția deținută în cadrul companiei şi de nivelul de
management din care fac parte, respondenții sunt împărțiți conform
graficului nr. 2.

Poziția în cadrul companiei

Grafic nr. 2 ‐ Poziția deținută de respondenți în cadrul companiei

Majoritatea organizațiilor participante la studiu, după forma de
proprietate, sunt organizații private, în proporție de 63,93%:

165
Forma de proprietate a organizației

Grafic nr. 3 ‐ Forma de proprietate a organizației

Majoritatea organizațiilor participante, după deținerea capitalului,
în proporție de 70,49%, sunt cu capital românesc, în timp ce 20,77% sunt cu
capital străin, iar 7,44% sunt multinaționale. După modul de organizare,
67,21% dintre organizații sunt societăți comerciale, umându‐le instituțiile
publice şi regiile autonome cu 25,14%, conform graficului nr. 4.

Modul de organizare
organizaț ie
altul; 4,37%
nonprofit;
instituț ie
3,28%
publică/regie
autonomă;
25,14%
societate
comercială;
67,21%

Grafic nr. 4 ‐ Modul de organizare
166
Ținând cont de numărul de angajați, peste 50% dintre organizațiile
studiate sunt întreprinderi mari sau instituții publice mari şi peste 40% sunt
IMM‐uri, potrivit graficului nr. 5. Studiul microîntreprinderilor cuprinde
doar 5,45% din totalul companiilor studiate, această alegere fiind motivată
de faptul că aceste organizații prezintă o serie de particularități date de
numărul mic de salariați şi de relația puternică manager‐angajați ce
influențează atitudinile şi comportamentul angajaților. Acest tip de relație
şi influență puternică ar fi afectat datele întregii cercetări.

Grafic nr. 5 ‐ Numărul de salariați ai organizației

Graficul nr. 6 arată împărțirea organizațiilor respondente pe sectoare
de activitate. Ponderea cea mai mare, după analiza pe sectoare de
activitate, îi revine industriei, în proporție de 24,04%, participând la studiu
organizații din diferite industrii, precum: industria laptelui, industria auto,
industria alimentară, industria energetică, industria metalurgică. Urmă‐
toarea pondere îi revine sectorului serviciilor, cu 23,50%, observarea acestui
sector în România fiind importantă, deoarece, în condițiile evoluției actuale
a economiei, există o tendință de amplificare a contribuției sectorului de
servicii la dezvoltarea economiei. Au mai fost investigate organizații din
domeniul financiar, precum bănci, societăți de asigurări, intermediari
financiari, companii din domeniul construcțiilor, având ca domenii atât
construcții industriale, cât şi construcții civile sau construcții electrice. Au
mai participat la studiu organizații de învățământ, organizații din
administrația publică, instituții publice de control, regii autonome.
167

Grafic nr. 6 ‐ Sectorul de activitate al organizației

Tabel nr. 7
Profilul respondenților
Caracteristici %
Vârsta
sub 30 de ani 28,96%
între 30 şi 40 de ani 33,33%
peste 40 de ani 37,70%
Sex
femei 65,57%
bărbați 34,43%
Vechimea în cadrul organizației
sub 1 an 12,02%
între 1 şi 3 ani 18,58%
între 3 şi 10 ani 36,61%
între 10 şi 20 de ani 20,22%
peste 20 de ani 12,57%
Poziția în cadrul companiei
top management 8,74%
management nivel mediu 19,67%
management nivel bază 13,66%
execuție 57,92%
168
Caracteristici %
Studiile respondentului
doctorat 2,73%
masterat 36,61%
studii superioare 43,72%
studii medii 16,94%
Forma de proprietate a organizației
organizație publică 26,23%
organizație mixtă 9,84%
organizație privată 63,93%
Modul de organizare
instituție publică/regie autonomă 25,14%
societate comercială 67,21%
organizație nonprofit 3,28%
altul 4,37%
Forma de capital
capital românesc 70,49%
capital străin 20,77%
multinațională 8,74%
Numărul de salariați
1‐9 5,46%
10‐49 16,94%
50‐249 26,78%
peste 250 50,82%
Sectorul de activitate al organizației
industrie 24,04%
servicii 23,50%
financiar 15,85%
retail 3,83%
construcții 13,11%
altul 19,67%

169
6.2. Prezentarea rezultatelor cantitative cu privire la leadershipul şi
performanța organizațiilor cuprinse în studiu
6.2.1. Evaluarea variabilelor organizaționale de leadership
În urma chestionării subiecților, au fost culese datele ce permit
calcularea unor punctaje medii pentru fiecare caracteristică (afirmație din
chestionar) în parte, precum şi pentru combinațiile de caracteristici (afir‐
mații) ce compun cele opt variabile de leadership studiate: viziunea, flexi‐
bilitatea organizației, încrederea în lider, comunicarea, munca în echipă,
învățarea în cadrul organizației, motivarea prin echitate şi motivarea prin
împlinirea angajaților la locul de muncă. Aceste punctaje se calculează
conform metodologiei de calcul stabilite.
Punctajele calculate pentru fiecare variabilă au la bază punctajele
obținute pentru fiecare afirmație din chestionar referitoare la acel factor, iar
punctajele celor opt variabile organizaționale servesc calculului punctajului
total de leadership.
S‐a efectuat o analiză statistică descriptivă pentru fiecare variabilă
(factor) de leadership. De asemenea, s‐a efectuat şi o analiză a dinamicii
răspunsurilor pentru aceste variabile în funcție de anumite aspecte legate
de profilul respondenților, precum nivelul de management (anexa nr. 3).
Pentru fiecare variabilă din baza de date se poate efectua şi o analiză
procentuală a răspunsurilor înregistrate, identificând procentul responden‐
ților total de acord, neutri, în dezacord total cu o anumită afirmație, însă am
considerat această abordare ca fiind irelevantă, nepermițând interpretarea
statistică a datelor sau corelarea răspunsurilor în vederea determinării influ‐
ențelor şi, în plus, metodologia de calcul aleasă permite calculul unor punc‐
taje şi analiza celor opt factori de leadership în cadrul organizațiilor studiate.
Astfel, cele opt variabilele de leadership analizate sunt factori de leadership
prin care liderul îşi influențează aderenții spre îndeplinirea scopului.

6.2.1.1. Evaluarea formelor de manifestare ale leadershipului asupra
viziunii în cadrul organizațiilor cuprinse în studiu
Viziunea este abordată, în cadrul studiului, ca fiind unul dintre facto‐
rii cauzali ai performanței asupra căruia acționează liderul. Afirmațiile
analizate sunt caracteristici ale viziunii asupra cărora liderul intervine.
170
În tabelul nr. 8 sunt prezentate afirmațiile ce au fost evaluate de fiecare
respondent, utilizând o scară de la 1 la 5 (1=total dezacord şi 5=total de
acord). Rezultatele evaluării sunt prezentate în tabelul nr. 8 şi tabelul nr. 9.

Tabel nr. 8
Evaluarea formelor de manifestare ale leadershipului asupra viziunii
Media
Afirmații159 utilizabilă/
punctaj
A1 ref. la lider Cunoaşteți foarte bine viziunea şi valorile 4,235
organizației din care faceți parte.
A2 ref. la lider Valorile promovate de organizație şi 3,820
comportamentele liderilor sunt în perfectă
armonie.
A3 ref. la lider Formularea viziunii şi obiectivelor se face 3,153
după consultarea angajaților.
A4 ref. la lider Sistemul dvs. de valori corespunde cu cel al 3,934
organizației în care lucrați şi vă simțiți parte
integrantă a organizației în care lucrați
A5 ref. la lider Liderii conduc compania cu etică şi 4,219
responsabilitate față de stakeholderi.
Clientul, calitatea, profesionalismul sunt
aspecte importante ale afacerii.
Viziune 3,872

Punctajul cel mai mare, de 4,235, dintr‐un punctaj maxim dorit de 5,
este obținut de afirmația referitoare la cunoaşterea viziunii şi valorilor de
către angajați, ceea ce înseamnă că viziunea le‐a fost comunicată de către
lider şi a fost corect înțeleasă de membrii organizației. Punctajul ridicat
denotă preocuparea liderilor în acest sens, conducând la ideea că aceştia au
înțeles că este important să comunice şi să definească o viziune clară.
Astfel, din rezultate reiese că nucleul viziunii este reprezentat de enunțarea
159 Anexa nr. 2.
171
misiunii, care descrie scopul general al organizației. Enunțarea viziunii se
concretizează în scopul larg al organizației și în justificarea existenței
acesteia.
Importanța valorilor, precum etica, responsabilitatea față de toate
categoriile de stakeholderi, calitatea, profesionalismul, reprezintă, conform
punctajului obținut de 4,219, o preocupare majoră a managerilor şi execu‐
tanților din organizațiile analizate. Obținerea unui punctaj ridicat la această
afirmație (A5) arată că există o recunoaştere a necesității unei viziuni
echilibrate din punct de vedere al părților interesate, se acordă atenție atât
angajaților, cât şi clienților, furnizorilor, acționarilor şi comunității. Etica,
profesionalismul şi conducerea responsabilă sunt elemente importante ale
unei viziuni care înseamnă “mai mult decât profit” şi care se poate traduce
într‐o rațiune a activității desfăşurate.
Un alt aspect evaluat este măsura în care aderenții cred că viziunea şi
valorile companiei se identifică cu propriul sistem de valori (A4), care a
obținut un punctaj peste valoarea neutră, de 3,934, şi care indică, împreună
cu punctajele obținute la afirmațiile A1 şi A5, că în organizațiile româneşti se
regăseşte în mare măsură un set de valori cunoscut şi acceptat de majoritatea
angajaților.
Deşi majoritatea angajaților cunosc viziunea şi valorile, acestea nu
sunt considerate în aceeaşi măsură şi credibile, deoarece există situații în
care liderii comunică viziunea, însă comportamentele sunt contrare valo‐
rilor promovate. Astfel, se explică diferența de punctaj între primele două
afirmații, 4,235 la A1 față de 3,820 la A2. O modalitate prin care oamenii
cred în valorile enunțate ale organizației şi le şi respectă este conducerea
prin puterea exemplului, comportamentul liderului având un impact direct
asupra aderenților. Atât timp cât liderii, prin practicile şi politicile lor de
conducere, nu conduc în acord cu valorile enunțate, nu pot pretinde
respectarea acestora de către aderenți, ceea ce face alinierea la viziune mai
dificilă. În cazul organizațiilor în care viziunea şi valorile sunt comunicate,
dar sunt şi credibile, rolul acestora este de a oferi angajaților o apartenență
la un scop de care pot fi mândri.
Cel mai mic punctaj a fost obținut de afirmația ce se referă la consul‐
tarea angajaților în formularea misiunii companiei (A3), punctajul fiind puțin
172
peste valoarea neutră, indicând faptul că liderii români, deşi au reuşit într‐o
mare măsură să‐şi conducă oamenii bazându‐se pe o viziune coerentă şi
principii corecte, deseori nu îşi implică aderenții în formularea acestora.
Punctajul total al viziunii obținut pentru articularea şi alinierea oame‐
nilor la aceasta este de 3,872, peste valoarea neutră, ceea ce denotă un aspect
pozitiv, că membrii organizațiilor cunosc şi acceptă viziunea, însă denotă şi o
puternică nevoie de credibilizare a acesteia şi a valorilor organizaționale şi de
consultare a angajaților în formularea lor. Liderii români trebuie să intervină
asupra acestui factor astfel încât punctajele obținute să treacă pragul
acordului cu afirmațiile şi să atingă maximul. Numai aşa viziunea şi valorile
vor deveni un factor cu adevărat motivant al stakeholderilor, inspirându‐i pe
angajați să dea tot ce e mai bun din ei, fidelizându‐i pe clienți, oferindu‐le
tuturor un sentiment de mândrie şi siguranță când fac afaceri cu organizația.
În tabelul nr. 9 sunt detaliate rezultatele analizei statistice descriptive
a datelor obținute pentru fiecare dintre variabilele studiate.

Tabel nr. 9
Analiză statistică descriptivă a variabilelor studiate
Indicatori/
A1 A2 A3 A4 A5 Viziunea
variabile
mean 4,234973 3,819672 3,153005 3,934426 4,218579 3,872131
median 4 4 3 4 4 4
mode 5 4 4 4 5 4
min 1 1 1 1 1 1
max 5 5 5 5 5 5
stdev 0,940237 1,051031 1,171352 1,092464 0,997956 0,84518
skew ‐1,32859 ‐0,80939 ‐0,19799 ‐1,12149 ‐1,55815 ‐0,90742
kurt 1,512872 0,121588 ‐0,87257 0,822428 2,362374 0,532608

Prima linie din tabelul nr. 9 indică media obținută prin ponderarea
celor 183 de răspunsuri furnizate cu punctajul acordat de fiecare
respondent afirmației respective. Rezultatele obținute pentru fiecare
caracteristică au fost deja comentate. Viziunea şi celelalte caracteristici
studiate iau valori între 1, valoare minimă, şi 5, valoare maximă.
173
Mediana viziunii este 4 şi reprezintă valoarea seriei pentru care jumăta‐
te dintre observații au valori mai mici (sau egale) şi cealaltă jumătate dintre
observații au valori mai mari (sau egale). Aceeaşi mediană o au şi
caracteristicile studiate, mai puțin în cazul seriei de date aferente afirmației
referitoare la consultarea angajaților (A3), unde mediana este 3, destul de
apropiată de medie, care este 3,1.
Toate seriile de date prezintă o boltire platicurtică, fiind pusă în
evidență de coeficientul de boltire kurtosis < 3, obținut în toate situațiile
studiate. În cazul afirmației referitoare la consultarea angajaților (A3),
coeficientul de boltire este negativ, însemnând că seria de date are o boltire
mai coborâtă decât cea a unei distribuții normale.
Toate seriile prezintă asimetrie negativă (sau spre stânga), datorată
coeficientului skewness < 0 (‐0,907 pentru seria de date aferentă viziunii).
Asimetria spre stânga se întâlneşte atunci când valorile variabilei mai mici
decât nivelul mediu au frecvențe mari.
Abaterea standard ne arată care este abaterea pătratică medie de la
media aritmetică a valorilor variabilelor. Mai precis, în intervalul medie‐
abaterea standard, medie+abaterea standard se găsesc majoritatea datelor.
Aşadar, în cazul viziunii, majoritatea datelor seriei se regăsesc în intervalul
(3,02; 4,71).
Pentru stabilirea unei relații de dependență între caracteristicile
analizate prin intermediul afirmațiilor, dar şi între caracteristici şi viziune,
am utilizat corelațiile interitemi şi corelațiile între itemi şi scorul sumativ
pentru variabila „viziune”, calculând (tabelul nr. 10) pentru seriile de date
coeficientul de corelație Pearson (r), care este unul dintre cele mai utilizate
teste în statistica aplicată în ştiințele social‐umane.

Tabel nr. 10
Corelațiile (r) între afirmațiile referitoare la viziune
Variabile A1 A2 A3 A4 A5 Viziunea
A1 1
A2 0,560194 1
A3 0,500988 0,575945 1
A4 0,598139 0,606944 0,621886 1
A5 0,413420 0,629729 0,502372 0,547434 1
Viziunea 0,752946 0,838611 0,811299 0,844207 0,765527 1
174
Valorile obținute arată intensitatea şi sensul legăturii între variabilele
analizate. Astfel, potrivit tabelului de mai sus, între cele cinci caracteristici
ale viziunii este o relație de dependență pozitivă şi, conform interpretărilor
acceptate în practica social‐economică, valorile coeficientului de corelație
cuprinse în intervalul (0,5; 0,7) arată o influență puternică între variabile.
Excepție face relația dintre afirmația A1, referitoare la comunicarea de către
lider a viziunii, şi afirmația A5, referitoare la conducerea bazată pe valori, a
căror dependență este dată de un coeficient de 0,41< 0,5, ce semnifică o
legătură moderată între cele două variabile.
În ceea ce priveşte corelațiile între itemi (afirmații) şi scorul sumativ
pentru „viziune”, acestea se regăsesc tot în tabelul nr. 10, toate fiind peste
valoarea de 0,7 şi sugerând o legătură foarte puternică între fiecare dintre
caracteristicile analizate şi viziune. Acest lucru arată că, pentru enunțarea şi
alinierea aderenților la o viziune comună, liderul trebuie să se axeze asupra
tuturor aspectelor analizate, nefiind suficientă o simplă comunicare a
acesteia fără o conducere responsabilă, etică şi un comportament credibil al
liderului.

6.2.1.2. Evaluarea formelor de manifestare ale leadershipului asupra
flexibilității organizaționale
În analiza factorilor‐cheie de leadership, flexibilitatea organizației
reflectă aspecte precum importanța pe care liderii români o acordă regulilor
şi procedurilor, birocrația în cadrul organizațiilor româneşti şi procesele de
adoptare a deciziilor.

Tabel nr. 11
Evaluarea formelor de manifestare ale leadershipului asupra
flexibilității organizaționale
Media
Afirmații Medie utilizabilă/
punctaj
A22 ref. la Puterea deciziei în cadrul organizației
lider dumneavoastră este situată în vârful
piramidei. 4,219 1,781
175
Media
Afirmații Medie utilizabilă/
punctaj
A23 ref. la Deciziile în cadrul organizației sunt
lider lente din cauza birocrației, structurile,
reglementările şi procedurile
îngreunând îndeplinirea sarcinilor. 2,732 3,268
Flexibili‐
tatea
organizației 2,525

În tabelul nr. 11 sunt detaliate aspectele care stau la baza analizei
flexibilității organizaționale. Ambele caracteristici sunt formulate sub forma
unor aspecte negative ale conducerii şi sunt evaluate de persoanele
respondente pe o scară de la 1 la 5, dar pentru aceste afirmații 1 (total
dezacord) reprezintă maximul dorit, iar 5 (total de acord) minimul dorit.
Astfel, în cazul mediilor obținute la afirmațiile A22 sau A23, minimul
seriilor de date este 5 şi 1 este punctajul maxim, după cum se observă şi în
tabelul nr. 12.

Tabel nr. 12
Indicatori/ Flexibilitatea
A22 A23
variabile organizațională
mean 4,219 2,732 2,525
median 5 3 2,5
mode 5 4 3
min 5 5 1
max 1 1 5
stdev 1,057 1,342 0,795
skew ‐1,465 0,0595 0,1505
kurt 1,619 ‐1,309 ‐0,027
176
Pentru obținerea unui punctaj sumativ real pentru flexibilitate, al

cărui minim, conform metodologiei de calcul, este 1, iar 5, punctajul maxim
dorit, este necesară transformarea mediei obținute pentru cei doi itemi,
scăzând din 6 media şi astfel obținând o medie utilizabilă (tabelul nr. 11).
Practic, pe baza mediei utilizabile, se pot calcula punctajele variabilelor
sumative, dar se pot efectua şi comparații cu mediile altor variabile. Fără
aceste transformări, alte calcule erau imposibile din cauza inversării
minimului cu maximul şi a incompatibilității rezultatelor între itemi.
Astfel, în cazul itemilor al căror punctaj minim este 1 şi maxim 5, media
utilizabilă este media, acest calcul fiind necesar doar pentru itemi cu un minim de
5 şi maxim de 1.
Punctajul afirmației A22 referitoare la procesul decizional cu o medie
utilizabilă de 1,781, dintr‐un maxim dorit de 5, sugerează că, în cadrul
organizațiilor studiate, deciziile importante se iau la nivel de management
superior. Punctajul mic arată o concentrare a puterii decizionale la nivel
superior şi denotă o posibilitate limitată a angajaților de a lua decizii fără ca
acestea să fie avizate de către şefii ierarhici. Valoarea înregistrată de această
caracteristică este de natură să evidențieze importanța acordată puterii
formale a poziției în cadrul organizațiilor româneşti de care se bucură
managerii de la nivelurile ierarhice superioare.
În cazul afirmației A23, referitoare la birocrația organizației şi
dificultatea aprobării deciziilor, media utilizabilă este de 3,268 dintr‐un
punctaj maxim de 5, ceea ce arată că, în organizațiile româneşti, birocrația
nu este excesivă, punctajul sugerând mai degrabă un nivel birocratic
moderat. Birocrația de orice fel reprezintă un obstacol de care, de multe ori,
liderul este responsabil.
Punctajul obținut pentru flexibilitate, de 2,525, dintr‐un maxim de 5,
este relativ scăzut, sub valoarea neutră, ceea ce denotă o adaptabilitate
scăzută a companiilor româneşti la provocările mediului de afaceri. După
punctajul obținut, reiese că organizațiile din România au probleme în
luarea deciziilor, de multe ori factorii de decizie finali fiind departe de
acțiunea propriu‐zisă, ceea ce diminuează calitatea deciziei lor şi, în plus,
apar obstacole birocratice inutile. Potențial, o organizație flexibilă este una
adaptabilă cu uşurință mediului exterior, răspunzând cerințelor clienților şi
177
fiind caracterizată prin birocrație scăzută, procese decizionale rapide,

angajați ce pot lua decizii la diverse niveluri de responsabilitate, în acord cu
nevoile fluctuante ale organizației. Avantajele acestui tip de organizație
constau în flexibilitatea funcțională.
În cercetările în domeniu se specifică o tendință crescândă a condu‐
cerii organizațiilor spre flexibilitate, datorată beneficiilor ce decurg din
funcționalitatea şi adaptabilitatea organizației, însă, în cazul organizațiilor
româneşti, regăsim o conducere puternic ierarhizată, cu procese decizionale
situate în vârful piramidei, iar angajații, din cauza întârzierilor inutile de
luare a deciziilor, de multe ori răspund cu greu cerințelor clienților, având
nevoie mereu de aprobări de la şefi.
Din analiza statistică descriptivă (tabelul nr.12), reiese că toate seriile
de date prezintă o boltire platicurtică, cu un coeficient de boltire kurtosis <
3, în toate situațiile. Pentru afirmația referitoare la birocrație şi pentru
variabila „flexibilitate organizațională”, coeficienții de boltire sunt negativi,
deci cu boltiri mai coborâte decât distribuțiile normale.
Seria de date pentru afirmația A22 prezintă o uşoară asimetrie spre
stânga, datorată coeficientului skewness de ‐1,465 < 0, întâlnită atunci când
valorile seriei de date mai mici decât nivelul mediu au frecvențe mari. Seria
de date pentru afirmația A23 prezintă o asimetrie spre dreapta. Şi în cazul
variabilei „flexibilitate organizațională”, este o asimetrie spre dreapta, cu
un coeficient skewness de 0,150>0, întâlnită atunci când valorile variabilei
mai mari decât nivelul mediu au frecvențe mari. Majoritatea datelor seriei
de date obținute pentru variabila de flexibilitate a organizației se regăsesc
în intervalul (1,72; 3,32).

Tabel nr. 13
Corelațiile (r) între afirmațiile referitoare
la flexibilitate
Variabile A22 A23 Flexibilitatea org.
A22 1
A23 ‐0,137 1
Flexibilitatea org. ‐0,549 ‐0,753 1
178
În tabelul de mai sus, sunt calculate intensitățile legăturilor între cele
două afirmații (A22 şi A23) şi între acestea şi flexibilitatea organizației.
Corelația cu flexibilitatea este negativă, sugerând că, atunci când birocrația
este crescută şi deciziile se iau numai la nivel de top management,
flexibilitatea organizației este redusă. Indicele de corelație de ‐0,549 arată o
dependență negativă, dar puternică între concentrarea puterii decizionale
la vârf şi flexibilitatea organizației. Dependența între birocrație şi flexi‐
bilitate este negativă şi foarte puternică, după cum arată indicele de ‐0,753.
Aşadar, cu cât birocrația este excesivă, cu atât funcționalitatea şi adapta‐
bilitatea organizației evoluează în sens invers.
Birocrația, în percepția românilor, este slab şi negativ corelată pro‐
cesului decizional situat în vârful organizației. Se pare că românii consideră
că situarea procesului decizional la vârf nu le îngreunează munca, nu îl văd
ca o întârziere în luarea deciziilor care conduce la birocratizare, ba mai
mult, într‐o măsură foarte mică, chiar diminuează problemele birocratice.
Concluzia acestui rezultat este foarte interesantă şi poate fi interpre‐
tată ca o asimilare de către angajați a situației prezente a managementului
românesc, în care şeful hotărăşte tot, iar ei sunt liniştiți cu aceste decizii,
acceptându‐le şi considerându‐le un aspect pozitiv al afacerii. Bineînțeles că
această practică dăunează mai ales inițiativei, dar şi dinamicii şi calității
deciziei, însă angajații români nu au identificat aceste aspecte.
Această corelație mai poate fi interpretată şi ca o dovadă de încredere
față de lider, o recunoaştere a competenței liderului în ceea ce priveşte
eficiența şi rapiditatea deciziilor sale în cadrul organizațiilor studiate. O
altă explicație este aceea că intervenția decizională a şefului este văzută ca
avizată, fiind considerată decizia expertului.

6.2.1.3. Evaluarea încrederii în lider în cadrul organizațiilor
cuprinse în studiu
Variabilele studiate sunt factori prin care liderul îşi influențează aderenții
spre îndeplinirea scopului.
Încrederea în lider este vitală în procesul de transformare a angajaților
în aderenți ai liderului, care îl urmează şi îi sunt dedicați atât lui, cât şi
companiei. La baza evaluării încrederii în lider a stat punctajul obținut
179
pentru fiecare dintre caracteristicile prezentate în tabelul nr. 14. Caracte‐
risticile evaluate iau în considerare aspecte legate de integritatea liderului,
integritatea organizațională, precum şi credibilitatea şi consecvența condu‐
cerii prin respectarea promisiunilor făcute.

Tabel nr. 14
Evaluarea încrederii subiecților în lider
Media
Afirmații Media utilizabilă/
punctaj
A2 ref. la lider Valorile promovate de organizație şi 3,820 3,820
comportamentele liderilor sunt în
perfectă armonie.
A6 ref. la lider Nu aveți încredere în valorile compa‐ 1,792 4,208
niei. Totul e fals, nimeni nu le
respectă, îşi înşeală inclusiv clienții.
A7 ref. la lider Ceea ce spune sau promite liderul este 3,902 3,902
întotdeauna şi ceea ce face.
Încrederea în 3,976
lider

Integritatea liderului şi integritatea organizațională reprezintă bazele
încrederii. Valoarea relativ ridicată obținută pentru media utilizabilă de 4,2
la afirmația A6 (a fost nevoie de calculul mediei utilizabile, deoarece
caracteristica A6 a fost formulată sub forma unui aspect negativ al
conducerii, pentru care minimul este 5, iar maximul dorit 1, în timp ce
variabila de încredere şi celelalte caracteristici au un minim de 1 şi maxim
de 5, astfel încât, fără calculul mediei utilizabile, comparațiile între
punctajele medii nu ar fi fost relevante) arată că valorile organizaționale nu
sunt simple lozinci, membrii organizației având încredere în aceste valori şi
în respectul acordat clienților. Punctajul obținut arată că integritatea
organizațională în cadrul companiilor româneşti există, iar valorile sunt
respectate într‐o mare măsură.
180
Integritatea liderului, măsurată prin afirmația A2, constă în analiza com‐
portamentului liderului în raport cu sistemul de valori al organizației. Puncta‐
jul obținut, de 3,820, peste nivelul neutru, dar totuşi aflându‐se la un nivel mo‐
derat, arată că, în anumite situații, liderii români se abat de la sistemul de va‐
lori pe care îl promovează. Scorul obținut pentru integritatea liderului este mai
mic decât cel al integrității organizaționale, ceea ce arată că angajații respon‐
denți cred în valorile organizației din care fac parte într‐o măsură mai mare
decât există o armonie între comportamentul liderului şi valorile susținute.
Încrederea oamenilor în valorile companiei şi respectarea acestora
depind de lider, dacă comportamentul acestuia este în armonie cu valorile
susținute (afirmația A2). Legătura indicată de coeficientul de corelație
calculat în tabelul nr. 15, pentru cele două caracteristici (afirmațiile A2 şi
A6), arată o dependență de o intensitate moderată. Coeficientul de corelație
între cele două caracteristici este negativ, din cauza faptului că afirmația A6
este formulată sub forma unui aspect negativ, ca „neîncredere în valori”,
valorile minime şi maxime dorite pentru această serie de date fiind inverse
decât cele pentru afirmația A2, astfel încât, atunci când calculăm indicatorii
statistici, relația între A6 şi A2 este negativă. Dependența sugerează că
liderul, prin comportamentul său, devine un exemplu pentru aderenți,
astfel, fiind esențial ca liderul să respecte valorile şi clientul. Dacă liderii
români nu se comportă în acord cu valorile companiei, ei nu vor putea
trage la răspundere oamenii care nu se comportă în acord cu ele.
Astfel, neglijarea valorilor organizației de către lider conduce la
distrugerea încrederii, fapt confirmat de corelația foarte ridicată (0,818)
între caracteristica A2 şi variabila de încredere în lider.

Tabel nr. 15
Corelațiile (r) între afirmațiile referitoare la încrederea în lider
Încrederea în
Variabile A2 A6 A7
lider
A2 1
A6 ‐0,406 1
A7 0,554 ‐0,326 1
Încrederea în lider 0,818 ‐0,759 0,782 1
181
O importantă componentă a încrederii oamenilor în lideri se referă la
evaluarea credibilității şi consecvenței conducerii, prin afirmația A7, referindu‐se
la respectarea promisiunilor de către lider, „ceea ce spune este întotdeauna şi
ceea ce face”. Punctajul obținut de 3,902 denotă o abordare echilibrată din
partea liderilor români a promisiunilor făcute. În mod ideal, un punctaj
aproape de maxim ar fi fost dorit, deoarece liderii români trebuie să
înțeleagă că ceea ce oferă este şi ceea ce primesc din partea oamenilor. Cre‐
dibilitatea şi consecvența conducerii constau în respectarea angajamentelor
făcute.
O respectare doar parțială a angajamentelor făcute conduce la un
efect pe măsură asupra componentei de încredere în lider. Conform
valorilor corelative obținute în tabelul nr. 15, există o dependență de o
intensitate foarte mare, de 0,782, între respectarea promisiunilor şi
angajamentelor făcute şi nivelul de încredere acordat de către respondenți
liderului. Prin răspunsurile date, oamenii îşi doresc ca liderii să aibă curajul
să le spună adevărul şi apreciază sinceritatea. Managerii ce promit măriri
de salariu şi nu îşi onorează angajamentul, managerii ce spun că nu vor
face concedieri, dar fac îşi dezămăgesc angajații, le pierd respectul şi
încrederea şi le scad moralul.
Situația prezentată evidențiază o situație favorabilă creării unui
climat de încredere în cadrul organizațiilor studiate, punctajul mediu
obținut pentru variabila de încredere fiind de 3,976 dintr‐un maxim dorit
de 5.
În acest context, menținerea încrederii în cadrul organizațiilor din
România este esențială. Corelarea extrem de puternică între toate caracte‐
risticile studiate şi variabila de încredere arată că, pentru creşterea şi
menținerea încrederii, liderii trebuie să conducă cu sinceritate, să îşi
respecte angajamentele, mai ales să promoveze valori organizaționale
responsabile şi să acționeze în acord cu ele. La rândul lor, oamenii trebuie
să îşi respecte şi ei angajamentele.
Tabelul nr. 16 prezintă rezultatele analizei statistice a aprecierilor
înregistrate pentru variabila de încredere în lideri şi pentru caracteristicile
care stau la baza calculului acesteia.
182
Tabel nr. 16
Analiză statistică descriptivă
a variabilelor studiate
Indicatori/ A2 A6 A7 Încrederea
variabile în lider
mean 3,820 1,792 3,902 3,976
median 4 1 4 4
mode 4 1 4 5
min 1 5 1 1
max 5 1 5 5
stdev 1,051 1,195 1,054 0,864
skew ‐0,809 1,365 ‐0,798 ‐0,860
kurt 0,122 0,645 ‐0,207 0,506

Din tabelul prezentat se observă valorile medii ale seriilor de date
studiate deja comentate. Pentru seria de date aferentă afirmației A6,
referitoare la integritatea organizației, s‐a obținut un minim de 5 şi un
maxim de 1, invers decât pentru celelalte serii de date, unde valorile
pornesc de la o valoare minimă de 1 până la un maxim 5. Astfel, se explică
corelațiile negative ale afirmației A6 cu celelalte variabile, conform tabelului
nr.15.
Toate seriile prezintă o boltire platicurtică, fiind pusă în evidență de
coeficientul de boltire kurtosis < 3 în toate cele trei situații.
Seria de date aferentă variabilei „încredere”, precum şi seriile pentru
A2 şi A7, prezintă asimetrii negative sau spre stânga, evidențiate de
coeficientul skew < 0 (‐0,860, respectiv ‐0,809, ‐0,798). În acelaşi timp, seria
caracteristicii A6 prezintă o uşoară asimetrie pozitivă sau spre dreapta,
datorată coeficientului skew > 0 (1,365).
În intervalul medie‐abaterea standard, medie+abaterea standard se
găsesc majoritatea datelor. Aşadar, în cazul variabilei de încredere în lider,
majoritatea datelor seriei se regăsesc în intervalul (3,11; 4,84).

183
6.2.1.4. Evaluarea formelor de manifestare a leadershipului asupra
comunicării în cadrul organizațiilor cuprinse în studiu
O altă variabilă importantă a conducerii, considerată în cadrul stu‐
diului, este comunicarea. Pentru a evalua aspectele referitoare la comuni‐
carea organizațională asupra cărora liderul intervine, s‐au utilizat caracte‐
risticile cuprinse în tabelul nr. 17.
În analiza comunicării organizaționale am considerat mai multe
direcții ale comunicării:
• comunicarea către nivelurile inferioare, care arată măsura în care
informațiile ajung de la lider la subalterni, precum şi transparența
şi deschiderea acestora față de angajați, analizată în afirmațiile A1,
A17, A19, A20, A21, A43;
• comunicarea către nivelurile superioare, care arată măsura în care
angajații pot transmite informații către nivelurile superioare şi
sunt ascultați de lider, analizată prin afirmația A17, A19, A38;
• comunicarea interdepartamentală şi în cadrul echipelor, măsurată prin
afirmațiile A29 şi A35;
• comunicarea pentru învățare, măsurată prin afirmațiile A30, A41,
A43.
Din rezultatele obținute (tabel nr. 17), reiese că cel mai mare punctaj
obținut pentru variabila „comunicare organizațională” este cel al afirmației
A1, referitoare la cunoaşterea viziunii şi valorilor de către angajați. După
cum am menționat, în analiza viziunii, punctajul ridicat denotă că liderii
români sunt conştienți de importanța comunicării în acțiunea lor de a‐şi
alinia aderenții la o viziune şi la un obiectiv comun.
Afirmațiile A17 şi A19, referitoare la relația directă de comunicare lider‐
angajat şi, invers, de jos în sus, angajat‐lider, au obținut punctaje
echilibrate, de 3,852, respectiv 3,907. Punctajele indică o deschidere a
liderilor români față de angajați, precum şi dorința de a‐i cunoaşte.
Comunicarea cu aderenții presupune ascultarea activă a liderului, ca acesta
să cunoască preocupările aderenților săi, să le cunoască părerile, să le
cunoască problemele, dar şi aspirațiile, pentru a şti cum le poate fi de folos.
Afirmația A38, cu un punctaj de 3,825, caracterizează comunicarea de jos în
sus, de la angajat la lider.
184
Tabel nr. 17
Evaluarea formelor de manifestare ale leadershipului
asupra comunicării organizaționale
Media
Afirmații160 Media utilizabilă/
punctaj
A1 ref. la Cunoaşteți foarte bine viziunea şi valorile 4,235 4,235
lider organizației din care faceți parte.
A17 ref. la Liderii companiei vă cunosc, vă invită la 3,852 3,852
lider discuții şi comunică cu fiecare angajat.
A19 ref. la Liderul promovează o comunicare deschisă 3,907 3,907
lider cu angajații.
A20 ref. la Toți angajații, indiferent de poziția lor, au 2,907 2,907
lider acces la informații financiare legate de
activitatea companiei.
A21 ref. la Informațiile necesare pentru a vă îndeplini 3,967 3,967
lider sarcinile vă sunt comunicate la timp.
A29 ref. la Există dificultăți în comunicarea dintre 3,131 2,869
lider departamente.
A30 ref. la Colegii şi liderul dvs. sunt dispuşi să vă ajute 4,109 4,109
lider prin împărțirea expertizei şi cunoştințelor
pentru îndeplinirea unei sarcini.
A35 ref. la Vă spuneți părerea în cadrul echipei pentru 4,027 4,027
lider că sunteți încurajat de lider să o faceți.
A38 ref. la Nu vă temeți să vă exprimați dezacordul față 3,825 3,825
lider de lider.
A41 ref. la Liderul apreciază ideile angajaților şi acestea 3,951 3,951
lider sunt evaluate în cadrul unor sesiuni de
dialog. Este receptiv la propunerile făcute de
membrii organizației.
A43 ref. la Se organizează sesiuni de dialog pentru 3,355 3,355
lider evaluarea activității după îndeplinirea
sarcinilor.
Comu‐ 3,728
nicare

160 Anexa nr. 2.
185
Afirmația A20 surprinde măsura în care angajații români au acces la
informațiile financiare ale organizației, indiferent de poziția lor. Unul
dintre cele mai mici punctaje, obținut în analiza variabilei de comunicare, a
fost pentru această caracteristică, de 2,907. Dorința liderilor de a păstra
confidențialitatea anumitor informații cu caracter general legate de situația
financiară şi operațională a companiei este una dintre cele mai nepro‐
ductive inițiative ale conducerii. Când liderul comunică informații legate
de companie angajaților săi, toți văd imaginea de ansamblu şi toți muncesc
în acelaşi scop, simțindu‐se implicați, înțelegând deciziile managementului
şi eliminând nemulțumirile legate de acestea. Distribuirea informației pe
baza principiului „li se spune doar ce trebuie să ştie” este irațională şi
contraproductivă. Din cauza scorului mic obținut de liderii studiați la
această caracteristică, în cadrul acestor organizații, trebuie eliminate
constrângerile inutile ale informațiilor legate de companie.
Fluxul informațiilor şi oferirea acestora la timp reprezintă, de
asemenea, aspecte ce stau la baza îndeplinirii sarcinilor, analizate prin
afirmația A21. Angajații au nevoie de informații pentru a‐şi îndeplini
eficient şi rapid sarcinile. Dacă aceste informații nu sunt furnizate la timp,
angajații întâmpină dificultăți în realizarea muncii şi moralul acestora este
afectat. Punctajul obținut în cazul comunicării acestor informații de liderii
români este de 3,967, ceea ce indică faptul că, într‐o măsură destul de mare,
angajații români cunosc informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor.
Angajații, în cadrul companiilor, au nevoie de instruire şi partajarea
cunoştințelor între membrii organizațiilor, în vederea facilitării învățării.
Aşadar, punctajul relativ mare obținut pentru afirmația A30, în cadrul
organizațiilor din România, de 4,109, pentru componenta comunicării
pentru învățare, arată că angajații români sunt dispuşi să îşi împartă între ei
cunoştințele şi ideile pentru îmbunătățirea performanței.
Afirmația A41 analizează tot componenta comunicării pentru
învățare, însă sub forma ascultării angajaților şi ideilor acestora şi oferirea
de feedback de către lider. Şi în acest caz, media obținută este relativ
ridicată, sugerând că liderii români încurajează inițiativa, sunt receptivi la
ideile aderenților şi le analizează într‐o mare măsură. Comunicarea pentru
învățare este esențială în dezvoltarea profesională a angajaților, dar şi în
186
construirea unei organizații bazate pe cunoaştere. Angajații pot învăța din
expertiza colegilor, dar şi din cea a liderului, prin împărtăşirea
cunoştințelor şi informațiilor legate de îndeplinirea sarcinilor. Astfel, se
încurajează o atmosferă de învățare prin colaborare.
Afirmația A43, evaluează măsura în care liderul acordă feedback
aderenților în urma îndeplinirii sarcinilor, fie recunoscându‐le meritele
pentru rezultatele obținute, fie utilizând critica constructivă, în vederea
depăşirii problemelor şi obstacolelor întâlnite, obținându‐se un rezultat
puțin peste nivelul neutru, de 3,355. Caracteristica A43 este o formă a
comunicării de sus în jos, de la lider către aderenți, dar şi a comunicării
pentru învățare, deoarece, în cazul folosirii criticii constructive, scopul este
învățarea din greşelile făcute şi problemele întâlnite, în vederea
îmbunătățirii performanței. Aşa explicăm corelația pozitivă, de o intensitate
mare, de 0,590, între caracteristicile A41 şi A43, după cum reiese din tabelul
nr.18.
Afirmațiile A29 şi A35 analizează comunicarea interdepartamentală
şi comunicarea în cadrul echipelor. Cel mai mic punctaj în analiza variabilei
de comunicare organizațională a fost obținut în evaluarea caracteristicii
A29, de 2,869, ceea ce arată deficiențele organizațiilor din România în
comunicarea interdepartamentală. Afirmația A35 analizează încurajarea
comunicării în cadrul echipelor de către lider, rezultând o medie ridicată,
de 4,027. Importanța comunicării în cadrul echipelor constă în creşterea
coeziunii personalului şi amplificarea interacțiunii între membrii echipelor,
conducând astfel la o funcționalitate ridicată a organizațiilor.
Punctajul obținut de variabila de comunicare de 3,728, peste nivelul neutru,
reprezintă scorul sumativ al caracteristicilor studiate. Punctajul obținut de
companiile româneşti este situat la un nivel acceptabil, însă necesită intervenția
liderilor români, mai ales în îmbunătățirea comunicării interdepartamentale şi în
comunicarea informațiilor legate de companie.
187
Tabel nr. 18
Corelațiile (r) între afirmațiile referitoare
la comunicarea organizațională
Co‐
mu‐
A1 A17 A19 A20 A21 A29 A30 A35 A38 A41 A43
ni‐
care
A1 1
A17 0,373 1
A19 0,357 0,697 1
A20 0,215 0,400 0,519 1
A21 0,387 0,475 0,453 0,442 1
A29 ‐0,111 ‐0,205 ‐0,227 ‐0,218 ‐0,198 1
A30 0,355 0,420 0,513 0,396 0,479 ‐0,148 1
A35 0,350 0,419 0,528 0,291 0,451 ‐0,188 0,551 1
A38 0,164 0,328 0,375 0,148 0,264 ‐0,047 0,402 0,577 1
A41 0,224 0,498 0,650 0,436 0,421 ‐0,218 0,457 0,611 0,376 1
A43 0,252 0,420 0,500 0,444 0,444 ‐0,172 0,496 0,522 0,250 0,590 1
Co
mu‐
nica‐
re 0,498 0,718 0,804 0,646 0,688 ‐0,397 0,707 0,751 0,536 0,764 0,716 1

În tabelul nr. 18 de mai sus, sunt prezentate intensitățile relațiilor de
dependență între caracteristicile referitoare la comunicarea în cadrul
organizației.
Corelațiile negative au fost obținute pentru afirmația A29 şi celelalte
variabile. Corelația negativă este explicată prin formularea caracteristicii
A29: „Există dificultăți în comunicarea dintre departamente”, pentru care
maximul dorit este 1 (total dezacord) şi minimul este 5 (total de acord),
invers decât pentru celelalte variabile, astfel explicându‐se dependențele
negative cu acestea.
188
Tabel nr. 19
Comu‐
A1 A17 A19 A20 A21 A29 A30 A35 A38 A41 A43
nicare
mean 4,235 3,852 3,907 2,907 3,967 3,131 4,109 4,027 3,825 3,951 3,355 3,728
median 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3,909
mode 5 4 5 1 5 4 5 5 5 5 4 4,455
min 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1
max 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5
stdev 0,940 1,102 1,113 1,413 1,094 1,298 0,960 1,116 1,159 1,178 1,313 0,756
skew ‐1,329 ‐0,999 ‐0,927 0,013 ‐1,004 ‐0,247 ‐1,125 ‐1,012 ‐0,810 ‐0,944 ‐0,401 ‐0,644
kurt 1,513 0,485 0,185 ‐1,306 0,255 ‐1,098 0,933 0,070 ‐0,259 ‐0,176 ‐0,979 0,091

O corelație puternică, de 0,697, a fost obținută între variabilele A17 şi
A19, ambele referindu‐se la deschiderea liderului față de angajați în a‐i
cunoaşte şi a‐i asculta. Majoritatea corelațiilor calculate în tabel indică depen‐
dențe de intensități moderate şi mari, peste nivelul de r>0,3, foarte puține de
intensități mici, cuprinse între (0,1; 0,3). Nu au fost identificate corelații negli‐
jabile, cu r<0,1. Toate caracteristicile studiate prezintă dependențe pozitive,
de intensități ridicate sau moderate, cu variabila de comunicare organi‐
zațională, singura excepție fiind corelația negativă cu caracteristica A29.
Cele mai puternice dependențe pozitive ale comunicării au fost
obținute de corelațiile între relațiile comunicare organizațională şi comuni‐
care pentru învățare (A41, A43, A30), între comunicare organizațională şi
comunicarea în cadrul echipei (A35) şi în cazul comunicării organizaționale
şi deschiderii liderului față de angajați şi ascultarea acestora (A17, A19).
Prima linie din tabelul nr. 19 indică media obținută prin ponderarea
celor 183 de răspunsuri furnizate, cu punctajul acordat de fiecare respon‐
dent afirmației respective. Rezultatele obținute pentru fiecare caracteristică
au fost deja comentate. Comunicarea şi celelalte caracteristici studiate iau
valori între 1, valoare minimă, şi 5, valoare maximă, cu excepția afirmației
A29, unde minimul este 5 şi maximul 1. Mediana comunicării este 3,909 şi
reprezintă valoarea seriei pentru care jumătate dintre observații au valori
mai mici (sau egale) şi cealaltă jumătate dintre observații au valori mai mari
(sau egale).
189
evidență de coeficientul de boltire kurtosis<3 în toate situațiile. În cazul
variabilei comunicării organizaționale, coeficientul de boltire este pozitiv,
însemnând că seria de date are o boltire mai ridicată decât cea a unei
distribuții normale.
Toate seriile de date, cu excepția seriei de date corespunzătoare
afirmației A20, prezintă asimetrie negativă (sau spre stânga), datorată
coeficientului skewness < 0 (‐0,644 pentru seria de date aferentă comuni‐
cării). Asimetria spre stânga se întâlneşte atunci când valorile variabilei mai
mici decât nivelul mediu au frecvențe mari. În intervalul medie‐abaterea
standard, medie+abaterea standard se găsesc majoritatea datelor. Aşadar,
în cazul comunicării, majoritatea datelor seriei se regăsesc în intervalul
(2,97; 4,48).

6.2.1.5. Evaluarea formelor de manifestare ale leadershipului pentru
încurajarea muncii în echipă în cadrul organizațiilor
cuprinse în studiu
Munca în echipă se referă la înțelegerea şi angajarea tuturor
membrilor echipei spre îndeplinirea scopurilor comune. Cooperarea
creativă, evaluarea informațiilor între membrii echipei duc la evitarea
erorilor grave, dar şi la calitatea deciziilor. Munca în echipă este una dintre
variabilele asupra cărora liderii intervin pentru a creşte performanța
organizațiilor. Se consideră că rezultatele muncii în echipă depăşeşc fără
doar şi poate suma rezultatelor muncii individuale. În cadrul organizațiilor
din România, punctajul obținut pentru această variabilă (tabelul nr. 20) este
peste valoarea neutră, de 3,855, şi indică un nivel rezonabil al încurajării
lucrului în echipă de către lider, însă departe de a fi un rezultat excelent,
ținând cont de faptul că maximul dorit pentru această variabilă este de 5.
Munca în echipă presupune analiza mai multor caracteristici, precum
colaborarea între membrii echipelor şi interdepartamentală pentru îndepli‐
nirea sarcinilor, comunicarea informală, schimbul rapid de informații şi
cunoştințe şi facilitarea învățării în cadrul organizației, analizate prin
afirmațiile prezentate în tabelul nr. 20.
190
Tabel nr. 20
pentru încurajarea muncii în echipă
Media
punctaj
A24 ref. În cadrul companiei, liderii încurajeazã 4,104 4,104
la lider atmosfera de cooperare şi spiritul de echipã.
A25 ref. Membrii echipei participã la luarea deciziilor 3,842 3,842
la lider pentru a găsi cea mai bună soluție.
A26 ref. În cadrul echipei există încredere reciprocă între 3,831 3,831
la lider membrii echipei.
A27 ref. Atmosfera de lucru este una plăcută, colegială, 4,104 4,104
la lider discuțiile sunt informale.
A28 ref. În cadrul companiei, se lucrează în echipe 4,066 4,066
la lider interdepartamentale, în vederea îndeplinirii
obiectivelor.
A29 ref. Există dificultăți în comunicarea dintre 3,131 2,869
la lider departamente.
A34 ref. Nu vă temeți să împărțiți cunoştințele 4,148 4,148
la lider dobândite cu ceilalți membri ai echipei din
cauza competiției.
A35 ref. Vă spuneți părerea în cadrul echipei pentru că 4,027 4,027
la lider sunteți încurajat de lider să o faceți.
A44 ref. Vă sunt recunoscute meritele în cadrul echipei. 3,705 3,705
la lider
Munca 3,855
în
echipă

Afirmația A24 analizează măsura în care liderul încurajează
cooperarea şi munca în echipă în cadrul organizațiilor din România. Fără o
conducere orientată către încurajarea colaborării, echipele de lucru se pot
dezmembra, îndeplinirea sarcinilor devine mult mai greoaie, generând
161 Anexa nr. 2.
191
conflicte şi afectând numeroase variabile organizaționale, precum şi

succesul organizației.
Oamenii simt că li se acordă încredere atunci când sunt invitați să
participe la formularea scopurilor individuale şi colective şi li se acordă
autonomia ca să‐şi execute sarcinile, fără teama unor intervenții inutile din
afară. Aceste aspecte sunt analizate prin intermediul caracteristicii A25,
obținându‐se un punctaj mediu de 3,842. Punctajul obținut indică faptul că
angajații români au o implicare activă în luarea deciziilor la nivel de echipă,
fiind un proces de colaborare colectiv, şi nu o activitate ce aparține strict
superiorilor. Punctajul situat la un nivel rezonabil, peste nivelul neutru,
sugerează faptul că liderii români încurajează participarea angajaților, însă
nu le acordă şi o autonomie crescută în procesul decizional legat de
activitatea echipei. Liderii români trebuie să găsească modalitatea de a lăsa
o autonomie cât mai ridicată aderenților lor şi echipei.
Fiecare membru al unei echipe are obligații față de crearea unei atmosfere
de încredere. Dar probabil cea mai mare responsabilitate cade în seama celui
pe care echipa îl vede la cârma ei, pentru că acesta poate exercita cea mai
mare influență asupra membrilor. Încrederea se poate dezvolta numai
atunci când oamenii îşi respectă reciproc opiniile, indiferent dacă sunt sau
nu de acord cu ele, când se ascultă reciproc cu atenție şi fără întreruperi,
când simt că‐şi pot exprima ideile fără teama de reproş. Scorul obținut în
cadrul organizațiilor analizate din România pentru caracteristica A26
indică existența unui nivel rezonabil de încredere între membrii echipei.
Atât timp cât există încredere, cooperarea şi comunicarea între
membrii echipei este încurajată. Intensitatea puternică a relației dintre
cooperarea în cadrul echipei şi nivelul de încredere între membrii echipei
este evidențiată de coeficientul de corelație între caracteristicile A24 şi A26,
de 0,558, după cum arată rezultatele obținute în tabelul nr. 21. Afirmația
A35 analizează măsura în care membrii echipelor sunt încurajați să îşi
spună părerea şi ideile în cadrul echipelor din care fac parte, pe fondul
unui climat bazat pe cooperare şi încredere. Punctajul obținut, de 4,027,
indică o intervenție a liderilor români pentru încurajarea comunicării în
cadrul echipelor, aceştia conştientizând rolul comunicării în formarea
echipelor eficiente. În lipsa încrederii şi spiritului de cooperare,
192
comunicarea se deteriorează, iar oamenii încep să‐şi ascundă adevăratele

sentimente şi păreri, după cum arată şi dependențele puternice între
afirmațiile A35, A24 şi A26 (tabelul nr. 21).

Tabel nr. 21
Corelațiile (r) între afirmațiile referitoare la munca în echipă
A24 A25 A26 A27 A28 A29 A34 A35 A44 Echipa
A24 1
A25 0,659 1
A26 0,558 0,627 1
A27 0,530 0,586 0,800 1
A28 0,449 0,544 0,435 0,425 1
A29 ‐0,237 ‐0,226 ‐0,207 ‐0,235 0,023 1
A34 0,181 0,179 0,165 0,163 0,240 ‐0,089 1
A35 0,600 0,460 0,534 0,480 0,391 ‐0,188 0,228 1
A44 0,591 0,514 0,500 0,482 0,352 ‐0,133 0,181 0,583 1
Echi‐ 0,789 0,793 0,794 0,773 0,631 ‐0,399 0,407 0,735 0,714 1
pa

Punctajul obținut pentru caracteristica A34, de 4,148, arată ca
angajații români, pe fondul unui climat bazat pe încrederea colegilor, sunt
dispuşi, într‐o mare măsură, să îşi împartă cunoştințele ce ceilalți membri.
Liderii au obligația de a încuraja şi facilita învățarea în interiorul echipei,
iar membrii trebuie să fie dispuşi să‐şi pună la dispoziție expertiza în cadrul
echipei. Această intervenție a liderului este mai mult decât necesară în
contextul actual al economiei bazate pe cunoştințe.
Afirmația A27 evaluează colegialitatea între membrii echipei,
referindu‐se la relațiile sociale, informale şi de colaborare stabilite între
aceştia. Calitatea interacțiunii, în cadrul organizațiilor studiate, a obținut un
punctaj destul de ridicat, de 4,104, indicând o atmosferă de lucru bazată pe
colegialitate şi colaborare. Interacțiunea între membrii organizației nu este
numai de dorit pentru o colaborare mai eficientă, dar este şi esențială
pentru unitatea echipei şi evitarea conflictelor. Astfel, punctajul obținut
reprezintă un aspect pozitiv al organizațiilor studiate, colegialitatea având
193
o influență majoră nu numai asupra muncii în echipă, dar şi asupra altor
variabile, precum împlinirea angajaților la locul de muncă. Coeficientul de
corelație r=0,773 calculat pentru relația muncă în echipă/colegialitate indică
o intensitate foarte mare a dependenței celor două variabile.
Deşi, în cadrul organizațiilor studiate, este încurajată desfăşurarea
muncii în echipe interdepartamentale, dovada fiind punctajul de 4,066
obținut la afirmația A28, există probleme majore de comunicare între
departamente, aspect indicat de punctajul sub valoarea neutră obținut la
afirmația A29, de 2,869. Utilizarea echipelor interdepartamentale creează
multe beneficii pentru organizațiile studiate. Un avantaj este acela că, în
cadrul acestor echipe, sunt reuniți oamenii cu expertiza de care este nevoie
pentru îndeplinirea unui obiectiv. În plus, colaborarea între oameni
aparținând unor departamente diferite conduce la schimburi de idei,
cunoştințe, facilitând învățarea, aderenții dobândind astfel noi abilități,
depăşindu‐şi atribuțiile limitate dintr‐un singur departament. Liderii au un
rol crucial în formarea şi coordonarea acestor echipe, ei fiind cei care îi
stimulează pe aderenți să participe cât mai mult la lucrul în echipă, să
depună cât mai mult efort, să stabilească coeziunea echipei, să stabilească
orientarea, scopul şi calea pentru atingerea lui.
O comunicare defectuoasă între echipă şi departamente (după cum o
arată punctajul obținut pentru afirmația A29, de 2,869) poate conduce la
conflicte între cele două forme de organizare, deoarece membrii echipelor
interdepartamentale sunt şi membrii unor departamente şi răspund unei
duble conduceri. Astfel, este datoria liderilor să încurajeze acest tip de
comunicare pentru o bună desfăşurare a activității. Pe de altă parte, în lipsa
unei bune comunicări între departamente, angajații de la nivel executiv,
inclusiv managerii de nivel mediu nu văd imaginea de ansamblu asupra
companiei. Ei cunosc numai imaginea departamentului lor. În lipsa unei
comunicări şi a unei colaborări interdepartamentale, oamenii nu funcțio‐
nează în cadrul organizațiilor din România ca o echipă dedicată îndeplinirii
aceluiaşi obiectiv, ci ca o colecție de indivizi, fiecare urmărind obiectivul
departamentului din care face parte.
Faptul că o comunicare defectuoasă între departamente afectează
negativ munca în echipă reiese şi din tabelul nr. 21, unde coeficientul de
194
corelație calculat, de ‐0,399, indică o dependență negativă şi o intensitate

moderată între cele două componente.
Caracteristica A44 determină măsura în care membrii echipei îşi arată
recunoştința față de colegii de echipă ce contribuie semnificativ la
îndeplinirea obiectivelor propuse. Media obținută este de 3,705, peste
nivelul neutru, însă evidențiază că sunt echipe în cadrul organizațiilor
studiate în care angajații nu se simt apreciați de colegii lor şi nu le sunt
recunoscute meritele, ceea ce denotă un punct slab la nivelul colegialității şi
coeziunii echipelor de lucru.
Corelația mare între afirmațiile A35 şi A44 indică faptul că, în acele
organizații în care liderul încurajează o comunicare deschisă în cadrul
echipelor, astfel încât angajații să îşi spună părerea, aceştia consideră, într‐o
mare măsură, că le sunt recunoscute meritele în cadrul echipelor de lucru.

Tabel nr. 22
Analiză statistică descriptivă
a variabilelor studiate
A24 A25 A26 A27 A28 A29 A34 A35 A44 Echipa
mean 4,104 3,842 3,831 4,104 4,066 3,131 4,148 4,027 3,705 3,855
median 4,000 4,000 4,000 4,000 5,000 3,000 5,000 4,000 4,000 4,000
mode 5,000 5,000 4,000 5,000 5,000 4,000 5,000 5,000 4,000 4,556
min 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1
max 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5
stdev 1,046 1,164 1,124 1,072 1,180 1,298 1,170 1,116 1,144 0,761
skew ‐1,113 ‐0,787 ‐0,765 ‐1,238 ‐1,144 ‐0,247 ‐1,353 ‐1,012 ‐0,559 ‐0,677
kurt 0,631 ‐0,372 ‐0,303 0,873 0,330 ‐1,098 0,901 0,070 ‐0,586 ‐0,087

În tabelul nr. 22, sunt calculați indicatorii de analiză statistică pentru
caracteristicile studiate. Munca în echipă şi celelalte caracteristici studiate
iau valori între 1, valoare minimă, şi 5, valoare maximă, cu excepția
afirmației A29, referitoare la comunicarea interdepartamentală, unde
minimul este 5 şi maximul 1.
Mediana variabilei de muncă în echipă este 4.
195
evidență de coeficientul de boltire kurtosis < 3, în toate situațiile. În cazul
variabilei de muncă în echipă, coeficientul de boltire este negativ,
însemnând că seria de date are o boltire mai joasă decât cea a unei
coeficientului skewness < 0 (‐0,677 pentru seria de date aferentă muncii în
echipă). Asimetria spre stânga se întâlneşte atunci când valorile variabilei
mai mici decât nivelul mediu au frecvențe mari.
găsesc majoritatea datelor. Aşadar, în cazul muncii în echipă, majoritatea
datelor seriei se regăsesc în intervalul (3,09; 4,61).

6.2.1.6. Evaluarea formelor de manifestare ale leadershipului pentru
încurajarea învățării în cadrul organizației
În cadrul organizațiilor, liderul trebuie să creeze o cultură ce va
conduce la învățarea individuală şi în echipă. Sunt tratate, în analiza
variabilei referitoare la învățarea organizațională, mai multe forme de
intervenție a liderului pentru încurajarea instruirii, care se regăsesc în
tabelul nr. 23.
Există în prezent o necesitate (dovedită şi de puternica relație de
dependență dintre învățare şi performanță) ca angajații să fie eficient
pregătiți şi perfecționați, prin programe de instruire la locul de muncă, prin
accesul la resursele necesare învățării, prin încurajarea experimentării şi
diseminării cunoştințelor în cadrul echipelor de lucru, pentru dezvoltarea
unei forțe de muncă cât mai calificate.
În organizațiile studiate, s‐a observat o tendință de încurajare din
partea liderilor a instruirii echipelor (obținându‐se un punctaj pentru
învățare relativ ridicat, de 3,916), prin implementarea unui sistem pentru
învățare bazat pe cooperare şi evaluare în cadrul echipelor. Însă am
observat şi o încurajare a experimentării destul de scăzută comparativ cu
celelalte caracteristici ale învățării studiate.

196
Tabel nr. 23
Evaluarea formelor de manifestare ale leadershipului pentru încurajarea
învățării în cadrul organizației
Media
Afirmații162 utilizabilă/
punctaj
A30 ref. la Colegii şi liderul dvs. sunt dispuşi să vă ajute prin 4,109
lider împărțirea expertizei şi cunoştințelor pentru
îndeplinirea unei sarcini.
A31 ref. la Aveți acces în cadrul organizației la resurse necesare 3,820
lider învățării: cărți, filme, pachete de curs, asistență,
tehnică de calitate.
A32 ref. la Sunteți încurajați să experimentați şi să încercați 3,683
lider lucruri noi, inclusiv alocându‐se timp acestei
activități.
A33 ref. la Liderul vă inspiră să vă perfecționați, din punct de 4,016
lider vedere profesional.
A41 ref. la Liderul apreciază ideile angajaților şi acestea sunt 3,951
lider evaluate în cadrul unor sesiuni de dialog. Este
receptiv la propunerile făcute de membrii
organizației.
Învățarea 3,916

Punctajul obținut în urma studierii răspunsurilor primite de la cei 183
de respondenți la caracteristica A30 arată măsura în care cunoştințele sunt
partajate şi toată lumea are acces la ele, existând o comunicare pentru
învățare între angajați. Punctajul de 4,109 arată că, în cadrul organizațiilor
studiate, angajații din diferite departamente ale organizației interacționează
unii cu alții în vederea sfătuirii şi suportului reciproc în diferite probleme
comune. Trebuie reduse însă cât mai mult barierele colaborării şi învățării
şi în cadrul organizației.
Liderii încurajează instruirea prin oferirea posibilității angajaților de a
se perfecționa în cadrul grupului sau secției în care lucrează şi prin oferirea
accesului la resursele necesare învățării: cărți, traininguri, filme, sesiuni de
162 Anexa nr. 2.
197
dialog, asistență, aspecte evaluate prin intermediul caracteristicii A31.

Folosirea formelor de învățare depinde, în totalitate, de metodologia folo‐
sită de lider. În România, deşi într‐o măsură destul de mare se încurajează
învățarea, nu sunt puse la dispoziția angajaților, în aceeaşi măsură, şi
resursele necesare învățării. Pregătirea oamenilor trebuie implementată
eficient, ținând cont de nevoile de instruire ale personalului, luând în
considerare modul în care oamenii învață, precum şi opțiunile privind
modul de instruire. Astfel, liderii români trebuie să implementeze un
sistem pentru învățare coerent şi eficient, bazat pe nevoile personalului, cu
o metodologie clară, punând la dispoziție resursele necesare pentru
instruire.
Caracteristica A32 analizează măsura în care liderii creează un climat
de muncă unde experimentarea este încurajată. Liderii români au obținut
un punctaj destul de mic comparativ cu celelalte elemente analizate în ceea
ce priveşte crearea unui climat de muncă ce vine în întâmpinarea
creativității şi inovației. Deşi, într‐un mediu economic dinamic, toată lumea
ar trebui să contribuie cu idei, să arate inițiativă, să caute îmbunătățirea
continuă, liderii români nu au înțeles încă pe deplin necesitatea acestor
aspecte. Astfel, există o nevoie de intervenție a liderilor în încurajarea
angajaților să privească problemele într‐un alt mod, îndemnându‐i să
obțină performanțe peste ce au crezut ei că este posibil.
Liderii români îşi inspiră adepții spre dezvoltarea personală şi
învățarea pe tot parcursul vieții profesionale, constituind un exemplu
pentru cei mai mulți dintre angajații respondenți (aspect demonstrat de
media obținută pentru afirmația A33, de 4,016). Fiecare persoană este
valorificată, iar organizația sprijină oamenii săi să îşi dezvolte potențialul la
maximum.
Încurajarea pregătirii oamenilor include evaluarea performanței şi a
obstacolelor întâlnite în îndeplinirea sarcinilor, pentru a se identifica zonele
unde instruirea poate garanta o îmbunătățire, aspect evaluat prin
intermediul caracteristicii A41.
Pe parcursul derulării unui proiect sunt folosite sesiunile de dialog,
care se referă la discuții deschise între membrii echipei. Scopul acestor
discuții este ca membrii echipei să recapituleze punctele tari ale unei
198
activități şi să discute ce poate fi îmbunătățit data viitoare când un task
similar este urmat. Se discută obiectivele inițiale ale activității respective,
procesele urmate spre ducerea obiectivelor la îndeplinire, dificultățile şi
obstacolele întâlnite, decizii‐cheie, dar şi rezultatele obținute la final şi
gradul de îndeplinire a obiectivelor. Învățarea în timpul şi după realizarea
unui proiect de echipă este critică, iar liderii români trebuie să utilizeze,
într‐o măsură cât mai mare, discuțiile deschise şi de feedback, pentru
beneficiile aduse de acestea.
În tabelul nr. 24, se regăsesc coeficienții de corelație, care măsoară
intensitatea şi sensul legăturii dintre caracteristicile studiate şi variabila de
învățare în cadrul organizației. Observăm că între toate aspectele analizate şi
învățare există dependențe extrem de puternice, toți coeficienții de corelație
calculați fiind r> 0,7. Cea mai mare dependență, cu un coeficient de corelație
de 0,872 (un coeficient peste valoarea de 0,9 indică o relație aproape perfectă
între variabile), a fost obținută între caracteristica A33 referitoare la inspirația
aderenților de către lider pentru perfecționare şi variabila de învățare.
Corelația extrem de puternică indică faptul că acei lideri ce constituie un
exemplu pentru aderenții lor, inspirându‐i în dezvoltarea personală şi
profesională, reuşesc să creeze, în cadrul organizațiilor pe care le conduc, un
climat al învățării, bazat pe colaborare (corelația A33‐A30 este mare, de
0,507), în care creativitatea și experimentarea sunt încurajate (corelația A33‐
A32 este foarte puternică, de 0,702), iar angajații au acces la resusele necesare
învățării (corelația A33‐A31 este mare, de 0,648).

Tabel nr. 24
Corelațiile (r) între afirmațiile referitoare la învățare în cadrul
organizației
A30 A31 A32 A33 A41 Învățarea
A30 1
A31 0,559 1
A32 0,449 0,547 1
A33 0,507 0,648 0,702 1
A41 0,457 0,495 0,607 0,630 1
Învățarea 0,713 0,812 0,831 0,872 0,795 1
199
caracteristicile studiate. Învățarea şi toate caracteristicile studiate au
punctaje între o valoare minimă de 1 şi o valoare maximă de 5.

Tabel nr. 25
A30 A31 A32 A33 A41 Învățarea
mean 4,109 3,820 3,683 4,016 3,951 3,916
median 4 4 4 4 4 4,2
mode 5 5 5 5 5 5
min 1 1 1 1 1 1
max 5 5 5 5 5 5
stdev 0,96 1,256 1,253 1,193 1,178 0,944
skew ‐1,125 ‐0,866 ‐0,736 ‐1,053 ‐0,944 ‐0,945
kurt 0,933 ‐0,388 ‐0,413 0,023 ‐0,176 0,301

Mediana seriei de date pentru variabila de învățare organizațională
este 4,2.
variabilei de învățare organizațională, coeficientul de boltire este pozitiv,
care ce arată că seria de date are o boltire mai ridicată decât cea a unei
coeficientului skewness < 0 (‐0,945 pentru seria de date aferentă învățării).
Asimetria spre stânga se întâlneşte atunci când valorile variabilei mai mici
decât nivelul mediu au frecvențe mari.
găsesc majoritatea datelor. Aşadar, în cazul învățării, majoritatea datelor
seriei se regăsesc în intervalul (2,97; 4,86).

200
6.2.1.7. Evaluarea motivării angajaților de către lider printr‐un
tratament corect şi echitabil
Un important aspect al motivării angajaților de către lider este
echitatea, care implică un tratament corect al acestora, bazat pe respect,
oferirea unor condiții fizice de muncă sigure, siguranța locului de muncă şi
un nivel al remunerației după performanță.
Punctajul obținut pentru echitate, de 3,800, este peste nivelul neutru,
însă necesită o intervenție a liderilor, deoarece echitatea se referă la nevoile
fundamentale ale angajatului în privința locului de muncă, iar în lipsa unui
tratament corect şi echitabil, moralul acestuia este profund afectat. Oamenii
vor să fie plătiți echitabil pentru eforturile depuse şi vor stabilitatea locului
de muncă, iar nici învățarea, nici munca în echipă şi nici împlinirea nu
contează dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute. În analiza variabilei
referitoare la echitate, sunt tratate mai multe forme de manifestare a
leadershipului asupra echității, care se regăsesc în tabelul nr. 26. Echitatea,
se referă, în principal, la respectarea condițiilor de bază ale angajării, adică
la acele elemente pe care angajatul le aşteaptă în mod obligatoriu de la cel
ce îl conduce: remunerație, siguranța locului de muncă, condițiile locului
de muncă şi un tratament bazat pe respect din partea superiorilor.

Tabel nr. 26
asupra echității în cadrul organizației
Media
punctaj
A8 ref. la În cadrul organizației vă confruntați cu 2,164 3,836
lider disponibilizări frecvente.
A9 ref. la Concedierea este deseori folosită ca măsură 2,005 3,995
lider punitivă.
A10 ref. Angajații sunt concediați imediat ce nu mai este 2,093 3,907
la lider nevoie de ei, fără a se încerca evitarea concedierii
prin reinstruirea lor pentru alte activități în cadrul
companiei.
A11 ref. Compania foloseşte angajați cu normă parțială sau 2,464 3,536
la lider temporari.
201
Media
punctaj
A12 ref. Selecția noilor angajați se bazează pe criterii 4,180 4,180
la lider profesionale.
A13 ref. Organizația asigură cele mai bune condiții de 4,180 4,180
la lider siguranță la locul de muncă.
A14 ref. Salariul şi alte beneficii materiale pentru munca 3,219 3,219
la lider depusă sunt peste nivelul pieței.
A15 ref. Nu ați părăsi compania pentru un loc de muncă 3,262 3,262
la lider mai bine plătit în altă parte.
A16 ref. Liderii tratează angajații cu considerație şi respect. 4,115 4,115
la lider
A17 ref. Liderii companiei vă cunosc, vă invită la discuții şi 3,852 3,852
la lider comunică cu fiecare angajat.
A18 ref. Conducerea acordă importanță dorințelor şi 3,710 3,710
la lider cerințelor individuale ale angajaților.
Echitatea 3,800

Între caracteristicile A8, A9, A10, observăm, conform datelor din
tabelul nr. 26, dependențe foarte puternice, explicate de faptul că se referă la
analiza aceluiaşi aspect: siguranța locului de muncă.
Punctajul obținut pentru afirmația A11, de 3,536, indică o tendință a
liderilor români de a utiliza angajații temporari sau cu normă de muncă
parțială. Contractele de muncă temporare sau normele de muncă parțiale
nu oferă siguranța carierei şi devin nişte constrângeri ale echității, pe care
liderii români trebuie să le elimine.
Afirmația A12 se referă la corectitudinea politicilor de recrutare.
Punctajul obținut pentru această afirmație, de 4,180, arată că o mare parte
dintre angajații intervievați consideră că, în cadrul organizațiilor din care
fac parte, angajările se fac pe criterii profesionale.
Caracteristica A13 evaluează condițiile fizice de lucru în care
angajații îşi desfăşoară activitatea, obținând‐se un punctaj ridicat, de 4,180,
ceea ce arată că o mare parte dintre angajatorii români oferă condiții de
lucru sigure oamenilor, fără a le pune viața în pericol. Punctaje mai mici
202
pentru această caracteristică au fost observate în sectoarele de activitate
industriale sau de construcții. Angajații se aşteaptă la condiții fizice de
lucru decente, acestea arătând totodată respectul pe care conducerea îl are
față de oameni, după cum indică corelațiile din tabelul nr. 27, de o
intensitate mare între afirmația A13 şi afirmațiile A16, A17, A18, cu r>0,45.

Tabel nr. 27
Corelațiile (r) între afirmațiile referitoare la echitate
în cadrul organizației
A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 Echitatea
A8 1,00
A9 0,75 1,00
A10 0,71 0,75 1,00
A11 0,24 0,19 0,21 1,00
A12 ‐0,16 ‐0,23 ‐0,12 ‐0,11 1,00
A13 ‐0,25 ‐0,33 ‐0,28 ‐0,14 0,48 1,00
A14 ‐0,12 ‐0,07 ‐0,09 ‐0,18 0,19 0,28 1,00
A15 ‐0,09 ‐0,09 ‐0,07 ‐0,12 0,23 0,30 0,26 1,00
A16 ‐0,42 ‐0,44 ‐0,44 ‐0,18 0,38 0,48 0,25 0,43 1,00
A17 ‐0,27 ‐0,29 ‐0,28 ‐0,15 0,29 0,47 0,18 0,41 0,63 1,00
A18 ‐0,30 ‐0,30 ‐0,33 ‐0,18 0,46 0,50 0,27 0,56 0,66 0,72 1,00
Echitatea ‐0,66 ‐0,67 ‐0,65 ‐0,43 0,52 0,64 0,43 0,54 0,77 0,68 0,77 1,00

Dacă siguranța locului de muncă reprezintă o componentă majoră în
analiza echității, remunerația are o importanță la fel de mare, fiind unul
dintre obiectivele majore ale angajaților şi influențându‐le în mod decisiv
productivitatea, după cum arată analizele corelative efectuate. Caracte‐
risticile A14 şi A15 evaluează problematica remunerației în rândul celor 183
de respondenți studiați. Rareori se întâmplă ca angajații să simtă că sunt
prea bine plătiți, astfel explicându‐se punctajul destul de scăzut, puțin
peste nivelul neutru, obținut pentru cele două afirmații, de 3,219, respectiv
de 3,262. Punctajul scăzut obținut pentru caracteristica A14, de 3,219, evi‐
dențiază percepția angajaților asupra salariului oferit de organizație pentru
munca prestată în raport cu ceea ce ei cred că plătesc alte organizații.
203
Punctajul obținut pentru afirmația A15, de 3,262 dintr‐un maxim

dorit de 5, arată că o mare parte dintre angajații investigați ar fi dispuşi să
îşi părăsească actualul loc de muncă pentru un salariu mai mare, ceea ce
indică faptul că remunerația este un aspect important al motivării, dar şi că
angajații români sunt nemulțumiți de nivelul actual al remunerației în
raport cu munca prestată.
Afirmațiile A16, A17, A18 evaluează diverse modalități de mani‐
festare a respectului liderului pentru angajați. Afirmația A16 analizează
măsura în care angajații români consideră că sunt tratați cu demnitate,
considerație şi respect, obținându‐se un punctaj ridicat, de 4,115. Conform
cercetării, un punctaj minim la această afirmație, care denotă umilința şi
tratarea cu dispreț a subordonaților, este foarte rar întâlnit.
Ceea ce întâlnim mult mai des este indiferența conducerii față de
angajați şi față de nevoile acestora. De aceea, prin intermediul afirmațiilor
A17 şi A18 am analizat măsura în care şefii români îşi cunosc subordonații,
le acordă atenție şi le iau în considerare cerințele. În cea mai mare parte,
prin punctajele obținute la cele două caracteristici studiate, de 3,852,
respectiv de 3,710, dintr‐un maxim dorit de 5, angajații români primesc
respectul care îl aşteaptă de la un loc de muncă, însă există loc de îmbu‐
nătățiri din partea liderului asupra respectului pe care îl acordă aderenților.
Indiferența față de angajați şi față de cerințele acestora constituie o
lipsă de respect, deoarece aceştia presupun că nu merită timpul şi atenția
liderilor. Nu este nimic mai dezamăgitor pentru un angajat decât un lider
care nu îi cunoaşte numele şi cu care nu a discutat niciodată. De aceea, este
foarte important ca liderii români să‐şi trateze oamenii ca pe individua‐
lități, cu opinii, probleme şi cerințe personale, deoarece nevoia de atenție
este o nevoie fundamentală.
Pentru membrii organizației este foarte important ca cerințele lor,
provocările şi problemele pe care ei le întâlnesc în munca lor să fie tratate
cu implicare şi considerație de către lider. Angajații apreciază liderii ce
practică politica uşilor deschise, cu care pot discuta şi care îi ascultă, aspect
indicat de corelația foarte puternică între echitate şi caracteristica A18
referitoare la importanța pe care conducerea o acordă cerințelor angajaților.
204
Studiind tabelul nr. 27, care cuprinde analiza corelativă a caracte‐

risticilor echității, observăm corelații foarte slabe sau chiar neglijabile între
caracteristicile referitoare la siguranța locului de muncă (A8‐A11) şi cele
referitoare la condițiile fizice de lucru, la remunerație, la corectitudinea
politicilor de recrutare sau la respect (A12‐A16). Corelațiile slabe sunt
explicate de faptul că nici salariul, nici respectul acordat, nici condițiile
fizice de lucru nu pot compensa frica unui angajat indusă de pierderea
locului de muncă. Dependențele slabe sau chiar neglijabile sunt un
indicator al faptului că oamenii au nevoie, înainte de toate, de siguranță şi
de echitate, nimic neputându‐le înlocui sau influența, fiind nevoi elemen‐
tare ale angajatului.
Astfel, reacțiile oamenilor față de pierderea siguranței locului de
muncă şi față de atenuarea sentimentului de echitate sunt foarte puternice.
Aproape nimic nu este mai important decât nevoia oamenilor de a se simți
tratați corect.
Întâlnim, aşadar, în analiza echității, o percepție echilibrată a respondenților
cu privire la condițiile locului de muncă oferite de mediul de afaceri românesc.
Punctajele obținute pentru echitate arată că angajații români evaluează
condițiile de muncă, într‐o măsură destul de mare, ca fiind echitabile,
liderii tratându‐i cu respect, iar angajările făcându‐se pe criterii profe‐
sionale. Există însă şi numeroase aspecte pe care angajații le evaluează cu
un punctaj puțin peste nivelul neutru şi care, în mod evident, necesită o
îmbunătățire.
caracteristicile studiate. Echitatea şi caracteristicile A12‐18 au punctaje între
o valoare minimă de 1 şi o valoare maximă de 5. Caracteristicile A8‐A11,
referindu‐se la aspecte negative ale conducerii, au punctaje între o valoare
minimă de 5 şi o valoare maximă de 1. Astfel se explică şi corelațiile
negative între A8‐A11 şi celelalte caracteristici studiate.
Mediana seriei de date pentru variabila echității este de 3,82.
variabilei de echitate, coeficientul de boltire este negativ, ceea ce arată că
seria de date are o boltire mai joasă decât cea a unei distribuții normale.
205
Seria de date obținută pentru echitate prezintă asimetrie negativă

(sau spre stânga), datorată coeficientului skew < 0 (‐0,63). Asimetria spre
stânga se întâlneşte atunci când valorile variabilei, mai mici decât nivelul
mediu au frecvențe mari.
găsesc majoritatea datelor. Aşadar, în cazul echității, majoritatea datelor

Tabel nr. 28
A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 Echi‐
tatea

mean 2,16 2,01 2,09 2,46 4,18 4,18 3,22 3,26 4,11 3,85 3,71 3,80
median 2,00 1,00 1,00 2,00 5,00 4,00 3,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,82
mode 1,00 1,00 1,00 1,00 5,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 4,00 4,45
min 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1
max 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5
stdev 1,29 1,23 1,37 1,44 1,12 0,93 1,21 1,45 0,98 1,10 1,15 0,73
skew 0,81 0,88 0,90 0,52 ‐1,45 ‐1,02 ‐0,47 ‐0,26 ‐1,12 ‐1,00 ‐0,59 ‐0,63
kurt ‐0,58 ‐0,39 ‐0,58 ‐1,11 1,25 0,36 ‐0,67 ‐1,27 0,94 0,49 ‐0,60 ‐0,16

6.2.1.8. Evaluarea motivării angajaților de către lider prin împlinirea
acestora la locul de muncă
Variabila împlinire la locul de muncă studiază măsura în care
angajații sunt împliniți din punct de vedere profesional, în ceea ce priveşte
autonomia pe care o au în îndeplinirea sarcinilor, sistemul de recompense,
provocarea muncii, îndrumarea pe care o primesc din partea liderului.
De cele mai multe ori, angajații îşi încep activitatea într‐o organizație
plini de entuziasm şi devotați organizațiilor. Detaşarea lor față de
organizație se produce din cauza stilului de conducere al liderilor. Oamenii
nu pot fi împliniți în organizații care îşi tratează angajații ca pe nişte
costuri, ca pe nişte resurse necesare desfăşurării activității sau ca pe simpli
executanți care nu trebuie să aibă păreri, idei sau dorințe.
206
De multe ori, angajații consideră mai importante nevoile

fundamentale ale echității, precum siguranța locului de muncă sau
remunerația, şi le folosesc drept consolare când sarcinile de muncă nu sunt
provocatoare, când nu au autonomie şi sunt simpli executanți. Însă toate
acestea nu duc, pe termen lung, decât la frustrări, nemulțumiri, la o
implicare mai mică a angajaților spre îndeplinirea obiectivelor şi la un
devotament scăzut față de lider şi organizație. De aceea, împlinirea
angajatului la locul de muncă este o variabilă esențială în studiul
leadershipului, pentru că are un impact direct asupra performanței
angajatului, după cum se va demonstra în cele ce urmează.
Scorul sumativ pentru variabila studiată, împlinirea anagajatului la
locul de muncă, este calculat prin aplicarea metodologiei de calcul
răspunsurilor celor 183 de respondenți la afirmațiile din tabelul nr. 29. În
studierea variabilei, am utilizat analiza corelativă din tabelul nr. 30 şi
analiza statistică descriptivă a seriilor de date obținute din tabelul nr. 31.

Tabel nr. 29
Evaluarea formelor de manifestare ale leadershipului asupra împlinirii
angajaților la locul de muncă
Media
punctaj
A36 ref. Aveți libertatea de a vă pune în aplicare ideile. 3,809 3,809
la lider
A37 ref. Puteți decide asupra modului în care alegeți să vă 3,913 3,913
la lider îndepliniți sarcina.
A38 ref. Nu vă temeți să vă exprimați dezacordul față de lider. 3,825 3,825
la lider
A39 ref. Sunteți învinuit şi criticat dacă lucrurile nu merg bine. 3,350 2,650
la lider
A40 ref. Liderul dă instrucțiuni clare şi supervizează cu atenție 4,191 1,809
la lider angajații atunci când deleagă sarcini.
A42 ref. Sistemul de recompense din organizație este corect şi 3,071 3,071
la lider cunoscut de către toți angajații.
163 Anexa nr. 2.
207
Media
punctaj
A43 ref. Se organizează sesiuni de dialog pentru evaluarea 3,355 3,355
la lider activității după îndeplinirea sarcinilor.
A44 ref. Vă sunt recunoscute meritele în cadrul echipei. 3,705 3,705
la lider
A45 ref. Tot ceea ce contează pentru superiori sunt rezultatele 3,322 2,678
la lider materiale.
A46 ref. În cadrul companiei se pune accent pe calitatea muncii, 4,005 4,005
la lider iar standardele sunt ambițioase şi provocatoare.
A47 ref. Criteriile de recompensare sunt bazate atât pe rezultate 3,574 3,574
la lider calitative, cât şi cantitative.
A48 ref. Şeful vă laudă când vă îndepliniți cu succes obiectivele. 3,814 3,814
la lider
A49 ref. Vă simțiți recompensat pentru efortul depus şi munca 3,443 3,443
la lider bine făcută.
A50 ref. Vă implicați în realizarea sarcinilor pentru că aveți 4,339 4,339
la lider sentimentul că munca dvs. contează.
A51 ref. Vă implicați în realizarea sarcinilor pentru că sunt 3,399 2,601
la lider obligatorii.
A52 ref. Liderul preferă promovarea oamenilor din interiorul 3,803 3,803
la lider organizației, decât angajarea oamenilor din afara
companiei pe poziții superioare.
A53 ref. Familia dvs. este mulțumită de realizările dvs. 3,995 3,995
la lider profesionale în cadrul organizației.
Împli‐ 3,435
nirea

Afirmațiile A36, A37, A38 evaluează măsura în care angajații au
autonomia de a‐şi pune ideile în aplicare, de a‐şi exprima părerea şi de a
hotărî asupra modului în care doresc să îşi îndeplinească sarcinile. Din
punctajele obținute, relativ echilibrate, reiese că există o tendință a
leadershipului românesc de a responsabiliza şi împuternici mai mult
personalul la locul de muncă, ținând seama de ideile acestora. Împuternicirea
şi libertatea acordată angajaților pentru a‐şi presta munca pentru care au fost
angajați sunt absolut necesare pentru împlinirea acestora la locul de muncă,
după cum o arată şi corelațiile foarte puternice din tabelul nr. 30.
208
Tabel nr. 30
Corelațiile (r) între afirmațiile referitoare la împlinire în cadrul
organizației


Aspectul negativ major al conducerii româneşti, în ceea ce priveşte
autonomia angajatului, îl reprezintă punctajul extrem de mic obținut în
analiza afirmației A40, care evaluează măsura în care liderii dau instruc‐
țiuni clare angajaților şi controlează atent executarea sarcinilor, de doar
1,809. Deşi oamenii sunt angajați pentru profesionalismul şi experiența lor,
acest punctaj indică faptul că liderii români îi monitorizează pas cu pas,
îndeaproape, asigurându‐se că totul se face conform instrucțiunilor primite,
atunci când deleagă o activitate. Micromanagementul, atât de prezent în
organizațiile româneşti, reprezintă o intervenție inutilă a liderilor în
detrimentul autonomiei şi responsabilizării angajaților, o risipă a resursei
umane calificate, cu un efect negativ asupra motivației acestora de a‐şi
pune ideile în aplicare.
Un alt aspect important, cu un impact foarte mare asupra împlinirii,
este oferirea de către lider a unui feedback constructiv care presupune:
evaluarea rezultatelor angajaților, îndrumarea acestora şi îndreptarea
greşelilor. Pentru angajați este foarte important feedbackul cu privire la
performanța lor. În cadrul organizațiilor româneşti, s‐a obținut un punctaj
de 3,355 la afirmația ce analizează organizarea unor sesiuni de evaluare a
activității. Astfel, liderii români trebuie să înțeleagă necesitatea oferirii unor
209
informații aderenților cu privire la activitatea lor, la interpretarea

performanțelor în raport cu aşteptările. Feedbackul trebuie să izvorască din
intențiile liderului de a‐şi îndruma aderentul, iar scopul acestuia trebuie să
fie învățarea prin corectarea punctelor slabe.
Mulți angajați consideră că sunt criticați imediat ce nu fac ceva bine
sau au o inițiativă ce eşuează, însă nu sunt la fel de repede lăudați când au
un succes. Punctajul obținut pentru afirmația A39, de doar 2,650, sub
nivelul neutru, evidențiază acest aspect. În locul criticii constructive prin
discutarea greşelilor şi stabilirea unor metode de corectare, liderii români
îşi învinuiesc angajații imediat ce lucrurile nu merg bine şi au un impact
negativ asupra implicării, inițiativei, experimentării şi creativității acestora.
Pentru a avea un impact asupra mândriei şi împlinirii angajatului,
liderul trebuie să aibă în vedere provocările pe care munca le oferă
angajatului. Standardele ambițioase, sarcinile provocatoare, elementele noi
în muncă au un impact foarte mare asupra împlinirii angajatului, ținând
cont de corelația puternică între afirmația A46 şi împlinire (tabelul nr. 30).
De cele mai multe ori, o activitate repetitivă, de rutină devine demotivantă
şi plictisitoare pentru angajați. Punctajul relativ mare obținut pentru
această afirmație, de 4,005, indică faptul că angajații români consideră că, în
cadrul companiilor studiate, se pune accent pe calitate, iar standardele
muncii lor sunt ambițioase, munca reprezentând o provocare pentru ei.
Punctajul obținut reprezintă un aspect pozitiv al organizațiilor studiate, din
două motive: în primul rând, pentru că furnizează informația că se pune
accent pe calitatea muncii, nu numai pe rezultatele cantitative, iar în al
doilea rând, că sunt valorificate aptitudinile angajaților, prin activități
solicitante. Majoritatea angajaților devin frustrați dacă nu îşi folosesc
aptitudinile la locul de muncă, fiind interesați de îmbunătățirea acestora şi
de asimilarea de lucruri noi.
Calitatea muncii prestate, ca motiv de mândrie pentru angajați, este
analizată prin afirmațiile A45 şi A47, pentru care am obținut punctaje mai
scăzute decât în cazul afirmației A46, de 2,678, respectiv 3,574. Reiese de
aici faptul că, deşi angajaților români li se impun standarde de muncă
ridicate, pentru superiori primează rezultatele cantitative, iar criteriile de
recompensare sunt bazate în mare parte pe criterii cantitative. În mod ideal,
210
sistemul de recompensare ar trebui să fie bazat atât pe criterii cantitative,
cât şi calitative, deoarece mândria şi respectul angajaților față de
organizație vine din oferirea serviciilor de calitate, iar satisfacția clienților
are la bază tot calitatea acestor servicii.
Pentru a fi motivant, sistemul de recompense, analizat prin intermediul
caracteristicilor A42, A44, A48 şi A49, trebuie să fie perceput de angajați ca
fiind real, să vină în urma unor evaluări ale căror criterii sunt cunoscute de
toată lumea. Scorul obținut în analiza corectitudinii sistemului de
recompense, de 3,071 (obținut pentru afirmația A42) este situat la un nivel
foarte aproape de cel neutru şi evidențiază faptul că sistemul de evaluare
nu este cunoscut de către toți angajații şi nu este perceput ca fiind echitabil.
Un sistem de recompense bazat pe performanța individuală nu
încurajează deloc lucrul în echipă, cooperarea sau partajarea cunoştințelor
între membrii organizației pentru facilitarea învățării. În schimb, sistemele
de recompense aplicate la nivelul întregii echipe au efecte pozitive asupra
performanței, precum: colaborarea şi relațiile informale stabilite la nivelul
grupului, bazate pe colegialitate; creşterea productivității celor slabi sau a
celor care evită îndeplinirea sarcinilor, deoarece, prin stabilirea unei norme
la nivel de grup, membrii grupului îi presează pe cei slabi în îndeplinirea
sarcinilor în locul managementului; satisfacerea nevoilor membrilor
performanți de recunoaştere a meritelor, prin recunoştința pe care o
primesc din partea colegilor. Astfel, pentru afirmația A44, s‐a obținut un
punctaj de 3,705, care arată măsura în care angajaților români le sunt
recunoscute meritele şi sunt recompensați la nivel de echipă.
Corelația foarte mare dintre afirmațiile A44 şi A48 sugerează faptul
că acei lideri orientați spre un sistem al recompenselor bazat pe
performanța echipei sunt în mare parte acei lideri care conştientizează şi
importanța recunoaşterii contribuțiilor angajaților.
Caracteristica A50 evaluează măsura în care angajații consideră
munca lor şi îndeplinirea sarcinilor de lucru ca fiind importante pentru
organizație. Pentru a fi împliniți, angajații doresc să simtă că munca lor
contează, că realizează lucruri importante pentru organizație. În cadrul
organizațiilor studiate, s‐a obținut un punctaj foarte mare la această
afirmație, de 4,339, ceea ce arată, în mod evident, că foarte mulți dintre
211
angajații studiați consideră că, prin munca lor, au o contribuție

semnificativă asupra organizației şi clienților.
Punctajul de doar 2,601 obținut pentru caracteristica A51 evidențiază
faptul că o mare parte dintre angajații investigați îşi îndeplinesc sarcinile
pentru că sunt obligatorii, şi nu datorită angajamentului față de lider şi
organizații. Prin analiza răspunsurilor primite la această caracteristică,
deducem un mare eşec al acțiunilor liderilor români care urmăresc
obținerea unui mare angajament din partea subordonaților în îndeplinirea
obiectivelor şi sarcinilor.
caracteristicile studiate. Împlinirea şi caracteristicile studiate, cu excepția
afirmațiilor A39, A40, A45 şi A51, au o valoare minimă de 1 şi o valoare
maximă de 5. Afirmațiile A39, A40, A45, A51, referindu‐se la aspecte
negative ale conducerii, au punctaje între o valoare minimă de 5 şi o
valoare maximă de 1, astfel explicându‐se şi corelațiile negative între
acestea şi celelalte caracteristici studiate. Mediana seriei de date pentru
variabila împlinirii este de 3,59.
Toate seriile de date prezintă o boltire platicurtică, fiind pusă în evi‐
dență de coeficientul de boltire kurtosis < 3, în toate situațiile. În cazul îm‐
plinirii, coeficientul de boltire este pozitiv, ceea ce arată că seria de date are o
boltire mai ridicată decât cea a unei distribuții normale. Seria de date obți‐
nută pentru împlinire prezintă asimetrie negativă (sau spre stânga), datorată
coeficientului skew < 0 (‐0,7). Asimetria spre stânga se întâlneşte atunci când
valorile variabilei, mai mici decât nivelul mediu, au frecvențe mari.

Tabel nr. 31

212

găsesc majoritatea datelor. Aşadar, în cazul împlinirii, majoritatea datelor
6.2.2. Evaluarea leadershipului în cadrul organizațiilor studiate
Utilizând cele opt variabile organizaționale, considerate ca fiind
esențiale în analiza leadershipului în cadrul organizațiilor, în tabelul nr. 32,
am calculat punctajul de leadership. Punctajul obținut şi analiza factorilor
de leadership oferă o diagnosticare a leadershipului românesc. Studiul
oferă, astfel, o imagine clară asupra inițiativelor, practicilor şi strategiilor
liderilor români, precum şi asupra felului în care acestea sunt percepute de
aderenți.
Astfel, prin cercetare, am obținut un rezultat referitor la leadershipul
românesc situat la nivelul de 3,638, un punctaj mediocru, puțin peste un nivel
mediu, indicând faptul că liderii români, în cea mai mare parte a cazurilor,
urmăresc obiective bine precizate, a căror realizare solicită un mare angaja‐
ment din partea tuturor membrilor organizației, însă, în realitate, prin
acțiunile şi practicile de leadership, liderii obțin contrariul, un efect negativ
asupra angajamentului oamenilor, foarte mulți angajați români îndepli‐
nindu‐şi sarcinile pentru că sunt obligatorii, şi nu pentru că sunt devotați
organizației.
De asemenea, este importantă analiza leadershipului la toate nivelu‐
rile manageriale. Angajații, aflați la diferite niveluri în cadrul organizației,
după cum arată analiza din anexa nr. 3.1, răspund la întrebări pe baza
percepției asupra liderului direct. Graficele din cadrul anexei nr. 3.1 oferă o
analiză detaliată asupra fiecărei variabile, în funcție de nivelul de
management la care se află angajatul respondent în cadrul organizației din
care face parte.
De asemenea, în anexele nr. 3.2 şi 3.3, sunt prezentate răspunsurile
subiecților referitoare la cei opt factori, ținând cont de modul de organizare
a unităților din care fac parte, respectiv de mărimea acestora, în funcție de
numărul de angajați.

213
Tabel nr. 32
Scorul sumativ obținut pentru leadership pe baza celor opt variabile
Nr. crt. Variabile Media/punctaj
1 Viziune 3,872
2 Flexibilitate 2,525
3 Încredere 3,976
4 Comunicare 3,728
5 Munca în echipă 3,855
6 Învățare 3,916
7 Motivare ‐ echitate 3,800
8 Motivare ‐ împlinire 3,435
Punctaj leadership 3,638

O bună parte dintre liderii români trăiesc cu impresia că exercită un
leadership eficient în organizațiile pe care le conduc, fără să cunoască
părerile aderenților, fără să diagnosticheze contextul, fără să analizeze
natura provocărilor cu care se confruntă grupul sau organizația pe care o
conduc, fără să folosească puterea dată de poziția ierarhică în mod
responsabil. Aspectele analizate de‐a lungul studiului asupra factorilor de
leadership justifică punctajul mediocru obținut de liderii români (a se
vedea tabelul nr. 32).
Liderii români nu sunt conducători slabi, însă sunt departe de atingerea
nivelului de excelență. Ceea ce lipseşte României sunt liderii cu adevărat eficienți.
Alături de aspectele trecute în revistă, este esențial să se înțeleagă că
liderul este „artizanul” procesului de creare şi dezvoltare a organizațiilor.
El este cel ce conferă autonomie angajaților, cel ce le oferă feedback, dar şi
cel ce promovează cooperarea, exprimarea ideilor, partajarea informațiilor
între aceştia, în vederea obținerii de rezultate maxime. El oferă coordonare,
îndrumare, încurajează inițiativa, exprimarea ideilor.
Liderul promovează o cultură deschisă către participare şi comuni‐
care atât față de angajați, cât şi față de competitori şi clienți. Liderul
conştientizează importanța cunoştințelor ca resursă, ca input în cadrul
organizației, devine „manager de cunoştințe” şi îşi conduce angajații la
214
profesionalizare intensivă, prin cunoştințe‐cheie pentru organizație şi

externalizarea unor funcții periferice, ale căror costuri nu pot fi optimizate
în cadrul organizației.
Liderul înțelege necesitatea motivării angajaților şi necesitatea
păstrării cunoştințelor ca resursă în cadrul firmei, deci acordă atenție
sporită motivării personalului şi promovării acestuia.

Tabel nr. 33
Corelațiile (r) între leadership şi variabilele
de leadership studiate
Leadership
Viziune 0,857
Flexiilitate 0,432
Încredere 0,845
Comunicare 0,936
Echipă 0,886
Învățare 0,889
Echitate 0,839
Împlinire 0,871

În tabelul nr. 33 sunt analizate corelațiile între scorul sumativ de
leadership obținut în urma cercetării şi cele opt variabile organizaționale,
considerate factori‐cheie de leadership. După cum reiese din tabelul de mai
sus, viziunea, flexibilitatea organizațională, încrederea, comunicarea,
munca în echipă, învățarea, echitatea şi împlinirea angajatului la locul de
muncă sunt opt componente de bază ale leadershipului eficient, toate varia‐
bilele şi leadershipul aflându‐se într‐o puternică relație de dependență.
Comunicarea este elementul de bază al unei conduceri eficiente, după
cum şi coeficientul de corelație de peste 90% o arată, urmată de învățarea
organizațională, munca în echipă, împlinirea. În practica social‐economică,
un coeficient de corelație r>0,9, cum este cel calculat pentru relația
leadership‐comunicare, indică o relație între două variabile aproape
215
perfectă. Toate variabilele studiate, cu excepția flexibilității organizaționale,
prezintă o intensitate a relației cu leadershipul foarte puternică, cu r>0,8. În
cazul flexibilității, corelația cu leadershipul este de o intensitate moderată,
datorită percepției angajaților investigați asupra flexibilității şi birocrației
organizaționale.

Dependențele celor opt variabile de leadership studiate
În tabelul nr. 34, sunt analizate corelațiile obținute între variabilele de
leadership, pentru a putea demonstra interdependența lor şi necesitatea
unei acțiuni a liderilor asupra celor opt variabile concomitent.
Dacă liderii întreprind acțiuni doar asupra unuia dintre aspecte (de
exemplu, munca în echipă), îmbunătățirea se va vedea numai în calculul
punctajului pentru acel aspect, nu și pentru celelalte. Mai mult, nu este
suficient ca liderul să ofere, de exemplu, o recompensă materială peste
nivelul pieței, dacă nu îşi tratează angajații cu respect şi nu manifestă un
comportament orientat spre îmbunătățirea tuturor factorilor de leadership
studiați pentru a creşte performanța. Este nevoie de acțiunea liderilor la
nivelul tuturor variabilelor, conform rezultatelor prezentate în continuare,
deoarece acestea sunt puternic corelate între ele.

Tabel nr. 34
Corelațiile (r) celor opt variabile
de leadership studiate
Îm‐
Vizi‐ Flexibili‐ Încre‐ Comu‐ Învă‐ Echi‐
Echipă pli‐
une tate dere nicare țare tate
nire
Viziune 1,000
Flexibilitate 0,270 1,000
Încredere 0,775 0,327 1,000
Comunicare 0,777 0,272 0,708 1,000
Echipă 0,720 0,227 0,680 0,883 1,000
Învățare 0,690 0,235 0,664 0,890 0,826 1,000
Echitate 0,678 0,270 0,719 0,769 0,675 0,689 1,000
Împlinire 0,689 0,218 0,634 0,852 0,816 0,819 0,736 1,000

216
Cu cât oamenii consideră că liderul comunică o viziune clară, credibilă
şi motivantă în cadrul organizației, printr‐un comportament în acord cu
valorile promovate şi practică o conducere bazată pe valori etice, cu atât se
va vedea o îmbunătățire la nivelul celorlalte componente, între viziune şi
celelalte variabile fiind o legătură foarte puternică, după cum indică analiza
corelativă din tabelul nr. 34.
Comunicarea stă la baza oricărui punctaj obținut pentru cele nouă
variabile. Fără o comunicare eficientă, alinierea la o viziune comună este
imposibilă. Oamenii trebuie să cunoască informații referitoare la companie,
trebuie să ştie de ce muncesc şi care este starea companiei, toți trebuie să
cunoască imaginea de ansamblu a companiei. Fără cunoaşterea imaginii de
ansamblu, implicarea lor în îndeplinirea sarcinilor este scăzută.
Comunicarea constituie un element extrem de important şi în
funcționarea echipelor, fiind esența colaborării şi lucrului interdeparta‐
mental. Comunicarea informală între membrii echipei face învățarea
posibilă în cadrul organizațiilor. Comunicarea formală, prin sesiunile de
dialog şi de training, de asemenea, este un factor ce stimulează învățarea în
cadrul organizației. Dependența împlinirii angajatului la locul de muncă
față de comunicare este de necontestat, coeficientul de corelație, r>0,8,
indicând o intensitate extrem de puternică a relației dintre cele două
variabile de leadership.
Liderul îşi demonstrează integritatea şi câştigă încrederea echipei
sale, comportându‐se în acord cu viziunea şi valorile propuse echipei.
Credibilitatea viziunii şi valorilor depinde de comportamentul liderului,
care trebuie să fie în acord cu acestea. Mai mult, neglijarea acestor valori
conduce la o erodare semnificativă a încrederii. Astfel, toate aceste aspecte
legate de viziune şi încredere justifică puternica relație de dependență între
cele două variabile, după cum arată coeficienții de corelație din tabelul
nr. 34.
Încrederea între oameni şi lider este, de asemenea, baza leader‐
shipului eficient, precum şi baza cooperării şi comunicării. Prima condiție
elementară a muncii în echipă este încrederea, atât între membrii echipei,
cât şi între membri şi conducător. Liderii devin mult mai accesibili pentru
angajații lor, iar sentimentul de încredere încurajează relația dintre membrii
217
echipei şi lider, dependența fiind reliefată şi de corelația puternică între
încredere şi echipă, de 0,680. Încrederea încurajează comunicarea,
încurajează discuțiile, stă la baza ascultării active. Toate aceste legături sunt
demonstrate de corelația foarte mare obținută între încredere şi
comunicare, de 0,708.
O importantă caracteristică a echității este respectul pe care liderul îl
arată subalternilor. Încrederea se câştigă tot prin prin respect, acel respect
manifestat prin îndeplinirea angajamentului făcut. Relația echitate‐încre‐
dere este arătată şi de coeficientul de corelație de 0,719, indicând o
dependență foarte puternică între cele două variabile.
Este aproape imposibil a implementa cu succes practici de muncă, de
profundă angajare şi motivare, care duc la împlinirea angajatului la locul
de muncă, în absența încrederii, echității şi, mai ales, a comunicării. Dovada
o constituie corelațiile calculate, ce indică dependențe foarte mari între
toate aceste componente (0,852 pentru relația împlinire‐comunicare; 0,634
pentru relația împlinire‐încredere, 0,736 pentru relația împlinire‐echitate).
Prin încurajarea muncii în echipă, liderul dă fiecărui angajat dorința
cunoştințele. Munca în echipă se află într‐o relație de dependență de o
intensitate foarte mare cu leadershipul, după cum arată coeficientul de
corelație de 0,886. O conducere orientată către încurajarea lucrului în
echipă generează un efect pozitiv asupra succesului organizațiilor, dar şi
asupra celorlalte variabile de leadership, precum: învățarea, încrederea,
împlinirea, după cum arată coeficienții de corelații din tabelul nr. 34.
Atmosfera la locul de muncă şi relațiile de colegialitate sunt cruciale
în menținerea unui climat de lucru plăcut, care contribuie la creşterea
moralului angajatului şi împlinirea acestuia la locul de muncă. Coeficientul
de corelație obținut între împlinirea angajatului la locul de muncă şi munca
în echipă, de 0,816, sugerează o dependență extrem de puternică între
acestea. Colaborarea, colegialitatea, eficiența echipei în îndeplinirea sarci‐
nilor sunt elemente ce conduc la împlinirea angajatului.
Învățarea, ca element esențial în perfecționarea angajaților, este şi o
funcție a motivării şi împlinirii angajatului la locul de muncă. Astfel,
încurajarea de către lider a învățării organizaționale şi a instruirii la locul
218
de muncă conduce la împlinirea angajatului, conform rezultatului analizei
corelative, care indică o dependență extrem de puternică între învățare şi
împlinire, cu un coeficient de corelație între cele două variabile de 0,819.
Între echitate şi împlinire există o legătură foarte puternică, inten‐
sitatea relației fiind arătată de coeficientul de corelație (r)=0,736. Echitatea
reprezintă îndeplinirea nevoilor fundamentale ale angajaților şi este baza
împlinirii acestora la locul de muncă. Fără un tratament corect şi echitabil
din partea conducerii, împlinirea angajaților va fi imposibilă. De asemenea,
angajații privesc remunerația ca o recompensare corectă a muncii depuse,
fiind un simbol al echității, dar şi un indicator al împlinirii personale.
Birocrația ridicată şi ierarhia sunt deseori un impediment al creati‐
vității, al lucrului eficient în echipă, pentru că înseamnă reguli, regula‐
mente, aprobări şi sarcini de lucru rigide. În schimb, descentralizarea şi
flexibilitatea creează un mediu propice creativității şi învățării, astfel
explicându‐se corelațiile pozitive între celelalte variabile şi flexibilitatea
organizațională. Intensitatea slabă a acestor corelații este explicată de faptul
că angajații români, în mare măsură, nu conştientizează nevoia structurilor
flexibile, considerând performante structurile puternic centralizate, tocmai
datorită felului în care s‐au obişnuit să fie conduşi.
6.2.3. Evaluarea performanței în cadrul organizațiilor studiate
După cum indică cercetarea actuală în domeniu, în determinarea
performanței este foarte importantă calitatea indicatorilor utilizați. Performanța are
o natură multidimensională, iar utilizarea exclusivă a indicatorilor financiari
ignoră faptul că profitabilitatea depinde şi de alți factori externi care nu pot fi
controlați de lider. De aceea, în cadrul studiului, am considerat necesară
utilizarea atât a indicatorilor financiari, cât şi a celor nonfinanciari pentru
măsurarea performanței. Există mai multe surse ale performanței organiza‐
ționale, precum: performanța financiară, excelența serviciilor oferite clien‐
ților; calitatea produselor; devotamentul angajaților şi satisfacția acestora la
locul de muncă.
Evaluarea performanței a fost realizată printr‐o serie de afirmații
(prezentate în tabelul nr. 35), referitoare la trei parametri de bază: satisfacția
şi devotamentul angajaților, clienți satisfăcuți, performanță financiară.
219
Tabel nr. 35
Evaluarea formelor de manifestare ale leadershipului asupra împlinirii
angajaților la locul de muncă
Media utili‐
Afirmații164
zabilă/punctaj
A54 ref. la Angajații sunt loiali şi dedicați organizației, fiind 3,650
performanță împliniți la locul de muncă.
A55 ref. la În cadrul organizației, oamenii cooperează voluntar 3,672
performanță în vederea atingerii obiectivelor propuse.
A56 ref. la Fluctuația angajaților a scăzut considerabil în 3,470
performanță ultimii ani.
A57 ref. la Angajații companiei sunt profesionişti, oferind 3,984
performanță clienților servicii de cele mai înalte standarde de
calitate.
A58 ref. la Compania identifică dorințele clienților şi le 3,820
performanță îndeplineşte în cel mai scurt timp.
A59 ref. la În cadrul organizației, toată lumea munceşte pentru 3,984
performanță client.
A60 ref. la Livrăm clienților servicii/produse de un raport preț‐ 4,071
performanță calitate superior comparativ cu competitorii noştri.
A61 ref. la Rezultatul financiar per angajat a crescut în ultimii 3,388
performanță ani.
A62 ref. la Evoluția financiară a companiei este pozitivă. 3,902
performanță
Performanța 3,766
organizațională

Satisfacția şi devotamentul angajaților este evaluată prin intermediul
afirmațiilor A54‐A57. Satisfacția clienților este evaluată prin afirmațiile A58‐
A60, iar profitabilitatea este analizată prin intermediul afirmațiilor A61 şi
A62.
Punctajele obținute pentru cei trei indicatori ai performanței consi‐
derați, evaluând răspunsurile celor 183 de respondenți investigați, sunt
prezentate în tabelul nr. 36 şi graficul nr. 7. Punctajele referitoare la performanță
măsoară modul în care impactul generat de liderii români în cadrul organizației este
perceput de aderenți ca fiind eficace şi eficient, conducându‐i spre performanță.
164 Anexa nr. 2.
220
Tabel nr. 36
Punctajul obținut pentru performanța organizațională
Nr. crt. Variabile Media/punctaj
1 Angajați satisfăcuți şi devotați 3,694
2 Clienți satisfăcuți 3,958
3 Profitabilitate 3,645
Punctaj performanță 3,766

Punctajele obținute în rândul organizațiilor studiate indică un nivel al
performanței situat la un nivel mediocru, ca şi leadershipul. Excelența
organizațiilor româneşti şi atingerea unui punctaj maxim pentru
performanță depinde de creşterea punctajelor celor trei indicatori. Cel mai
mare punctaj a fost obținut pentru satisfacția clienților şi calitatea serviciilor
oferite acestora, indicând un aspect pozitiv al mediului de afaceri
românesc, prin orientarea către client. Pe de altă parte, cel mai mic punctaj,
de 3,694, a fost obținut pentru devotamentul angajaților. Scorul acestui
indicator are la bază comportamentul liderilor români, care, prin acțiunile
şi practicile lor, nu reuşesc să ofere satisfacții majore angajaților la locul de
muncă, în vederea creşterii angajamentului acestora față de organizație.

Grafic nr. 7 ‐ Evaluarea performanței pe baza celor trei indicatori şi a
leadershipului
221
Oamenii îşi doresc să lucreze pentru o organizație căreia îi merge
bine şi care are rezultate financiare. Însă este dificil ca angajații să fie loiali
unei companii ce nu urmăreşte decât profitul. Evident că nu este un lucru
rău ca organizația să facă bani, acesta fiind scopul pentru care desfăşoară
activități economice. Însă, cum un salariat nu se mândreşte doar cu salariul
său, ci şi cu calitatea muncii sale, după cum indică studiul, la fel şi
performanța companiei nu se referă numai la profitabilitate.
Analizele cantitative efectuate (a se vedea tabelul nr. 37) au arătat atât
importanța profitului în calculul performanței, cât şi a indicatorilor
nonfinanciari, referitori la modul în care compania alege să facă afaceri,
ținând cont de toți cei implicați în activitate. Toți cei trei indicatori ai
performanței: loialitatea angajaților, satisfacția clienților şi profitabilitatea
au un impact foarte mare asupra performanței, după cum indică
coeficienții de corelație calculați, de intensități foarte mari, 0,806, 0,795,
respectiv 0,823, între aceştia şi performanță.
O strategie a conducerii axată pe oameni facilitează niveluri mai
ridicate de calitate a serviciilor pentru clienți, dar şi o productivitate mai
mare a muncii, care conduce la o performanță financiară ridicată. O atenție
a conducerii către oameni şi clienți conduce în mod evident, după cum
arată corelațiile din tabelul nr. 37, la o profitabilitate ridicată.
Tabel nr. 37
Corelațiile (r) între performanță şi cei trei indicatori ai performanței
Performanță
Devotamentul Satisfacția
Profitabilitate organi‐
angajaților clienților
zațională
Devotamentul 1
angajaților
Satisfacția clienților 0,510 1
Profitabilitate 0,457 0,479 1
Performanța 0,806 0,795 0,823 1
organizațională

Există o puternică legătură între satisfacția generală a angajaților,
satisfacția clienților şi profitabilitate, după cum corelațiile din tabelul de
222
mai sus o arată. Angajații, prin contactul pe care aceştia îl au cu clienții,
devin o importantă componentă a performanței. Oamenii talentați,
profesionişti, motivați, implicați şi devotați organizației reprezintă un
adevărat avantaj competitiv şi o importantă componentă a performanței.
Furnizarea de valoare clienților şi satisfacerea acestora depinde
nemijlocit, după cum arată coeficientul de corelație r=0,51, de oamenii loiali
organizației, de acei angajați interesați de îndeplinirea obiectivelor şi
cărora, drept urmare, le pasă de clienți.
În urma cercetării, reiese faptul că cei trei indicatori ai performanței
interacționează între ei. Schimbările pozitive în satisfacția angajatului
conduc la satisfacția clientului, ceea ce se transformă în vânzări, deci în
performanță financiară. Este dificil ca organizația să aibă rezultate
financiare excelente pe termen lung, fără a oferi servicii de calitate
clienților. Iar serviciile de calitate oferite clienților depind de angajamentul
şi devotamentul angajaților față de organizație.
Dependențele celor trei componente ale performanței sunt
exemplificate în figura nr. 10.

Devotamentul şi
satisfacţia angajaţilor
Satisfacerea clienţilor
Profitabilitatea

Figura nr. 10 ‐ Performanța organizațională
223
6.3. Semnificația rezultatelor obținute
6.3.1. Corelația leadership‐performanță
Validarea ipotezei H1
O conducere eficientă presupune obținerea unor rezultate prin
oameni. Presupune obținerea devotamentului echipei, câştigarea respec‐
tului oamenilor şi menținerea motivației la cote înalte. Un lider eficient
deleagă puterea, arătându‐le celorlalți că munca lor este importantă.

Grafic nr. 8 ‐ Punctajele obținute pentru performanță şi leadership
în cadrul organizațiilor studiate

Validarea ipotezei H1 (există o corelație pozitivă între leadershipul
manifestat în cadrul organizațiilor economice româneşti şi performanța
organizațională), ce implică demonstrarea unei relații de cauzalitate între
leadership şi performanță, este realizată prin calcularea coeficientului de
corelație (tabel nr. 38) între cele două variabile.

Tabel nr. 38
Corelația (r) între performanță şi leadership
Performanța organizațională
Leadership 0,728
224
Rolul leadershipului, însemnând conducerea oamenilor spre îndepli‐
nirea obiectivelor organizației, în creşterea performanței organizaționale
este demonstrat de rezultatul obținut, r=0,728, care sugerează o intensitate
foarte puternică a dependenței leadership‐performanță, conducând, aşadar,
la validarea ipotezei H1.
Puternica relație de cauzalitate demonstrează că, în vederea atingerii
unei performanțe ridicate, totul începe de la vârf, conducerea fiind un factor
esențial. Multe organizații româneşti trebuie să se schimbe pentru a‐şi creşte
performanța, au nevoie de un lider vizionar, orientat spre construirea unui
parteneriat cu toți cei implicați în activitatea organizației – angajați, clienți,
furnizori, acționari, comunitatea. Este o concluzie foarte importantă a
studiului, aceea că acțiunea trebuie să înceapă de la liderii de la cel mai înalt
nivel şi să fie susținută de aceştia. Liderii români trebuie să conştientizeze
importantul rol pe care îl au în conducerea performanței, dar şi nevoia de
intervenție asupra aspectelor deficitare identificate prin prezentul studiu.

Utilizarea coeficientului de determinare
În analiza relației între leadership şi performanță, este important să
facem diferența între semnificația statistică a corelației leadership‐perfor‐
manță şi relevanța practică a valorilor obținute. Un coeficient de corelație
puternic nu înseamnă că are şi o relevanță practică în aceeaşi măsură sau de
aceeaşi intensitate. Pentru a face distincția şi a determina relevanța practică a
legăturii între două variabile, am calculat şi „coeficientul de determinare”,
care nu este altceva decât valoarea lui r ridicată la pătrat. Coeficientul de
determinare este utilizat în mod uzual în forma sa procentuală (r2*100) şi
indică procentul de varianță pe care cele două variabile o au în comun.
În analiza relației între leadership şi performanță, am obținut o corela‐
ție puternică, de r=+0,728, şi r2= 53%. Astfel, putem spune că 53% din variația
celor două variabile este comună, restul de 47% datorându‐se altor influențe.

Tabel nr. 39
Coeficientul de determinare (r2) între performanță şi leadership
Leadership 0,52997818
225
Studiul explică astfel nevoia de leadership în obținerea performanței
şi identifică zonele de intervenție ale liderului. Bineînțeles că nu
leadershipul este singurul factor cauzal al succesului, foarte multe variabile
organizaționale fiind în afara ariei de intervenție a liderului. În mod
evident, leadershipul nu înlocuieşte funcțiile managementului şi rolul ma‐
nagerului în gestionarea resurselor organizațiilor. Însă liderul, într‐adevăr,
creează un mediu propice dezvoltării organizaționale prin focalizarea sa pe
direcțiile prioritare de acțiune.
6.3.2. Abordarea corelativă a variabilelor de leadership şi performanță
Validarea ipotezelor H2‐H9
Am demonstrat, prin validarea ipotezei H1, dependența relației între
leadership şi performanță. Prin cercetarea ipotezelor H2‐H9, sunt identifi‐
cate modalitățile prin care liderul influențează pozitiv performanța organi‐
zației.
Validarea ipotezelor urmăreşte ca rezultatele obținute în urma ana‐
lizării datelor culese să confirme ipotezele presupuse. În acest sens, vom
calcula corelațiile între variabilele de leadership şi cele de performanță.

Tabel nr. 40
Corelațiile (r) între variabilele de leadership şi performanță
Viziune 0,618
Flexibilitate 0,115
Încredere 0,543
Comunicare 0,718
Echipă 0,690
Învățare 0,745
Echitate 0,648
Împlinire 0,705
Leadership 0,728
Sursa: Prelucrare proprie

226
În cazul unui obiectiv preponderent teoretic, precum o lucrare de

cercetare, atunci, indiferent de mărimea lor, coeficienții de corelație vor fi
luați în considerare, după cum propune teoria statistică. Astfel, dacă
coeficienții de corelație calculați sunt mai mari de 0,1, atunci între
variabilele studiate şi performanță există o relație de dependență.
Eficiența conducerii oamenilor derivă din felul în care aceştia sunt
tratați, motivați şi împliniți, din felul în care aceştia colaborează, din
cunoştințele şi competențele pe care ei le au sau le dobândesc, din eforturile
lor în a îndeplini obiectivele propuse.

Validarea ipotezei H2: Există o corelație pozitivă între formularea şi
comunicarea viziunii şi valorilor organizaționale şi performanța organi‐
zațională în cadrul organizațiilor româneşti.
Din tabelul nr. 40 reiese în mod evident că un lider ce îşi aliniază
aderenții la o viziune comună conduce organizația spre performanță, dată
fiind corelația foarte puternică între cele două variabile, performanță
organizațională şi viziune, de 0,618.
Pe de altă parte, nu trebuie să exagerăm importanța pe care o acordă
angajații români viziunii companiei, deoarece corelația dintre satisfacția
angajaților şi viziune este de 0,48, semnificând o relație între cele două
mărimi de intensitate moderată, o mare parte dintre celelalte variabile ale
leadershipului având un impact mai mare asupra lor.

Validarea ipotezei H3: Există o corelație pozitivă între flexibilitatea
organizației şi performanța organizațională în cadrul organizațiilor
româneşti.
Datorită corelației slabe între performanță şi scorul sumativ pentru
flexibilitate, precum şi corelației slabe obținute în tabelul nr. 41 între cele
două caracteristici ale flexibilității, am decis o analiză mai detaliată,
corelând separat seriile de date pentru cele două afirmații care evaluează
flexibilitatea cu performanța.
Descoperirea este foarte interesantă, având în vedere că aceste
caracteristici reprezintă aspecte negative ale conducerii, seriile de date
227
aferente acestor două caracteristici ar trebui, în mod normal, să fie corelate
negativ cu performanța.

Tabel nr. 41
Corelații caracteristice între flexibilitatea organizațională
şi performanța organizațională
Variabile A22 A23
A22 1
A23 ‐0,1367 1
Performanța 0,20992 ‐0,3017

Iată că, în cazul caracteristicii A22, referitoare la concentrarea deciziei
în vârful piramidei, indicele de corelație este pozitiv şi r>0,1. Aspectul
interesant constă în faptul că, deşi concentrarea puterii decizionale în vârful
piramidei este considerată un minus al conducerii eficiente în cercetările
efectuate în SUA sau în literatura în domeniu, angajații români au
considerat acest aspect ca având un impact pozitiv, dar slab, asupra
performanței.
Ideea centrală desprinsă este că, în opinia angajaților români, există o
dependență slabă, dar pozitivă între performanță şi concentrarea puterii
decizionale strict la nivel de management superior. În plus, concentrarea
puterii decizionale la vârf este negativ corelată cu flexibilitatea şi adapta‐
bilitatea organizației, cu indicele de corelație mare, de ‐0,549, de unde
reiese că angajații români nu consideră efectul negativ al acestei caracte‐
ristici asupra flexibilității o problemă în cadrul organizației, care ar putea
conduce la scăderea performanței, ci, din contră, între această caracteristică
şi performanță există o dependență pozitivă, dar destul de mică. Totuşi, aşa
se justifică indicele de corelație relativ scăzut obținut între variabila de
performanță şi flexibilitate, de 0,115, şi coeficientul de determinare de
numai 1,3% (tabel nr. 42). Înțelegem de aici că angajații superiorii români
apreciază pentru deciziile luate, sunt mulțumiți de abilitățile decizionale
ale propriilor manageri şi de procesul decizional puternic ierarhizat în
cadrul companiei.
228
În ceea ce privește cealaltă caracteristică a flexibilității (A23), birocrația
ce îngreunează activitatea, indicele de corelație este negativ şi indică o
dependență inversă moderată între birocrație şi performanță. În primul
rând, birocrația stă în calea perfecționării muncii angajaților (am obținut un
coeficient de corelație negativ, de ‐0,38162, prin corelarea A23 cu A33,
referitoare la perfecționarea angajaților la locul de muncă). Mai mult,
angajații văd birocrația ca o abatere a organizației de la obiectivele sale şi ca
o diminuare a capacității organizației de a se adapta la schimbare.
Birocrația reprezintă deci o pierdere inutilă de timp şi o risipă de resurse.
Nivelul moderat al corelării negative între birocrație şi performanță arată
că angajații doresc o diminuare a acesteia în cadrul organizațiilor, nu o
eliminare completă a regulamentelor, regulilor sau documentelor. Cu
siguranță, nimeni nu doreşte să îşi desfăşoare activitatea în haos.
Variabila de flexibilitate organizațională, în organizațiile româneşti,
nu a manifestat o legătură la fel de puternică cu performanța, precum
celelalte variabile prin care liderul acționează. Chiar dacă angajații români
nu au identificat conducerea birocratică şi concentrarea deciziilor în vârful
ierarhiei ca elemente negative cu o influență puternică asupra perfor‐
manței, această influență există totuşi, chiar dacă este slabă, cu un coeficient
de corelație de 0,115 şi, cum r>0,1, nu o putem neglija.

Validarea ipotezei H4: Există o corelație pozitivă între încrederea în
lider şi performanța organizațională în cadrul organizațiilor româneşti.
În orice relație, indiferent dacă este individuală, colectivă sau între
grupuri, succesul depinde de existența unui nivel rezonabil de încredere
între membrii organizațiilor.
Obținerea devotamentului echipei presupune câştigarea încrederii
oamenilor de către lider. Prin urmare, echipa va lucra mai bine împreună
cu liderul, va aduce în timp rezultate mai bune dacă există o relație bazată
pe încredere şi integritate, iar promisiunile făcute sunt respectate. Oamenii
sunt dispuşi să aibă încredere în lider când ceea ce acesta spune este şi ceea
ce face. La nivelul organizațiilor româneşti, se manifestă un decalaj
apreciabil între ceea ce liderii declară în mod formal şi modul în care
aceştia acționează în practică. Comportamentul acesta transmite o serie de
229
mesaje contradictorii în cadrul organizațiilor studiate, generând un

sentiment de neîncredere în lider şi în valorile promovate de acesta. Ceea
ce liderii români nu trebuie să uite este că ei sunt permanent un exemplu
pentru aderenții lor, iar acțiunile acestora sunt ghidate întotdeauna de lider
şi de comportamentul acestuia.
Dependența performanței de încrederea în lider este puternică, după cum
arată coeficientul de corelație de 0,54. Liderii organizațiilor studiate, care au
obținut pentru componenta de încredere un punctaj de 3,9 dintr‐un maxim
dorit de 5, trebuie să câştige în continuare încrederea oamenilor lor, dar
mai ales să o mențină. Este nevoie de timp pentru câştigarea încrederii
oamenilor şi convingerea lor de integritatea conducerii, de aceea este atât
de importantă menținerea ei.
Elemente precum sinceritatea liderului, clarificarea aşteptărilor,
respectarea angajamentelor conduc la schimbări concrete în comporta‐
mentul angajaților. Adecvarea comportamentului la valorile organizației şi
armonia cu acestea sunt, de asemenea, foarte importante, din cauza
punctajului mai mic înregistrat de liderii români la această componentă.
Liderii români trebuie să învețe să conducă prin puterea exemplului,
trebuie să conştientizeze că, prin comportamentul lor, au un mare impact
asupra aderenților. Dacă liderul nu are un comportament în acord cu
valorile, nu tratează cu respect clienții, atunci nici angajații nu o vor face.
Conducerea eficientă ce duce la performanță este o activitate cu
dublu sens: liderul nu poate conduce fără echipa sa şi fără încrederea
oamenilor săi; la rândul lor, oamenii trebuie să răspundă şi ei cu
respectarea angajamentelor luate, pentru a crea astfel un climat de muncă
bazat pe încredere şi respect reciproc.

Validarea ipotezei H5: Există o corelație pozitivă între comunicarea
organizațională şi performanță în cadrul organizațiilor româneşti.
Comunicarea este o componentă esențială a organizațiilor de înaltă
performanță, coeficientul de corelație de 0,71 indicând o relație foarte
puternică. În primul rând, distribuirea informației cu privire la chestiuni
precum informațiile financiare ale companiei, strategii de vânzări, strategii
de management, diverse măsurători operaționale, cunoaşterea imaginii de
230
ansamblu a companiei transmite oamenilor că liderul are încredere în ei, că
toți muncesc pentru acelaşi scop. Astfel, toți se simt implicați în aceeaşi
măsură în cadrul organizației, iar moralul lor creşte odată cu încrederea în
informațiile distribuite de conducere.
Un al doilea motiv pentru a distribui informația este că aceasta
serveşte îndeplinirii sarcinilor. Nici cei mai motivați şi instruiți angajați nu
pot contribui la creşterea performanței, dacă nu au informații cu privire la
obiectivele şi sarcinile lor. O serie de evenimente şi procese organizaționale
pot fi percepute deformat, din cauza lipsei unor informații relevante pentru
munca subalternilor, ceea ce, conform dependenței ridicate performanță‐
comunicare, conduce la o scădere a performanței.
O altă dimensiune a comunicării este comunicarea în cadrul echipei şi
comunicarea interdepartamentală, care constituie un element extrem de im‐
portant în formarea echipelor eficiente. Comunicarea interdepartamentală
este un deficit al organizațiilor româneşti care au înregistrat un punctaj
scăzut la această componentă şi necesită acțiuni imediate ale liderilor
români. Comunicarea informală este un aspect extrem de important în
cadrul echipelor, ca mijloc de creştere a coeziunii personalului şi de
amplificare a interacțiunii între membrii organizației, cu un efect benefic
asupra funcționalității şi performanței organizațiilor.
În plus, analiza rezultatelor arată că îmbunătățirea performanței
depinde într‐o mare măsură de comunicarea pentru învățare, datorită
faptului că angajații pot învăța unii de la alții şi se pot instrui la locul de
muncă, acest tip de comunicare sporindu‐le ocaziile de a învăța. Este şi
cazul organizațiilor din România, unde, prin punctajul relativ mare obținut
la această caracteristică, de 4,1, aflăm că angajații români sunt dispuşi să‐şi
împartă cunoştințele cu colegii lor, îmbunătățindu‐şi munca prin instruire
informală.

Validarea ipotezei H6: Există o corelație pozitivă între munca în
echipă şi performanța organizațională în cadrul organizațiilor româneşti.
Legătura pozitivă între performanța organizațională şi munca în
echipă este demonstrată, în cadrul studiului, de coeficientul de corelație
calculat, de 0,69, care sugerează şi o intensitate foarte mare a dependenței
231
celor două variabile, conform datelor din tabelul nr. 40. De cele mai multe
ori, datorită muncii în echipă, angajații dezvoltă mulțumire şi entuziasm în
legătură cu slujba lor. Facilitând colaborarea pentru îndeplinirea eficientă a
sarcinilor şi încurajând munca în echipă, liderul creşte implicarea
membrilor organizației, sentimentul acestora de apartenență, precum şi
împlinirea acestora şi performanța organizației pe care o conduce.
O organizație de succes se bazează întotdeauna pe colaborarea şi
munca în echipă între personalul de conducere şi cel de execuție din
diverse departamente, ceea ce presupune transparența, încrederea şi mai
ales comunicarea între membrii echipei, aspecte ce trebuie înțelese şi
aplicate mai bine de companiile româneşti. Au fost identificate anumite
dificultăți legate de comunicarea între departamente, precum şi dificultăți
în ceea ce priveşte încrederea în cadrul organizațiilor din România. Liderii
români pot apela la diverse modalități de acțiune pentru creşterea
încurajării muncii în echipă şi creşterea coeziunii personalului, printr‐o
intervenție asupra aspectelor defectuoase identificate în studiu.

Validarea ipotezei H7: Există o corelație pozitivă între învățarea în
cadrul organizației şi performanță în cadrul organizațiilor româneşti.
Încurajarea de către lider a învățării în cadrul organizației devine un
factor cauzal al performanței, ipoteză confirmată şi de coeficientul de
corelație de 0,74, care indică o intensitate foarte mare a relației învățare‐
performanță. Rezultatul încurajării învățării de către lider este creşterea
evidentă a performanței organizaționale.
Astfel, un management eficient al cunoştințelor şi o încurajare a
instruirii şi profesionalizării oamenilor devin factori de succes. Dependența
puternică între această variabilă şi performanță indică faptul că este din ce
în ce mai important ca organizațiile din România să dispună de o forță de
muncă bine pregătită. În astfel de organizații, oamenii îşi pot dezvolta
continuu capacitatea de a crea rezultate, sunt alimentate modele noi şi
extinse de gândire prin încurajarea creativității şi experimentării, iar
oamenii învață împreună, unii de la alții.
Liderii români trebuie să ştie că obiectivul învățării în cadrul
organizației este să permită celor implicați în organizații să se adapteze
232
evoluției mediului intern şi extern organizației. Facilitarea experimentării,

inovației şi creativității de către liderii români în cadrul organizațiilor pe
care le conduc este esențială pentru atingerea performanței.
Activitatea unui lider care încurajează învățarea este lăudabilă şi con‐
duce la performanță, însă coerența metodologiei de învățare şi cunoaşterea
nevoilor de învățare în cadrul propriilor organizații sunt aspecte foarte im‐
portante. Nu orice oportunități de dezvoltare sunt cele potrivite organizației
şi trebuie urmate, altminteri activitatea organizațională devine incoerentă.

Validarea ipotezei H8: Există o corelație pozitivă între motivarea
angajaților prin echitate şi performanța organizațională în cadrul
organizațiilor româneşti.
Tratamentul echitabil la locul de muncă reprezintă una dintre
dorințele majorității angajaților. Dacă angajații nu au sentimentul că sunt
tratați corect, atunci cooperarea voluntară a acestora pentru atingerea
obiectivelor propuse de lider este imposibilă.
Echitatea are un impact foarte mare asupra moralului angajaților şi perfor‐
manței, după cum coeficientul de corelație, de 0,648, sugerează o dependență
mare a relației dintre echitate şi performanță. Astfel, acțiunile conducerii
asupra echității sunt esențiale, deoarece oamenii devin uniți prin
nemulțumirea față de condițiile de lucru şi reacția acestora poate genera
pierderi enorme organizațiilor. Lipsa unui tratament echitabil generează
cele mai mari nemulțumiri în rândul oamenilor. Intervențiile liderilor
asupra echității, în vederea creşterii performanței, constau în: evitarea
disponibilizărilor şi concedierilor punitive, menținerea unui nivel al
remunerației la nivelul pieței şi tratarea angajaților cu respect.
Managerii consideră că una dintre cele mai rapide modalități pentru a
obține succesul economic este reducerea costurilor de personal, fără să îşi
dea seama că această strategie nu furnizează un avantaj susținut pe o
perioadă de timp semnificativă. Disponibilizările nu vor rezolva însă
problemele companiilor legate de performanță, de calitatea serviciilor
oferite sau de relațiile cu clienții. Din contră, vor avea un efect negativ
asupra moralului şi motivației oamenilor, vor conduce la potențiale
probleme de calitate, din cauza scăderii devotamentului oamenilor față de
locul de muncă. Concedierile ar trebui folosite ca ultimă soluție la locul de
233
muncă, acestea generând un impact profund asupra moralului angajaților

neconcediați şi performanței acestora la locul de muncă. Frica pierderii
locului de muncă scade productivitatea angajaților şi concentrarea acestora
la aspecte legate de servirea clientului, de învățarea în cadrul organizației,
de inovație sau creativitate.
Corelațiile de o intensitate moderată obținute între nivelul remu‐
nerației şi devotamentul angajaților față de locul de muncă arată, pe de‐o
parte, că un nivel al salariului mai mare creşte şi gradul de satisfacție față de
organizație, dar, pe de altă parte, nivelul mediu al intensității dependenței
arată că satisfacția angajatului este influențată în mare măsură şi de alți
factori.
Respectul, o importantă caracteristică a echității, are profunde impli‐
cații asupra moralului angajatului şi asupra performanței. Corelând
afirmațiile referitoare la respect cu una dintre afirmațiile referitoare la
moralul angajaților, care analizează fluctuația angajaților în cadrul
organizațiilor studiate, am obținut o intensitate a dependenței de peste 0,8.
Astfel, în cadrul organizațiilor analizate, fluctuația angajaților, ca indicator
al satisfacției acestora şi al performanței afacerii, este puternic dependentă
de respectul cu care şefii români îşi tratează subordonații.

Validarea ipotezei H9: Există o corelație pozitivă între motivarea
prin împlinirea angajaților la locul de muncă şi performanța organiza‐
țională în cadrul organizațiilor româneşti.
Stabilirea unor politici şi practici de leadership care să fie orientate
spre echitate şi împlinirea angajaților la locul de muncă reprezintă cheia
unui moral ridicat al angajaților şi a unei performanțe ridicate. Oamenii vor
să fie mândri de munca prestată, vor să fie plătiți echitabil pentru eforturile
depuse şi vor stabilitatea locului de muncă. Astfel, sentimentul unei echități
elementare este fundamentul pe care se construieşte un moral ridicat al
angajatului, generat de împlinirea la locul de muncă.
Dorința angajaților de a se simți mândri de realizările lor şi de
realizările companiei conduce la atingerea performanței. Coeficientul de
corelație calculat, r=0,705, indică o dependență foarte mare între împlinirea
angajaților şi performanță. Astfel, liderul care acordă atenție împlinirii
234
aderenților săi la locul de muncă creează angajaților un sentiment de
mândrie față de munca lor.
Majoritatea angajaților intră în organizații plini de entuziasm, dornici
să lucreze, să contribuie, să adere la o viziune, însă există lideri care îi
demotivează prin piedicile pe care aceştia le întâlnesc în îndeplinirea
sarcinilor, în comunicarea cu liderul, în recunoaşterea reuşitelor, în
respectarea sistemului de valori.
Aspecte ale împlinirii angajaților asupra cărora este necesară o inter‐
venție a liderilor, precum libertatea oferită angajaților în privința modului
în care îşi îndeplinesc sarcinile, împuternicirea şi responsabilizarea, provo‐
cările meseriei şi utilizarea aptitudinilor în muncă, evaluarea rezultatelor şi
îndrumarea din partea liderului, un sistem de recompense corect şi
cunoscut de toți angajații, toate acestea au un impact pozitiv major asupra
performanței organizaționale şi îi motivează pe angajați.

Utilizarea coeficientului de determinare
Semnificația statistică a corelațiilor între variabilele de leadership
studiate şi performanță a fost analizată pentru validarea ipotezelor. Relevan‐
ța practică a legăturii între variabilele de leadership studiate şi performanță
este evidențiată de coeficientul de determinare, calculat în tabelul nr. 42.

Tabel nr. 42
Coeficientul de determinare (r2) între variabilele
de leadership şi performanță
Viziune 38%
Flexibilitate 1,3%
Încredere 30%
Comunicare 52%
Echipă 48%
Învățare 56%
Echitate 42%
Împlinire 50%
Leadership 53%
235
Valorile cât mai mari ale coeficientului de corelație (r) şi implicit ale
celui de determinare (r2) conduc la concluzii clare asupra legăturilor
presupuse între variabilele de leadership: încredere, comunicare, muncă în
echipă, învățarea organizațională, motivarea prin echitate şi motivarea prin
împlinire şi performanță, precum şi între leadership, ca variabilă sumativă
a celorlalte, şi performanță. Astfel, din rezultatele prezentate, putem spune
că 56% din variația învățării şi performanței este comună, iar 52% din
variația comunicării are un efect asupra performanței.
6.3.3. Dependențele factorilor de leadership şi performanța organizațională

Figura nr.11 ‐ Impactul celor opt variabile de leadership asupra performanței
organizaționale

Analizele statistice efectuate arată că variabilele corelate cel mai mult
cu moralul angajaților şi performanța organizațională sunt în această
236
ordine: învățarea, comunicarea, împlinirea, munca în echipă şi echitatea.

Intensităților corelațiilor acestor variabile cu performanța organizațională şi
moralul angajaților sunt foarte puternice. Şi corelațiile celorlalte variabile
considerate cu performanța sunt mari, excepția fiind flexibilitatea
organizațională, care este corelată slab, dar nu neglijabil, cu performanța.
Dependențele stabilite între variabilele de leadership studiate şi cei
trei parametri de performanță studiați sunt exemplificate în figura nr. 11,
care înfățișează relațiile de stabilitate ale celor opt factori de leadership şi
performanța organizațională.
6.3.4. Interpretarea informațiilor calitative cu privire la leadershipul
organizațional
În urma cercetării cantitative şi în urma analizei punctajelor obținute
în studiul variabilelor de leadership, al leadershipului şi al performanței,
am stabilit că este necesar să observ, prin intermediul datelor calitative,
obținute în urma interviurilor, dacă există un conflict real între țelurile şi
aşteptările angajaților şi conducere. Aceste informații calitative, obținute prin
răspunsurile angajaților cu propriile cuvinte la întrebările deschise, oferă o
perspectivă mai detaliată asupra conducerii organizațiilor respective decât simpla
încercuire a unui răspuns. Încă o dată, menționez că rolul acestui studiu calitativ
este de a oferi informații suplimentare cu privire la concluziile obținute în studiul
cantitativ, care rămâne totuşi fundamentul acestei cercetări.
Am desfăşurat aceste interviuri pe un eşantion mic, cu angajații a
cinci companii incluse deja în studiu: o companie din industria alimentară,
o companie din domeniul construcțiilor civile, o companie din domeniul
serviciilor financiare de asigurări, o instituție publică de control şi o
companie din domeniul serviciilor turistice. Datele colectate prin intervie‐
varea angajaților sunt reprezentative pentru aceste organizații, nu pentru
toate organizațiile incluse în studiul cantitativ sau pentru toate organizațiile
din România. Iar interpretarea acestor date este una intuitivă şi informală,
spre deosebire de cea realizată prin intermediul chestionarului, bazată pe
metode statistice de prelucrare şi interpretare a datelor.
Pentru a afla părerea acestora în raport cu liderii actuali, am utilizat
metode de interogare simple şi directe, deoarece „singura modalitate reală
237
de a afla ce se petrece în mintea angajaților este, pur şi simplu, să‐i întrebi”.
Interviurile au fost desfăşurate cu garanția confidențialității angajaților.
Întrebările deschise au avut următoarea formă:
1. Numiți trei aspecte ale conducerii, pe care le aşteptați de la liderul
dumneavoastră şi pe care le asociați cu performanța.
2. Care este atitudinea liderului dumneavoastră față de aceste
aspecte mai sus amintite?
3. Ce vă nemulțumeşte cel mai mult la locul de muncă actual?
Rolul primei întrebări este să surprindă comportamentul pe care
angajații intervievați îl aşteaptă de la liderii lor. Răspunsurile primite la
această întrebare rezumă în trei cuvinte starea ideală a leadershipului,
oferind o privire de ansamblu asupra a ceea ce îşi doresc angajații
participanți la discuții. Leadershipul eficient porneşte de la aderenți, iar
cunoaşterea aşteptărilor acestora față de liderul lor este importantă.
Cea de‐a doua întrebare surprinde ceea ce primesc angajații de fapt,
în loc de ceea ce îşi doresc. Întrebarea arată măsura în care liderii îşi cunosc
angajații, sunt conştienți de aspirațiile lor şi le iau în considerare în
acțiunile lor. În multe studii a fost descoperit faptul că un număr tot mai
mare „al angajaților nu creează probleme conducerii în mod explicit, însă
aceştia au devenit în mare măsură indiferenți în privința companiei şi
obiectivelor acesteia”165. Atitudinea acestor angajați este explicată de faptul
că ei „au învățat să nu aştepte şi să nu ofere prea mult. Aceşti angajați sunt
oameni cu dorințe normale, însă dorințele lor sunt satisfăcute doar
marginal sau deloc de către companiile pentru care lucrează.”166
De aceea, este important ca liderul să cunoască răspunsul la aceste
două întrebări, să ştie ce aşteaptă angajații de la el şi cum îl percep de fapt,
pentru că, în situația în care liderul satisface aşteptările angajaților „doar
marginal sau deloc”, aceştia vor oferi organizației numai o fracțiune din
contribuția de care ar fi capabili. Este datoria unui lider interesat de
238
performanța organizației sale să cunoască sursa indiferenței angajaților, să
o înlăture şi să îi transforme în angajați dedicați îndeplinirii obiectivelor
organizaționale.
Cea de‐a treia întrebare are rolul de a evidenția aspectele negative ale
conducerii. Răspunsurile primite la ultimele două întrebări reprezintă
însăşi esența diagnozei leadershipului la nivel organizațional, înfățişând cu
claritate starea actuală a conducerii organizației respective, precum şi
zonele în care liderul trebuie să intervină pentru a avea angajați mulțumiți.
De asemenea, în cadrul interviurilor, dacă am vrut să ştiu ce cred
angajații despre cele opt variabile de leadership studiate, am formulat
întrebări clare şi directe referitoare la acestea. Astfel, dacă am vrut să ştiu ce
cred angajații unei organizații despre munca în echipă sau despre
împlinirea la locul de muncă, i‐am întrebat direct acest lucru şi am abordat
deschis aceste aspecte.
Cert este că cei opt factori‐cheie ai leadershipului au fost menționați
de‐a lungul interviurilor, în ceea ce priveşte răspunsurile primite la prima
întrebare (ce aşteaptă oamenii de la lider), ceea ce dovedeşte, încă o dată,
relevanța lor pentru performanța organizațională. Aspectele conducerii pe
care oamenii le asociază cu performanța includ: comunicarea, empatia
liderilor, o viziune de ansamblu şi de întâmpinare a noilor oportunități,
capacitatea liderilor de a‐şi motiva colaboratorii, tratarea echitabilă şi cu
respect la locul de muncă, responsabilitatea, siguranța locului de muncă,
implicarea în procesul decizional, împuternicirea la locul de muncă, sarcini
provocatoare, recompense pe măsura muncii prestate, accesul la resursele
învățării, recunoaşterea meritelor, feedbackul primit, încrederea în lider,
încrederea în proiectele organizației, curajul liderilor de a aborda
schimbarea şi de a întâmpina noi oportunități, capacitatea liderilor de a
rezolva problemele şi conflictele, munca în echipă, colegialitatea,
cooperarea etc. Astfel, majoritatea răspunsurilor indică aspecte ale celor opt
factori ai conducerii studiați şi prin intermediul chestionarelor.
În trei din cele cinci organizații în care am desfăşurat interviurile,
liderii au fost descrişi ca fiind orientați spre relațiile cu oamenii. Ei acordă
importanță relației cu subordonații şi problemelor acestora. În cadrul
acestor organizații, angajații au relatat că se stabilesc relații bazate pe
239
încredere şi comunicare, că îşi îndeplinesc obiectivele lucrând în echipe.
Aceste elemente au fost menționate în majoritatea răspunsurilor la cea de‐a
doua întrebare. Aici angajații mai aveau ceva în comun, a fost menționată
învățarea, ca o componentă importantă a conducerii liderilor actuali. În
aceste organizații, au menționat că învață, ca fac schimb de expertiză,
învățând tot timpul unii de la alții.
În schimb, în celelalte două organizații, angajații au menționat că nu
este încurajat schimbul de expertiză şi învățarea la locul de muncă,
atmosfera de lucru fiind ostilă colaborării. Ei au menționat că sunt
permanent criticați dur când greşesc şi că nu primesc feedback constructiv
de la lider în vederea îmbunătățirii calității muncii.
Într‐una din cele cinci organizații, în compania din domeniul
serviciilor financiare de asigurări, am întâlnit deficiențe masive ale
conducerii. Astfel, angajații menționau aspecte precum faptul că nu le sunt
puse la dispoziție resursele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor, că nu
ştiu exact ce au de făcut, neprimind informațiile necesare în vederea
îndeplinirii sarcinilor, că nu au siguranța locului de muncă, că nu au
informații cu privire la schimbările prin care trece compania, că se pierd
clienți: „Ne‐au fost promise condiții mai bune de muncă, încă de când s‐a schimbat
structura acționariatului şi managementul, dar nimic. Nu avem resursele necesare
îndeplinirii sarcinilor. Cum să avem clienți mulțumiți şi să prestăm o muncă de
calitate, dacă nu ne pun nimic la dispoziție? De exemplu, nu mai avem voie să
folosim imprimantele sau xerox‐urile din cauza costurilor. Nu putem accepta
plățile daunelor clienților, fără aprobări peste aprobări şi întârzieri. Pierdem clienți
şi colaboratori. Totul este haos şi birocrație. Nu ştim nimic cu privire la situația
economică a companiei, ştim doar că trebuie să reducem permanent costurile ca să
supraviețuim.”
Întrebând „Ce vă nemulțumeşte cel mai mult la locul de muncă actual?”,
cele mai numeroase comentarii au fost cu privire la „flexibilitatea
organizației”, „birocrație” sau „lipsa puterii de decizie”. Am primit
numeroase răspunsuri ce menționau aceste aspecte:
• „Mecanismul greoi al aprobărilor în cadrul organizației din care
fac parte mă ține în loc.”
240
• „Deciziile sunt lente din cauza birocrației, iar clienții noştri sunt
nemulțumiți pentru că aşteaptă. Îi pierdem, iar atunci este vina
noastră, nu a conducerii care ne cere aprobări peste aprobări.”
• „Avem reglementări şi proceduri greoaie, tot acest circuit ne
îngreunează îndeplinirea sarcinilor.”
• „Lanțuri întregi de aprobări, multe structuri de conducere, şi noi,
şi clienții pierdem timpul cu toate aceste aprobări, încercând să
descoperim ce departament şi ce persoană să contactăm pentru
asistență sau aprobare.”
• „Nu avem putere de decizie pentru nicio solicitare a clientului
fără aprobare. Puterea deciziei este numai în structura de vârf.”
Alte răspunsuri la această întrebare se refereau la lipsa respectului şi
aprecierii sau la siguranța locului de muncă: „Suntem încontinuu monitori‐
zați şi controlați, parcă suntem criminali. Şefa noastră este tot timpul nemulțu‐
mită, indiferent cât de bine ne facem treaba, tot timpul suntem criticați. Când nu
mai are nevoie de noi, ne concediază imediat.” Altele se refereau la credibilitatea
conducerii, la munca în echipă, la împlinire, la individualismul liderilor etc.
O analiză atentă a răspunsurilor primite la prima şi la cea de‐a treia
întrebare – referitoare la ce îşi doresc cel mai mult de la conducere şi,
respectiv, ce îi nemulțumeşte cel mai mult la conducere – dezvăluie că atât
ceea ce îşi doresc angajații, cât şi ceea ce le displace reflectă aspecte ale celor
opt variabile de leadership.
În urma interviurilor, am constatat că există o trăsătură caracteristică
liderilor români, de concentrare asupra propriei persoane, în locul
concentrării asupra celorlalți. Liderii români se tem să‐şi ajute oamenii să
îşi asume un nivel de control mai mare, să aibă independență şi
responsabilitate în luarea deciziilor. Împuternicirea angajaților i‐ar putea
face dispensabili, ar putea pierde controlul. Tocmai aceste temeri dovedesc
cât de departe este societatea românească de modelul de leadership
eficient. Liderul român, din acest punct de vedere, nu a depăşit vechiul
model „de comandă şi control”.
Există, aşadar, un deficit în ceea ce priveşte flexibilitatea liderilor,
împuternicirea şi responsabilizarea angajaților, în toate cele cinci organi‐
zații existând un control exercitat de lider. Răspunsurile în ceea ce priveşte
241
flexibilitatea liderilor variază de la situații în care angajaților le sunt cerute
simple informări de către lider până la lipsa cu desăvârşire a puterii
decizionale a angajatului în îndeplinirea sarcinilor sale.
Am să redau succint unul dintre interviuri, care surprinde o dimen‐
siune importantă a leadershipului, aceea că, într‐o organizație, liderii pot
apărea la orice nivel al managementului şi nu au neapărată nevoie de
puterea poziției pentru a exercita o influență semnificativă asupra aderen‐
ților şi a‐i motiva. Acest interviu demonstrează că un lider, indiferent de
poziția sa, poate menține angajații motivați şi performanți, în ciuda unui
top‐management neperformant.
Aşadar, răspunsul angajatului la prima întrebare referitoare la cele
mai importante aspecte ale conducerii este:
„Unul dintre cele mai importante aspecte ale conducerii, din punctul meu de
vedere, este să simt că munca mea este importantă. Contează să fiu implicat şi
consultat în segmentul meu de activitate. Cred că este importantă şi comunicarea,
să ştim ce avem de făcut, pentru a ne putea îndeplini sarcinile cu succes. Şi nu în
ultimul rând, să fiu apreciat.”
Atitudinea liderului față de aspectele mai sus menționate este
redată astfel:
„Cel care mă motivează să îmi fac treaba bine este şeful meu direct. Îmi
trasează de cele mai multe ori direcțiile de acțiune, urmând ca deciziile operaționale
să le iau singur. Am nevoie întotdeauna de aprobare, verbală, nu scrisă, pentru
aspecte precum prețuri, bugete pentru proiecte, alegerea furnizorilor, acceptul de
plată ş.a.m.d.”
„Îl pot contacta oricând, mă tratează cu respect, îmi mulțumeşte când îmi
fac treaba bine şi îmi dă ore suplimentare, chiar dacă trebuie, la rândul lui, să dea
explicații în fața managementului superior.”
Întrebat, în continuare, care este relația cu managementul superior,
cum comunică, respondentul a specificat:
„Managerul general discută cu noi numai când ne sancționează sau când
şeful nostru direct este plecat. De multe ori, nu ne salută, nu existăm. În cea mai
mare parte a timpului nu interacționăm, iar când se solicită direct îndeplinirea
unei sarcini, ne consultăm cu şeful nostru direct, chiar dacă este plecat. El găseşte
soluția optimă şi stabileşte o relație funcțională cu managementul superior.”
242
Discuția demonstrează un aspect relatat deja în lucrare, şi anume că
este importantă analiza leadershipului la toate nivelurile manageriale.
Concluzionând, în urma interviurilor, reiese faptul că este o nevoie
urgentă pentru liderii români de a‐şi schimba stilul într‐unul participativ.
Rezistența liderilor români la schimbare şi la orice formă de delegare a
responsabilității şi de împuternicire, individualismul extrem, frica de
competiție din partea subalternilor, părerile exagerat de bune cu privire la
realizările propriei persoane, lipsa aprecierii şi feedbackului, birocratizarea
excesivă sunt aspecte ce ridică probleme serioase privitoare la capacitatea
liderilor români de a obține performanță adevărată şi de a conduce eficient
prin viziune, încredere, independență, motivare şi inspirație spre colabo‐
rare şi învățare.
Un lider autentic, care conduce organizația spre performanță,
stimulează independența angajatului, în locul dependenței de lider, creează
astfel posibilități de dezvoltare pentru oamenii săi. Este necesar ca liderii
români să stimuleze independența aderenților, în locul dependenței.
6.4. Modelul de leadership propus
6.4.1. Descrierea modelului propus
Unul dintre obiectivele propuse în cadrul acestei cercetări era
demonstrarea unei legături puternice între leadership şi performanță
organizațională în organizațiile românești. În acest scop, am folosit modelul
preconizat, prezentat la începutul acestui studiu în figura nr. 8, care avea la
bază cele nouă ipoteze de studiu. În urma validării ipotezelor propuse H1‐
H9, am demonstrat că atât impactul leadershipului, cât şi cel al variabilelor
organizaționale considerate factori de leadership sunt semnificative şi
generează un impact pozitiv asupra performanței. Cele opt variabile de
leadership au fost corelate cu performanța organizațională, în vederea
raportării unor date reale şi clare asupra impactului generat de lider prin
intermediul fiecărei variabile studiate asupra performanței.
Din punct de vedere teoretic şi metodologic, plecând de la rezultatele
acestei cercetări şi bazându‐mă pe diagnosticarea organizațiilor din
România şi pe corelațiile obținute, modelul preconizat devine un model de
243
leadership eficient şi responsabil, prezentat în figura nr. 12, care are un
efect major asupra performanței, prin acțiunea liderilor asupra dificilelor
provocări care le înfruntă organizația. Datele rezultate în urma cercetării
reproduc în mod logic factorii conducerii care influențează performanța.

Modelul de leadership eficient

Figura nr. 12 ‐ Modelul de leadership propus

Modelul de leadership proiectat se bazează pe rezultate validate prin
cercetarea empirică. Acest model, bazat pe intervenția liderului asupra celor
opt variabile organizaționale, conduce la performanța organizației, după
244
cum demonstrează acest studiu. Modelul surprinde cei opt factori cauzali ai
performanței asupra cărora liderul intervine. Modelul surprinde direcțiile de
acțiune ale liderului asupra moralului aderenților, asupra relațiilor cu clienții,
responsabilitatea acestuia față de comunitate şi furnizorii săi, pentru ca apoi,
împreună cu aceştia, să obțină rezultatele propuse.
Cele opt variabile de leadership ‐ viziunea, flexibilitatea organi‐
zației, încrederea în lider, comunicarea, munca în echipă, învățarea,
motivarea prin tratamentul echitabil şi motivarea prin împlinirea
angajatului la locul de muncă ‐ reprezintă esența acestui model şi au fost
puternic asociate de respondenți cu satisfacția şi devotamentul angajatului,
cu satisfacția clientului şi cu profitabilitatea, ca indicatori ai performanței
organizaționale.
Motorul care conduce aceste elemente importante, cuprinse în
modelul propus, către performanța organizației este liderul, care apare la
toate nivelurile organizaționale şi care, prin practicile şi politicile sale,
influențează oamenii spre colaborare şi implicare. Prin utilizarea acestui
model, angajații au un nivel crescut de satisfacție față de acțiunile şi
strategiile liderului, dau dovadă de mai mult angajament, energie,
randament.
Modelul poate fi folosit cu succes în organizații mici sau mari, în
corporații sau în sectorul nonprofit, chiar şi în companiile de stat. Poate fi
folosit pentru a îmbunătăți nivelul de leadership al unui individ,
leadershipul unor echipe sau în a genera acțiuni de schimbare
organizațională în organizații de proporții mari, prin acțiunea asupra
fiecărei variabile de leadership în parte.
6.4.2. Modelul propus ca instrument de diagnosticare şi intervenție
Dacă în viziunea clasică conducerea urmăreşte un management
eficient orientat spre realizarea sarcinilor şi îndeplinirea obiectivelor, în
viziunea propusă de cercetare, conducerea eficientă a angajaților şi
obținerea de performanțe prin oameni debutează cu cercetarea şi
identificarea aspirațiilor acestora, a modalității în care aceştia percep
conducerea şi liderul ideal, iar apoi plasarea acestor informații obținute în
centrul politicilor şi practicilor de leadership. Liderul nu poate acționa fără
245
un mecanism care îi permite cunoaşterea profundă a aderenților săi şi a
felului în care este perceput de aceştia.
Astfel, deciziile şi acțiunile unui lider trebuie precedate de diagnoză,
trebuie să țină cont de variabilele situației organizaționale. În acest sens, a
fost dezvoltat acest model care, împreună cu chestionarul (anexa nr. 2),
devine şi instrument de diagnoză al leadershipului, care va servi managerilor
români interesați de diagnosticarea propriei organizații şi de impactul
practicilor şi politicilor lor. Instrumentul de diagnoză propus are la bază un
chestionar alcătuit din mai multe afirmații pentru cele opt elemente
investigate, care permite diagnosticarea organizațiilor şi determinarea
nivelului la care se află organizația. Chestionarul de oportunitate (anexa nr. 2),
simplu structurat, foloseşte metodologia de calcul şi instrucțiunile acesteia
pentru calcularea punctajelor, uşor de folosit de către lideri.
Modelul, ca instrument de diagnoză şi intervenție a liderilor,
propune punctual următoarele aspecte:
1. Intervenția liderului asupra celor opt factori (variabile) de
leadership în vederea creşterii performanței organizaționale.
2. Abordarea performanței organizaționale prin indicatorii studiați:
satisfacția şi devotamentul angajatului, satisfacția clientului,
profitabilitate.
3. Stabilirea a trei orientări majore ale leadershipului, în funcție de
punctajul obținut pentru fiecare variabilă, astfel:
− Pentru punctaje ale variabilelor situate între (0, 2), liderul
este orientat strict spre îndeplinirea sarcinilor. Aceşti lideri
sunt interesați strict de rezultate şi de îndeplinirea sarcinilor
profesionale cu orice preț, confortul personal al angajaților
fiind de obicei pe plan secundar. Aderenții acestor lideri sunt
oameni ce îşi urăsc munca şi îşi îndeplinesc sarcinile doar
pentru că sunt obligatorii. Liderii conduc fie prin concedieri
punitive, fie prin administrarea de pedepse, pentru a‐şi face
subordonații să îşi îndeplinească sarcinile. Aceştia sunt
direcționați de lider la fiecare pas, nu au nicio responsabilitate,
nu sunt ambițioşi, îşi doresc securitatea locului de muncă.
Împlinirea la locul de muncă este nulă.
246
− Pentru punctaje ale variabilelor situate între (2, 4), liderul

conduce printr‐o strategie axată pe oameni. Sunt acei lideri de
o eficiență medie, care încurajează colaborarea şi munca în
echipă şi învățarea, însă autonomia aderenților este scăzută,
micromanagementul este ridicat, birocrația este destul de
mare. Aceşti lideri satisfac nevoile de bază ale angajaților
legate de echitate, îşi manifestă un interes pentru împlinirea
aderenților, dar critică greşelile acestora într‐o măsură mai
mare decât le recunosc meritele. În funcție de punctajul
obținut pentru fiecare componentă, aceşti lideri îşi pot
îmbunătăți substanțial impactul asupra performanței.
− Pentru punctaje ale variabilelor situate între (4, 5), între cei
implicați în activitatea organizației ‐ lideri şi organizație ‐
există un parteneriat. Această situație indică o excelență a con‐
ducerii. Liderii care obțin astfel de punctaje ce indică partene‐
riatul sunt aceia care conduc organizațiile spre construirea unor
relații puternice şi productive între principalele părți consti‐
tuente, cum ar fi: angajații, clienții, furnizorii, comunitățile, lide‐
rii de opinie şi publicul larg. Aceşti lideri furnizează un exemplu
aderenților, îi ajută să evolueze în munca lor, facilitându‐le efi‐
ciența în muncă, recunosc meritele aderenților lor, încurajează
munca în echipă şi îi incită să‐şi asume noi responsabilități.
4. Liderii trebuie să intervină la nivelul tuturor celor opt factori,
deoarece aceştia sunt într‐o puternică relație de dependență cu
performanța organizațională. De asemenea, cei opt factori de
leadership sunt interdependenți, iar o acțiune la nivelul unuia
dintre factori, va genera efecte şi la nivelul celorlalți. Însă pentru
maximizarea punctajului de leadership, este necesară intervenția
liderilor şi întreprinderea de acțiuni la nivelul tuturor factorilor,
deci îmbunătățirea tuturor punctajelor.
Astfel, conducerea la nivel înalt presupune un parteneriat între lider şi
cei implicați în activitatea companiei, după cum propune modelul.
Parteneriatul pentru excelență în afaceri implică etică şi valori responsabile
ale organizației, relații între lider şi stakeholderi bazate pe o comunicare
eficientă şi pe un nivel ridicat al respectului şi încrederii, birocrație scăzută
şi o descentralizare a puterii, echipe cu o autonomie ridicată, o colaborare
247
intensă între membri pentru învățare, un sistem de recompense coerent şi
cunoscut de toți aderenții liderului, o interacțiune permanentă între lider şi
membri pentru îndrumare şi feedback. Un leadership bazat pe parteneriat
conduce, după cum arată modelul, la performanță prin angajați devotați şi
satisfăcuți, clienți satisfăcuți şi o organizație operațională şi profitabilă.
6.4.3. Relevanța rezultatelor în raport cu realitatea economică. Modelul
propus versus situația din România. Ce trebuie schimbat?
Prin cercetare, am realizat o diagnosticare a leadershipului românesc şi
a performanței organizațiilor studiate din România şi am oferit comunității
manageriale din România o imagine reală asupra liderului român şi a per‐
formanței acestuia. Prin punctajele obținute (grafic nr. 9), putem spune că
organizațiile din România sunt departe de atingerea nivelului de excelență.
Ambele componente diagnosticate, şi leadershipul, şi performanța, sunt
situate la un nivel mediocru.
Studiul explică nevoia de leadership în obținerea performanței şi
identifică zonele de intervenție ale liderului.
Modelul propus în urma cercetării, prezentat în figura nr. 12, oferă
soluții liderilor români pentru a şti unde trebuie să intervină şi ce anume să
schimbe în stilul lor de conducere, pentru a conduce eficient şi a‐şi creşte
performanța la toate nivelurile sale: prin obținerea devotamentului
angajaților, prin satisfacția clienților şi prin creşterea profitabilității.

Grafic nr. 9 ‐ Evaluarea punctajelor obținute de liderii români
248
Leadershipul românesc presupune creşterea cooperării pentru

performanță cu toate categoriile de stakeholderi, conştientizarea acestei
nevoi de parteneriat pentru eficiență, mai ales în rândul liderilor români şi
apoi în rândul aderenților săi. Este absolut necesar ca managerul român să
devină lider, să aibă aderenți, nu angajați, să‐i cunoască, să le cunoască
aspirațiile, nu să‐i considere simple costuri ale afacerii.
Creşterea performanței individuale a angajaților presupune cunoaşte‐
rea rolului fiecărui angajat şi analiza profundă a aspectelor profesionale şi
personale care generează valoare în cadrul companiei.
Pentru a putea face îmbunătățiri în cadrul organizațiilor pe care le
conduc, liderii români trebuie să ştie ce nu funcționează, trebuie să
identifice problema. De exemplu, un aspect interesant al cercetării realizate
este acela că rezultatele arată un centralism pronunțat al organizațiilor
româneşti. Cu toate acestea, analiza arată că angajații români nu consideră
posibilitățile limitate pe care le au în a lua decizii fără ca acestea să fie
avizate de şefii ierarhici un aspect birocratic, cu impact negativ asupra
organizației. Din contră, atât în organizațiile private, cât şi în cele de stat,
răspunsurile angajaților au arătat o corelație pozitivă a centralizării cu
performanța, reieşind astfel că birocrația şi centralizarea excesivă nu
diminuează performanța, conform părerilor angajaților români studiați.
Un aspect extrem de important al leadershipului românesc, după
cum arată studiul, este comunicarea, dar şi încrederea. Astfel, dacă au
suficientă încredere în lider, oamenii îi vor împărtăşi nemulțumirile,
problemele, dar şi aspirațiile lor. Liderii trebuie să practice o ascultare
activă, trebuie să comunice cu aderenții pentru a‐i cunoaşte şi, mai ales,
trebuie să creeze un climat bazat pe încredere pentru a primi răspunsuri
sincere la întrebările lor.
6.5. Limite şi constrângeri ale cercetării
Analiza statistică a datelor şi utilizarea coeficientului de corelație au

un grad de semnificație mai mare în cazul utilizării unor serii de date
omogene şi cu o distribuție normală. Cercetarea, efectuată în peste 50 de
organizații economice în care se analizează practicile de conducere ale unor
249
lideri diferiți, nu dispune în urma analizei (prin funcțiile skewness şi
kurtosis) de o distribuție normală a seriilor de date şi de date omogene.
Distribuția datelor nu este una normală tocmai din cauza faptului că
răspunsurile angajaților reflectă păreri asupra unor lideri diferiți,
răspunsurile fiind diferite de la organizație la organizație şi în funcție de
nivelul de management la care se află angajatul. Este, de asemenea, nevoie
de un eşantion mare în vederea obținerii unor serii de date omogene.
Pentru remedierea acestui neajuns, propun organizarea de studii, pornind
de la aspectele investigate în prezenta cercetare, în cadrul organizațiilor
economice româneşti, prin selecția aleatoare a acestora, însă cu aplicarea
chestionarelor tututor angajaților acelor organizații. Analiza statistică a
datelor se va face pornind de la nivelul fiecărei organizații, urmând apoi să
fie extinsă la nivelul celor 50 de organizații. Incluzând toți angajații
organizațiilor în studiu, se poate obține o distribuție normală şi omogenă a
datelor.
Un alt motiv pentru care seriile de date studiate nu sunt distribuții
normale ar putea fi mărimea eşantionului, de 183 de respondenți, fiind
utilă o mărire a eşantionului în viitoare studii.
O altă constrângere a cercetării este aceea că, utilizând o scală
ordinală, cu un număr impar de gradații, cinci în acest caz, calculul unor
medii aritmetice sub forma punctajelor răspunsurilor poate furniza erori.
Punctajele, însumând opinii ale unui număr mare de persoane, nu iau în
considerare distanțele dintre variantele de răspuns, diferite de la o
persoană la alta, se însumează și dau o medie statistică egală. Acesta este
dezavantajul utilizării scării Likert în evaluarea unor variabile. Există
devieri sistematice de la această distanță presupusă egală între variantele
de răspuns, şi anume valorile extreme, de tipul „foarte puțină încredere”
sau „foarte multă încredere”, sunt adesea mai „îndepărtate” de valorile
proxime „puțină încredere”, respectiv „multă încredere” decât sunt acestea
de valoarea mediană, neutră. Mai grav încă, în cazul în care o anumită
întrebare este receptată ca fiind legată de o presiune socială, distanțele din
scală se defazează în sensul acestei presiuni.
Aşa cum am văzut, coeficientul de corelație calculează dependența
dintre două variabile, însă fără să considere vreo legătură cu alte variabile.
250
Însă aspectele realității social‐economice nu interacționează în mod izolat

unele de altele. Astfel, variabilele studiate, în mod normal, suportă şi
influențe ale altor variabile de altă natură. Astfel, utilizând coeficientul de
corelație bivariat (ce consideră dependența a două variabile), putem
surprinde în calculul acestuia şi efecte exterioare care contribuie la valoarea
obținută. Soluția statistică pentru eliminarea acestei probleme este utili‐
zarea unui alt coeficient de corelație în locul coeficientului Pearson, şi
anume coeficientul de corelație parțială, care oferă posibilitatea de calculare
a corelației dintre două variabile, cu menținerea constantă a influenței
variabilelor externe.
Alte limite şi constrângeri în realizarea cercetării au fost legate de
distribuirea chestionarelor în cadrul organizațiilor, astfel încât, dacă liderii
erau implicați în acest proces, apăreau o serie de răspunsuri pozitive şi o
serie de discrepanțe între rezultate şi situația reală. Au trebuit eliminate
chestionare compromise din diferite motive, cum ar fi: un număr mare de
chestionare incomplete, suspiciuni legate de modul de completare a
informațiilor etc., pentru a elimina eventualele erori apărute în seriile de
date.
CONCLUZII
Leadershipul este important pentru că cei ce conduc organizațiile fac
lucrurile să se întâmple. Cei care conduc eficient ating performanțe
ridicate, iar adevărații lideri au aderenți devotați organizației şi angajați în
satisfacerea clienților.
Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop
sau o directivă pentru una sau mai multe persoane şi le determină să
acționeze împreună cu competență şi deplină dedicare în vederea realizării
lor. Pe scurt, leadershipul este procesul de influențare a unui grup pentru a realiza
obiectivele propuse.
Liderul are în vedere întotdeauna relațiile interumane. Liderul
inspiră dorința oamenilor de a gândi, de a simți, de a se comporta
armonios, de a fi împliniți şi devotați organizației, prin împărțirea unei
viziuni şi a unui scop comun.
Sunt toți managerii lideri? În mod ideal, da, toți managerii ar trebui
să fie lideri. Chiar dacă examinăm liderii dintr‐o perspectivă managerială,
suntem conştienți că adesea grupurile au lideri neoficiali care ies la iveală,
capabili să‐i influențeze pe alții, fără a se folosi de puterea poziției.
Liderii sunt cei care proiectează politicile, strategiile, sistemul mana‐
gerial şi cultura organizațională şi care le operaționalizează, generând
eficacitate, sustenabilitate, competitivitate şi eficiență. Pe de altă parte,
managerul este cel care coordonează şi veghează asupra resurselor organi‐
zației şi asupra activității subalternilor, astfel încât obiectivele organi‐
zaționale să fie îndeplinite.
În cadrul studiului, în primul rând, am realizat o analiză teoretică de
bază a conceptelor care stau la baza cercetării, a teoriilor în domeniu, a
cercetărilor recente, a stadiului actual al cunoaşterii în domeniu, pe plan
național şi internațional. Utilizând toate aceste date, analize, cercetări,
252
dezbateri, multitudinea de informații cu privire la leadership, am încercat
să construiesc un cadru, revizuindu‐l de multe ori, dezvoltând noi idei, iar
în cele din urmă, am reuşit să realizez un tipar pentru evaluarea
leadershipului românesc pe care l‐am testat în cadrul a 50 de organizații
din România.
În urma cercetării, am desprins o serie de factori organizaționali
asupra cărora liderul trebuie să intervină astfel încât să multiplice
performanțele angajaților săi. Aceşti factori sunt cele opt variabile de
leadership studiate şi incluse într‐un model, a căror relevanță a fost
demonstrată prin date statistice. Modelul de leadership propus, precum şi
instrumentul de diagnosticare a leadershipului organizațiilor economice
sub forma unui chestionar de oportunitate se bazează pe rezultate riguros
validate prin cercetarea empirică.
Astfel, fiecare componentă a modelului a fost analizată pentru a se
dovedi dacă este semnificativă sau nu şi dacă ipoteza inițială trebuie
modificată sau invalidată. Fiecare factor de leadership definit inițial s‐a
dovedit a fi o variabilă semnificativă de leadership în raport cu
performanța, în cazul tuturor companiilor studiate, fără excepție. Oricare
dintre variabilele de leadership sau componentele lor care nu şi‐ar fi
dovedit corelația cu performanța nu ar fi fost inclusă în modelul propus,
fiind nesemnificativă.
Desigur, impactul acestor factori de leadership asupra performanței
este diferit, furnizând liderilor români o ierarhizare a zonelor de
intervenție.
Mai mult, dacă liderii întreprind acțiuni doar asupra unuia dintre
aspecte (de exemplu, munca în echipă), îmbunătățirea se va vedea numai la
nivelul acelui factor, nu şi pentru ceilalți, deoarece cei opt factori nu sunt
substituibili. Munca în echipă nu poate înlocui recompensa pentru munca
prestată sau recompensele materiale nu pot substitui respectul şi încrederea
în lider. Este necesară o intervenție asupra tuturor variabilelor propuse
pentru a creşte moralul angajaților români şi, implicit, performanța şi
satisfacția clientului.
Modelul propus în urma efectuării studiului de cercetare ajută
organizațiile în construirea de relații puternice şi productive cu
253
stakeholderii afacerii, cum ar fi: angajații, clienții, furnizorii, comunitățile,

liderii de opinie şi publicul larg. Modelul are la bază cele opt variabile‐
cheie de leadership: viziunea, flexibilitatea organizației, comunicarea, încre‐
derea în lider, munca în echipă, învățarea în cadrul organizației, echitatea şi
împlinirea angajatului la locul de muncă.
Diagnosticul leadershipului organizației este primul pas, indispensabil
în elaborarea oricărei strategii şi politici de conducere. Aşa cum am procedat
în analizele efectuate, diagnosticul trebuie să evalueze starea organizației,
cauzele şi factorii care determină performanțele sau contraperformanțele
firmei. Toate acestea au sens şi finalitate într‐o strategie, dacă analiza
diagnostic măsoară şi evaluează posibilitățile, căile şi direcțiile de acțiune ale
liderului, în sensul consolidării relației sale cu angajații şi celelalte părți
interesate ale organizației. Diagnosticul asupra conducerii organizației, prin
evaluarea variabilelor de leadership prezentate, este o operațiune necesară,
dar nu şi suficientă pentru un leadership eficient. Sunt totodată necesare şi
intervenția rapidă asupra aspectelor ce trebuie îmbunătățite în stilul de
conducere al liderului şi urmarea modelului de leadership eficient.
Prin utilizarea chestionarului şi prin analiza răspunsurilor angajaților,
am identificat actualul model de lucru al liderilor români, precum şi nivelul
performanței organizațiilor din România. În urma diagnosticării leader‐
shipului, au reieşit anumite concluzii interesante, care arată particularități
ale mediului de afaceri românesc şi ale angajaților români.
Rezultatele intermediare ale cercetării din ultimii trei ani au fost publicate
în peste 20 de articole şi studii în reviste de specialitate şi în volumele unor
manifestări ştiințifice, toate recunoscute CNCSIS, prin participări la
comunicări ştiințifice, seminarii, congrese naționale şi internaționale. Din
evaluarea articolelor conform cotației CNCSIS, activitatea ştiințifică s‐a
concretizat într‐un număr total de 5 articole indexate ISTP/ISI Proceedings,
14 articole de categorie B+ şi indexate în baze de date internaționale şi un
articol de categorie B. Intenționez, în continuare, elaborarea de lucrări
ştiințifice, articole şi comunicări pentru conferințe de profil, bazate pe
cercetările prezente şi viitoare întreprinse în domeniul leadershipului.
În plus, consider că această temă oferă ample posibilități de cercetări
viitoare, întreprinse atât prin extinderea eşantionului investigat, în vederea
254
obținerii unei baze de date cu o probabilitate de garantare a rezultatelor
mai mare din punct de vedere statistic şi cu o distribuție a datelor normală
şi omogenă, cât şi printr‐o cercetare utilizând informații calitative, obținute
prin intermediul interviurilor cu angajații organizațiilor româneşti. Astfel,
pentru a obține un grad de încredere mai mare în validitatea modelului de
leadership românesc prezentat în cadrul acestei lucrări, propunerea de
dezvoltare a cercetării constă în a realiza interviuri în cadrul tuturor
organizațiilor studiate pentru a obține date calitative, în vederea realizării
unei analize comparative a datelor calitative cu cele cantitative obținute
prin intermediul chestionarelor.
O altă direcție a viitoarelor cercetări constă în estimarea modelului ca
regresie liniară multiplă, pe baza unei distribuții normale a datelor, pentru
a determina parametrii variabilelor de leadership şi deci dependența dintre
leadership şi fiecare variabilă studiată. Modelul poate fi aprofundat şi
îmbunătățit pe parcursul analizelor viitoare.
Modelul va fi de tipul:
y = ∑xifi
unde xi reprezintă variabilele de leadership care influențează performanța.
Astfel, relația de mai sus poate fi scrisă:
y = x1f1 + x2f2 + x3f3 + x4f4 + x5f5 + x6f6 + x7f7 + x8f8
Pentru completarea imaginii, vor fi binevenite cercetări suplimentare
prin care să se analizeze modul în care lideri ai organizațiilor din România
sau din alte țări din regiune au obținut rezultate pozitive. În România, mai
mult ca niciodată este nevoie de leadership. Conducerea este cea care poate purta
organizațiile spre performanță. Nu doar România are nevoie de lideri, ci
întreaga lume se află într‐un moment în care încearcă să redescopere
adevăratul leadership.
Concluzionând, consider că obiectivele lucrării au fost atinse: de a
crea o bază de cunoştințe pentru formarea leadershipului performant,
pentru cercetarea şi practica din România şi, în cele din urmă, de a dezvolta
un model de excelență în leadership, care să se dovedească eficient în
motivarea resurselor umane ale organizațiilor.
BIBLIOGRAFIE
A. Bibliografie selectivă – cărți, tratate, manuale, lucrări și
comunicări științifice
1. Adair, John, Leadership and Motivation: the fifty fifty rule and eight
principles of motivating other, Kogan Page Publishing House, London,
2009, ISBN 978‐0‐7494‐5484 ‐1
2. Adair, John, Liderul inspirațional. Cum să motivăm, să încurajăm şi să
avem succes, Editura Meteor Press, Bucureşti, Ediția I, 2007, ISBN 978‐
973‐728‐177‐7
3. Adizes, Ichak Kalderon, Cum să identifici și să‐ți perfecționezi stilul de
management, traducere de Ioana Borza, Editura Polirom, Iaşi, 2010,
ISBN 978‐973‐46‐1686‐2
4. Aguilar, Michaël, Cum să învingi obiecțiile clienților, Editura C.H. Beck,
Bucureşti, 2010, 978‐973‐115‐729‐0
5. Amar, P., 50 de experimente privind psihologia managerului. Cum să
reuşeşti la locul de muncă, Editura Polirom, Iaşi, 2009, ISBN 978‐973‐46‐
1396‐0
6. Angel, P.; Amar, P.; Devienne, E., Dicționar de coaching. Concepte,
practici, instrumente, perspective, Editura Polirom, Iaşi, Ediția I, 2008,
ISBN 978‐973‐46‐1046‐4
7. Arbinger Institute, Leadership and Self‐Deception: Getting out of the Box,
Berrett‐Koehler Publishers, San Francisco, 2010, ISBN 978‐1‐57675‐978‐3
8. Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice,
Kogan Page, London, 1999, ISBN 0‐7494‐4631‐5
9. Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică,
Editura Codecs, Bucureşti, 2003, ISBN 973‐99072‐2‐9
256
10. Avery, G.C., Understanding Leadership. Paradigms and cases, Sage

Publication, London, p. 37‐67, 2004, ISBN 0‐7619‐4289‐0
11. Becker, B.E.; Huselid, M.A., Strategic Human Resources Management:
Where Do We Go from Here? „Journal of Management”, Vol. 32, No. 6,
2006
12. Becker, Gary S., Comportamentul uman, o abordare economică, Editura
All, Bucureşti, 1994, ISBN 973‐571‐242‐3
13. Bennis, W.; Thomas, R.J., Geeks & Geezers: How Era, Values, and
Defining Moments Shape Leaders, Harvard Business School Press,
Boston, 2002, ISBN 1‐57851‐582‐3
14. Bennis, Warren, On Becoming a Leader, Random Century, 1986, New
York, ISBN 0‐7126‐9890‐6
15. Bibu, N., Characteristics of the organizational culture in Romanian
organizations based on the results of GLOBE‐ Romania Project, „Review of
International Comparative Management”, Issue 9, p. 35‐52, 2009
16. Blanchard, K., Leading at a higher level, Editura Pearson, 2010, ISBN
978‐0‐13‐70‐1170‐4
17. Blanchard, K.; O’Connor, M., Managementul şi valorile, Editura Curtea
Veche, Bucureşti, 2003, ISBN 973‐669‐047‐4
18. Blanchard, Ken; Carlos, John P.; Randolph, Alan; Nita, Rocsana
(trad.), Strategii de responsabilizare a membrilor unei organizații, Editura
Curtea Veche, Ediția a II‐a, București, 2007, ISBN 978‐973‐669‐339
19. Blanchard, Ken; Johnson, Spencer, Manager la minut, Editura Curtea
Veche, Ediția a II‐a, București, 2009, ISBN 978‐973‐669‐829‐3
20. Blanchard, Ken; Muchnick, Marc, Rețeta unui lider, Editura Curtea
Veche, București, 2004, ISBN 973‐669‐081‐4
21. Blanchard, Ken; Stoner, Jesse, De la scop la realizare, Editura Curtea
Veche, București, 2004, ISBN 973‐669‐068‐7
22. Brătianu, C., An integrative perspective on the organizational intellectual
capital, „Review of Management and Economical Engineering”, Vol. 6,
No. 5, p. 107‐113, 2007
23. Brătianu, C., Management şi marketing ‐ Concepte fundamentale, Editura
Comunicare.ro, Bucureşti, 2006, ISBN 973‐711‐092‐7
257
24. Buckingham, Marcus; Coffman, Curt, Manager contra curentului: Ce fac
marii manageri altfel decât ceilalți, Editura Allfa, București, 2007, ISBN
973‐8457‐42‐4
25. Burns, A.; Bush, R., Marketing research, 5th Edition, Pearson Prentice
Hall Publishing, New Jersey, 2006, ISBN 0‐13‐147732‐3
26. Cameron, K., Positive Leadership, Berret Koehler Publishers, San
Francisco, 2008, ISBN 978‐1‐57675‐602‐7
27. Chandler, G.N., Unraveling the Determinants and Consequences of an
Innovation Supportive Organizational Culture, „Entrepreneurship:
Theory and Practice”, 25 (1), 2009, p. 59‐76
28. Charan, Ram, Know‐how – 8 abilități care îi diferențiază pe managerii de
succes, Editura All, București, 2008, ISBN 978‐973‐571‐728‐5
29. Colesca, S.E.; Alopi, C.; Dobrin, C.; Burcea, Ş.; Păceşilă, M.; Sava, M.,
Studii de caz în managementul cunoştințelor, Editura Despina, Bucureşti,
2008, ISBN 978‐973‐87999‐2‐9
30. Colesca, S.E.; Androniceanu, A.; Dobrin, C.; Abăluță, O.; Burcea, Ş.;
Păceşilă, M.; Sava, M.; Ştefan, G.; Paşcu, C., Managementul
cunoştințelor în sectorul public, Editura ASE, Bucureşti, 2006, ISBN 978‐
973‐594‐863
31. Collins, J., Good to great ‐ Excelența în afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti, 2007, ISBN 978‐973‐669‐384‐7
32. Rusu, Cornel, Managementul resurselor umane în asigurarea calității,
Editura Economică, Bucureşti, 2001, ISBN 973‐590‐459‐0
33. Covey, Stephen R., A 8‐a treaptă a înțelepciunii – de la eficiență la măreție,
Editura Allfa, București, 2008, ISBN 973‐724‐053‐7
34. Covey, Stephen R., Eficiența în 7 trepte sau un abecedar al înțelepciunii,
Editura Allfa, Ediția a 9‐a, București, 2009, ISBN 978‐973‐724‐218‐1
35. Daily, Maureen; Byers, Elisabeth; Taylor, Wendy, Early years in
management and practice, 2nd Edition, Heinemann Publishing House,
London, 2009, ISBN 978‐0‐435402‐47‐1
36. De Vries, Kets; Manfred, F.R., Leadership – arta și măiestria de a conduce,
Editura Codecs, Bucureşti, 2003, ISBN 973‐8060‐63‐x
258
37. Deaconu, A.; Podgoreanu, S.; Raşca, L., Factorul uman şi performanțele
organizației, Editura ASE, Bucureşti, 2004, ISBN 973‐594‐540‐1
38. Dilts, Robert, Visionary Leadership Skills ‐ Creating a world in which
people want to belong, Meta Publications, Capitola, CA, 1996, ISBN 0‐
9160‐990‐389
39. Dobrin, C., Calitatea în sectorul public, Editura ASE, Bucureşti, 2005,
ISBN 973‐655‐860‐6
40. Dourado, P.; Blackburn, P., Seven Secrets of Inspired Leaders – how to
achieve extraordinary results by leaders who are doing it, Capstone
Publishing Limited, England, 2005, ISBN 9788126507726
41. Durlauf, S.N.; Blume, L.E., Game theory, The Palgrave Macmillan
Publishers, New York, 2010, ISBN 978‐0‐230‐23890‐9
42. Epure, D.T.; Brezuleanu, S., Managementul proiectelor de afaceri ale
întreprinderii, Editura Muntenia, Constanța, 2010, ISBN 978‐973‐692‐
259‐6.
43. Epure, D.T.; Morariu, A.; Bostan, I.; Spătariu, C., The organizational
complexity and the management of knowledge, „International Journal of
Metallurgy”, Vol. XIV, No. 9, p. 106‐108, Special Issue,
Multidisciplinary Researches in New Fields, English Version,
published by Romanian Metallurgical Foundation (FMR), 2009, ISSN
1582‐2214
44. Feng Jing, F.; Avery, G., Where have the mediating variables in leadership‐
performance research gone, „Journal of Business and Economics
Research”, Vol. 6, No. 10, 2008, p. 73‐84
45. Feng Jing, Fenwick; Avery, C. Gayle, Missing links in understanding the
relationship between leadership and organisational performance,
„International Business & Economic Research Journal”, Vol. 7, No. 5,
p. 67‐78, May 2008
46. Fisher, R.; Ury, W.; Patton, B., Getting to Yes: negotiating agreement
without giving in, Penguin Books, Third Edition, USA, 2011, ISBN
9781101539545
259
47. Garvin, David A.; Edmondson, Amy C.; Gino, Francesca, Is yours a
learning organization, „Harvard Business Review”, Harvard Business
Publishing, 2008
48. Gavrilă, Tatiana; Lefter, Viorel, Managementul organizațiilor, Editura
Economică, Bucureşti, 2007, ISBN 978‐973‐709‐333‐2
49. George, Bill; Sims, Peter; McLean, N. Andrew; Mazer, Diana,
Discovering your authentic leadership, „Harvard Business Review”,
Harvard Business Publishing, 2007
50. Ghenea, Marius, Antreprenoriat. Drumul de la idei către oportunități şi
succes în afaceri, Editura Universul Juridic, Colecția de business,
Bucureşti, 2011, ISBN 978‐973‐127‐516‐1
51. Goldratt, E.M.; Cox, J., Scopul: un proces al îmbunătățirii continue,
Editura Vilnius, Bucureşti, 2007, ISBN 9955‐820‐00‐0
52. Goleman, D.; Bozatzis, R., Social intelligence and the biology of leadership,
„Harvard Business Review”, Harvard Business Publishing, 2008,
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/view
FileNavBean.jhtml?_requestid=5571
53. Goleman, D.; McKee, A.; Bozatzis, R., Inteligența emoțională în
leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007, ISBN 978‐973‐669‐
329‐8
54. Gray, J.H.; Densten, I.L., Towards an Integrative Model of Organizational
Culture and Knowledge Management, „International Journal of
Organisational Behaviour”, 9 (2), 2005, p. 600
55. Hardingham, A.; Brearley, M.; Moorhouse, A.; Brendan, V., The
coach’s coach – personal development for personal developers, CIPD
Publisher, 2006, London, ISBN 1‐84398‐075‐4
56. Hogg, M.A., A social identity theory on leadership, „Personality and
Social Psychology Review”, 5, p. 184‐200, 2001
57. Horga, Maria‐Gabriela, Rolul leadershipului în managementul calității
proceselor, Proceedings Conferința internațională „Dezvoltare durabilă
și energii regenerabile”, Universitatea „Spiru Haret” Bucureşti,
Editura Fundației România de Mâine, p. 339, 2009, ISBN 978‐973‐163‐
510‐1
260
58. Horga, Maria‐Gabriela, The impact of going to the economy based upon
knowledge on leadership, The Thomson ISI Index to Scientific and
Technical Proceedings 12th IBIMA Conference on Creating Global
Economies through Innovation and Knowledge Management –
Theory & Practice, International Business Information Management
Association, University of Malaysia, p. 99, 2009, ISBN 978‐0‐9821489‐
1‐4
59. Horga, Maria‐Gabriela; Cusu, Dorinela; Ionescu, Alexandra, „Leading
with influence”, 15th IBIMA Conference, Knowledge Management and
Innovation: A Business Competitive Edge Perspective Book,
Proceedings of the 15th International Business Information
Management Association, Editor Khalid S. Soliman, University of
Cairo, Egypt, 2010, pag. 1181‐1188, 2010, ISBN 978‐0‐9821489‐4‐5
60. Horga, Maria‐Gabriela; Horga, Vasile ‐ The marketing management role
in successful leading, „Les annales de l’Université Valahia Târgovişte”,
Section Sciences Economiques, XIVème année, No. 29, p. 45, 2009
61. Horga, Maria‐Gabriela; Hotăran, Ilinca, Leadership ‐ crucial element in
implementing ERP systems, Selected Topics in Economy and
Management Transformation, Volume II, 5th WSEAS International
Conference Book on Economy and Management Transformation
(EMT’10), West University of Timişoara, p. 388‐393, 2010, ISSN 1792‐
5983, ISBN 978‐960‐474‐241‐7
62. House, R.J.; Aditya, R.N., The social scientific study of leadership: Quo
vadis?, „Journal of Management”, Vol. 23, No. 3, p. 409‐473, 1997
63. Huselid, M.A., Becker, B.E., Bridging Micro and Macro Domains:
Workforce Differentiation and Strategic Human Resource Management.
„Journal of Management”, Vol. 37, No. 2, p. 421‐428, 2011
64. Huselid, M.A.; Beatty, R.W.; Becker, B.E., ʺA Playersʺ or ʺA Positionsʺ?
The Strategic Logic of Workforce Management, „Harvard Business
Review”, 2005
65. Ionescu, Luminița, Organizational Culture and Leadership Effectiveness,
„Dezvoltare durabilă şi energii regenerabile”, Universitatea „Spiru
Haret” Bucureşti, Editura Fundației România de Mâine, ISBN 978‐
973‐163‐510‐1, p. 390‐394, 2009
261
66. Jones, G., The relative status of transactional and transformational
leadership, „Journal of Business and Economics Research”, Vol. 5,
No.11, 2007
67. Kantabutra, S., Leader and follower factors in customer and employee
satisfaction: it takes two to tango, „Journal of Applied Business
Research”, Vol. 22, No. 4, 2006, p. 33‐46
68. Kantabutra, S.; Avery, G., Follower effects in the visionary leadership
process, „Journal of Business and Economics Research”, Vol. 4, No. 5,
2006, p. 57‐66
69. Kotler, P.; Amstrong, G., Principles of marketing, 11th Edition, Pearson
Prentice Hall Publishing, New Jersey, 2006, ISBN 0‐13‐146918‐5
70. Kotler, P.; Keller, K.L., Managementul marketingului, Ediția a V‐a,
Editura Teora, Bucureşti, 2008, ISBN 1‐59496‐084‐4
71. Kotter, John, Forța schimbării – cum diferă leadershipul de management,
Ed. Publica, Bucureşti, 2009, ISBN 978‐973‐1931‐00‐5
72. Kotter, P. John, Matsushita Leadership, Editura Publica, București, 2008,
ISBN 978‐973‐88365‐8‐7
73. Kouzes, J.M.; Posner, B.Z., The Truth about Leadership: The No‐fads,
Heart‐of‐the‐Matter Facts You Need to Know, Jossey Bass, San Francisco,
2010, ISBN 978‐0‐470‐63354‐0
74. Kwantes, C.T.; Boglarsky, C.A., Perceptions of Organizational Culture,
Leadership Effectiveness and Personal Effectiveness across Six Countries,
„Journal of International Management”, 13 (2), 2007, p. 204‐230
75. Lakshman, C., Top executive knowledge leadership: managing knowledge to
lead change at General Electric, „Journal of Change Management”, Vol.
5, No. 4, p. 429‐436, 2005
76. Lefter, V.; Gavrilă, T., Managementul organizațiilor, Editura Economică,
Bucureşti, 2007, ISBN 978‐973‐709‐333‐2
77. Lencioni, P., Cinci disfuncții ale muncii în echipă – o fabulă despre lideri,
Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007, ISBN 978‐973‐669‐316‐8
78. Lencioni, P., The Five Dysfunctions of a Team – a participant workbook,
Jossey‐Bass Publishing, San Francisco, 2007, ISBN 9780‐7879‐8620‐9
262
79. Lewis, R., When cultures collide – leading across cultures, WS Bookwell,
Findland, 2006, ISBN 978‐1‐9044838‐02‐9
80. Lock, Dennis (coord.), Manual Gower de management, Editura Codecs,
Bucureşti, 2001, ISBN 973‐8060‐43‐5
81. Lowe, Janet, Warren Buffet se destăinuie – iscusința şi înțelepciunea celui
mai mare investitor al lumii, Editura Injoy Books, Bucureşti, 2009, ISBN
978‐973‐88976‐3‐2
82. Lussier, R.; Achua, C., Leadership, South Western College Publishing,
Ohio, 2001, ISBN 0‐324‐04166‐7
83. Maxim, E., Managementul calității, Editura Universității „Al. I. Cuza”,
Iaşi, 2004, ISSN 1221‐9363
84. Maxwell, J.C., The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Revised 10th
Anniversary Edition, Thomas Nelson Publishing, Nashville, 2007,
ISBN 978‐0‐7852‐8837‐4
85. Maxwell, J.C., The 360 Degree Leader, Thomas Nelson Publishing,
Nashville, 2005, ISBN 13: 978‐0‐7852‐6092‐9
86. McClelland, D., Human needs, Cambridge University Press, New
York, 2000 (reprinted version), ISBN 0‐521‐35951‐7
87. McGregor, Douglas, The human side of enterprise, Annotated Version,
McGraw Hill Publishing House, 2006, ISBN 0‐07‐146222‐8
88. Moldoveanu, George, Analiză şi comportament organizațional, Editura
Economică, Bucureşti, 2005, ISBN 973‐709‐115‐9
89. Mongrand, Jean Pierre, Le manager dans la nouvelle économie, Editions
d’Organisation, 2001, ISBN 2‐7081‐2523‐0
90. Nastase, M., Leadership in the Time of Change, „Revista de Management
Comparat International”/”Review of International Comparative
Management”, Vol. 10, Issue 1, March 2009, Bucureşti, Editura ASE,
p. 80‐82, 2009
91. Nastase, M., The influence of leadership over the organizational culture,
„Revista de Management Comparat International”/”Review of
International Comparative Management”, Vol. 9, Bucureşti, Editura
ASE, p. 126, 2008
263
92. Năftănăilă, Ion; Ohotă, Andreea, 6 Sigma Basic Concepts, Editura ASE,
Bucureşti, 2011, ISBN 978‐606‐505‐470‐7
93. Necula, S.C., Decision‐making support systems: actual implementations,
limits and requirements, IBIMA, 15th IBIMA Conference on Knowledge
Management and Innovation: A Business Competitive Edge
Perspective, 2010, ISBN 978‐0‐9821489‐4‐5, p. 1501‐1505
94. Necula, S.C., Discussions on Applied Mathematics in Decision‐Making
Modeling with Decision Support Systems and Knowledge Based Systems,
WSEAS, 2010
95. Neesham, C.; Nicolae, M.; Năftănăilă, I., O privire de ansamblu asupra
cercetării, educației şi practicii în leadershipul în afaceri în România,
Conferința internațională de cercetare „Leadershipul schimbării în
noua economie românească”, Volum publicat în cadrul proiectului de
cercetare exploratorie LIDEROM, PN II – ID – PCE – 2007, 2008,
Curtea de Argeş, p. 25
96. Nicolescu, O., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2004, ISSN 973‐709‐034‐9
97. Nicolescu, O.; Nicolescu, C., Intreprenoriatul şi managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte. Abordări. Studii de caz, Ed.
Economică, Bucureşti, 2008, ISBN 978‐973‐709‐420‐9
98. Nicolescu, O.; Nicolescu, Luminița, Economia, firma şi managementul
bazat pe cunoştințe, Editura Economică, 2005, ISBN 973‐709‐125‐6
99. Nicolescu, O.; Plumb, I.; Pricop, M.; Vasilescu, I.; Verboncu, I.,
Abordări moderne în managementul şi economia organizației, Vol. 2,
Editura Economică, Bucureşti, 2003, ISSN 973‐590‐860‐3
100. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației,
Ediția a III‐a, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2007, ISBN 978‐
973‐749‐448‐1
101. Nistor, C.; Epure, D.T., The artificial intelligence used to maximize the
chances of global economical success, „International Journal of
Computers, Communications & Control” (IJCCC), Publisher: Agora
University Editing House ‐ CCC Publications, Licensed partner:
EBSCO Publishing, IJCCC is a quarterly peer‐reviewed journal, Year
264
2010, Volume II, Supplementary Issue ‐ Proceedings of ICCCC 2010,

ISSN 1841‐9836
102. O’Connor, J.; Lages, A., Coaching cu NLP, Ediția a II‐a, Editura Curtea
Veche, 2009, ISBN 978‐973‐669‐670‐1
103. Olaru, Marieta, Managementul calității, Ediția a II‐a, Editura Econo‐
mică, Bucureşti, 1999, ISBN 973‐590‐158‐7
104. Olaru, Silvia Delia; Gurgu, Elena, Leadership şi eficiența organizațională,
„Dezvoltare durabilă şi energii regenerabile”, Universitatea „Spiru
Haret” București, Editura Fundației România de Mâine, ISBN 978‐
973‐ 163‐510‐1, p. 431‐439, 2009
105. Olteanu, V., Management‐marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2002,
ISBN 973‐860‐800‐7
106. Owen, H.; Hodgson, V.; Gazzard, N., Manual de leadership. Ghid pactic
pentru un leadership eficient, Editura Codecs, București, 2006, ISBN (13)
978‐973‐8060‐83‐8
107. Paraschivescu, A.O., Managementul calității ‐ Excelență, „Tribuna
economică”, vol. 18, nr. 12, p. 27‐30, 2007, ISSN 1018‐0451
108. Paraschivescu, A.O., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iaşi,
2008, ISSN 973‐702‐568‐7
109. Pfeffer, Jeffrey, Resursele umane în ecuația profitului, Editura All,
Bucureşti, 2010, ISBN 978‐973‐571‐836‐7
110. Platis, M., Management şi marketing, Editura Credis, Bucureşti, 2004,
ISBN 973‐8336‐52‐X.
111. Plumb, I.; Vişan, S.; Botez, L.F.; Angelescu, A., Managementul cercetării
şi inovării, Editura ASE, Bucureşti, 2007, ISBN 978‐973‐594‐781‐1
112. Popescu, C.; Gavrilă, I.; Ciucur, D., Teorie economică generală, vol. I,
Editura ASE, Bucureşti, 2005
113. Popescu, I. Doina, Comportament organizațional, Editura ASE,
Bucureşti, 2010, ISBN 978‐606‐505‐369‐4
114. Preziosi, R.; McLaughlin, H.M.; McLaughlin, G.C., The relationship of
learning orientation to organizational performance, „Journal of Business
Economics and Research”, Vol. 2, No. 4, 2004
265
115. Pricop, Mihai; Androniceanu, Armenia; Băşanu, Gheorghe; Bâgu,

Constantin; Cureteanu, Doru; Deaconu, Alexandrina; Luță, Lavinia;
Naşcu, Ion; Năftănăilă, Ion; Plumb, Ion; Radu, Victor; Socolescu,
Mihai; Voicu, Radu, Abordări moderne în managementul şi economia
organizației, Editura Economică, Bucureşti, 2003, ISBN 973‐590‐863‐8
116. Prutianu, Ştefan, Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Editura
Polirom, Bucureşti, 2008, ISBN 978‐973‐46‐1223‐9
117. Radu, E., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 2003,
ISBN 973‐9282‐51‐2
118. Rowe, W.G.; Candella, Jr.; Rankin, D.; Gorman D., Leaders succession
and organizational performance: Integrating common‐sense, ritual
scapegoating & vicious‐circle succesion theories, „The Leadership
Quarterly”, Vol. 16, No. 2, p. 197‐219, 2005
119. Rusu, C.; Voicu, M., Managementul resurselor umane în asigurarea
calității, Editura Economică, Bucureşti, 2001, ISBN 973‐590‐459‐0
120. Scheinkopf, L.J., Thinking for a change. Putting the TOC thinking
processes to use, St. Lucie Press, 1999, ISBN 1‐57444‐101‐9
121. Shenkar, Oded; Luo, Yadong, International business, Sage Publications,
Second Edition, USA, 2008, ISBN 978‐1‐4129‐4906‐4
122. Sirota, David; Mischkind, Louis; Meltzer, Irwin Michael, Motivarea
angajaților, Editura All, Bucureşti, 2010, ISBN 978‐973‐571‐788‐9
123. Slater, Robert, 29 de secerete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
All, București, 2009, ISBN 978‐973‐571‐816‐9
124. Stanciu, I., Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară,
Bucureşti, 2003, ISBN 973‐7956‐38‐9
125. Elliot, Jay, Steve Jobs. iLeadership pentru o nouă generație, Editura
Publica, Bucureşti, 2011, ISBN 978‐973‐1931‐69‐2
126. Stoica, M.; Buicu, F., Managementul stresului ocupațional, „Management
in health”, Vol. I, No. 2, 2010, http://journal.managementin‐
health.com/ index.php/rms/article/view/104/241
127. Tannenbaum, R.; Shimdt, H., How to choose a leadership pattern,
Harvard Business Review Classics, 2009, ISBN 978‐1422175521
266
128. Teo, S., HR Role Effectiveness and Organizational Culture in Australian
Local Government, „Asia Pacific Journal of Human Resources”, 41 (3),
2003, p. 298‐315
129. Tudorel, A.; Spircu, L., Aplicații în econometrie, Editura Economică,
Bucureşti, 2010, ISBN 978‐973‐709‐481‐0
130. Vagu, Paraschiv; Stegăroiu, Ion, Lideriatul, Editura Bibliotheca,
Târgoviște, 2006, ISBN ISBN: 973‐712‐167‐8
131. Vagu, Paraschiv; Stegăroiu, Ion, Motivarea în muncă, de la teorie la
practică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2007, ISBN 978‐973‐712‐314‐5
132. Vârlan, S.E., Advantages of Semantic Web Technologies in the Knowledge
Based Society, Analele Ştiințifice ale Universității „Alexandru Ioan
Cuza” din Iaşi, 2010, ISSN 0379‐7864
133. Vârlan, S.E., Implications of Semantic Web Technologies in Virtual
Organizations, section BRAIN Storming, Vol. 2, Issue 1 of BRAIN,
„Broad Research in Artificial, Intelligence and Neuroscience Journal”,
2011, ISSN 2067‐3957
134. Verboncu, I.; Nicolescu, O.; Popa, I.; Nastase, M., Strategy – Culture –
Performances, Bucureşti, Editura Printech, 2008
135. Viitala, R., Towards knowledge leadership, „Leadership & Organizational
Development Journal”, Vol. 25, No. 6, p. 528‐544, 2004
136. Vlăsceanu, M., Organizații şi comportament organizațional, Editura
Polirom, Bucureşti, 2003, ISBN 073‐618‐414‐2
137. Watson, C.; Hoffman, L.R., The role of task‐behavior in the emergence of
leaders, „Group and Organization Management”, 29(6), p. 659‐685,
2004
138. Weber, M., The business case for corporate social responsibility: A
company‐level measurement approach for CSR, „European Management
Journal”, Vol. 26, Issue 4, p. 247‐261, Elsevier Journal, 2008
139. Weisz, S., Cum să gestionezi personalitățile dificile, Editura C.H. Beck,
Bucureşti, 2010, ISBN 978‐973‐115‐755‐9
140. Welbourne, T.M.; Andrews, A.O., Predicting performance of initial public
offering (IPO) firms: Should human resource management (HRM) be in the
equation?, „CAHRS Working Paper” #95‐02, Ithaca, NY, Cornell
267
University, School of Industrial and Labor Relations, Center for

Advanced Human Resource Studies, 1995
141. West, Michael A., Lucrul în echipă, lecții practice, Editura Polirom,
București, 2005, ISBN 973‐681‐970‐1
142. Wheatley, Margaret, Leadership and the new science, Berret‐Hoehler
Publishers, Berkley, 1999, ISBN 99‐16514‐05‐10
143. Whitmore, J., Coaching pentru performanță, Formare personală, perfor‐
manță şi scop, Editura Publica, Bucureşti, 2011, ISBN 978‐973‐88749‐2‐3
144. Yunus, M.; Weber, K., Dezvoltarea afacerilor sociale, Editura Curtea
Veche, Bucureşti, 2010, ISBN 978‐606‐588‐043‐6
B. Publicații de specialitate
145. *** Business Communication – 9 steps to help you engage your audience,
Harvard Business Review Press, Boston, 2003, ISBN 978‐1‐59139‐113‐5
146. *** Cercetarea Națională Human Synergistics, Cultura organizațiilor
românești, 2009
147. *** Cercetarea Națională Human Synergistics, Leadership Impact 2010,
2010
148. *** Decision Making – 5 steps to better results, Harvard Business Review
Press, Boston, 2006, ISBN 978‐1‐59139‐761‐8
149. *** Dicționar de economie, Ediția a II‐a, Editura Economică, 2002, ISBN
973‐590‐540‐X
150. *** Proiect cercetare LIDEROM ‐ LEADERSHIP: Comunicare şi compe‐
titivitate în integrarea noilor state membre ale UE. Studiu de caz: economia
românească, 282 IDEI ‐ PCE – 1246, 2009, http://www.dce.ase.ro/
proiecte.php
151. *** Revista de Management Comparat International/Review of International
Comparative Management, Vol. 8, Bucureşti, Editura ASE, 2007
152. *** SR EN ISO 9000, ASRO, Bucureşti, 2006
153. *** SR EN ISO 9001, ASRO, Bucureşti 2008
154. *** SR EN ISO 9004, ASRO, Bucureşti 2010
268
155. *** Study Compensation and Benefits, conducted by the Hay Group
Company, România, Bucharest, 2008
156. *** Study Employer of choice, made by Daedalus Millward Brown in
collaboration with Catalyst Solutions, Romania, Bucharest, 2009
C. WEBGRAFIE
• Looking to the future of HR, www.mce.be/knowledge/308/2
• Using the power of Human Resources to create new value. A study of
Human Resources transformations in major German organizations
www.mercerhr.com
• http://www.corporatedynamics.ro/assets/articole/Romanian%20HR%20
Profile%202007%20ROM‐‐Biz‐‐romn.pdf
• Work Relationships,
http://www.workrelationships.com/site/articles/employeertetion.html
• Gallup’s Leadership Reseach
http://strengths.gallup.com/110251/Gallups‐Leadership‐Research.aspx
• http://www.ila‐net.org/Publications/LQArticles/DenHartog.pdf
• http://www.crosscollaborate.com/2010/06/innovative‐thinkers‐
collaborative‐leadership‐mary‐parker‐follett/
• http://www.kenblanchard.com
• http://www.gsb.stanford.edu/cldr/
• http://cepa.stanford.edu/slr
• http://www.hbs.edu/leadership/
• http://www.thepracticeofleadership.net/the‐current‐state‐of‐leadership‐
research‐findings
• http://www.sedl.org/change/leadership/history.html
• http://www.ccl.org/leadership/research/sharing/index.aspx
• http://www.centerforpublicleadership.org/
• http://www.johnmaxwell.com/
• www.sciencedirect.com
• www.zf.ro
ANEXE
Anexa nr. 1
Sinteza principalelor elemente de caracterizare a şcolilor şi mişcă‐
‫٭‬
rilor existente în domeniul organizării şi conducerii întreprinderilor

Sursa: Lefter, V.; Gavrilă, T., Managementul organizațiilor, Ed. Economică, Bucureşti,
2007, adaptare‫٭‬ după Corneliu Russu, Cadrul organizațional al întreprinderii,
Ed. Ştiințifică şi Enciclopedică, Bucureşti, p. 44.
Anexa nr. 2
Chestionar
Vă invităm să participați la o cercetare ştiințifică cu privire la analiza impactului
leadershipului asupra performanței organizațiilor din România.
Durata pentru a completa acest chestionar este de aproximativ 15 minute.
Chestionarul se adresează tuturor persoanelor care lucrează într‐o organizație
economică, indiferent de poziția ocupată sau nivelul ierarhic.
Răspunsurile dvs. vor fi strict confidențiale, iar datele vor fi folosite doar în scop
academic.
Citiți următoarele afirmații referitoare la acțiunile liderilor în cadrul organizației
dvs. şi bifați pentru fiecare dintre ele măsura în care sunteți de acord că afirmația
respectivă se regăseşte în organizația dvs., utilizând scala: 1 ‐ dezacord total, 2 ‐
dezacord parțial, 3 ‐ neutru, 4 ‐ parțial de acord, 5 ‐ total de acord:

1 2 4 5
3
dezacord dezacord parțial de total de
neutru
total parțial acord acord
1. Cunoaşteți
foarte bine
viziunea şi
valorile
organizației din
care faceți parte.
2. Valorile
promovate de
organizație şi
comportamentele
liderilor sunt în
perfectă armonie.
3. Formularea
viziunii şi obiec‐
tivelor se face
după consultarea
angajaților.
271
1 2 4 5
3
neutru
4. Sistemul dvs.
de valori
corespunde cu
cel al organizației
în care lucrați şi
vă simțiți parte
integrantă a
organizației în
care lucrați.
5. Liderii conduc
compania cu etică
şi responsabilitate
față de
stakeholderi.
Clientul, calitatea,
profesionalismul
sunt aspecte
importante ale
afacerii.
6. Nu aveți încre‐
dere în valorile
companiei. Totul
e fals, nimeni nu
le respectă, îşi
înşeală inclusiv
clienții.
7. Ceea ce spune
sau promite
liderul este
întotdeauna şi
ceea ce face.
8. În cadrul orga‐
nizației vă con‐
fruntați cu dispo‐
nibilizări
frecvente.
9. Concedierea
este deseori folo‐
272
1 2 4 5
3
neutru
sită ca măsură
punitivă.
10. Angajații sunt
concediați ime‐
diat ce nu mai
este nevoie de ei,
fără a se încerca
evitarea concedi‐
erii prin reinstru‐
irea lor pentru
alte activități în
cadrul
companiei.
11. Compania
foloseşte angajați
cu normă parția‐
lă sau temporari.
12. Selecția noilor
angajați se bazea‐
ză pe criterii
profesionale.
13. Organizația
asigură cele mai
bune condiții de
siguranță la locul
de muncă.
14. Salariul şi alte
beneficii mate‐
riale pentru
munca depusă
sunt peste
nivelul pieței.
15. Nu ați părăsi
compania pentru
un loc de muncă
mai bine plătit în
altă parte.
16. Liderii tra‐
tează angajații cu
273
1 2 4 5
3
neutru
considerație şi
respect.
17. Liderii com‐
paniei vă cunosc,
vă invită la
discuții şi comu‐
nică cu fiecare
angajat.
18. Conducerea
acordă importan‐
ță dorințelor şi
cerințelor indivi‐
duale ale
angajaților.
19. Liderul pro‐
movează o comu‐
nicare deschisă cu
angajații.
20. Toți angajații,
indiferent de
poziția lor, au
acces la informa‐
ții financiare le‐
gate de activi‐
tatea companiei.
21. Informațiile
necesare pentru a
vă îndeplini sar‐
cinile vă sunt co‐
municate la timp.
22. Puterea
deciziei în cadrul
organizației
dumneavoastră
este situată în
vârful piramidei.
23. Deciziile în
cadrul organiza‐
ției sunt lente din
274
1 2 4 5
3
neutru
cauza birocrației,
structurile, regle‐
mentările şi pro‐
cedurile îngreu‐
nând îndepli‐
nirea sarcinilor.
24. În cadrul
companiei, liderii
încurajează at‐
mosfera de coo‐
perare şi spiritul
de echipă.
25. Membrii echi‐
pei participă la
luarea deciziilor
pentru a găsi cea
mai bună soluție.
26. În cadrul
echipei există în‐
credere reciprocă
între membrii
echipei.
27. Atmosfera de
lucru este una
plăcută,
colegială,
discuțiile sunt
informale.
28. În cadrul
companiei, se
lucrează în echi‐
pe inderdeparta‐
mentale, în ve‐
derea îndeplinirii
obiectivelor.
29. Există dificul‐
tăți în comuni‐
carea dintre
departamente.
275
1 2 4 5
3
neutru
30. Colegii şi
liderul dvs. sunt
dispuşi să vă
ajute prin împăr‐
țirea expertizei şi
cunoştințelor
pentru îndeplini‐
rea unei sarcini.
31. Aveți acces în
cadrul organiza‐
ției la resurse ne‐
cesare învățării:
cărți, filme,
pachete de curs,
asistență, tehnică
de calitate.
32. Sunteți
încurajați să
experimentați şi
să încercați lu‐
cruri noi,
inclusiv
alocându‐se timp
acestei activități.
33. Liderul vă
inspiră să vă
perfecționați, din
punct de vedere
profesional.
34. Nu vă temeți
să împărțiți cu‐
noştințele dobân‐
dite cu ceilalți
membri ai echi‐
pei din cauza
competiției.
35. Vă spuneți
părerea în cadrul
echipei pentru că
sunteți încurajat
276
1 2 4 5
3
neutru
de lider să o
faceți.
36. Aveți liberta‐
tea de a vă pune
în aplicare ideile.
37. Puteți decide
asupra modului
în care alegeți să
vă îndepliniți
sarcina.
38. Nu vă temeți
să vă exprimați
dezacordul față
de lider.
39. Sunteți învi‐
nuit şi criticat
dacă lucrurile nu
merg bine.
40. Liderul dă
instrucțiuni clare
şi supervizează
cu atenție anga‐
jații atunci când
deleagă sarcini.
41. Liderul apre‐
ciază ideile anga‐
jaților şi acestea
sunt evaluate în
cadrul unor
sesiuni de dialog.
Este receptiv la
propunerile
făcute de
membrii
organizației.
42. Sistemul de
recompense din
organizație este
corect şi
277
1 2 4 5
3
neutru
cunoscut de către
toți angajații.
43. Se organi‐
zează sesiuni de
dialog pentru
evaluarea activi‐
tății după înde‐
plinirea
sarcinilor.
44. Vă sunt recu‐
noscute meritele
în cadrul echipei.
45. Tot ceea ce
contează pentru
superiori sunt re‐
zultatele
materiale.
46. În cadrul
companiei se
pune accent pe
calitatea muncii,
iar standardele
sunt ambițioase
şi provocatoare.
47. Criteriile de
recompensare
sunt bazate atât
pe rezultate
calitative, cât şi
cantitative.
48. Şeful vă lau‐
dă când vă înde‐
pliniți cu succes
obiectivele.
49. Vă simțiți
recompensat
pentru efortul
depus şi munca
bine făcută.
278
1 2 4 5
3
neutru
50. Vă implicați
în realizarea
sarcinilor pentru
că aveți senti‐
mentul că munca
dvs. contează.
51. Vă implicați
în realizarea sar‐
cinilor pentru că
sunt obligatorii.
52. Liderul pre‐
feră promovarea
oamenilor din
interiorul organi‐
zației, decât an‐
gajarea oameni‐
lor din afara
companiei pe po‐
ziții superioare.
53. Familia dvs.
este mulțumită
de realizările
dvs. profesionale
în cadrul
organizației.

279
Bifați pentru fiecare dintre afirmații măsura în care sunteți de acord că afirmația
respectivă se regăseşte în organizația dvs., utilizând scala: 1 ‐ dezacord total, 2 ‐
dezacord parțial, 3 ‐ neutru, 4 ‐ parțial de acord, 5 ‐ total de acord:

4 5
1 dezacord 2 dezacord 3
parțial de total de
total parțial neutru
acord acord
54. Angajații sunt
loiali şi dedicați
organizației, fiind
împliniți la locul de
muncă.
nizației, oamenii
cooperează volun‐
tar în vederea atin‐
gerii obiectivelor
propuse.
56. Fluctuația anga‐
jaților a scăzut
considerabil în
ultimii ani.
57. Angajații com‐
paniei sunt profe‐
sionişti, oferind
clienților servicii de
cele mai înalte stan‐
darde de calitate.
58. Compania
identifică dorințele
clienților şi le
îndeplineşte în cel
mai scurt timp.
nizației, toată
lumea munceşte
pentru client.
60. Livrăm clienți‐
lor servicii/produse
de un raport preț‐
calitate superior
280
comparativ cu
competitorii noştri.
61. Rezultatul
financiar per
angajat a crescut în
ultimii ani.
62. Evoluția finan‐
ciară a companiei
este pozitivă.

Informații generale
1. Care este vârsta dumneavoastră?
□ sub 30 de ani
□ între 30 şi 40 de ani
□ peste 50 de ani

2. Sexul dumneavoastră:
□ F
□ M

3. Ce vechime aveți în organizația în care lucrați în prezent?
□ sub 1 an
□ între 1 şi 3 ani
□ între 3 şi 10 ani
□ peste 20 de ani

4. Ocupați post de:
□ top management
□ management la nivel mediu
□ management la nivel de bază
□ execuție

5. Sunteți absolvent de:
□ doctorat
□ masterat
□ studii superioare
□ studii medii
281
6. După forma de proprietate, organizația dumneavoastră este:
□ organizație publică
□ mixtă
□ organizație privată

7. După scopul înființării şi modul de organizare, organizația dumneavoastră este:
□ instituție publică/regie autonomă
□ societate comercială
□ organizație nonprofit
□ alta ................

8. Este o organizație:
□ cu capital românesc
□ cu capital străin
□ multinațională

9. Numărul de salariați al organizației din care faceți parte este:
□ 1‐9 salariați
□ 10‐49 de salariați
□ 50‐249 de salariați
□ peste 250 de salariați

10. Sectorul de activitate al organizației dvs. este:
□ industrie
□ servicii
□ financiar
□ retail
□ construcții
□ altul ...............

Vă mulțumesc!

Anexa nr. 3
Analiza dinamicii răspunsurilor pentru caracteristici ale
variabilelor de leadership în funcție de anumite aspecte legate de
profilul respondenților
Anexa nr. 3.1.
variabilelor de leadership în funcție de nivelul de management al
respondenților
Analiza cunoaşterii viziunii şi valorilor organizației în rândul respondenților, în
funcție de nivelul de management din care fac parte. A1
total nr.
dezacord dezacord acord acord răspunsuri
Nivel management neutru
total parțial parțial total pe nivel
management
top management 1 0 1 2 12 16
management la nivel 0 1 4 15 16 36
mediu
management la nivel de 0 2 1 13 9 25
bază
execuție 2 6 13 33 52 106
total nr. răspunsuri 3 9 19 63 89 183

283
Analiza alinierii respondenților la sistemul de valori al organizației, în funcție de
nivelul de management al acestora. A4
total nr.
răspunsuri
dezacord dezacord acord acord
Nivel management neutru pe nivel
total parțial parțial total
ma‐
nagement
mediu
de bază
execuție 8 4 16 40 38 106
284
Analiză asupra situării puterii decizionale în vârful piramidei, în funcție de nivelul de
management al respondenților. A22
total nr. răs‐
deza‐
Nivel dezacord acord acord punsuri pe
cord neutru
management parțial parțial total nivel ma‐
total
nagement
management la 1 2 4 12 17 36
nivel mediu
nivel de bază
execuție 5 3 10 31 57 106
total nr. 7 8 20 51 97 183
răspunsuri
Analiză privitoare la percepția asupra birocrației organizației, în funcție de nivelul de
total nr. răs‐
dezacord dezacord acord acord punsuri pe
total parțial parțial total nivel ma‐
nagement
mediu
de bază
execuție 29 19 15 32 11 106
Analiză asupra concordanței între valorile promovate de lider şi comportamentul
acestuia, percepută de respondenți, în funcție de nivelul lor de management. A2
total nr. răs‐
total parțial parțial total nivel mana‐
gement
mediu
de bază
execuție 5 10 20 39 32 106
285
Analiza respectării promisiunilor de către lider, percepută de respondenți, în funcție
de nivelul lor de management. A7
total nr.
răspunsuri
Nivel dezacord dezacord acord acord
neutru pe nivel
management total parțial parțial total
mana‐
gement
mediu
de bază
execuție 3 15 16 31 41 106
Analiza comunicării liderului cu subordonații, percepută de respondenți, în funcție de
nivelul lor de management. A17
total nr. răs‐
gement
mediu
de bază
execuție 7 6 18 39 36 106
Analiză asupra accesului la informații referitoare la organizație, în funcție de nivelul
de management al respondenților. A20
total nr. răs‐
nagement
mediu
de bază
execuție 21 19 22 25 19 106
286
Analiză asupra încurajării spiritului de echipă de către lider, în funcție de nivelul de
total nr. răs‐
nagement
mediu
de bază
execuție 3 7 13 27 56 106
total nr. rãspunsuri 5 11 28 55 84 183
Analiză asupra încurajării de către lider a perfecționării profesionale a respondenților,
în funcție de nivelul lor de management. A33
total nr. răs‐
nagement
mediu
de bază
execuție 5 10 13 26 52 106
Analiza colegialității în cadrul organizației, percepută de respondenți, în funcție de
total nr.
răspunsuri
Nivel management neutru pe nivel
manage‐
ment
mediu
management la nivel de 1 4 1 6 13 25
bază
execuție 4 5 11 38 48 106
287
Analiză asupra încurajării de către lider a experimentării în cadrul organizației, în
funcție de nivelul de management al respondenților. A32
total nr. răs‐
gement
mediu
de bază
execuție 11 6 25 29 35 106
Analiza recompensei materiale oferite respondenților, în funcție de nivelul lor de
management. A14
total nr. răs‐
gement
mediu
de bază
execuție 19 12 27 37 11 106
Analiza siguranței locului de muncă, percepută de respondenți, în funcție de nivelul
lor de management. A8
total nr. răs‐
nagement
mediu
de bază
execuție 43 29 14 14 6 106
288
Analiza satisfacției angajaților la locul de muncă, în urma îndeplinirii sarcinilor,
în funcție de nivelul lor de management. A50
Nivel management dezacord dezacord neutru acord acord total nr. răs‐
total parțial parțial total punsuri pe
nivel ma‐
nagement
nivel mediu
nivel de bază
execuție 5 3 9 26 63 106
Analiza satisfacției angajaților în urma sistemului de recompense folosit, în funcție de
total nr. răs‐
nagement
nivel mediu
nivel de bază
execuție 11 18 17 35 25 106

289
Anexa nr. 3.2.
variabilelor de leadership în funcție de modul de organizare al
organizațiilor economice studiate
Analiza cunoașterii viziunii și valorilor organizației
în rândul respondenților, în funcție
de modul de organizare al organizației. A1
total nr.
Modul de dezacord dezacord acord acord răspunsuri
neutru
organizare total parțial parțial total pe formă de
organizare
instituție publică / 2 3 3 11 27 46
regie autonomă
societate comercială 1 6 16 45 55 123
organizație 0 0 0 3 3 6
nonprofit
alta 0 0 0 4 4 8

Analiza alinierii respondenților
la sistemul de valori al organizației,
în funcție de modul de organizare al organizației. A4
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
nonprofit
alta 0 0 0 5 3 8

290
Analiză asupra situării puterii decizionale în vârful piramidei,
Modul de dezacord dezacord neutru acord acord total nr.

organizare total parțial parțial total răspunsuri pe
formă de
organizare
instituție 0 1 5 15 25 46
publică / regie
autonomă
societate 6 7 14 33 63 123
comercială
nonprofit
alta 0 0 1 2 5 8
total nr. 7 8 20 51 97 183
răspunsuri

Analiză privitoare la percepția asupra birocrației organizației,
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
societate 33 24 28 31 7 123
comercială
nonprofit
alta 1 4 0 3 0 8

291
Analiză asupra concordanței între valorile promovate de lider și comportamentul
acestuia, percepută de respondenți, în funcție de modul de organizare al organizației.
A2
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
nonprofit
alta 0 0 0 4 4 8

Analiza respectării promisiunilor de către lider, percepută
de respondenți, în funcție de modul de organizare al organizației. A7
total nr.
neutru
organizare
instituție publică/ 1 5 7 15 18 46
regie autonomă
nonprofit
alta 0 0 1 5 2 8

292

Analiza comunicării liderului cu subordonații,
percepută de respondenți, în funcție de modul
de organizare al organizației. A17
total nr.
Modul de dezacord dezacord acord acord răspunsuri pe
neutru
organizare total parțial parțial total formă de
organizare
regie autonomă
societate 6 9 19 47 42 123
comercială
nonprofit
alta 0 0 0 6 2 8

Analiză asupra accesului la informații
referitoare la organizație, în funcție
de modul de organizare al organizației. A20
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
societate 33 22 26 27 15 123
comercială
nonprofit
alta 1 0 1 5 1 8

293

Analiză asupra încurajării spiritului de echipă de către lider,
în funcție de modul
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
societate 4 8 20 38 53 123
comercială
nonprofit
alta 0 0 1 5 2 8

Analiza colegialității în cadrul organizației, percepută
de respondenți, în funcție de modul de organizare
al organizației. A27
total nr.
răspunsuri
Modul de dezacord dezacord acord acord
neutru pe formă
organizare total parțial parțial total
de
organizare
regie autonomă
nonprofit
alta 0 0 2 5 1 8

294

Analiză asupra încurajării de către lider a experimentării
în cadrul organizației, în funcție de modul
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
societate 9 10 19 38 47 123
comercială
nonprofit
alta 0 1 1 4 2 8

Analiză asupra încurajării de către lider a perfecționării
profesionale a respondenților, în funcție de modul de organizare
al organizației. A33
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
societate 6 13 8 32 64 123
comercială
nonprofit
alta 0 0 2 4 2 8

295

Analiza recompensei materiale oferite respondenților, în funcție de modul de
organizare al organizației. A14
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
nonprofit
alta 0 0 4 4 0 8

Analiza siguranței locului de muncă, percepută de respondenți,
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
nonprofit
alta 6 1 1 0 0 8

296
modul de organizare al organizației. A49
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
nonprofit
alta 0 2 4 0 2 8

Analiza satisfacției angajaților la locul de muncă, în urma îndeplinirii sarcinilor, în
funcție de modul de organizare al organizației. A50
total nr.
neutru
organizare
regie autonomă
societate 4 4 9 35 71 123
comercială
nonprofit
alta 0 0 0 3 5 8
total nr. 6 5 15 52 105 183
răspunsuri

297
Anexa nr. 3.3.
variabilelor de leadership în funcție de numărul de salariați ai
organizației
Analiza cunoașterii viziunii și valorilor organizației în rândul respondenților, în
funcție de numărul de salariați al organizației. A1
total nr.
Nr. de salariați neutru răspunsuri pe
nivel
1 ‐ 9 2 3 3 11 27 46
10 ‐ 49 1 6 16 45 55 123
50 ‐ 249 0 0 0 3 3 6
peste 250 0 0 0 4 4 8

Analiza alinierii respondenților la sistemul de valori al organizației, în funcție de
numărul de salariați al organizației. A4
total nr.
nivel
1 ‐ 9 4 3 6 15 18 46
10 ‐ 49 5 6 22 49 41 123
50 ‐ 249 1 0 0 3 2 6
peste 250 0 0 0 5 3 8

Analiză asupra situării puterii decizionale în vârful piramidei, în funcție de numărul
de salariați al organizației. A22
total nr.
nivel
1 ‐ 9 0 1 5 15 25 46
10 ‐ 49 6 7 14 33 63 123
50 ‐ 249 1 0 0 1 4 6
peste 250 0 0 1 2 5 8

298
Analiză privitoare la percepția asupra birocrației organizației, în funcție de numărul
total nr.
nivel
1 ‐ 9 12 6 6 15 7 46
10 ‐ 49 33 24 28 31 7 123
50 ‐ 249 2 1 1 2 6
peste 250 1 4 3 0 8

Analiză asupra concordanței între valorile promovate de lider și comportamentul
acestuia, percepută de respondenți, în funcție
de numărul de salariați al organizației. A2
total nr.
nivel
1 ‐ 9 3 6 9 19 9 46
10 ‐ 49 3 11 23 50 36 123
50 ‐ 249 0 0 1 2 3 6
peste 250 0 0 0 4 4 8

Analiza respectării promisiunilor de către lider, percepută de respondenți,
în funcție de numărul de salariați al organizației. A7
total nr.
nivel
1 ‐ 9 1 5 7 15 18 46
10 ‐ 49 2 17 15 50 39 123
50 ‐ 249 0 1 1 2 2 6
peste 250 0 0 1 5 2 8

299

Analiza comunicării liderului cu subordonații, percepută de respondenți, în funcție de
total nr.
nivel
1 ‐ 9 1 5 7 15 18 46
10 ‐ 49 2 17 15 50 39 123
50 ‐ 249 0 1 1 2 2 6
peste 250 0 0 1 5 2 8

Analiză asupra accesului la informații referitoare la organizație, în funcție de numărul
total nr.
nivel
1 ‐ 9 4 3 9 18 12 46
10 ‐ 49 6 9 19 47 42 123
50 ‐ 249 0 0 2 3 1 6
peste 250 0 0 0 6 2 8

Analiză asupra încurajării spiritului de echipă de către lider, în funcție de numărul de
salariați al organizației. A24
total nr.
nivel
1 ‐ 9 1 3 7 11 24 46
10 ‐ 49 4 8 20 38 53 123
50 ‐ 249 0 0 0 1 5 6
peste 250 0 0 1 5 2 8

300

Analiza colegialității în cadrul organizației, percepută de respondenți, în funcție de
total nr.
nivel
1 ‐ 9 2 3 5 20 16 46
10 ‐ 49 4 11 10 36 62 123
50 ‐ 249 0 0 1 1 4 6
peste 250 0 0 2 5 1 8

Analiză asupra încurajării de către lider a experimentării în cadrul organizației, în
total nr.
nivel
1 ‐ 9 5 4 16 12 9 46
10 ‐ 49 9 10 19 38 47 123
50 ‐ 249 2 1 1 1 1 6
peste 250 0 1 1 4 2 8

Analiză asupra încurajării de către lider a perfecționării profesionale a respondenților,
în funcție de numărul de salariați al organizației. A33
total nr.
nivel
1 ‐ 9 2 6 7 12 19 46
10 ‐ 49 6 13 8 32 64 123
50 ‐ 249 0 1 3 0 2 6
peste 250 0 0 2 4 2 8

301

Analiza recompensei materiale oferite respondenților, în funcție de numărul de
salariați al organizației. A14
total nr.
nivel
1 ‐ 9 13 5 7 17 4 46
10 ‐ 49 10 13 39 42 19 123
50 ‐ 249 2 2 1 1 0 6
peste 250 0 0 4 4 0 8

Analiza siguranței locului de muncă, percepută de respondenți, în funcție de numărul
dezacord dezacord acord acord total răspunsuri
Nr. de salariați neutru
total parțial parțial total pe nivel
1 ‐ 9 21 13 7 5 0 46
10 ‐ 49 48 28 16 19 12 123
50 ‐ 249 4 1 1 0 0 6
peste 250 6 1 1 0 0 8

total nr.
nivel
1 ‐ 9 6 8 8 14 10 46
10 ‐ 49 9 20 18 46 30 123
50 ‐ 249 2 1 2 0 1 6
peste 250 0 2 4 0 2 8

302

Analiza satisfacției angajaților la locul de muncă, în urma îndeplinirii sarcinilor, în
total nr.
nivel
1 ‐ 9 2 1 6 10 27 46
10 ‐ 49 4 4 9 35 71 123
50 ‐ 249 0 0 0 4 2 6
peste 250 0 0 0 3 5 8

HORGA Maria Gabriela - Carte 2

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

HORGA Maria Gabriela - Carte 2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Maria‐Gabriela HORGA

Capitolul 6 ‐ REZULTATELE EMPIRICE ALE CERCETĂRII ............................. 163

CONCLUZII ........................................................................................................ 251

BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................... 255

Fondul ştiințific al problematicii studiate constă în: stabilirea

Investigările abilității de a conduce, adică a influenței exercitate

Alți autori de specialitate, precum J. Kotter, înfățişează leadershipul

Obiectivul unei organizații economice este acela de a performa

Aşadar, performanțele individuale pot influența pozitiv sau negativ

angajații, acționarii şi grupurile importante, unde sunt incluşi creditorii,

Din perspectiva managementului total al calității (TQM), care reprezintă

În urma studiilor efectuate, este cunoscut faptul că leadershipul

De asemenea, Jeffrey Pfeffer trage concluzia că organizațiile pot

Dr. Eliyahu M. Goldratt, autorul cărții Scopul: un proces al îmbunătățirii

44Pricop, Mihai; Androniceanu, Armenia; Băşanu, Gheorghe; Bâgu, Constantin;

• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de

55 Daily, Maureen; Byers, Elisabeth; Taylor, Wendy, Early years in management and

− liderul autoritar‐exploatator, ce foloseşte amenințări, sancțiuni şi

relaționare cu oamenii decât elemente de constrângere în vederea

• Nevoile de realizare, securitate şi afiliere determină moralul

Lucrările, cercetările şi teoriile recente de leadership creionează

Astfel, prin cercetarea sa, Blanchard a descoperit că organizațiile ce

Într‐o cercetare realizată pentru organizația Gallup, se relatează79:

Trăsăturile şi abilitățile Comportamentul Variabile ce intervin Variabilele/rezultatele

În urma cercetărilor efectuate, Pfeffer a observat că organizațiile nu

conducă organizațiile spre performanță. Scopul studiului este de a

profitabilității, ci prin concentrarea pe aspectele pozitive în conducerea

− gestionarea relațiilor, ce presupune conducerea inspirată (alinierea

Energia şi orientarea acțiunilor. Liderii charismatici sunt energici și

timp ce, în cazul leadershipului tranzacțional, randamentul angajaților

Hotărârile care privesc aceste probleme trebuie să răspundă cerințelor

Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managamentului organizației, Ed.

Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managamentului organizației, Ed.

Un studiu important dedicat leadershipului românesc şi identificat în

stilurile de conducere. Măsurarea leadershipului a fost realizată prin

Neesham, Cristina; Nicolae, Mariana; Năftănăilă, Ion, O privire de ansamblu

Importanța relației leadership‐performanță este clarificată de

internațională de cercetare „Leadershipul schimbării în noua economie

În articolul Missing links in understanding the relationship between

111 Avery, G.C., Understanding Leadership. Paradigms and cases, Sage Publication,

relationship between leadership and organisational performance, „International

folosiți, analizându‐i dintr‐o perspectivă limitată. Unele cercetări se

În vederea îndeplinirii planului, managerul stabileşte structura

Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managamentului organizației, Ed.

Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed.

1. Stabilirea unei orientări ‐ liderul creează o viziune, începe prin a

• inspiră executanții, făcând apel la nevoia omenească fundamen‐

Identificarea. Aderentul imită comportamentul liderului sau adoptă

modificare a atitudinilor și comportamentului celorlalți pentru atingerea

Puterea informațională. Puterea informațională se bazează pe

Astfel, liderul trebuie să creeze o cultură care vine în

performanței. Scopul este să se maximizeze punctele tari ale

aderenților sunt doar resurse care furnizează liderului posibilitatea de a

• Autonomia membrilor creativi ai echipelor – aceşti membri ai

• „Motivarea se raportează la suma eforturilor depuse pentru a

137 Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed.

managementului calității vizează o schimbare de fond, bazată pe

În exercitarea activității de conducere a resurselor umane pentru

Rezultatele grupurilor de analize efectuate în România la nivel

• Diagnosticarea performanței organizaționale actuale în urma

utilizat atât indicatori financiari, cât şi nonfinanciari: devotamentul şi

a. Comunicarea către nivelurile inferioare: comunicarea misiunii,

h. Sentimentul de apartenență la echipă, devotamentul şi împlinirea în