Dédicaces

Je dédie ce travail :

A mes chers parents.

A mes anciens collègues et amis ainsi que mes camarades de classe de la première

promotion du mastère spécialisé « Gouvernance et communication des organisations » de

l’université IBN ZOHR, école nationale de commerce et de gestion d’AGADIR (Maroc) avec

lesquels j’ai passé des moments inoubliables de ma vie.

 REMERCIEMENTS

Le mémoire de fin d’études est semblable à toute recherche qui a de l’être encouragée
pour aboutir. Qu’il s’agisse de fondements théoriques à saisir, de suivi ou de soutien moral, je
reste redevable à plusieurs personnes sans lesquelles ce travail ne serait jamais une réalité.

C’est dans ce sens que j’adresse mes remerciements les plus sincères au professeur Mme
FATIMA OUAHRAOUI pour sa disponibilité et sa volonté de lire et corriger ce travail.

A M. OUAKRIM, responsable de ce master, et l’ensemble du corps professoral de la Filière

Gouvernance et communication des organisations pour leur contribution à ma formation.

Je remercie également Mme Nezha BENCHEKROUN directeur général du groupe

ARBOR, et Mme Rachida MAHTAR, chef de service contrôle de gestion et audit interne.

Je dois ce travail à Mme Rachida MAHTAR, pour sa disponibilité malgré les activités
débordantes, sa compréhension, les conseils avisés, les qualités humaines et professionnelles qui
m’ont permis de bien mener ce stage sous son encadrement et qui resteront pour moi un modèle
de vie.

Par ailleurs, les visites effectuées dans certains départements notamment commercial et
comptabilité et finance, m’ont permis de renouer de contacts chaleureux avec des responsables et
cadres desdits départements dont leur apport a été considérable dans la réussite de mon stage.
Qu’il me soit permis de leur remercier sincèrement.
 Avant-propos

Ce rapport est issu de stage de fin d’études que j’ai réalisé dans le cadre de l’obtention du Master
spécialisé Gouvernance et communication des organisations à l’ENCG Agadir.

Au cours de ce stage que j’ai effectué au sein des FRIGOS TARIK branche du groupe ARBOR
situé à Casablanca, mon stage était lie directement au service contrôle de gestion où j’ai effectué
de nombreuses missions.
Le stage a commencé le 1 mars 2018 et a pris fin le 31 mai 2018 où j’ai effectué un travail de
recherche sur le rapport entre l’audit interne et la gouvernance d’entreprise cas des FRIGOS
TARIK.
Cette expérience m’as permis d’apprendre énormément tant en termes de connaissances théoriques
Et pratiques que sur le plan personnel.
Vous trouverez donc dans ce rapport, le résultat d’un stage que je qualifierais à la fois de formateur
et d’enrichissant à titre personnel.
 Table des matières
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................... 6
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................. 7
CHAPITRE 1. Analyse conceptuelle et théorique de la gouvernance d’entreprise et l’audit
interne. .......................................................................................................................................... 11
Section 1. Cadres théoriques de la Corporate gouvernance : ............................................... 13
A. Clarification de la notion de Coorporate gouvernance à travers ses approches et
mécanismes ............................................................................................................................... 14
1.Approches théoriques et principes de la bonne gouvernance d’entreprise ................. 15
I. Les différentes approches théoriques de la gouvernance d’entreprise ....................... 15
1. Les différentes approches selon le niveau organisationnel .......................................... 16
2. Les approches selon le niveau institutionnel ................................................................. 17
II. Les Principes de bonne gouvernance d’entreprise selon l’OCDE .............................. 18
1. Mise en place des fondements d’un régime de gouvernement d’entreprise efficace 19
2. Droits des actionnaires et principales fonctions des détenteurs du capital ................ 19
3. Traitement équitable des actionnaires .......................................................................... 20
4. Rôle des différentes parties prenantes dans le gouvernement d’entreprise ............... 21
5. Transparence et diffusion de l’information ................................................................... 21
6. Responsabilités du conseil d’administration ................................................................. 22
2. Les mécanismes et limites du modèle de gouvernance d’entreprise ........................... 23
I. Les mécanismes externe et interne de la gouvernance d’entreprise ............................ 23
. Les mécanismes internes de la gouvernance d’entreprise .............................................. 25
SECTION 2. Les fondements théoriques de l’audit interne dans le processus de la
gouvernance d’entreprise........................................................................................................ 28
A. La notion de l’audit interne et ses domaines d’investigations dans l’entreprise ....... 29
II. Missions de l’audit interne et ses différentes phases dans l’entreprise : ................... 35
B. Rôle de l’audit interne et contrôle interne dans la gouvernance des entreprises ...... 38
II. La résolution par l’audit des conflits liés à d’autres formes d’asymétrie
d’informations ...................................................................................................................... 44
3. Le contrôle interne et l’audit dans la limitation de latitude managériale .................. 48
I. Limitation de décisions de surinvestissement des dirigeants par contrôle interne .... 49
Conclusion du chapitre ........................................................................................................... 52
Chapitre 2 : champ d’investigation et méthodologie de recherche ........................................ 53
I- PRESENTATION DU GROUPE ARBOR : .................................................................. 54
II- Analyse SWOT sur l’activité de l’entreprise : ........................................................... 62
III- Présentation du service du stage : ............................................................................... 65
Section 2 : la présentation de la méthodologique adoptée : ................................................. 68
La problématique de la recherche : ................................................................................... 68
 Outil d’analyse des données : .............................................................................................. 68
Conclusion du chapitre 2 ........................................................................................................ 69
Chapitre 3 : les résultats de l’enquête et le bilan personnel et professionnel. ....................... 70
Section 1 : Evaluation de la contribution effective de l’audit interne dans la gouvernance
des FRIGOS TARIK. .............................................................................................................. 72
2. Recommandations pour une meilleure contribution de l’audit interne dans
l’amélioration de la gouvernance des FRIGOS TARIK .................................................. 80
Section 2 : Bilan du stage ........................................................................................................ 86
I- Apports .......................................................................................................................... 86
II- Les limites : ................................................................................................................ 87
Conclusion chapitre 3 :............................................................................................................ 88
CONCLUSION GENERALE. ................................................................................................... 89
Annexes ........................................................................................................................................ 91
 LISTE DES ABREVIATIONS

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique

FT : FRIGOS TARIK

PDG : Président Directeur General

COCO : Criteria of Control Committee

COSO : Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

IFRS : International Financial Reporting Standards

IFACI : Institut Français de l’Audit et Contrôle Internes

CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

CDVM : Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières

ICPC : Instance Centrale de Prévention de la Corruption

BAD : Banque Africaine de Développement

FMI : Fonds Monétaire International

6
 INTRODUCTION GENERALE

La question de gouvernance d’entreprise a fait couler beaucoup d’encre ces dernières

décennies. Le sujet est toujours d’actualité suite à une série de scandales qui ont touché plusieurs

grandes entreprises mondiales (ENRON aux USA 2001, Vivendi11 en juillet 2002 ; Elf et Crédit

Lyonnais22 2004, Société Générale en 2008 en en France etc.). Des enseignements précieux tirés
de l’effondrement de ces multinationales ont démontré des insuffisances dans les mécanismes de
gouvernance et de contrôle des activités des entreprises dont entre autres : les prises de contrôle,
les rémunérations des dirigeants, les administrateurs et leurs responsabilités, la composition et le
rôle du conseil d’administration, l’information et le rôle des actionnaires, des comités d’audit et
de l’audit interne etc.
Le Maroc est concerné également par ces "dysfonctionnements’’, nous citons en particulier la
CNSS, le CIH, l’ONDA, etc. (dont les poursuites sont toujours en cours), et un grand nombre

d’entreprises enregistrent des contreperformances hors normes33 : ONEE, RAM, etc. Face à cette
situation, les investisseurs sont devenus de plus en plus attentifs aux règles de la gouvernance
d’entreprise appliquées par les entreprises dont ils sont actionnaire. Dès lors l’intérêt de la
gouvernance d’entreprise devient de plus en plus grand tant sur le plan théorique que pratique.
Sur le plan théorique, nombreux auteurs comme Eustache Ebondo Wa Mandzila, Charreaux et
PLoix ont essayé d’analyser la gouvernance d’entreprise en relation avec l’audit interne.

Pour Eustache Ebondo « l’inefficacité des différents mécanismes de contrôle mis en place,
l’apparition de nouveaux risques et leur dispersion dans les organisations, ont mis devant la scène
la défaillance de l’audit et du contrôle internes comme étant à la fois la principale cause et la
principale réponse aux dérives constatées dans la gouvernance des organisations. Et conclut en
disant qu’un bon système d’audit et contrôle internes d’une organisation

11 1
Vivendi : est une multinationale française spécialisée dans la communication et le divertissement. Après avoir
connu d'énormes difficultés entre 2002 et 2004, le groupe, rebaptisé Vivendi Universal en 2000 puis Vivendi en
2006.
2
Crédit lyonnais, banque française fondée à Lyon en 1863 par François Barthélemy Arlès-Dufour et Henri
Germain,. Elle fait maintenant partie du groupe Crédit agricole.
3
3Samir ERRABIH « l’audit interne et gouvernance dans les entreprises publiques marocaines : Etat des lieux et
évaluation » in colloque international, sur le contrôle des Finances publiques au Maroc : Quelle pertinence ? p28
7
qu’elle soit réduite les dysfonctionnements, garantissent la fiabilité d’information, limitent les
comportements opportunistes ou malveillant des acteurs, permettent d’atteindre les objectifs à

moindre coût et par conséquent améliore la performance de l’organisation44 ».

Pour l’Institut français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI), l’audit interne est « une activité
indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de
ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur. Il aide
cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement

d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité55 ».

Charreaux pour sa part, dira que la gouvernance d’entreprise recouvre « l’ensemble des
mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les

décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur espace discrétionnaire66 ».
PLOIX quant à lui, soutient que la gouvernance d’entreprise est : « le système par lequel les
entreprises sont dirigées et contrôlées ». Elle explique que ce concept concerne non seulement
l’organisation de la direction de l’entreprise mais aussi son contrôle et les moyens d’expression
des actionnaires. Elle ajoute dans ce même sens, que lorsque l’on parle de gouvernance, on sous-
entend « le bon système » ; celui qui est recommandé de mettre en œuvre pour s’assurer que les
décisions prises sont bénéfiques à la fois à l’entreprise et aux actionnaires.

Sur le plan pratique, les États membres de l’Organisation des Nations Unies (ONU, ainsi que
d’autres organisations internationales à vocation économique ou financière notamment l’OCDE,
la Banque mondiale, le FMI, la BAD, ont pris diverses mesures visant à renforcer les cadres
réglementaires dans le domaine de la bonne gouvernance d’entreprises afin de rétablir la
confiance des investisseurs et d’accroître la transparence et la responsabilité des entreprises
qu’elles soient publiques ou privées.

A titre d’illustration, nous citons les principes de gouvernement d’entreprises et la ligne directive
de gouvernement de la gouvernance des entreprises publiques de l’OCDE dans sa

4
Eustache Ebondo Wa Mandzila, la gouvernance d’entreprise, une approche par l’audit et le contrôle interne,
éditions Harmattan, Paris, 2005, p.12
5
DERVILLE Benoît « « Sécuriser les risques, mission première de l’audit interne » in Revue des professionnels
d’audit, du contrôle et des risques. IFACI, N°210 Juin - Juillet 2012. P24
6
CHARREAUX Gérard. Les théories de la gouvernance : de la gouvernance des entreprises à la gouvernance des
système nationaux, Université de Bourgogne cahier du Fargo, décembre 2008. P .165.

8
version révisée de 2012; le nouveau code de bonnes pratiques de gouvernance des entreprises et
établissements publics au Maroc, la loi SOX7 aux Etats-Unis et la loi sur la sécurité financière
(LSF)87 89
en France qui depuis plusieurs années, ont élargi le champ d’intervention du conseil
d’administration au contrôle interne.

En effet, pour être plus pertinent, nous avons circonscrit notre champ d’étude sur le cas spécifique
des FRIGOS TARIK groupe ARBOR société anonyme spécialise dans l’Exploitation à usage
privé de chaine de froid traitement et Stockage manutention commercialisation fruit et légumes.

De ce fait, considérant la bonne gouvernance d’entreprise comme étant l’un des objectifs
de l’audit interne, dans le gouvernement des entreprises publiques, comment ces deux fonctions
sont-elles mises en pratique dans les FRIGOS TARIK ? Dans quelle mesure l’audit interne peut-
il intervenir dans l’amélioration du processus de la gouvernance des FRIGOS TARIK ?

Cette problématique nous amène à poser un certain nombre de questions à savoir :

➢
Comment fonctionne le mécanisme de gouvernance au niveau des FRIGOS TARIK ?
➢
Comment la fonction audit interne est-elle organisée et gérée au niveau des FRIGOS afin
d’en tirer un profit optimal ?
➢
Cette fonction est-elle compatible au mécanisme de la gouvernance des FT ?
➢
Parvient –elle à limiter le risque d’asymétrie de l’information entre les
parties prenantes?

La loi de sécurité financière (LSF), aussi appelée « Loi Mer » du nom du Ministre des Finances en poste Francis
Mer, a été adoptée par le
Parlement français le 17 juillet 2003 afin de renforcer les dispositions légales en matière de gouvernance
d'entreprise. La LSF est parue au JO no 177 du 2 août 2003 (no 2003-706 du 1er août 2003). Cette nouvelle loi
s'applique à toutes
7 La loi SOX , sur la réforme de la comptabilité des sociétés cotées et la protection des investisseurs est une loi
fédérale, votée par le congrès américain en 2002, imposant de nouvelles règles sur la comptabilité et la transparence
financière. Elle fait suite aux différents scandales financiers révélés dans le pays aux débuts des années 2000, tels
ceux d'Enron et de Worldcom. Le texte est couramment appelé « loi Sarbanes-Oxley », du nom de ses promoteurs :
le sénateur Paul Sarbanes et le député Mike Oxley. Ce nom peut être abrégé en « SOX », « Sarbox », ou « SOA ».
Cette loi a pour objectif d'accroître la responsabilité des entreprises, de rendre la communication de l'information
financière plus fiable et de lutter contre les comportements déviants et frauduleux des entreprises.

9
 La réponse à ces différentes questions nous permettra d’avoir une idée générale sur le
fonctionnement du mécanisme de gouvernance des FRIGOS TARIK et la place qu’occupe la
fonction d’audit dans l’équilibre du pouvoir, la limitation de l’attitude opportuniste des dirigeants
ainsi que la réduction dans l’asymétrie d’information source de conflits d’intérêts entre dirigeants
et administrateurs.

Partant de là, notre hypothèse principale de base s’annonce comme suit : La mise en place
de la fonction d’audit interne a permis aux FRIGOS TARIK de réduire l’asymétrie d’information
et le déséquilibre des pouvoirs entre les parties prenantes.

Cette même hypothèse a été déclinée en quatre sous hypothèses :

Sous –hypothèse 1 : L’audit interne réduction l’asymétrie d’information entre dirigeant –

administrateur.
Sous-hypothèse2 : L’audit interne réduit l’asymétrie d’information dans le processus
organisationnel de l’entreprise.
Sous –hypothèse3 : L’audit interne limite les comportements opportunistes des dirigeants.
Sous-hypothèses4 : L’audit interne limite les risques liés au domaine comptable et financier de
l’entreprise.

Pour l’analyse de ces hypothèses, nous avons opté pour une approche quantitative à travers
l’établissement d’un questionnaire soumis à quelques administrateurs, des responsables de
département, des cadres et agents des FRIGOS TARIK.

10
CHAPITRE 1. Analyse conceptuelle et
théorique de la gouvernance
d’entreprise et l’audit interne.

11
Pour donner suite aux dysfonctionnements constatés dans la conduite de plusieurs grandes
entreprises publiques ou privées ayant entrainé leur faillite, les concepts de la gouvernance
d’entreprise et l’audit interne ont connu dans ces dernières années, un grand développement dans
la littérature académique ainsi que dans le milieu professionnel.

En effet, la corporate gouvernance, traduit par "la gouvernance de l'entreprise" consiste à se donner
les moyens d’un bon équilibre des pouvoirs au sein de l’organisation afin d’éviter les dérives
personnelles et les malversations les plus graves effectuées le plus souvent au sommet de la
hiérarchie. C’est ainsi d’ailleurs que la notion s’articule autour de cinq piliers : le conseil
d’administration, l’audit externe, le management, le comité d’audit, l’audit interne. Elle suppose
une éthique et la pratique de la transparence. Dans le processus de la gouvernance d’entreprise,
l’audit interne constitue un mécanisme de grande importance en ce sens qu’il incombe à l’auditeur
interne d’évaluer le processus de gouvernement d’entreprise et de formuler les recommandations
appropriées en vue de son amélioration.

Ainsi, compte tenu de l’utilité de ces deux concepts, nous aborderons dans cette première partie
deux chapitres. Le premier chapitre portera sur le cadre théorique de la Corporate gouvernance et
la gouvernance des entreprises publiques. Dans ce chapitre, nous allons clarifier la notion de la
corporate gouvernance ou gouvernance d’entreprise à travers les approches théoriques et quelques
principes de la bonne gouvernance selon l’OCDE et puis le contexte général de la gouvernance
d’entreprise publique en mettant l’accent sur les raisons d’une bonne gouvernance propre à
l’entreprise publique et la spécificité de la gouvernance des entreprises publiques au Maroc. Le
second chapitre quant à lui, traitera les fondements théoriques de l’audit interne dans le processus
de la gouvernance d’entreprise. IL s’agira de parler sommairement sur quelques concepts
fondamentaux de l’audit interne et le rôle de cette fonction dans le processus de la gouvernance
d’entreprise notamment la réduction du déséquilibre des pouvoirs et la limitation de latitude
managériale.

12
Section 1. Cadres théoriques de la Corporate gouvernance :

Le cadre théorique de la gouvernance d’entreprise et la corporate gouvernance, s’est fortement

enrichi depuis quelques années. Les débats orientés dans ce sens portent sur l’étude des liens
existant entre les dirigeants et leurs actionnaires dans le cadre d’une théorie qui s’intéresse au
système de gouvernement des entreprises qu’elle soit privée ou publique. Cette théorie se base sur
l’hypothèse de l’existence de conflits d’intérêts entre les deux parties en relation. IL s’agit d’un
côté des dirigeants qui ont le mandat d’entreprendre toute une action de maximisation de la valeur
de l’entreprise et de l’autre côté les actionnaires ayant des objectifs nettement distincts de ceux des
dirigeants, sont le plus souvent tenter de profiter de leur meilleure connaissance de l’information
pour orienter la gestion de la firme vers leur intérêt.
En effet la Corporate gouvernance ou « la gouvernance d’entreprises 10
» par traduction, est apparu
au cours de ces dernières années comme un sujet qui a soulevé le plus de débats en matière de
management dans le monde. Le point de divergence ou de convergence pour tous ceux qui
réfléchissent sur ce concept crucial, réside principalement dans la diversité des acteurs, la variété
des thèmes abordés et l’étendue des champs disciplinaires .Partant de ces aspects, il n’est donc pas
surprenant de trouver dans la littérature consacrée à ce thème majeur, différents approches
théoriques, des principes et des mécanismes .Et pour mieux appréhender les cadres théoriques de
la corporate gouvernance et la gouvernance d’entreprise publique, nous clarifierons dans la
première section de ce chapitre la notion de la corporate gouvernance à travers les approches et
mécanismes. Par suite, dans la deuxième section, nous nous intéresserons au contexte général de
la gouvernance d’entreprise publique et la spécificité marocaine en mettant l’accent sur les raisons
d’être d’une gouvernance propre à l’entreprise publique et les performances enregistrées par les
entreprises publiques marocaines grâce à l’amélioration de leur gouvernance.

10
PEREZ Roland, « la gouvernance de l’entreprise », in Repères, n°358, juin 2010, Édition la découverte, Paris, p.16.

13
A. Clarification de la notion de Coorporate gouvernance à travers ses
approches et mécanismes
La Corporate gouvernance ou « la gouvernance d’entreprises », est un sujet qui a attiré l’attention
de beaucoup d’organismes et d’auteurs en ce sens que chacun a essayé de définir la notion selon
sa conception .En effet si nous prenons l’organisation de la Coopération et de développement
économique ( OCDE), dans sa version révisée des principes de gouvernance d’entreprise en 2012,
définit, la gouvernance d’entreprise en « faisant référence aux relations entre la direction d’une
entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires, et d’autres parties prenantes . Elle
détermine également la structure par laquelle sont définis les objectifs d’une entreprise, ainsi que
les moyens de les atteindre et assurer une surveillance des résultats 11». Autrement dit, la corporate
gouvernance est l’ensemble des « règles et pratiques auxquelles les organisations économiques
répondent aux problèmes d’informations et d’incitations inhérents à la séparation de la propriété
et du contrôle dans les grandes entreprises ». En fait, pour l’OCDE, le gouvernement d’entreprise
fait non seulement référence à la transparence et à l’obligation de rendre comptes pour inspirer
confiance aux investisseurs et nourrir la performance économique en général au niveau national,
mais aussi aux mécanismes par lesquels les entreprises sont gérées et surveillées de l’intérieur.

Cette définition de l’OCDE n’est pas fondamentalement différente de celle proposée par
Charreaux et qui a été unanimement retenue par l’ensemble des acteurs francophones qui se sont
penchés sur la question de gouvernement d’entreprise. Selon lui, la gouvernance d’entreprise
recouvre « l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les
pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouverne leur espace
discrétionnaire12 ».Ainsi, sachant bien que la notion de corporate gouvernance ne peut être
comprise sans ses approches théoriques et principes, nous aborderons dans un premier temps les
différents approches et principes et puis les mécanismes et principaux dysfonctionnements qui
constituent les limites du modèle de la gouvernance d’entreprise .

11
10 OCDE, Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE, 2004, version révisée en 2012, Service des
Publications de l’OCDE, Paris, p.06, disponible sur le site de www.oecd.org/fr
12
CHARREAUX Gérard, op.cit., p.12.

14
1.Approches théoriques et principes de la bonne gouvernance d’entreprise

Le début des débats sur la gouvernance d’entreprise remonte à l’étude de Berle et Means (1932),
qui en analysant les grandes entreprises privées de type managériale et à actionnariat diffus, avaient
relevé que la séparation propriété et décision était à l’origine de problèmes d’agence13. Dans cette
structure, Jensen et Meckling (1976) estiment que si chacune des parties (actionnaire et dirigeant)
a sa propre fonction d’utilité, il est évident de penser que l’agent (le dirigeant) n’agira pas dans
l’intérêt du principal (l’actionnaire)14. Leur hypothèse de base est que le dirigeant aura un
comportement opportuniste et favorisera ses propres intérêts sur ceux de l’actionnaire.
Généralement, la gouvernance d’entreprise est perçue comme l’ensemble des règles législatives et
réglementaires, jurisprudentielles et contractuelles, qui définissent les modalités de gestion de
l’entreprise. Elle est associée à la surveillance économique, financière et morale. Ces règles
s’inscrivent donc dans le cadre de l’organisation des pouvoirs au sein de l’entreprise. Cette
considération administrative vise à définir les principes de bonne gouvernance c'est-à-dire les
dispositifs internes par lesquels les actionnaires mandants cherchent à contrôler au mieux les
dirigeants mandés.

En effet, pour être mieux situé, il convient donc d’aborder les différentes approches théoriques de
la gouvernance d’entreprise, ainsi que les principes fondamentaux mis en place par l’OCDE pour
harmoniser le fonctionnement des entreprises dans les pays qui la composent, qui aujourd’hui
servent de guide à l’échelle internationale.

I. Les différentes approches théoriques de la gouvernance d’entreprise

La représentation de la firme (entreprise) comme un nœud de contrats permet de distinguer les

approches traditionnelles de la gouvernance suivant deux niveaux à savoir : le niveau
organisationnel et le niveau institutionnel.

13
MAGNAN DE BORNIER Jean, « propriété et contrôle dans la grande entreprise », ,in Revue
économique,Volume38,n°6,disponiblesurhttp://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/
14
Eustache Ebondo Wa Mandzila, op.cit., p.14.

15
1. Les différentes approches selon le niveau organisationnel

Le niveau organisationnel de la gouvernance met en évidence deux approches traditionnelles qui

sont : l’approche actionnariale (modèle shareholders) qui donne la priorité aux intérêts actionnaires
dans le processus de décision et l’approche partenariale (modèle stakeholders) ou gouvernance
partenariale tient compte des intérêts de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.
❖ La gouvernance actionnariale ou modèle shareholders
15
L’approche actionnariale trouve son origine dans le travail de Berle et Means (1932) et dans la
théorie de l’agence. Elle est associée à la conception légale de la propriété de la firme (seuls les
actionnaires sont assimilés à des propriétaires). Elle ne s’intéresse qu’aux mécanismes permettant
d’aligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires. Dans l’approche actionnariale, le
système de gouvernance a pour rôle de " sécuriser la rentabilité de l’investissement financier ». Il
est donc " la manière dont un apporteur de capitaux s’assure de l’obtention d’un revenu sur son
investissement ".
Selon Charreaux 16, l’approche actionnariale " constitue la toile de fond principale des débats sur
les rémunérations des dirigeants et des administrateurs, le rôle, la composition (administrateurs
externes ou non), la forme du conseil d’administration, le rôle disciplinaire des offres publiques,
le rôle de mesure de la performance du marché financier, le droit d’expression et la protection des
petits porteurs…". Dans cette perspective, le système de gouvernance se focalise sur le contrôle
direct des actionnaires, le marché financier.

❖ La gouvernance partenariale ou modèle stakeholders

Les analyses fondatrices de la gouvernance d’entreprise ont privilégié l’étude des relations
d’agence entre les dirigeants et les actionnaires. L’approche partenariale élargie le champ d’étude
pour intégrer l’ensemble des parties prenantes. Cette approche trouve son fondement dans la
redéfinition de la notion de propriété, se définissant tant par les droits de décision résiduels que
par l’appropriation des gains résiduels. Elle étend ainsi le statut de propriétaire à l’ensemble des
parties participantes au nœud de contrat productif (salariés, fournisseurs, sous – traitant, clients…).

15
Idem, p.18
16
CHARREAUX Gérard, DESBRIERES Philippe, « gouvernement des entreprises : valeur partenariale contre-valeur
actionnariale », in Revue française de finance, contrôle, stratégie, vol1, n°2, 2008 , p.58

16
. Dans le cadre de l’approche partenariale, Charreaux (1997) définit le système de gouvernance
comme " l’ensemble des mécanismes qui ont pour objet de réduire les conflits considérés comme
17
coûteux avec les partenaires de la firme ". Ainsi, le meilleur partage du pouvoir décisionnel et
du risque entre les différentes catégories des parties prenantes conduit à une plus grande efficacité
et garantit une plus grande cohésion organisationnelle. L’efficience de la firme suppose la
maximisation de la valeur partenariale18.La maximisation de la richesse se fait à travers des
mécanismes susceptibles de résoudre les conflits entre les différents partenaires.

2. Les approches selon le niveau institutionnel

Au niveau institutionnel la gouvernance d’entreprise peut être aussi appréhendée en se focalisant

sur la structure du capital. A ce niveau, deux modèles de gouvernance doivent être distingués. IL
s’agit du modèle du type outsider (contrôle dit externe) et le modèle insider (contrôle dit interne).

❖ Le modèle outsider ou contrôle dit externe

Dans ce système dit outsider, les besoins en capital sont satisfaits par une forte atomisation des
actionnaires et par l’existence d’un marché financier très développé. Les principaux traits
caractéristiques sont : une dispersion de la structure du capital et donc des droits de vote, des
existences de transparence de l’information. Dans ce modèle, la régulation du comportement
opportuniste de certains dirigeants s’effectue de manière externe sur le marché de la prise de
contrôle d’entreprises ou sur le marché des dirigeants. En effet, lorsque la firme ne dégage pas de
résultats satisfaisants, les actionnaires sont le plus souvent incités à céder leurs titres faisant ainsi
planer sur l’entreprise une cible potentielle d’offre publique d’achat (OPA). Cette mesure incite
les dirigeants à s’aligner sur les intérêts des actionnaires. Donc dans ce modèle outsider, les
investisseurs institutionnels et notamment les fonds de pension sont souvent présents.

17
Charreaux G et Desbriere ,le point sur le gouvernement des entreprises , ,éditions, workingpapers Fargo 1997,
université de bourgogne P.156
18
Selon charreaux la valeur partenariale peut se mesurer par la différence entre la somme des revenus évalués au
prix d’opportunité et celle des coûts d’opportunité pour les différents facteurs de production
17
 ❖ Le système insider ou contrôle dit interne 19
Dans le modèle insider, il y a généralement une multiplicité des marchés financiers. Les besoins
en capital de la firme sont comblés grâce à l’apport des gros actionnaires qui protègent les équipes
dirigeantes en place, de la menace des offres publiques d’achats. Dans ces conditions, le marché
n’y joue un qu’un rôle mineur. Toutefois, ces gros actionnaires ne sont pas les seuls à exercer le
contrôle sur les dirigeants. D’autres parties prenantes comme par exemple les salariés, les clients,
les fournisseurs, les banques exercent aussi un contrôle sur les dirigeants. Ainsi le dirigeant doit
ménager divers types d’intérêts car la régulation de son comportement n’est plus assurée par le
mécanisme de marché. L’équilibre interne entre les différentes parties prenantes est assuré par des
conseils de surveillance. En plus ce qui caractérise ce modèle, c’est la concentration du capital ou
du droit de vote entre les mains d’une poignée d’investisseurs où la protection juridique des
investisseurs minoritaires et des exigences de transparence de l’information sont jugées faibles.
Le Tableau n°1 présente la comparaison des approches de la gouvernance d’entreprise selon le
niveau institutionnel (voir l’annexe).
En définitive, le mode régulateur de ce modèle repose sur une protection juridique qui définit
précisément le rôle de chaque partie prenante. Mais en réalité, il faut souligner que toutes ces
approches institutionnelles ont montré leurs limites dans les deux contextes de gouvernance
d’entreprise en ce sens que les dirigeants sont parvenus à déjouer les dispositifs de contrôle interne
ou externe et à développer des stratégies personnelles d’enrichissement et ou d’enracinement
comme peuvent en témoigner les principaux dysfonctionnements constatés. Face à ces
dysfonctionnements un certain nombre de principes universels de la gouvernance d’entreprise ont
mis en œuvre par les pays de l’OCDE.

II. Les Principes de bonne gouvernance d’entreprise selon l’OCDE

Pour harmoniser les pratiques de bonne gouvernance d’entreprise dans ses pays membres, l’OCDE
a élaboré six (6) principes principaux fondamentaux de gouvernement d’entreprise20 à savoir : la
mise en place des fondements d’un régime de gouvernement d’entreprise efficace; les droits des
actionnaires et principales fonctions des détenteurs du capital ; le traitement équitable des
actionnaires; le rôle des différentes parties prenantes; la transparence et diffusion de l’information
et la responsabilités du conseil d’administration.

19
18 Michael POYET, le contrôle de l’entreprise publique essai sur le cas français, thèse de doctorat, droit public,
Université saint-Etienne, soutenue le 10 mai 2011, p 36
20
OCDE, Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE, 2005. Op.cit., p17-24

18
1. Mise en place des fondements d’un régime de gouvernement d’entreprise
efficace 21
Le régime de gouvernement d’entreprise devrait concourir à la transparence et à l’efficience des
marchés, être compatible avec l’état de droit et clairement définir la répartition des compétences
entre les instances chargées de la surveillance, de la réglementation et de l’application des textes.
Un régime de gouvernement d’entreprise doit être élaboré en tenant compte de ses effets sur les
performances globales de l’économie, de l’intégrité des marchés en promouvant leur transparence
et leur efficience, ainsi que des incitations qu’il crée pour les participants au marché. Les
dispositions législatives et réglementaires qui influent sur les pratiques de gouvernement
d’entreprise dans un pays donné doivent être consistantes avec l’état de droit, transparentes et
pouvoir être mises en œuvre. La répartition des compétences entre les différentes instances
chargées de la réglementation dans un pays donné doit être clairement définie et servir l’intérêt
général. Les instances compétentes en matière de surveillance, de réglementation et d’application
des textes doivent avoir le pouvoir, l’intégrité et les ressources leur permettant de mener à bien
leurs missions avec professionnalisme et objectivité. En outre, leurs décisions doivent intervenir
en temps voulu et être transparentes et motivées.

2. Droits des actionnaires et principales fonctions des détenteurs du capital

Un régime de gouvernement d’entreprise doit protéger les droits des actionnaires et faciliter leur
exercice22.
Les droits élémentaires des actionnaires doivent comprendre le droit : de bénéficier de méthodes
fiables d’enregistrement de leurs titres ; de pouvoir céder ou de transférer des actions ; d’obtenir
en temps opportun et de façon régulière des informations pertinentes et significatives sur la société
; de participer et de voter aux assemblées générales des actionnaires ; d’élire et de révoquer les
administrateurs ; et d’être associés au partage des bénéfices de la société. Les actionnaires doivent
avoir le droit d’être suffisamment informés et de participer aux décisions concernant des
changements fondamentaux pour la société, notamment pour : toute modification des statuts de la
société ou de tout autre document analogue régissant la société ; toute autorisation d’émission de
nouvelles actions ; toute opération à caractère exceptionnel, notamment le transfert de tous ou
quasiment tous les actifs se traduisant dans les faits par la cession de la société

21
Idem, p18
22
OCDE, Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE, 2005. Op.cit., p20

19
Les actionnaires doivent avoir la possibilité de participer effectivement et de voter aux assemblées
générales des actionnaires et d’être informés du règlement de ces assemblées. Il convient de rendre
publics les structures du capital et les dispositifs qui permettent à certains actionnaires d’exercer
sur une société un contrôle disproportionné par rapport au montant de leur participation. Les
marchés du contrôle des sociétés doivent pouvoir fonctionner de manière efficace et transparente.
IL convient de faciliter l’exercice par l’ensemble des actionnaires, y par compris les investisseurs
institutionnels, de leurs droits en tant que détenteurs du capital. Les actionnaires, notamment les
investisseurs institutionnels, doivent être autorisés à se consulter entre eux sur toute question
relative aux droits élémentaires que leur confère leur statut d’actionnaire, tels qu’ils sont définis
précédemment, sous réserve de certaines exceptions destinées à prévenir les abus.

3. Traitement équitable des actionnaires 23

Un régime de gouvernement d’entreprise doit assurer un traitement équitable de tous les

actionnaires, y compris les actionnaires minoritaires et étrangers. Tout actionnaire doit avoir la
possibilité d’obtenir la réparation effective de toute violation de ses droits.
Tous les actionnaires détenteurs d’actions d’une même série à l’intérieur d’une classe doivent être
traités sur un pied d’égalité. Les opérations d’initiés et les opérations pour compte propre abusives
doivent être interdites. Les administrateurs et les principaux dirigeants doivent informer le conseil
d’administration de tout intérêt significatif qu’ils pourraient avoir, directement, indirectement ou
pour le compte de tiers dans une opération ou une affaire affectant directement la société.

23
Idem, p.20

20
4. Rôle des différentes parties prenantes dans le gouvernement d’entreprise

Un régime de gouvernement d’entreprise doit reconnaître les droits des différentes parties
prenantes à la vie d’une société tels qu’ils sont définis par le droit en vigueur ou par des accords
mutuels, et encourager une coopération active entre les sociétés et les différentes parties prenantes
pour créer de la richesse et des emplois et assurer la pérennité des entreprises financièrement
saines.
Les droits établis des différentes parties prenantes, dont la loi prévoit la protection ou qui sont
établis sur la base d’accords mutuels, doivent être respectés. Lorsque les intérêts des parties
prenantes sont protégés par la loi, lesdites parties prenantes doivent pouvoir obtenir la réparation
effective de toute violation de leurs droits. IL convient de permettre le développement des
mécanismes de participation des salariés qui sont de nature à améliorer les performances. Lorsque
les parties prenantes interviennent dans le gouvernement d’entreprise, elles doivent avoir accès en
temps opportun et de façon régulière à des informations pertinentes, suffisantes et fiables. Les
parties prenantes, y compris les salariés au niveau individuel et les organes qui les représentent,
doivent pouvoir faire état librement auprès du conseil d’administration de leurs inquiétudes
concernant d’éventuelles pratiques illicites ou contraires à l’éthique, et une telle intervention ne
doit pas compromettre l’exercice de leurs droits. Le régime de gouvernement d’entreprise doit être
complété par un dispositif efficace et efficient en matière de faillite et par la mise en œuvre
effective des droits des créanciers.

5. Transparence et diffusion de l’information

Un régime de gouvernement d’entreprise doit garantir la diffusion en temps opportun

d’informations exactes sur tous les sujets significatifs concernant l’entreprise, notamment la
situation financière, les résultats, l’actionnariat et le gouvernement de cette entreprise.
La diffusion de ces informations doit porter, de façon non exclusive sur : le résultat financier et
le résultat d’exploitation de l’entreprise; les objectifs de l’entreprise; les principales
participations au capital et les droits de vote; la politique de rémunération des administrateurs et
des principaux dirigeants, ainsi que les données relatives aux administrateurs portant notamment
sur leurs qualifications, le processus des élections, leur appartenance au conseil d’administration
d’autres sociétés et le fait qu’ils sont considérés comme indépendants par le conseil
d’administration; les transactions effectuées avec des parties liées etc. ..

IL convient d’établir et de diffuser ces informations conformément à des normes de grande qualité
reconnues au niveau international, en matière de comptabilité et de communication financière et
non financière. Une vérification des comptes doit être effectuée chaque année par un auditeur
indépendant, compétent et qualifié, chargé de donner au conseil d’administration et aux
21
actionnaires un avis externe et objectif certifiant que les états financiers rendent compte fidèlement
de tous les aspects importants de la situation financière et des résultats de la société. Les auditeurs
externes doivent être responsables devant les actionnaires et ont l’obligation vis-à-vis de la société
de mener à bien la révision des comptes avec toute la diligence que l’on est en droit d’attendre de
professionnels. Les modes de diffusion retenus doivent permettre aux utilisateurs d’accéder aux
informations pertinentes dans des conditions équitables, en temps opportun et au meilleur coût. Le
régime de gouvernement d’entreprise devrait être complété par l’adoption d’une stratégie efficace
visant et encourageant la fourniture par des analystes, des entreprises d’investissement, des
agences de notation et autres d’analyses ou d’avis utiles pour éclairer les décisions des
investisseurs, indépendamment de tout conflit d’intérêts significatif susceptible de compromettre
la sincérité de leurs observations ou conseils

6. Responsabilités du conseil d’administration

Un régime de gouvernement d’entreprise doit assurer le pilotage stratégique de l’entreprise et la
surveillance effective de la gestion par le conseil d’administration, ainsi que la responsabilité et
la loyauté du conseil d’administration vis-à-vis de la société et de ses actionnaires.
Les administrateurs doivent agir en toute connaissance de cause, de bonne foi, avec toute la
diligence et le soin requis et dans l’intérêt de la société et de ses actionnaires. Lorsque ses décisions
peuvent affecter de manière variable les différentes catégories d’actionnaires, le conseil
d’administration doit veiller à traiter équitablement tous les actionnaires. Le conseil
d’administration doit appliquer des normes éthiques élevées. Il doit prendre en considération les
intérêts des différentes parties prenantes. Le conseil d’administration doit remplir certaines
fonctions essentielles, notamment : revoir et guider la stratégie de l’entreprise, ses principaux plans
d’action, sa politique de risque, ses budgets annuels et programmes d’activité, définir ses objectifs
de résultats, assurer la surveillance de la mise en œuvre de ces objectifs et des résultats de
l’entreprise et contrôler les principales dépenses d’équipement, acquisitions et cessions d’actifs,
etc. Le conseil d’administration doit être en mesure de porter un jugement objectif et indépendant
sur la conduite des affaires de la société. Pour assumer leurs responsabilités, les administrateurs
doivent avoir accès à des informations exactes, pertinentes et disponibles en temps opportun.

Au total le modèle de la gouvernance d’entreprise fait recours à différentes approches selon que le
niveau soit organisationnel ou institutionnel. Le niveau organisationnel présente deux approches
différentes dont l’une privilégie les intérêts des parties prenantes (partenariale) et dans l’autre
(actionnariale) le système de gouvernance se préoccupe de la sécurisation de la rentabilité de
l’investissement financier. Quant au niveau institutionnel, il présente deux systèmes : le système
de contrôle externe où, la régulation du comportement opportuniste de certains dirigeants
s’effectue de manière externe sur le marché de la prise de contrôle d’entreprises ou sur le marché

22
des dirigeants ; tandis que dans le système interne, l’équilibre interne entre les différentes parties
prenantes est assuré par des conseils de surveillance.
Toutefois ces approches institutionnelles ont montré leurs limités dans le contexte de la
gouvernance d’entreprise dans la mesure où les dirigeants sont parvenus à déjouer les dispositifs
de contrôle interne et externe en développant des stratégies personnelles d’enrichissement
.Néanmoins les principes de gouvernance d’entreprise de l’OCDE sont conçus pour limiter les
dérapages et harmoniser les pratiques malgré l’existence des différents mécanismes de régulation
du comportement des dirigeants qu’il convient d’analyser .

2. Les mécanismes et limites du modèle de gouvernance d’entreprise

Dans les textes consacrés à la gouvernance d’entreprise, deux grandes catégories de mécanismes
de gouvernance sont discutées. Il y a les mécanismes provenant de l’environnement externe de
l’entreprise et les mécanismes mis en place par les entreprises et leurs actionnaires pour assurer le
respect de la relation contractuelle établie entre les gestionnaires et les actionnaires. En plus selon
d’autres auteurs comme Monks et Minow en 2004, les mécanismes de la gouvernance peuvent
aussi se visualiser alternativement en divers systèmes notamment les systèmes liés aux conseils
d’administration, les systèmes organisationnels et les systèmes stratégiques.
Cependant bien que ces mécanismes soient sensés discipliner les dirigeants dans leur latitude
managériale, de nombreux dysfonctionnements existent dans la gouvernance des entreprises.

I. Les mécanismes externe et interne de la gouvernance d’entreprise

La gouvernance d’entreprise comporte l’établissement d’un ensemble de relations entre le conseil
d’administration d’une entreprise, sa direction, ses actionnaires, ses auditeurs et ses autres
partenaires. Elle offre la structure nécessaire pour déterminer les objectifs de l’entreprise, ainsi que
les moyens de les atteindre et de suivre les activités. Cela étant, deux catégories mécanismes sont
à distinguer dans la gouvernance d’entreprise : le mécanisme externe et interne. Légal de protection
des investisseurs, le marché des prises de contrôle des entreprises et le marché des dirigeants.

❖ Le marché des produits comme moyen qui discipline les dirigeants

La présence de la concurrence dans le marché des produits constitue un mécanisme de gouvernance
fondamental sur les actions et les décisions des gestionnaires. Quelles soient publiques ou privées,
les entreprises qui ne peuvent demeurer compétitives dans l’évolution de leurs produits ou
services, perdent souvent facilement leur position de marché des produits et éventuellement
tombent en faillite. Ainsi, la présence des forces concurrentielles du marché des produits est en soi
un mécanisme pouvant discipliner les gestionnaires à prendre des décisions optimales pour
l’organisation qu’ils gèrent afin d’assurer sa continuité.

23
 ❖ Le système légal de protection des investisseurs
Le système légal d’un pays prévoit des lois et de la réglementation visant à protéger les droits des
investisseurs contre des tentatives d’expropriation. L’existence de telles lois à un rôle disciplinaire
sur le comportement des gestionnaires en limitant les actions opportunistes lorsque de telles actions
mènent à l’expropriation des investisseurs. La Porta, Lopez-de-Silanes et Shleifer24 définissent la
structure légale comme un ensemble de lois protégeant les investisseurs et ils soulignent que
l’existence même de telles lois ne suffit pas pour être qualifiée de mesure disciplinaire. L’efficacité
de ce mécanisme de gouvernance est associée au renforcement de ces lois par des réprimandes
données aux initiés qui entravent les lois en vigueur. Les règles comptables et de certification
édictées par la profession comptable constituent des aspects à respecter pour assurer une certaine
forme de normalisation des états financiers des sociétés. Le mandat de vérification comptable et
l’indépendance du vérificateur peuvent jouer un rôle comme mécanisme de gouvernance. La
publication de Codes de gouvernance, davantage orientés vers les entreprises ouvertes vise à
donner aux entreprises certaines règles à suivre pour gérer leur gouvernance.
A cette effet le code des bonnes pratiques de gouvernance d’entreprises au Maroc de 2013 et les
règles de la Loi Sarbanes-Oxley aux États-Unis par exemple peuvent se situer dans ce type de
mécanisme de gouvernance. Le système de protection légale des investisseurs pourrait avoir des
répercussions sur le développement économique d’un pays. Lorsque le système de protection
légale des investisseurs est mis en application de façon rigoureuse dans un pays, les gestionnaires
connaissent bien leur responsabilité civile envers les actionnaires ainsi que les conséquences qu’ils
pourraient subir s’ils allaient à l’encontre de ces lois.

24
Eustache Ebondo Wa Mandzila, op.cit., p.46. 29Loi Sarbanes-Oxley aux : une loi fédérale, votée par le congrès en
2002 aux Etats-Unis. Le texte est couramment appelé la loi Sarbanes Oxley

24
. Les mécanismes internes de la gouvernance d’entreprise

Les mécanismes internes de gouvernance sont généralement mis en place par des ententes
contractuelles soit implicites ou explicites. Parmi les différents mécanismes internes de
gouvernance, les plus importants sont : les conseils d’administrations, les régimes de rémunération,
les systèmes de gestion et la structure de propriété.

❖ Les conseils d’administration

Le rôle et la composition des conseils d’administration représentent un mécanisme majeur de

gouvernance. Les principaux rôles du conseil d’administration résident dans la gestion et la
discipline des gestionnaires ainsi qu’en l’élaboration des stratégies de l’entreprise25. En effet, le
conseil d’administration a l’autorité légale d’engager et de congédier les gestionnaires. De plus,
ayant également la responsabilité d’élaborer les stratégies de l’entreprise, le conseil
d’administration peut intervenir dans les décisions majeures prises par les gestionnaires. Le conseil
d’administration a également la responsabilité de déterminer la rémunération des gestionnaires et
d’élaborer les contrats de rémunération. Les administrateurs qui en font partie sont mandatés pour
gouverner l’entreprise dans le meilleur intérêt des actionnaires. Le rôle du conseil d’administration
est le même pour toutes les entreprises (privées ou publiques), mais sa constitution diffère d’une
entreprise à l’autre. Les différentes structures du conseil d’administration occasionnent des
inefficacités dans le rôle de gouvernance puisque les administrateurs, par manque d’indépendance,
n’agissent pas toujours dans l’intérêt des actionnaires. Quelle que soit la nature de l’entreprise le
conseil d’administration doit être en mesure de veiller sur les activités des gestionnaires, élaborer
les stratégies organisationnelles. En conséquence il sera l’intermédiaire entre l’entreprise et les
autres parties prenante.

25
NEJJAR wafaeNada , la contribution à l’analyse des mécanismes de gouvernance explicatifs de la qualité de la
communication financière : Cas des entreprises du SBF120, thèse de doctorat de l’université d’Orléans, science de
gestion , soutenue 08 avril 2011 à Orléans ,France, p.86.

25
 ❖ Les régimes de rémunération

L’objectif des régimes de rémunération est d’établir une rémunération juste et intéressante pour
garder les bons gestionnaires dans la société, tout en les motivant à prendre des décisions favorisant
la création de valeur aux actionnaires. Dans les régimes de rémunération, trois modes de
rémunérations sont utilisés pour solutionner les différents problèmes d’agence existant entre les
gestionnaires et les actionnaires. Ces trois modes de rémunération sont constitués de bonis à la
performance, d’actions de la société ainsi que d’options d’achat d’actions. Dans les entreprises
ouvertes, chacun de ces modes de rémunération est utilisé pour solutionner un problème d’agence
particulier.
Étant donné que le niveau d’asymétrie informationnelle est généralement élevé au niveau des
entreprises privées et publiques, les contrats de rémunération devaient tenir compte des risques
associés aux conflits d’agence. Les régimes de rémunération peuvent être élaborés pour
récompenser les efforts observables des gestionnaires. De plus, l’octroi d’actions ou d’options
d’achat d’actions pourraient solidifier le sentiment d’appartenance des gestionnaires et orienter
davantage leurs efforts vers la création de valeur des entreprises.

❖ Le système de gestion et structure de propriété

Le système de gestion permet de mieux gérer l’entreprise. Dans ce groupe de mécanisme, l’on
retrouve les systèmes comptables, les états financiers, les budgets, le plan stratégique, la vision et
la mission, les politiques et directives, les contrôles internes, les règles et procédures, les systèmes
de gestion des risques, la résolution de conflits, la gestion de crise, le plan de continuité, les
assurances 26etc…
Ces mécanismes sont présents dans l’ensemble des entreprises et une différence peut résider
quelques fois dans la présence ou l’absence de certains mécanismes. Les systèmes de gestion
peuvent également varier selon le type et la taille d’entreprise. Par exemple, il peut arriver que les
entreprises privées aient des systèmes comptables bien développés que les entreprises publiques,
bien que des améliorations commencent à être constatées dans ce sens. En ce qui concerne la
structure de propriété, elle est considérée dans la littérature de la gouvernance comme un
mécanisme de gouvernance interne. Car la structure de propriété, qu’elle soit détenue ou non par
le privé, joue un rôle dans la gouvernance. L’existence de convention entre actionnaires est
particulièrement importante dans les entreprises privées.

26
François BROUARD et Jackie DI VITO,op.cit, p12

26
Au total, les mécanismes de gouvernance interne et externe constituent des moyens qui peuvent
contraindre les dirigeants à limiter leurs comportements opportunistes dans la gestion des
entreprises. Toutefois de nombreux dysfonctionnements demeurent toujours et constituent des
limites au modèle de la gouvernance d’entreprise.

27
SECTION 2. Les fondements théoriques de l’audit interne dans le processus
de la gouvernance d’entreprise
Les fondements théoriques de l’audit dans le processus de la gouvernance, sont indissociables à la
théorie de l’agence dont on attribue la paternité à Jensen et Meckling27(1976). On parle de la
théorie d’agence lorsqu’une entreprise ou une personne confie la gestion de ses propres intérêts à
une tierce personne. Ainsi le propriétaire du capital financier (actionnaire) est lié aux dirigeants de
l’entreprise par une relation contractuelle. Cette dimension contractuelle est porteuse de conflits
d’intérêts facteurs de coûts au sein de l’entreprise. Dans la théorie de l’agence l’audit interne qui
est l’émanation de la direction générale n’était pas considérée comme un mécanisme de
surveillance au sein de la relation d’agence. Mais depuis quelques années, de nombreux
développements sur la gouvernance des entreprises tendent à intégrer l’audit interne comme un
mécanisme de gouvernance d’entreprise dans la mesure où il joue un rôle fondamental dans la
réduction de l’asymétrie d’information source de conflits d’intérêts entre les actionnaires et les
dirigeants .Dans la gouvernance de l’entreprise, il y a lieu de distinguer quatre composantes :l’audit
externe, le comité d’audit, le management et la fonction d’audit interne . Cette dernière entretient
avec chacune des composantes des relations qui ont pris une importance considérable depuis
l’adoption de certaines lois américaines et françaises, notamment dans l’évaluation et l’évolution
du dispositif de contrôle interne. L’audit interne apparait donc comme une fonction ressource.
Toutefois, la nature et la valeur de l’audit interne comme fonction ressource sont subordonnées à
sa qualité. Il serait donc intéressant d’apprécier le rôle de l’audit interne en tant qu’instrument de
réduction du déséquilibre des pouvoirs et la limitation de latitude managériale dans la gouvernance
d’entreprise.

C’est que ainsi que dans cette section, nous aborderons dans un premier temps la notion d’audit
interne et ses domaines d’investigation dans l’entreprise et par la suite son rôle dans la gouvernance
d’entreprise.

27
EBONDO WA MANDZILA Eustache : « Audit interne et gouvernance d’entreprise : lectures théoriques et
enjeux pratiques » Euromed- Marseille Ecole de Management, 2005. P4

28
A. La notion de l’audit interne et ses domaines d’investigations dans
l’entreprise

Le mot audit du latin « audire » et signifie « « écouter ». A l’origine il fut une activité strictement
comptable d’où le qualificatif de comptable accolé souvent au mot d’audit. De nos jours, l’audit
recouvre plusieurs notions que l’on peut classer selon plusieurs critères 28
: géographiques,
statutaire, et selon les objectifs poursuivis.

Selon le critère géographique, on distingue l’audit externe et l’audit interne. L’audit externe est
connu sous le nom de d’audit comptable et financier. IL s’agit d’un type d’audit qui est exercé par
des experts indépendants de l’entreprise, les commissaires aux comptes en France et au Maroc,
l’expert-comptable aux USA et en Grande Bretagne. Cependant l’audit interne est exercé par les
salariés de l’entreprise et en théorie indépendants des entités auditées. IL est souvent considéré
comme un contrôle destiné à évaluer l’efficacité des autres contrôles notamment du contrôle
interne.
L’audit peut être appréhendé selon le statut de l’auditeur. On distingue ainsi l’audit contractuel de
l’audit légal. Les missions d’audit contractuel sont définies par le client alors que l’étendue et le
cadre des missions d’audit légal relèvent des dispositions légales et réglementaires.
Enfin l’audit est souvent perçu en fonction de la nature des objectifs assignés à la mission. Entrent
dans ce cadre, l’audit financier et l’audit opérationnel. Pour l’audit financier, l’objectif principal
est la certification du bilan et du compte de résultats, à partir de deux notions fondamentales : la
régularité et la sincérité des comptes annuels. Pour l’audit opérationnel, plus orienté vers des
opérations de gestions ; l’objectif est « l’évaluation des dispositifs organisationnels visant à
l’économie, à l’efficience et à l’efficacité des choix effectués à tous les niveaux de l’entreprise.
En effet, l’audit interne faisant l’objet de notre étude, nous nous intéresserons donc à ses
principales fonctions et son champ d’application et par la suite au contrôle interne en tant qu’un
moyen ou finalité pour atteindre les objectifs de l’audit interne dans l’entreprise.

28
Jacques Renard « Théorie et pratique de l’audit interne », Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles, 2010, paris
cedex 05 France p40
29
1. La fonction d’audit interne et le développement de son champ d’application
dans l’entreprise
La pratique de l'audit n'est pas récente. L'histoire nous enseigne que toute cité organisée a
certainement connu des systèmes d'information, de contrôle et des pratiques de contrôle exercées
par des professionnels. C'est une pratique qui a fasciné les orateurs, les professionnels, car porteuse
de changement. Dans nombreux pays africains, dont le Maroc, le développement de l’audit interne
dans les entreprises notamment les entreprises obliques, est un fait récent. C’est à partir des années
quatre-vingt (80), sous l’impulsion des organismes financiers internationaux (notamment le FMI,
et la Banque Mondiale29)que le mécanisme a pris de l’ampleur. Son premier domaine
d’intervention était le plus souvent, le domaine comptable et financier, ce qui exige des auditeurs
une solide connaissance comptable, une maitrise des techniques d’audit, et une bonne capacité de
communication. Ce champ s’est élargi aux missions d’audit opérationnel, qui nécessitent une
connaissance suffisante des domaines à étudier et qui signifie une certaine connaissance de la
terminologie technique.
En effet quel que soit son champ d’investigation, l’audit consiste à l'observation, l'examen,
l'analyse de faits, de situation et d'information par rapport à des référentiels internes (politique de
l'entreprise) ou externe (la réglementation). Cet examen doit mettre en évidence des écarts ou
dysfonctionnements, permettant à, l'auditeur de présenter dans un rapport des avis et
recommandations à court et moyen terme. De manière synthétique, faire un audit, c'est dresser
l'état des lieux du système étudié. Ainsi compte tenu de l’évolution de cette fonction d’audit interne
et ses domaines d’investigation dans l’entreprise, nous aborderons dans un premier temps les
principales fonctions de l’audit interne et leur champ d’application et en suite les missions de
l’audit interne et ses différentes phases dans l’entreprise.

I. Les principales fonctions de l’audit interne et leur champ d’application

L’élargissement de la notion d’audit interne s’est accompagné de façon parallèle avec
l’élargissement de ses champs d’intervention. Cet élargissement s’est fait dans deux directions :
horizontale et verticale. Sur le plan horizontal, l’audit a pénétré toutes les organisations, publiques
et privées, les petites et moyennes entreprises. On parle ainsi d’audit dans les entreprises publiques
comme ce présent cas d’étude. Sur le plan vertical, le champ d’application ou les domaines
d’intervention de l’audit ont été élargis. Nous allons donc nous intéresser aux principales fonctions
de l’audit interne avant d’aborder son champ d’application.

29
Mohamed HARAKAT « cours régionales des comptes et bonne gouvernance locale » publications de la Revue
Marocaine d’Audit et de développement, série Management, n°07 ,2005 .P160

30
1. Les fonctions de l’audit interne :
« L'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée. IL aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systémique et méthodique, ses processus de management des risques,
de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacité30 » . En d’autres termes, l'audit interne est une activité de contrôle et de conseil qui
permet d'améliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation : activité stratégique,
l'audit interne est exercé à l'intérieur de l'organisation, même si le recours à des prestataires
extérieurs est parfois nécessaire ; activité indépendante, l'audit interne est rattaché à la Direction
générale et a une relation forte avec le Comité d'audit. La fonction audit interne est une fonction
nouvelle avec des particularités singulières, et qui ne se confondent avec aucun précédent
historique31. C'est également une fonction universelle et périodique.

❖ L'audit interne : une fonction nouvelle

L'apparition de la fonction d'audit interne est relativement récente. En effet, deux faits essentiels
marquent la naissance de l'audit interne : le contexte de crise et l’impulsion de l’audit externe. En
se basant sur le contexte de la crise, on peut dire que l'origine de l'audit interne remonte à la crise
économique de 1929 aux États-Unis où la recherche d'économies de toute nature était le mot
d'ordre. L'audit devrait être intériorisé par l'entreprise et jouer le rôle d'agent détecteur de
dysfonctionnement à enjeux financiers. Quant à l’'impulsion de l'audit externe, les premiers
auditeurs internes, ne faisaient que sous-traiter une partie des tâches des auditeurs externes, en vue
d'alléger les honoraires des cabinets d'audit externes.

30
Définition approuvée le 21 mars 2000 par le Conseil d'Administration de l'Institut Français de l'Audit et du
Contrôle Internes (IFACI). Traduction de la définition internationale approuvée par "The Institute of Internal
Auditors"(IIA)le29 juin1999

31
Jacques RENARD, Théorie et pratique de l'audit interne, édition d’organisation, 5eme édition, Paris, 2010, pages
(27à 38). op.cit.

31
❖ L'audit interne : une fonction universelle
L'audit interne est une fonction universelle, car elle s'applique à toutes les organisations (publiques
ou privées) et à toutes les fonctions où elle s'exerce (commerciale et logistique, fabrication et
production, managériales et de gestion et la fonction informatique).

❖ L'audit interne : une fonction périodique

C'est une fonction permanente dans l'entreprise, mais aussi une fonction périodique pour les
audités qui perçoivent les auditeurs en mission, c'est une fonction à éclipse dans la mesure où le
travail n'est pas exercé en permanence dans le même endroit.
En effet, la périodicité des missions d'audit est calculée selon le risque de chaque activité : activité
à haut risque implique des missions fréquentes, activité à risque faible ne nécessite que des
missions espacées dans le temps. Ces trois caractéristiques de la fonction d'audit interne38 :
nouvelle, universelle et périodique, n'est que le fruit de son évolution qui ne s'est pas produite
brutalement. Elle a progressivement étendu son champ d’action en franchissant des étapes
significatives, qui marquent l'évolution de la pratique d'audit interne.

2. Evolution du champ d’application de l’audit interne

Le champ d’application de l’audit interne à beaucoup évolué en en fonction du temps 32. Au départ
on distinguait seulement l’audit de conformité ou de régularité et l’audit d’efficacité ou
performance puis par la suite avec des évolutions, le champ s’est élargi à l’audit de management
et l’audit stratégique.

❖ L’audit de conformité ou de régularité

IL constitue de point de départ de la démarche traditionnelle de l’audit où le travail de l’auditeur
consistait à vérifier la bonne application des règles, procédures, descriptions de poste,
organigrammes, systèmes d’information… etc, bref, il va comparer la règle et la réalité, ce qui
devrait être et ce qui est. Autrement dit, il va travailler par rapport à un référentiel et c’est en cela
que son travail est relativement simple. Ainsi l’auditeur, s’étant informé sur tout ce qui devrait
être, signale au responsable les distorsions, les non applications (évitables ou inévitables) les
mauvaises interprétations des dispositions établies. IL en analyse les causes et les conséquences et
recommande ce qu’il convient de faire pour qu’à l’avenir les règles soient appliquées. Toutefois,
avec les manquements graves et répétés aux différentes législations et réglementations, constatés
récemment, l’audit de conformité semble bien prendre importance accrue et est toujours

32
Modibo TEMBELY et Hachim Adam HAROUNE, mémoire pour l’obtention d’un diplôme du cycle supérieur
en Audit et contrôle de gestion sous le thème pratique d’audit au sein des établissements et entreprises publics au
Maroc, cas de la CDG, l’ENA de Rabat 2011.p 14-16. 39 Jacques RENARD, « Théorie et pratique de l'audit interne
» édition d'organisation,5eme édition, Paris,2010, pages (48à 49)

32
d’actualité. Et ce d’autant plus que les dispositions réglementaires sont de plus en plus strictes et
contraignantes (loi sur la sécurité financière LSF en France et Sarbanes-Oxley au Etats-Unis). Par
voie de conséquence, ainsi comme nous le verrons ultérieurement, le rôle de l’audit interne
s’affirme et s’accroît. Cet audit de conformité peut aussi s’appeler « audit de régularité ». IL s’agit
dans le premier cas d’observer la conformité avec les dispositions légales et réglementaires et dans
le second cas la régularité par rapport aux règles internes de l’entreprise. Mais dans les deux cas,
la démarche est la même : comparer la réalité au référentiel proposé. Cette démarche, toujours
essentielle pour un auditeur interne, s’est doublée d’une approche nouvelle, l’audit d’efficacité.

❖ Audit d’efficacité ou de performance

Progressivement on est allé plus loin dans les objectifs assignés à l’auditeur interne. Étant devenu
un spécialiste du diagnostic, de l’appréciation des méthodes, procédures, analyses de postes,
organisation du travail, l’auditeur a pris l’habitude d’émettre une opinion, non plus seulement sur
la bonne application des règles, mais également sur leur qualité. Telle procédure est-elle opportune
? Superflue ? Désuète ? Inutilement compliquée ? Inutile ? Incomplète ? Inexistante ? Et ce
questionnement s’est peu à peu imposé au fur et à mesure que l’auditeur interne approfondissait
son analyse dans la recherche des causes. Il n’y a plus alors de référentiel clair et précis ; ou plutôt
le référentiel devient une abstraction, résultante de l’appréciation de l’auditeur interne sur ce qu’il
considère comme devant être la meilleure des solutions possibles, la plus efficace, la plus
productive, la plus sûre. Dans cette démarche, l’auditeur interne est d’autant plus efficace que son
professionnalisme, sa connaissance de l’entreprise, son savoir-faire dans la fonction auditée sont
plus importants. On voit tout naturellement s’esquisser le partage des tâches : à l’auditeur junior
les audits de conformité et de régularité, mais à l’auditeur senior, plus expérimenté, les audits
d’efficacité.
Lorsqu’on parle d’audit d’efficacité, on va au plus simple englobant à la fois les notions
d’efficacité et d’efficience. C’est pourquoi il serait plus cohérent de parler d’audit de performance,
mais le vocable « audit d’efficacité » est maintenant entré dans la pratique et le langage. Il est
toutefois utile de le décomposer en rappelant le sens des deux termes :
▪ L’efficacité, dont le critère est l’atteinte des objectifs fixés, et plus généralement la réponse
adéquate à l’attente.

▪ L’efficience, dont le critère est de faire le mieux possible, ce qui exige la meilleure des qualités
quant aux connaissances (le savoir), aux techniques (le savoir-faire), aux comportements (le savoir
être) et à la communication (le faire savoir). L’efficience, stricto sensu, est donc très largement
imprégnée par la culture. Ce poids de l’effet culturel de l’audit d’efficacité, pèse d’autant plus qu’il

33
affecte de développement de nouveaux champs d’audit notamment l’audit de management et
l’audit stratégique.

❖ Audit de management :
L’audit de management ne signifie pas d’auditer la direction générale en portant un quelconque
jugement sur ses options stratégiques et politiques. En aucun cas, l’auditeur ne peut s’intéresser au
fond des choses : ce ne sont pas ses objectifs et il n’a pas la compétence pour le faire. IL faut donc
comprendre que l’existence d’un service d’audit interne n’altère en rien la liberté de choix et de
décision des directions générales.
En revanche, l’audit interne permet d’observer les choix et les décisions, les comparer, les mesurer
dans leurs conséquences et attirer l’attention sur les risques ou les incohérences. Ainsi pratiquer
l’audit de management quel que soit la définition retenue c’est donc observer la forme et non le
fond toujours. Aujourd’hui, l’audit de management peut s’apprécier de plusieurs façons
différentes, c’est –à- dire que l’on peut en donner au moins définitions. Cette situation, s’explique
par l’évolution du champ d’application de l’audit interne.
Parmi ces différentes acceptations de l’audit de management, celle qui s’inscrit en première ligne
est le fait que, l’auditeur se fait présenter par le responsable du secteur audité la politique qu’il doit
conduire en lui faisant un exposé. Cet exposé de la politique permet tout d’abord de s’assurer que
l’intéressé maitrise parfaitement sa mission. L’exposé étant fait et la connaissance de cette
politique étant acquise, l’auditeur va regarder dans quelle mesure cette politique est en ligne avec
la stratégie de l’entreprise ou avec les politiques qui en découlent. La politique d’entretien est-elle
cohérente par rapport à la politique d’investissements ? La politique de publicité est-elle en
harmonie avec la politique de marketing et celle-ci dans la ligne de stratégique définie par la
direction générale, etc… ? Ainsi se définit l’audit de management où à l’occasion de chaque audit,
une réflexion du type audit de conformité mais portant sur ce domaine spécifique et d’application
délicate qu’est le domaine stratégique.
L’audit de management est exercé par des responsables d’audit interne, des chefs de mission ou
tout le moins par des auditeurs très confirmés. Il s’inscrit dans la droite ligne de l’appréciation du
gouvernement d’entreprise préconisée par la définition de l’audit interne. IL se manifeste sou
forme d’une mission d’audit spécifique et portant sur un sujet fondamental d’examen de
conformité entre la politique d’une fonction et la stratégie de l’entreprise.
❖ Audit de stratégie :
Partant des différentes conceptions de l’audit, on commence à parler d’audit de stratégie, conçu
comme une confrontation de l’ensemble des politiques et stratégies de l’entreprise avec le milieu
dans lequel elles se situent pour en vérifier la cohérence globale. Cette conception d’audit confirme
la pétition ou réclamation de principe en vertu de laquelle l’auditeur interne ne saurait en aucun
cas prétendre apprécier les politiques et stratégies, son rôle se limite à souligner éventuellement
34
les incohérences. Cependant, ces simples révélations peuvent conduire la direction générale à
modifier au fond tel ou tel point pour retrouver une cohérence globale, mais on se situe alors hors
du champ d’application de l’audit interne. Mais quelle que soit l’option appliquée, il s’agit là
d’audits de haut niveau, exigeant des compétences sérieuses et qui en dépit des déclarations ne
sont encore pratiqués que par quelques-uns. IL est donc certain que cette ultime étape en cours de
développement laisse présager des conceptions plus élaborées de l’audit interne. C’est dans ce
contexte que les avancées pressenties sur l’audit du gouvernement d’entreprise prennent place.
C’est d’ailleurs à partir de ces réflexions que s’est posée la question du rôle de l’auditeur interne
dans l’appréciation de la performance33. Le respect des bons principes exige que l’auditeur ne porte
pas de jugement sur la performance atteinte ou à atteindre, mais qu’il s’assure que la norme de
performance assignée est connue et réalisable.

En d’autres termes il doit veiller à l’existence :

✓ D’objectifs de performance ;

✓ De moyens suffisants pour les atteindre ;

✓ D’un système d’information pour les mesurer.

Quoi qu’il en soit, l’analyse de cette évolution historique conduit dans le processus d’audit à la
définition de la mission d’audit interne admise et reconnue par tous.

II. Missions de l’audit interne et ses différentes phases dans l’entreprise :

La singularité d’une mission d’audit s’explique du fait qu’elle se découpe en périodes précises et
identifiables, et qui sont toujours les mêmes. Au préalable, nous préciserons de ce qu’il faut
entendre par mission d’audit interne avant de présenter ses différentes phases.

33
Jacques RENARD, Théorie et pratique de l'audit interne, édition d'organisation, 5emeédition, Paris,2010, pages 66 op.cit.

35
1. La mission d’audit interne :

La mission du latin « mittere » : envoyer, nous indique le petit Larousse qui précise : « Fonction
temporaire et déterminée dont un gouvernement charge un agent spécial … Par exemple : ce que
l’on est chargé d’accomplir dans l’intention de Dieu ou d’après la nature des choses ». On se
gardera bien d’extrapoler à partir de cette définition et de qualifier de « divins » les travaux des
auditeurs34 . Toutefois en faisant un parallèle avec la direction de l’entreprise ou de l’organisation,
on peut affirmer que la mission de l’auditeur est bien de travail ‘ temporaire’ qu’il sera ‘chargé
d’accomplir dans l’intention... de la direction générale ’. Travail « temporaire » car le travail
permanent de l’auditeur interne n’est pas constitué que par une succession, en principe
ininterrompue de missions diverses. Ces missions sont à apprécier selon deux critères : le champ
d’application et la durée.

Le champ d’application
Le champ d’application d’une mission d’audit peut varier de façon significative en fonction de
deux éléments : l’objet et la fonction.
L’objet : à travers l’objectif, on peut distinguer les missions spécifiques des missions générales
ou thématiques. La mission spécifique porte sur point précis en un lieu déterminé. IL peut s’agir
d’un par exemple d’audit du magasin d’une usine, de l’audit des ventes d’un secteur, de l’audit de
la sécurité du siège sociale ou l’audit du centre informatique d’une succursale etc. Missions
générales par opposition, aux missions spécifiques, les missions générales qui ne connaissent
aucune limité géographique. En reprenant les exemples précédents, on peut illustrer la notion de
mission générale avec « l’audit des magasins » ou encore « l’audit des centres informatiques » et
ce, partout où dans l’entreprise il y a un magasin, une activité de vente, une fonction sécurité ou
un centre informatique.
La fonction : Le critère fonction permet d’aborder deux types de missions : les missions unies
fonctionnelles ou de missions plurifonctionnelles. La mission unie fonctionnelle, qu’elle soit
spécifique ou générale, ne peut concerner qu’une seule fonction. Habituellement, on réserve ce terme
aux missions « générales ». La mission plurifonctionnelle est celle où l’auditeur est concerné par
plusieurs fonctions au cours d’une même mission. En plus des champs d’application, la durée de la
mission est également un critère intéressant à apprécier.

34
RENARD Jacques, Théorie et pratique de l'audit interne, édition d'organisation,5eme édition, Paris, 2010, op.cit. , pages 48-
50 .

36
❖ La durée d’une mission d’audit interne
En ce qui concerne la durée d’une mission d’audit, généralement, il n’y a pas de règle en la matière
d’autant plus qu’une mission d’audit peut durer dix jours ou dix semaines en fonction de
l’importance du sujet à audite35r. Cependant, il faut préciser que lorsqu’on parle de dix jours ou de
dix semaines, l’instrument de mesure est ici insuffisant. IL faut également retenir dans le calcul,
le nombre d’auditeurs affectés à la mission.
Selon le niveau de détail auquel sont tenues les statistiques, on s’exprime donc en heure/auditeur,
ou en jours/auditeurs, ou en semaines/auditeurs. En illustrant ces propos, nous pouvons dire qu’un
auditeur durant dix semaines représente une durée de mission identique à celle de dix auditeurs
durant une semaine. Par simplification lorsqu’on parle de missions de deux semaines ou de quatre
semaines il faut lire « pour un auditeur au travail », la durée réelle de la mission étant à diviser par
deux s’il y a deux auditeurs, par trois s’l y en a trois, etc.
A partir de cette observation, on peut distinguer les missions « courtes » (inférieures ou égales à
quatre semaines) et les missions longues (plus d’un mois). Outre les conséquences de la durée sur
l’organisation de la mission, sa logistique et son budget, la longueur a également des conséquences
méthodologiques. Les missions longues sont des missions dans lesquelles se déroule tout le
processus méthodologique de l’audit interne dont entre autres : l’utilisation d’outils d’audit, la
constitution des dossiers volumineux et documentés, la conclusion de la mission par rapport
d’audit riche en recommandations nombreuses et constructives.
La mission courte, en effet, exige une condensation des actions pour parvenir au résultat. Cette
condensation est d’autant plus naturelle que, si la mission est courte, c’est en général qu’elle est
simple, que le thème en est bien connu des auditeurs et que les investigations à réaliser sont peu
nombreuses. Dans la plupart des cas, le rapport d’audit en résultant est bref, ce qui ne veut pas dire
que les questions soulevées sont sans importance. Cependant la méthodologie que nous venons
décrire voit sa mise en œuvre parfois tassée, comprimée, réduite dans certaines de ses phases sans
pour autant être niée ou écartée.

35
RENARD Jacques, Théorie et pratique de l'audit interne, édition d'organisation, 5eme édition, Paris, 2010, .op.cit.
, pages 86
37
En fin à la différence de la mission longue, la mission courte bénéficie d’une logistique réduite et
d’un budget plus faible. Dans la pratique, la mission courte, uni fonctionnelle et particulière, se
rencontre souvent dans le cas de missions spécifiques, sur un sujet précis, demandées par la
direction générale en dehors du plan d’audit, par ce que l’on souhaite résoudre un problème urgent
et imprévu. Par ailleurs la méthodologie, appliquée dans ses moindres détails ou plus ou moins
condensée, est néanmoins toujours respectée dans ses principes et en particulier dans ses trois
phases fondamentales.

B. Rôle de l’audit interne et contrôle interne dans la gouvernance des

entreprises

L’existence des conflits au sein d’une organisation portant principalement sur l’asymétrie et la
manipulation de l’information comptable par les dirigeants, leur propension à se surrémunérer, le
non prise en compte parfois des autres acteurs sont autant de facteurs de déséquilibre de pouvoirs
sources de conflits qui fragilisent et compromettent les objectifs fixés36. Il devient dès lors
urgent de mettre en place des dispositifs censés non seulement les résoudre mais aussi les
prévenir.
L’audit interne et contrôle constituent de notre point de vue, des mécanismes susceptibles de
limiter voire de résoudre les conflits au sein de la gouvernance d’entreprise notamment en
fiabilisant l’information et en réduisant l’asymétrie d’information, en instaurant l’équilibre des
pouvoirs et en canalisant les comportements des acteurs.
Au niveau de la réduction des asymétries d’information, il est admis que par rapport aux
actionnaires, le dirigeant dispos outre de l’information comptable et financière mais aussi d’une
information complète, issue de la comptabilité de gestion et du rapport d’audit interne dont il
était souvent le seul destinataire. Du coup, il se créait aussitôt trois niveaux d’asymétrie
d’information liée au gouvernement d’entreprise qu’il faut distinguer : l’asymétrie d’information
existant entre les dirigeants et les représentants des actionnaires, l’asymétrie d’information
existant entre les actionnaires et leurs représentants, les administrateurs et un troisième niveau
d’asymétrie apparaît quand les actionnaires d’une entreprise souhaitent ouvrir leur capital et faire
appel public à l’épargne.
Ainsi dans notre développement, nous nous intéresserons à l’audit en tant qu’un instrument de
réduction du déséquilibre des pouvoirs dans la gouvernance d’entreprise et par la suite au rôle
que peuvent jouer le contrôle interne et l’audit dans la limitation de latitude managériale au
niveau du mécanisme de la gouvernance d’entreprise quel que soit sa nature.

36
EBONDO WA MANDZILA Eustache, la gouvernance d’entreprise : une approche par l’audit et le contrôle
interne , le Harmattan, 2005 , Paris . Op.cit.. P212

38
1. L’audit, un instrument de réduction du déséquilibre des pouvoirs dans la
gouvernance d’entreprise ?

L’analyse des différents systèmes de gouvernance d’entreprise fait apparaitre que les dirigeants
disposent de plus de pouvoirs que les actionnaires par ce qu’ils ont plus accès à l’information
stratégique que les actionnaires, et qu’ils peuvent la manipuler à leur avantage97.
Ils disposent aussi latitude en matière d’investissement et de rémunération. L’asymétrie
d’information apparait comme l’une des causes ou conséquences majeures des conflits
susceptibles d’opposer les dirigeants non seulement aux actionnaires/investisseurs, mais aussi aux
autres parties prenantes. Dans le cadre de la relation qui lie le dirigeant aux actionnaires, il faut
reconnaitre que le premier adopte un comportement ambigu en matière de communication ou de
transmission d’information.
En effet, le dirigeant est tenu légalement de transmettre les comptes annuels aux actionnaires et au
public. Or cette information comptable publiée, ne permet pas aux actionnaires d’apprécier de
façon détaillée l’activité et les performances de la firme. Au mieux, elle aide à décider et à évaluer
la politique de dividendes pratiquée. Si les actionnaires ou leurs représentants, les membres du
conseil d’administration ne peuvent accéder aux informations dont ils ont besoin, ils ne pourront
pas prendre des décisions rationnelles. Nous estimons donc que l’audit peut contribuer à la
réduction de ces genres de conflits en réduisant l’asymétrie d’information et par conséquent,
instaurer l’équilibre des pouvoirs. Donc nous traiterons respectivement la réduction de l’asymétrie
d’information par l’audit interne et la résolution des conflits liés à d’autres formes d’asymétrie
d’information dans la gouvernance d’entreprise.
La réduction de l’asymétrie d’information par l’audit
Si l’asymétrie d’information entre dirigeants et actionnaires apparait notamment comme le conflit
majeur sur lequel reposent actuellement les études sur le gouvernement d’entreprise, c’est à Jensen
et Meckling (1976) qu’il revient d’avoir identifié l’audit comme étant le mécanisme de réduction
des asymétries d’information. Ces deux auteurs après une analyse historique de l’audit en
Angleterre et à l’USA ont mis en évidence une coïncidence flagrante entre les origines de l’audit
et de la théorie contractuelle de la firme. Pour eux, la séparation des fonctions de propriété, de
contrôle et de direction, transposition des règles de la démocratie politique aux relations de
pouvoirs au sein des sociétés managériales finit par générer des conflits d’intérêts. Ceux-ci
opposent généralement actionnaires et dirigeants. Dans cette confrontation psychologique, les
rapports de force ne sont pas équilibrés. Les dirigeants mandatés par les actionnaires disposent
d’armes redoutables : la connaissance des marchés, les investissements possibles et les risques
associés. En plus ils jouissent aussi de la capacité de gestion. La capacité pour les actionnaires ou
leurs représentants de savoir si les agents mènent bien des stratégies contraires à leurs intérêts
dépend des informations dont ils disposent. L’audit est donc sensé de jouer un rôle central en raison
39
de cette asymétrie d’information. D’ailleurs pour Watts et Zimmerman, à l’origine un auditeur
réputé est celui qui est capable de satisfaire les attentes de toutes les parties prenantes en détectant
non seulement les fraudes mais aussi en les relevant aux parties intéressées. IL s’agit donc de voir
à côté de l’audit légal et l’audit opérationnel, comment l’audit interne peut réduire l’asymétrie de
l’information dont sont victimes les actionnaires et autres parties prenantes de l’entreprise.

1. Le rôle de l’audit interne dans la réduction de l’asymétrie d’information

Pendant longtemps, l’audit interne a entretenu avec la direction générale des rapports de
complicité, de subordination. Autre fois, on disait à un moment que l’auditeur interne était l’œil et
l’oreille de la direction générale. D’après une enquête menée sur l’audit interne en France en 1987
par IFACI, concluait que du simple gendarme, l’auditeur interne était utilisé par la direction
générale pour accélérer la mise en œuvre de sa stratégie. Rattaché à la direction générale à laquelle
il doit sa carrière dans l’entreprise, l’audit interne est considéré comme un système d’auto contrôle
destiner à dédouaner les dirigeants. C’est cette raison que l’audit interne contraire à l’audit
comptable et financier, n’est pas considéré comme une source d’informations pertinentes pour les
actionnaires. Cependant l’audit interne joue auprès de la direction face aux salariés, le rôle que
joue le commissaire aux comptes auprès des administrateurs face aux dirigeants. Les dépenses
engendrées par les activités d’audit interne n’entrent pas dans le cadre des couts de contrôle ou
surveillance mais dans les couts d’obligation que l’agent fait supporter au principal non pas pour
convaincre qu’il œuvre au mieux de ses intérêts mais simplement pour lui éviter des ennuis.
L’audit interne joue en fait deux rôles : un rôle disciplinaire sur les salariés, assimilable à celui
qu’exerce l’audit légal sur les dirigeants. Le dirigeant doit en effet, être informé régulièrement sur
les différentes activités de l’entreprise, sur les points forts et faibles de son organisation. Pour
alimenter la direction en matière d’information opérationnelle et stratégique, l’auditeur interne
procède à l’examen périodique des activités de l’entreprise, de toutes les fonctions bref de tout le
fonctionnement de l’organisation. Tout au long de son travail de détection des
dysfonctionnements, l’auditeur interne met en évidence les points forts d’une part et les points
faibles d’autre part qui font naitre une absence d’économie -efficacité -efficience (Bécourt et
Bouquin, 1996); 37que ces points faibles soient réels ou potentiels.
En définitive, dans son rapport d’information interne, l’auditeur salarié de l’entreprise préconise
des solutions d’amélioration. Ce rapport contient des constats, des jugements et des
recommandations. Les points faibles sont hiérarchisés selon leur degré de gravité. Ce rapport
d’audit interne est adressé à la direction générale. Il informe la direction dans sa prise de décision

37
EBONDO WA MANDZILA Eustache « la gouvernance d’entreprise : une approche par l’audit et le contrôle
interne », l’Harmattan, 2005. Paris. P123 op.cit..

40
dans les domaines où il est intervenu. C’est parce qu’il intègre dans son processus toutes les
transactions que l’entreprise réalise avec ses partenaires aussi bien internes qu’externes que
l’auditeur interne38 aide effectivement à la prise de décision de toute nature. Cet élargissement de
l’audit à d’autres travaux et à d’autres partenaires correspond à l’approche partenariale de la
gouvernance d’entreprise. Il prend aussi bien en compte la sauvegarde des intérêts des tiers que la
création de valeur.
Bref, l’audit interne contribue à la meilleure gouvernance de l’entreprise. La volonté pour l’audit
interne de contribuer à la gouvernance d’entreprise est explicitement exprimée dans la définition
de l’audit interne selon laquelle : « l’audit interne est une activité indépendante et objective qui
donne à une organisation une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, qui apporte ses
conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée103.Il aide cette organisation à
atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodiques, ses processus
de management des risque de contrôles et de gouvernement d’entreprise et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité ».

38
Auditeur interne est amené à apprécier l’efficacité de la procédure d’achat et de vente Cette nouvelle définition de
l’audit interne situe mieux le rôle que joue l’audit interne dans la gouvernance de l’entreprise dans l’appréciation des
risques (contrôle interne).

41
En ce qui concerne la réduction de l’asymétrie d’information, il faut reconnaitre que jusqu’ici, le

dirigeant disposait d’une information complète issue de la comptabilité de gestion par rapport aux

actionnaires qui eux, ne disposent que de l’information comptable et financière .Charreaux (2000)
39
estime quant à lui que l’information comptable ne présente d’intérêt que pour les autres

stakeholders ( clients, fournisseurs, créanciers financiers, Etat ) notamment pour gouverner les

relations d’agence avec les partenaires financiers . Il avance deux arguments : l’information à

destination des actionnaires est une information tardive, ensuite son contenu informationnel est

pauvre (le marché disposant d’autres sources plus rapides et plus pertinentes) ; ce qui ne peut

permettre aux actionnaires de s’y appuyer pour prendre de bonnes décisions concernant le présent

et l’avenir de la firme. Par contre, l’information issue de la comptabilité de gestion , celle qui

apporte des informations sur les rapports de force et de négociation qui s’instaurent et évoluent

entre l’entreprise et ses partenaires ( surplus de productivité globale) d’une part et sur le processus

de création et de répartition de la valeur et sur l’interdépendance entre activités créatrices et

destructives de valeur ( la comptabilité à base d’activités) n’est pas transmise aux actionnaires

.Ceux-ci souffrent donc d’une double asymétrie d’information quantitative ( pas d’informations

diffusées par le réseau de la comptabilité financière ) et quantitative ( l’information transmise ne

permet pas de prendre des décisions et de contrôler les dirigeants ) . Abordant dans le même sens

que charreaux, Pigé (2002) 40après analyse des outils de l’information du conseil d’administration

appliqués au cas Enron, préconise une information basée sur les activités ou les processus pour «

réduire l’asymétrie d’information observée entre les dirigeants et les autres acteurs de l’entreprise,

au sein desquels figurent au premier chef les actionnaires ». En plus Enron, l’exemple de

Worldcom, a mis en lumière la nécessité d’intégrer ou d’associer l’audit interne dans le processus

d’information des autres acteurs légitimant ainsi son rôle de réducteur d’asymétrie d’information.

Cette réduction de l’asymétrie d’information par l’audit interne passe par la création de comités

39
EBONDO WA MANDZILA Eustache. Op.cit. P124
40
EBONDO WA MANDZILA Eustache « la gouvernance d’entreprise : une approche par l’audit et le contrôle
interne ». le Harmattan, 2005, Paris. Op.cit. P125

42
d’audit, destinataires de tous les rapports et courroie de transmission des administrateurs s’ils

existent ou par le rattachement du service d’audit interne au conseil d’administration.

Enfin dans la réduction de l’asymétrie d’information pour une meilleure gouvernance des

entreprises, l’audit interne n’a pas le même rôle que l’audit légal ou externe.

43
II. La résolution par l’audit des conflits liés à d’autres formes d’asymétrie
d’informations
La politique comptable adoptée par le dirigeant de l’entreprise lui permet soit d’afficher des
résultats à la baisse pour limiter toute politique de distributions de dividendes ou tous coûts
politiques soit d’afficher des résultats à la hausse lorsque sa rémunération est liée aux performances
économiques et financières. Ce comportement du dirigeant est source de conflit que seul l’audit
est capable de régler notamment en s’assurant de la régularité et de la sincérité des comptes. A ce
titre, il s’impose comme un arbitre impartial. En définitive, l’issue de son travail de vérification
des comptes, l’auditeur détecte des irrégularités ou des manipulations comptables visant à faire
varier le résultat à la hausse ou à la baisse. IL ne suffit pas de les découvrir. Encore faut-il que
l’auditeur les révèle. Cette révélation peut prendre deux formes : l’auditeur peut révéler en
certifiant avec réserves ou en refusant de certifier, tout dépendant de l’impact que peuvent entraîner
ces anomalies sur le résultat de l’exercice. Cela étant, le processus d’audit permet ainsi de limiter
la latitude de manipulation comptable par les dirigeants en dénonçant des pratiques comptables
irrégulières. En plus un autre conflit souvent omis dans l’optique de la gouvernance de l’entreprise
est la latitude discrétionnaire dont dispose le dirigeant au niveau des investissements et de sa
rémunération. A cela s’ajoutent l’asymétrie d’information existant entre les actionnaires et les
administrateurs et les investisseurs potentiels.

1. La réduction par l’audit de l’asymétrie d’information existant entre les

actionnaires et les administrateurs 41
Au sein du conseil du conseil d’administration, cohabitent deux types d’administrateurs : les
administrateurs internes et les administrateurs externes ou indépendants. Les administrateurs
externes n’exercent aucune fonction à l’intérieure de l’entreprise que celle d’administrateur.
Personnalités extérieures choisies en raison officiellement de leurs compétences, elles se situent
donc en position d’asymétrie d’information par rapport aux dirigeants et aux administrateurs
internes dans la mesure où ils ne peuvent juger de l’activité de l’entreprise qu’à partir des
informations qui leur sont fournies par les dirigeants : les comptes sociaux ou consolidés. Les
administrateurs internes quant à eux, vivant dans l’environnement de la firme, disposent, outre des
informations objectives, mais aussi de celles qu’ils sont amenés à connaitre du fait de leur fonction
à l’intérieur de l’entreprise, des informations non comptables. Or ces informations non comptables
qui relèvent de la politique comptable de la firme sont à l’origine de la variation du résultat ou de
la modification de l’aspect des documents.

41
Dans le cadre d’un audit légal ou d’un audit contractuel, l’opinion à émettre ne peut être conditionnée par l’existence d’erreurs si leur impact
n’est pas significatif. Des seuils de signification doivent être définis avant d’aborder la mission. Ainsi une erreur dans la comptabilisation du
chiffre d’affaire par exemple, a un impact positif ou négatif sur le résultat de l’exercice.
50 EBONDO WA MANDZILA Eustache. Opcit. P160
44
IL est connu que la comptabilité créative brouille la lisibilité des informations financières. Leur
décryptage nécessité par conséquent une parfaite maitrise de la politique comptable de l’entreprise
que ni les administrateurs externes ni les analystes externes ne maîtrisent.
Les actionnaires souffrent ainsi d’une double asymétrie de l’information quantitative et qualitative.
L’audit réduit cette asymétrie d’information qualitative par la certification des comptes où une
opinion est jointe aux états financiers à destination essentiellement des actionnaires. En ce qui
concerne l’asymétrie d’information quantitative, la nouvelle pratique du contrôle interne et du
gouvernement d’entreprise préconise entre autres, la création de comité d’audit chargé de donner
à l’information ses caractéristiques de transparence et d’accessibilité, permettant aux différents
organismes sociaux d’exercer leurs pouvoirs de contrôle dans toute leur dimension.

2. La réduction par l’audit de l’asymétrie d’information entre les actionnaires

et les investisseurs potentiels
Selon la loi française du 4-148 du 1er mars 1984 et le décret 85-295 du 1er mars 1985110, les
sociétés ayant un commissaire aux comptes sont tenues d’établir des documents financiers
prévisionnels (situation de l’actif réalisable et disponible, valeurs d’exploitation exclues et du
passif exigible) et annuels (le plan de financement et le compte de résultat prévisionnel, le tableau
de financement en même temps que les comptes annuels) .
La transmission de ces documents au commissaire aux comptes et leur audit par ce dernier peut
permettre de déclencher la procédure d’alerte si la situation de l’entreprise est irrémédiablement
compromise et par conséquent d’informer ou de sensibiliser tous les stakeholders sur la probabilité
de non réalisation de la situation prévue. De même, lorsque les actionnaires d’une entreprise
souhaitent ouvrir leur capital en faisant appel public à l’épargne pour faire face à une croissance
externe ou interne, l’auditeur doit viser la notice à transmettre aux investisseurs potentiels. IL fait
ainsi conserver à l’audit sa fonction principale de « dispensateur et contrôleur de l’information
financière ».
Dans la gouvernance de l’entreprise élargie à tous les autres stakeholders, il convient de
mentionner l’asymétrie d’information existant entre les salariés et les dirigeants (malgré
l’information des représentants des salariés au comité d’entreprise ) en cas de licenciement et /ou
de suppression de certains emplois ; l’asymétrie d’information entre dirigeants et leurs partenaires
commerciaux ( clients et fournisseurs en cas de cessation de certaines activités ou de restriction),
asymétrie d’information entre les administrateurs internes et externes .Ces derniers n’exerçant
aucune fonction à l’intérieur de l’entreprise, à part celle d’administrateur,ils se situent en situation
d’asymétrie informationnelle par rapport aux administrateurs internes qui, vivant dans l’entreprise
disposent de deux types d’informations objectives : des informations émanant du commissaire aux
comptes et celles qu’ils sont amenés à connaitre du fait de leur présence ou position au sein de
l’entreprise .

45
Une autre asymétrie d’information, rarement évoquée, existe entre les dirigeants et les acteurs du
marché financier. En effet, les dirigeants maitrisent la politique comptable de la firme et savent sur
quelles bases le résultat a été déterminé. En revanche, les acteurs du marché ne connaissant pas les
objectifs comptables du dirigeant, existe entre eux une asymétrie d’information. Les dirigeants,
outre l’asymétrie d’information, manipulent ou font de la rétention d’information lorsqu’éclatent
des conflits d’intérêts entre eux et les actionnaires. Si l’audit légal réduit l’asymétrie d’information
entre les dirigeants et les actionnaires d’une part entre les dirigeants et les investisseurs internes,
l’audit interne quant à lui, détecte précocement les risques encourus par l’entreprise, information
rarement transmise aux actionnaires. La réduction de l’asymétrie de l’information par l’audit a été
schématisée par Eustache que nous avons reproduit ci-dessous.

Source : Eustache Ebondo Wa Mandzila « la gouvernance d’entreprise : une approche par l’audit et le contrôle »
p12
46
Au total le rôle que joue l’audit interne dans la réduction de l’asymétrie d’information est d’une
importance considérable dans la gouvernance d’entreprise. Car dans le fonctionnement de
l’entreprise, il est admis que le dirigeant dispose beaucoup plus d’informations que les
actionnaires. En plus l’information comptable et financière, il détient également l’information
complète issue de la comptabilité de gestion et du rapport d’audit interne dont il était le seul
destinataire.

Donc aussitôt trois niveaux d’asymétrie d’information se présentent au niveau de la gouvernance

d’entreprise que l’audit interne est sensé de résoudre. Il s’agit de l’asymétrie d’information existant
entre les dirigeants et les représentants des actionnaires, l’asymétrie d’information existant entre
les actionnaires et leurs représentants, les administrateurs et enfin un troisième niveau d’asymétrie
apparaît quand les actionnaires d’une entreprise souhaitent ouvrir leur capital et faire appel public
à l’épargne42.

Par ailleurs, la réduction et la résolution des conflits d’intérêts à l’asymétrie d’information dans
l’entreprise n’est pas le seul bien fait de l’audit dans la gouvernance d’entreprise. En outre le
contrôle interne et l’audit contribuent aussi à limiter les latitudes managériales des dirigeants dans
l’entreprise qu’il faut également aborder.

42
EBONDO WA MANDZILA Eustache. « Audit interne et gouvernance d’entreprise : lectures théoriques et
enjeux pratiques » Euromed- Marseille Ecole de Management, 2008 .Opcit . P04

47
3. Le contrôle interne et l’audit dans la limitation de latitude managériale

Dans la première section du chapitre 1 consacré au cadre théorique de la Corporate gouvernance,

nous avons abordé au niveau des limites, les dysfonctionnements constatés dans la gouvernance
d’entreprise malgré l’existence des mécanismes adaptés à cet effet. Nous avons mis l’accent sur la
latitude managériale dont dispose les dirigeants notamment dans leur sur rémunération ou dans le
sur investissement. Ainsi, il s’agit donc à présent, à partir de ces deux aspects sensibles que sont
la rémunération et l’investissement, de voir comment le contrôle interne considéré comme une
finalité de l’audit interne peut limiter cette latitude managériale.

En effet, les théories relatives à la gouvernance d’entreprise considèrent le dirigeant comme un

agent inactif qui ne doit gérer que les contrats 43.Par précaution, des mécanismes de contrôle
comme par exemple le conseil d’Administration, préconisés par la théorie de l’agence sont censés
lutter contre les comportements opportunistes des dirigeants .Cependant, contrairement à cette
théorie d’agent inactif, la thèse d’enracinement développée par shleifer et Vishny ( 1989) , admet
que l’agent c'est-à-dire le dirigeant, se voit doter d’un comportement opportunément actif lui
permettant de neutraliser ou de contourner les mécanismes de contrôle exercé par les différents
partenaires sur lui afin de rester durablement aux commandes . Cette stratégie personnelle,
développée par les dirigeants porte le nom d’enracinement dont il existe plusieurs formes. La
forme qui nous intéresse ici est celle où le dirigeant s’octroie une marge de manœuvre lui
permettant de réaliser des investissements contraires aux intérêts des actionnaires ou des autres
acteurs de l’entreprise. Le dirigeant peut aussi orienter les investissements de la firme vers des
secteurs qu’il connait mieux ou qu’il juge porteurs ou créateurs de nombreux emplois mais qui se
révèleront être hasardeux ou des gouffres financiers. Ce fut le cas notamment des investissements
réalisés par le crédit lyonnais sous Haberer, de vivendi universel sous Messier et France Telecom
sous Michel Bon.
Nous allons donc nous intéresser à la limitation par l’audit et le contrôle interne des décisions de
surinvestissement et sur rémunération des dirigeants des dirigeants dans l’entreprise.

43
EBONDO WA MANDZILA. Eustache .Opcit . p134

48
I. Limitation de décisions de surinvestissement des dirigeants par contrôle
interne

Nous allons en tout premier procéder à l’identification des risques liés aux investissements avant
d’indiquer les dispositifs de contrôle mis en place pour limier leur portée.

1. Identification de quelques risques liés à la décision d’investissement.

La décision d’investissement comporte plusieurs phases variables en fonction de l’importance de

l’investissement envisagé44. Ainsi quel que soit le type d’investissement retenu, tout
investissement implique des phases à savoir : l’origine de la demande d’investissement,
approbation de l’investissement, réalisation et le suivi de l’investissement. Chacune des phases
contient des zones de risques. Ce qui nous intéressera ici, ce sont les risques liés à la demande et
à l’approbation de la demande d’investissement.

❖ Les risques liés à l’approbation de la demande d’investissement.

La demande d’investissement doit être approuvée par une personne habilitée. Au cas où tel n’est
pas le dirigeant peut engager les ressources de l’entreprise sur des projets non budgétés et ne
correspondant pas aux caractéristiques techniques souhaitées. Si le dirigeant passe outre
l’approbation de la demande d’investissement, le risque de procéder à des investissements inutiles,
hasardeux et coûteux devient fort.

❖ Les risques liés à la demande d’investissement

La demande d’investissement comporte des risques à deux niveaux. IL peut s’agir d’une
demande qui émane d’un service non, concerné par l’investissement. La demande
d’investissement émanant d’un dirigeant peut ne pas correspondre à un besoin réel de
l’entreprise. Outre l’origine, l’utilité et la rentabilité de l’investissement pour l’entreprise qu’il
convient de comprendre pour ne pas faire courir le risque de procéder à des investissements
inutiles, la demande d’investissement peut engendrer un coût important sans commune mesure
avec l’enveloppe budgétaire. L’entreprise court ainsi un risque de manque de liquidité, ou de
déséquilibre financier.

44
On distingue plusieurs catégories d’investissements : investissements de production, investissements humains,
investissements financiers, commerciaux, sociaux, de sécurité et des investissements de prestige. D’autres critères peuvent être
retenus pour procéder à une classification des investissements. Ainsi, il est possible de classer les investissements en fonction de
l’objectif recherché. On distinguera alors les investissements de remplacement, d’expansion, de modernisation et des
investissements stratégiques.

49
Le contrôle interne et l’audit limitent la sur rémunération des dirigeants

La rémunération globale des dirigeants est composée de plusieurs éléments. Donnadieu

(1997) présente une structure de rémunération comportant quatre volets : une rémunération
principale, des périphériques légaux, des avantages en nature et des périphériques éloignés.
Chaque volet comporte en soi des risques que le contrôle interne et l’audit doivent identifier afin
de les réduire.
En effet, les dirigeants sont souvent conduits à profiter des faiblesses des principaux
systèmes pour accroitre leurs fortunes personnelles au détriment des actionnaires et des autres
parties prenantes. IL importe de mettre en place des dispositifs spécifiques de contrôle et d’audit
susceptibles de réduire les risques liés aux différentes composantes de la rémunération des
dirigeants.

Ainsi la contribution de l’audit est multiple. IL intervient d’abord pour s’assurer que les
dispositifs de contrôle interne de l’activité rémunération existent et sont efficaces. En détectant
d’éventuels dysfonctionnements ou d’éventuelles faiblesses du système de contrôle interne
existant, l’audit aide l’organisation à atteindre ses objectifs et réduit les risques de fraude ou
d’appauvrissement de la firme. L’audit peut être pratiqué dans le but de s’assurer que la
rémunération des dirigeants se fait conformément aux lois et aux règlements en vigueur. C’est
l’audit de conformité ou l’audit comptable. L’objectif peut être de s’assurer que les rémunérations
versées correspondent bien à des prestations fournies ou que l’entreprise n’emploie pas des
dirigeants clandestins, ce qui peut permettre de réduire les charges de personnel et protéger
l’entreprise de toutes poursuites judiciaires ou de s’exposer à des sanctions financières graves
.Comme nous avons essayé d’expliquer un peu plus haut dans les dysfonctionnements de la
gouvernance d’entreprise, les conflits éclatent le plus souvent entre dirigeants et actionnaires et
portent généralement sur le déséquilibre de pouvoirs, sur la tendance du dirigeant à pratiquer des
stratégies personnelles d’enrichissement au détriment des autres stakeholders .

50
 En somme l’analyse des différents systèmes de gouvernance d’entreprise fait apparaitre qu’en
plus de la latitude en termes de sur investissement et de sur-rémunération, les dirigeants disposent
de plus de pouvoirs que les actionnaires en matière d’information par ce qu’ils ont plus accès à
l’information stratégique que ceux-ci, et qu’ils peuvent la manipuler à leur avantage. C’est ce qui
crée l’asymétrie d’information se présentant comme l’une des causes ou conséquences majeures
des conflits susceptibles d’opposer les dirigeants non seulement aux actionnaires/investisseurs,
mais aussi aux autres parties prenantes. L’audit et le contrôle internes sont sensés de limiter ou
réduire ces différents niveaux d’asymétrie tant dans le processus organisationnel de l’entreprise,
mais aussi au niveau de la gouvernance tout entière.

51
 Conclusion du chapitre

La pratique de l'audit n'est pas récente. L'histoire nous enseigne que toute cité organisée a
certainement connu des systèmes d'information, et des pratiques de contrôle exercées par des
professionnels. Toutefois, c’est à partir des années quatre-vingt (80), sous l’impulsion des
organismes financiers internationaux (notamment le FMI, et la Banque Mondiale) que le
mécanisme a pris de l’ampleur. Son premier domaine d’intervention était celui comptable et
financier, ce qui exige des auditeurs une solide connaissance comptable, une maitrise des
techniques d’audit, et une bonne capacité de communication. Ce champ s’est élargi aux missions
d’audit opérationnel, qui nécessitent une connaissance suffisante des domaines à étudier et qui
signifie une certaine connaissance de la terminologie technique.

En effet quel que soit son champ d’investigation, l’audit consiste à l'observation, l'examen,
l'analyse de faits, de situation et d'information par rapport à des référentiels internes (politique de
l'entreprise) ou externe (la réglementation). Cet examen doit mettre en évidence des écarts ou
dysfonctionnements, permettant, à l'auditeur de présenter dans un rapport des avis et
recommandations à court et moyen terme. Dans le fonctionnement de l’entreprise, l’audit et
contrôle internes constituent deux mécanises qui permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs
tout en réduisant les risques qui en sont liés. Cependant il faut souligner que le contrôle interne
qui constitue un moyen pour l’audit interne, présente un certain nombre de limites. IL s’agit bien
entendu de son coût et l’écart entre les attentes manifestées à l’égard du contrôle interne et ses
réalisations. En plus, l’élaboration, la mise en place et le suivi du dispositif de contrôle interne,
nécessitent des moyens matériels, humains et financiers importants que toutes les entreprises ne
peuvent s’offrir facilement. Aussi il existe des malentendus autour du contrôle interne. On entend
du contrôle interne qu’il résolve tous les problèmes y compris parfois ceux qui ne relèvent pas ou
ne dépendent pas de lui. Malgré ces limites, les développements récents de la gouvernance
d’entreprise ont fait de l’audit interne, une fonction universelle indispensable dans la gouvernance
d’entreprise grâce à son rôle dans la réduction de l’asymétrie d’information. Partant de cette
évidence, quand en est –il de l’apport de cette fonction d’audit interne dans le mécanisme de la
gouvernance des FRIGOS TARIK.

52
Chapitre 2 : champ d’investigation et
méthodologie de recherche

53
 I- PRESENTATION DU GROUPE ARBOR :

Crée en 1947, le Groupe ARBOR dans un souci de valorisation de sa production, a développé un

système totalement intégré, amont-aval, depuis les domaines de production, jusqu’à la
distribution au consommateur.
Le label ARBOR© est aujourd’hui une marque reconnue auprès des consommateurs.

54
Histoire du groupe

55
Le Groupe ARBOR©, fortement ancré dans ses terroirs, a développé un savoir-faire
exceptionnel, fruit de nombreuses années de travail et d’écoute de son marché. Il est aujourd’hui
un acteur majeur de la production fruitière et leader de la distribution de fruits frais au Maroc.
Le Groupe est né, avant tout, de la passion de son fondateur, Monsieur Larbi Sakkat, pour la
terre marocaine et pour l’arboriculture fruitière. Sa volonté de participer au développement et à la
modernisation de l’agriculture au Maroc, ainsi que son ambition de pérenniser la qualité du fruit
marocain, constituent le principal moteur de la croissance et la réussite du Groupe.
Depuis 1947, l’engagement au service de nos clients et de leur satisfaction, a permis de construire
la réputation qui est la nôtre. Respectueux de l’environnement, garants de la qualité de nos
produits, nous poursuivons cette formidable aventure humaine, fort des mêmes engagements, d’un
enthousiasme toujours renouvelé et des mêmes valeurs d’excellence et de progrès.
Métiers du groupe :
Production agricole de fruits à pépins et fruits à noyaux
La production agricole du groupe est concentrée sur la région de Khemisset et dans le souss.
Nos vergers reposent sur une conduite technique aux normes et standards internationaux.
Notre politique de production agricole se base sur les principes suivants :
- Adoption de nouvelles technologies de production nécessitant des investissements
importants et respectueuse de l’environnement.
- Des ressources humaines à fort potentiel technique et de management.
- Le souci permanent d’assurer la parfaite qualité de nos produits : tous les vergers sont
certifiés Global Gap.
Nos métiers de base sont :
– Haut Management : gestion stratégique des vergers et suivi des performances.

- Encadrement intermédiaire : Techniciens agricoles spécialisés et polyvalents : observation,

comptage et traitement phytosanitaire, gestion des travaux agricoles, irrigation et
fertilisation, maintenance.
- Encadrement de proximité : des caporaux, chefs d’équipes, qualifiés.
- Ouvriers et ouvriers agricoles compétents et polyvalents.
- Staff administratif.
➢ Qualité
Processus stratégique pour notre Groupe, et garant du respect de la qualité tout au long de la chaîne,
depuis les vergers jusqu’au client final.
• Réception et agréage du produits (logistique et contrôle qualité).
• Suivi et contrôle de la qualité du produit.

56
 ➢ Conservation
Les fruits produits dans nos vergers, sont ensuite acheminés vers la station de conservation, qui se
situe à Casablanca.
La conservation se fait sous froid normal ou sous atmosphère contrôlée.
Nos métiers de base sont :
• Organisation et gestion de la conservation (programme d’affectation, programme de
conservation).
• Maintenance des équipements du froid industriel.
➢ Conditionnement
Le conditionnement est organisé autour de plusieurs étapes de la préparation, du calibrage et de
l’emballage.

Nos métiers de base sont :

– Manutention
– Emballeur(se)
– Étiquetage
– Encadrement et supervision production et qualité
Fonctions supports :

Ce sont toutes fonctions partagées qui apportent leur savoir-faire aux fonctions de stratégique et
aux fonctions de réalisation.

Nos métiers de base sont :

– Administration financière / comptable
– Achats et approvisionnement
– Ressources Humaines
– Contrôle de gestion et contrôle interne
– Système d’information
Produits du groupe :

57
Charte qualité du groupe :

La qualité a toujours été l’engagement premier du Groupe ARBOR. La marque ARBOR® est
synonyme de produits de haute qualité, parmi les meilleurs du marché.
Dans un souci permanent de garantir la sécurité alimentaire de nos produits, tous les produits
ARBOR®, sont étiquetés et codifiés de façon que le produit, le lot, le terroir d’origine et jusqu’aux
lieux de vente, puissent être identifiés à tout moment. Ainsi, toute la chaîne de vie du produit peut
être retracée jusqu’au lieu de production.
Régulièrement, afin de nous assurer que notre système international de traçabilité alimentaire
fonctionne correctement, nous procédons à des exercices de simulation et à des contrôles. Ainsi,
nos activités de conservation, conditionnement et commercialisation ont obtenu la certification
AFAQ ISO 9001 v. 2008 et ISO 22000 v. 2005.
Ces certifications constituent une première pour notre secteur d’activité et s’inscrivent dans une
démarche volontariste, visant à mettre la satisfaction et la sécurité alimentaire du consommateur
marocain au cœur de la stratégie de l’entreprise. Dans cette logique, le Groupe ARBOR® a
également obtenu pour l’ensemble de ses domaines de production, la certification Global Gap.
Le Groupe est également engagé dans la voie du développement durable, intégrant le volet
environnemental, économique et social. Cet engagement s’illustre par la conduite de techniques
culturales raisonnées, par nos actions de lutte intégrée pour diminuer les apports en produits
phytosanitaires, ainsi que par la mise en place d’équipements pour rationaliser et réduire notre
consommation d’eau.
Une des valeurs fortes du Groupe ARBOR est enfin la responsabilité sociale d’entreprise. Elle
nous conduit à mener à bien notre activité avec respect et intégrité, non seulement envers nos
employés, mais également envers leurs communautés et l’environnement dans lequel ils vivent et
évoluent.

58
Valeurs du groupe :
Faire partie du Groupe ARBOR c’est également partager des valeurs qui guident les
responsabilités individuelles et collectives de chaque collaborateur.
La connaissance de nos valeurs et leur mise en pratique permet de s’intégrer et de jouer un rôle
clé de soutien au succès de la stratégie du Groupe.

Intégrité

Honnêteté, loyauté et probité sont nos principes de bonne gouvernance.

Éthique

Vecteur de création de valeur par l’échange et le partage des connaissances et du savoir dans
l’entreprise et avec les partenaires. Favorise l’épanouissement des collaborateurs.
Respect des autres

Valeur qui libère et responsabilise l’individu envers lui-même, ses partenaires, les procédures en
vigueur au sein du groupe et son environnement.

Qualité

Notre engagement envers nos clients et partenaires à garantir la qualité de nos produits et
services. Catalyseur des énergies de nos équipes pour l’efficience.

59
Politique RH du groupe :

Pour la pérennité de notre Groupe, notre capital humain est notre principale ressource créatrice
de valeur ajoutée et d’opportunités de développement.
C’est pour cela que nous nous soucions de recruter les bons profils et nous œuvrons pour
développer leur potentiel dans le cadre d’une gestion de leur carrière visant l’épanouissement
individuel, la performance des équipes et l’excellence de l’entreprise.
La formation et l’apprentissage par tous les moyens sont nos leviers d’acquisition et de
développement des compétences.
Une communication interne pertinente, fiable et régulière est notre canal de promotion dela
circulation de l’information et de partage des idées.
Notre style de management ouvert et respectueux constitue notre fer de lance pour dynamiser les
volontés, focaliser les énergies et mobiliser les ressources pour l’atteinte d’un objectif commun :
l’excellence de tous.
Notre politique sociale renforce l’esprit d’appartenance, consolide la solidarité et le bien-être de
chacun au sein et hors de l’entreprise.

60
Volumes de production & capacité du Groupe ARBOR :

POLE AGRICOLE

Volumes de Production FRUITS GROUPE ARBOR 2016-2017

(Exprimé en Tonnes)
Espèces Récolte % Total
Pommes 7 000 58,57%
Poires 1 500 12,55%
Nashis 300 2,51%
Nectarines 650 5,44%
Pêches 800 6,69%
Prunes 600 5,02%
Cerises 300 2,51%
Raisins 700 5,85%
Jujubes 100 0,83%
Total Fruits 11 950 100%

Source : directeur de production

POLE AGRO-INDUSTRIEL

•Tonnage annuel moyen traité :

18.000 T/AN

•Capacité de stockage :

•7.000 T en “Atmosphère contrôlée”

•Capacité de conditionnement et de distribution :

130 Tonnes/jour

61
 II- Analyse SWOT sur l’activité de l’entreprise :
❖ Forces
Aptitude pédoclimatique ; Tradition agricole riche et variée

- Production dans des secteurs porteurs : agriculture biologique, produits du terroir, légumes de
primeur, floriculture

-Haut degré de diversification productive (nombre élevé d’espèces et de variétés cultivées)

- Aptitude potentielle à l’exportation

- Ressources humaines qualifiées

-Secteurs productifs novateurs (agroalimentaire)

❖ Faiblesses

- Bas niveau de coopération et faible intégration productive (filières)

- Désagrégation élevée des entreprises ;

- Coûts moyens de productions élevés ;

- Difficulté de trouver de la main d’œuvre spécialisée ;

- Potentiel limité en ressource en eau d’irrigation

- Offre de produits transformés assez pulvérisée

-Augmentation des coûts (énergie et transports)

- Faible ouverture internationale du territoire

❖ Menaces

- Perte de parts de marché à cause de la forte pression exercée par les concurrents étrangers ;

-Risque d’abandon des cultures surtout dans les zones marginales ;

- Marginalisation progressive des zones rurales en raison de l'attraction provenant des zones
urbaines.

- Forte compétitivité d’autres territoires méditerranéens

- Flux migratoires des ressources humaines qualifiées

62
 ❖ Opportunités

- Possibilité d’augmentation quantitative et qualitative des productions ;

- Demande croissante de produits certifiés, tracés, règlementés et éthiques

-Potentialité de croissance du partenariat local

- Innovations dans la chaîne de production.
- Centres de recherche à valoriser par rapport aux opportunités de la coopération transfrontalière
- Développement des NTIC.

Un futur qui s’annonce optimiste pour Arbor

Les africains en savent déjà beaucoup sur les produits marocains, grâce à nos agrumes et à nos
légumes. Nous recevons ainsi une forte demande pour nos pommes. Parce que les consommateurs
demandent un mélange des produits.

Les nouvelles chaînes de supermarchés se multiplient et les envies changent. Et dans ce genre
d’établissements les pommes sont nécessaires.

Les pommes représentent déjà une denrée essentielle dans les régimes au Maroc. Il est de coutume
de manger un fruit après le repas. En plus des bananes et des oranges, les pommes sont mangées
quotidiennement.

Les Galas, les Goldens et les Reds sont très appréciées. Plus la pomme est colorée, juteuse et sucrée
plus elle est appréciée au Maroc. La saison domestique démarre en août et s’étend jusqu’à
septembre. Et la saison de la récolte débute généralement vers le mois d’octobre.

63
Organigramme des FRIGOS TARIK :

64
 III- Présentation du service du stage :

Finalité du poste :

Il assure la mise en place et l’animation du fonctionnement des outils de contrôle de gestion

nécessaires pour permettre un pilotage efficient des FRIGOS TARIK.

Missions associées à la fonction et estimation du pourcentage de temps à y consacrer :

N° Principales missions % du tps de

travail
1 Missions en interaction avec ses subordonnés 40%

2 Missions en interaction avec sa hiérarchie 30%

3 Missions en interaction avec les autres entités de l’entreprise 30%

Activités détaillées :

Missions en interaction avec ses subordonnés :

- Définit et met à jour les indicateurs à suivre dans le cadre du contrôle de gestion ainsi que leurs
modalités de calcul

- S’assure de la collecte permanente de ces indicateurs et de leur analyse

- Communique dans les délais prévus les Tableaux de bord à la hiérarchie

- Anime le processus Plan / Budget / Résultat :

• Définit, en collaboration, avec le Chef du Département comptabilité et finance, le

calendrier du processus budgétaire et s’assure de son respect
✓ Assure la remontée des résultats ainsi que leur consolidation
✓ Assure le pilotage de la planification à moyen terme

- Anime le fonctionnement de ses équipes et assure un bon partage de l’information

65
Missions en interaction avec sa hiérarchie

- Présente les tableaux de bord et les éléments de justification des performances observées dans
les délais convenus

- Participe à la revue des objectifs et des indicateurs

- Recueille le cadrage budgétaire et s’assure de son respect dans l’exercice budgétaire

- Elabore le rapport de gestion des FRIGOS TARIK

- Remonte à son supérieur tous les besoins matériels et humains nécessaires pour
l’accomplissement de ses missions

Missions en interaction avec les autres entités :

- L’ensemble des Départements :

Participe à la déclinaison de la vision stratégique en plans opérationnels

Participe à la formalisation des contrats d’objectifs

Prend en charge les demandes des entités pour l’identification d’indicateurs de pilotage de
performance

S’assure de la transmission par les différentes entités du groupe de l’ensemble des données
convenues dans les délais convenus

Challenge les différentes entités du groupe pour justifier les écarts par rapport aux objectifs

Définit, en concertation avec les entités concernées, les plans d’actions correctives en cas d’écarts
constatés

Assure le suivi de la mise en place des plans d’actions correctives

- Les entités support (Département Ressources, Départements des SI et de l’Organisation) :

Formule des besoins de moyens (Ressources humaines, achats, moyens logistiques, outils et
applications informatiques, …)

Indicateurs de mesure de la performance

- Qualité des outils de pilotage et de contrôle de gestion

- Respect des délais de communication des tableaux de bords à la hiérarchie

- Respect des délais pour la production du budget ainsi que des résultats mensuels

66
- Mobilisation des équipes

Moyens mis à disposition pour assurer la fonction

- Ordinateur doté des différentes applications nécessaires

- Téléphone / Fax

Contacts internes ou externes nécessaires à l’exercice de la fonction

Externes Clients directs et indirect

Internes Chef du Département comptabilité et finance

Autres Départements et entités du groupe ARBOR

Mécanisme de contrôle au niveau de la gouvernance des FRIGOS TARIK :

L’une des conditions indispensables pour atteindre les objectifs de la gouvernance des
entreprises notamment au niveau des FRIGOS TARIK est le renforcement des mécanismes de
contrôle et leur indépendance structurelle et fonctionnelle. Les mécanismes de contrôle au
niveau de cette entreprise ont pour finalité de s’assurer de l’exécution correcte des missions qui
justifient leur existence. Ils permettent également aux FT de réaliser ses objectifs tout en
utilisant rationnellement les ressources disponibles.

De manière générale les contrôles dans la gouvernance des FRIGOS TARIK visent
l’amélioration de sa performance à travers notamment, la régularité des opérations, le
renforcement de sa gestion, l’information des tutelles et les autres parties prenantes. Ces
contrôles peuvent provenir à l’extérieur tout comme ils peuvent être des fonctions intégrées au
sein de l’organisation.

Le dispositif de contrôle externe des FT est composé du contrôle financier exercé par des
commissaires aux comptes et des cabinet d’audit En plus de ce dispositif externe, il existe au
sein même des FT d’autres structures de contrôle qui sont des fonctions intégrées à
l’établissement comme le contrôle permanent, le contrôle de gestion, et l’audit interne.

67
Section 2 : la présentation de la méthodologique adoptée :

La problématique de la recherche :

Nous entendons par l’appellation « audit interne efficace » un mécanisme qui aide la
gouvernance d’entreprise à renforcer la confiance entre les actionnaires (principal) et managers
(agent). En effet, il joue un rôle fondamental dans la transparence de l’information financière
ainsi que participe au bon fonctionnement de l’entreprise. La réussite de ce mécanisme doit
dépendre de son rattachement aux différents services de l’entreprise.

L’objectif est donc, de savoir comment l’audit interne peut contribuer à l’amélioration de la
gouvernance d’entreprise, et la problématique serait :« Comment l’audit interne peut-il
contribuer à améliorer la gouvernance d’entreprise ? »

Pour l’analyse de cette problématique, nous avons opté pour une approche quantitative à travers
l’établissement d’un questionnaire soumis à quelques administrateurs, des responsables de
département, des cadres et agents des FRIGOS TARIK.

Outil d’analyse des données :

Le programme SPHINX et le programme EXCEL, nous avons utilisé ces deux programmes afin
de faciliter l’opération de présentation, l’analyse et l’interprétation des données de terrain et les
protéger.

68
 Conclusion du chapitre 2

Dans ce chapitre au regard de tout ce qui précède, nous retenons, que les FRIGOS TARIK est
une entreprise qui a pour mission Exploitation à usage privé de chaine de froid traitement
Stockage manutention commercialisation fruit et légumes.

La réussite de ces missions nécessite non seulement l’implication de tous les organes de
gouvernance mais aussi de tout le personnel et service de l’entreprise pour garantir une
pérennité et une amélioration continue de l’entreprise.

En plus l’une des conditions indispensables pour atteindre les objectifs de la gouvernance au
niveau des FRIGOS TARIK est le renforcement des mécanismes de contrôle et leur
indépendance structurelle et fonctionnelle. Ces mécanismes visent l’amélioration de la
performance de l’entreprise à travers notamment, la régularité des opérations, le renforcement
de sa gestion, et l’information des tutelles.

Enfin, il faut souligner par ailleurs que parmi le dispositif interne de contrôle pour la bonne
gouvernance des entreprises, l’audit interne joue un rôle primordial. Il est sensé non seulement
donner aux actionnaires et aux parties prenantes du mécanisme de la gouvernance, une
assurance que les activités se déroulent conformément à la réglementation en vigueur, mais
aussi réduire l’asymétrie d’information entre les organes et dans le processus organisationnel de
l’entreprise. Cela étant, la fonction d’audit interne contribue-t-elle à la gouvernance au niveau
des FRIGOS TARIK ?

69
Chapitre 3 : les résultats de l’enquête
et le bilan personnel et professionnel.

70
Dans les conclusions des travaux et études effectués par certains auteurs comme Eustache
EbondoWa Mandzilla (2005) par exemple, il a été démontré de manière générale que la
contribution de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise est une
évidence45.

Après le scandale financier que certaines grandes entreprises multinationales comme

Crédit lyonnais, en France, et Enron aux USA …aient connu, le rôle de l’audit interne dans le
mécanisme de la gouvernance d’entreprise a été de plus en plus renforcé de manière qu’il puisse
réduire le conflit d’intérêts et le déséquilibre des pouvoirs liés aux asymétries d’information entre
l’ensemble des parties prenantes d’une part et d’autre part entre les dirigeants et conseil
d’administration.

Depuis sa création sous forme de service de contrôle rattaché au service de contrôle de

gestion, l’audit interne intervient dans tout le processus organisationnel des FRIGOS TARIK. IL
effectue des missions dans le cadre non seulement de la régularité des procédures mais aussi pour
la performance de l’ensemble des départements des FT. A cet effet, par la pertinence de ses
missions, l’audit interne est sensé réduire l’asymétrie d’information dans le processus
organisationnel tout comme entre les parties prenantes de la gouvernance de l’entreprise.

Ainsi dans cette section, nous procéderont dans un premier temps à une évaluation de l’apport
effectif de l’audit interne dans la gouvernance des FRIGOS TARIK et par la suite nous ferons des
recommandations sous forme d’avis sur les conditions d’efficacité de l’audit interne pour sa
meilleure contribution dans l’amélioration de la gouvernance des FRIGOS TARIK.

45
EBONDO WA MANDZILA Eustache. « Audit interne et gouvernance d’entreprise : lectures théoriques et
enjeux pratiques ». Euromed-Marseille Ecole de Management. 2008. Opcit .P10

71
Section 1 : Evaluation de la contribution effective de l’audit interne dans la
gouvernance des FRIGOS TARIK.

Dans le but d’avoir une assurance sur le degré de contribution de l’audit interne dans
l’amélioration du processus de la gouvernance au niveau des FRIGOS TARIK, nous avons adressé
un questionnaire, à quelques administrateurs, responsables, cadres et agents de l’entreprise afin de
recueillir leur point de vue sur certaines questions essentielles liées au rôle de l’audit interne dans
la gouvernance des FRIGOS TARIK.

Les questions portent de manière générale sur l’apport effectif de l’audit interne dans la
réduction de l’asymétrie d’informations qui est la principale source de conflits au niveau de la
gouvernance d’entreprise notamment dans le processus organisationnel ; des relations entre
actionnaire-investisseurs ; dirigeant-administrateur et entre administrateur-actionnaire. A cela
s’ajoute la limitation des comportements opportunistes de toutes les parties concernées.

Les réponses obtenues nous ont permis de valider certaines de nos hypothèses émises dans notre
introduction concernant le rôle spécifique de l’audit interne des FRIGOS TARIK dans
l’amélioration du processus de la gouvernance de l’établissement.

❖ Evaluation de la contribution de l’audit interne dans la réduction de l’asymétrie

d’information

La contribution de l’audit interne à la gouvernance des FT et plus précisément au règlement des

conflits constitue l’objet de notre recherche. Cette contribution peut se situer sur plusieurs niveaux
: dans la réduction de l’asymétrie d’information dans la fiabilisation des documents publiés au
niveau organisationnel et qui doit servir les dirigeants, les actionnaires, les administrateurs et les
investisseurs potentiels.

Réduction de l’asymétrie d’information entre dirigeant –administrateur :

➢
Champ de discussion :

Les administrateurs ne peuvent mieux jouer leur rôle de contrôleurs de l’action managériale que
s’ils disposent une série d’informations. Dans la plupart des cas, non seulement ils ne reçoivent
pas assez d’informations, mais aussi les informations qui leur parviennent manquent parfois de
pertinence. Ainsi l’asymétrie de l’information entre dirigeant et actionnaire est une réalité. IL
importe donc de s’assurer que l’audit interne contribue à la réduction de cette asymétrie au niveau
des FRIGOS TATIK.

72
➢
Les résultats des tests :

Par conséquent, malgré le rôle joué par l’audit interne dans la réduction de l’asymétrie
d’information entre dirigeant des FRIGOS TARIK et actionnaire, nous n’avons pas pu valider
notre hypothèse liée à l’apport de l’audit interne dans la réduction d’asymétrie d’information entre
dirigeant –actionnaire.

Réduction de l’asymétrie d’information dans le domaine comptable et financier

➢
Champ de discussion :

En ce qui concerne, certaines opérations financières de nature à apporter de modifications sur

l’entreprise notamment les augmentations du capital, les opérations de fusion ou acquisition , de
scission ou d’apport partiel d’actifs, en cas d’option de souscription ou d’achat d’actions par les
dirigeants et salariés, le dispositif législatif et réglementaire donne droit d’information aux
actionnaires au moment de la constitution de l’entreprise ou à certaines actions qui affectent la vie
de celle-ci à l’occasion des assemblées générales . Mais lorsque des conflits d’intérêts apparaissent
entre le dirigeant et les investisseurs actionnaires, le dirigeant a tendance à ne pas transmettre toute
l’information pertinente. Nous prétendons que l’audit interne est susceptible de réduire cette
asymétrie d’information.
Les résultats des tests :
A ce niveau, nous avons élaboré un questionnaire que nous avions adressé à quelques
administrateurs, concernant leurs principales sources d’informations sur la performance
financière des FT entre auditeurs internes, membres du comité d’audit et le Directeur général.
L’objectif de ces études était de savoir à quel degré l’audit interne contribuerait à réduire cette
asymétrie d’information dans le domaine financier entre actionnaires investisseurs et dirigeant.
Malheureusement, faute de retour à nos questionnaires, nous n’avons pas pu valider notre
hypothèse concernant le rôle joué par l’audit interne dans la réduction de l’asymétrie
d’information dans le domaine financier entre les dirigeants et actionnaires.

Réduction de l’asymétrie d’information par l’audit interne dans le domaine comptable

➢
Champ de discussion :

Les actionnaires et leurs représentants qui sont les administrateurs, attendent des dirigeants
qu’ils leur fournissent suffisamment d’informations sur les données comptables et financières, sur

73
la rémunération et le recrutement des dirigeants, sur les projets d’investissement et de
désinvestissement, sur les choix stratégiques notamment. En effet, l’information comptable joue
un rôle non seulement dans la détection des difficultés de l’entreprise et dans l’information du
dirigeant mais aussi dans relations dirigeants/actionnaires ou dirigeant/investisseurs. Dans ces
conditions, les dirigeants peuvent être amenés ou tentés à dissimuler l’information sur les
difficultés de l’entreprise ou la manipuler à leur faveur dans la mesure où ce sont eux qui dirigent
la politique comptable de l’entreprise qu’ils dirigent. Dans de telle situation, les actionnaires ne
peuvent pas apprécier à leur juste valeur les résultats de l’entreprise. Cela étant, cette asymétrie
peut –elle être évitée grâce à l’audit interne ?

Les résultats des tests sur l’hypothèse :

De manière générale, les principaux fournisseurs de l’information aux administrateurs sur la

politique comptable est la direction administratif et financière et le directeur général. Notre objectif
était de savoir le niveau de contribution de l’audit interne dans la réduction de l’asymétrie
d’information entre dirigeant et actionnaire sur la politique comptable des FT.

Réduction de l’asymétrie d’informations par l’audit interne dans les autres

domaines

Champ de discussion :

Pour exercer convenablement, leur fonction de contrôle, les administrateurs doivent disposer
d’informations complètes tant du point de vue de la gestion que du point de vue stratégique. Le
plus souvent, l’une des reproches les plus fréquentes dans l’asymétrie d’information demeure le
fait que les administrateurs n’aient pas accès au moment opportun à l’information dont ils ont
nécessairement besoin. Ainsi donc, il s’agit d’évaluer la contribution effective de l’audit interne
dans la réduction de cette asymétrie d’information dans des domaines autres que financier et
comptable. A cet effet, nous nous sommes intéressés aux domaines : du climat social ; de
recrutement des dirigeants et sur les principaux clients de la Régie.

Les résultats des tests d’hypothèse :

Sur un échantillon de dix (10) , disposant suffisamment d’informations sur le domaine le

climat social, le domaine de recrutement et rémunération des dirigeants, des investissements, dans
le choix stratégique sur l’environnement, et les principaux clients, ils sont plus de la moitié (62%)
à affirmer que la direction générale apparait comme étant le principal fournisseur de l’information

74
sur le climat social des FT aux administrateurs , 65% sur les principaux clients et fournisseurs,
86% sur le recrutement des dirigeants et 100 % sur les choix stratégiques.

Quant à l’audit interne, 30 % Affirment son rôle primordial dans la fourniture

d’information sur le climat social ; 20% confirment son rôle fournisseur
d’information sur les principaux clients et fournisseurs, aucun n’a confirmé son rôle de
pourvoyeur d’information dans le domaine de recrutement et rémunération des dirigeants. Pour
autres sources d’informations (comité d’audit, auditeur externe et directeur administratif) ils sont
respectivement 8%, pour le climat social ; 15% pour les principaux clients et fournisseurs ; 14%
pour le recrutement et rémunération des dirigeants à donner leur avis.

Principaux fournisseurs d’informations sur le climat social.

Quel est votre principal fournisseur d’information dans le

Domaine du climat social des FRIGOS TARIK ?
DG Audit interne Autres

8%
30%

62%

Principaux fournisseurs d’information dans le choix stratégique :

Quelle est votre principale source d'information sur la stratégie

Des FRIGOSTARIK ?
DG Audit interne Autres sources

100%

75
 Principaux fournisseurs d’information dans le domaine de recrutement et rémunération
des dirigeants.

Quel votre principal fournisseur d'information dans le domaine du recrutement et

rémunération des dirigeants ?
DG Audit interne Autres sources

15%

85%

Principaux fournisseurs d’information sur les principaux clients :

Quel est votre principal fournisseur d'information sur les principaux clients des FRIGOS
TARIK ?
DG Auditeur interne Autres sources
15%

20% 65%

Principale source d’information sur les principaux fournisseurs :

Quelle est votre principale source d'information sur les principaux fournisseurs des FT ?

DG Audit interne Autre source

15%
2
0
%
20% 65%

76
En somme, n’ayant pas pu évaluer la contribution de l’audit interne dans la résolution de conflits
liés à l’asymétrie d’information entre administrateurs et dirigeants des FRIGOS TARIK , tout
comme au niveau des investisseurs potentiels faut de non-retour à nos questionnaires adressés à
certains administrateurs, nous avons élargi notre enquête au niveau du processus organisationnel
cette fois-ci à l’intérieur de l’entreprise .

La réduction des risques liés aux activités commerciales

➢
Champ de discussion :

Les activités commerciales relevant de la responsabilité du département commercial, couvre le

traitement des commandes clients ; la facturation jusqu’à la résiliation. Dans ces activités
commerciales, les risques sont nombreux. Ils peuvent être liés aux nombreux dysfonctionnements
liés au non-respect des procédures administratives de traitement des clients, tout comme des cas
de fraudes sur terrain. Face ces situations, il revient à l’audit interne doit de détecter ces
dysfonctionnements et en faire des recommandations permettant aux audités de parfaire les
imperfections. Ainsi les rapports émis par l’audit interne permettent de limiter les asymétries dans
le domaine commercial ?
Les résultats des tests d’hypothèse.

Pour avoir une idée sur le degré de contribution de l’audit interne à la réduction de l’asymétrie
dans le domaine commerciale, nous avons 5 agents et cadres des différents divisions et services du
département commercial. Le questionnaire qui leur a été adressé, cherchait à savoir si les
recommandations émises par l’audit interne et appliquées ont pu améliorer la situation antérieure
dans les, divisions ou services concernés. En retour, 96 % des répondants OUI, contre 4% qui n’ont
pas eu d’avis comme le montre le diagramme ci-dessous.

Les recommandations émises par l'audit interne et appliquée ont pu améliorer la situation
antérieure dans vos divisions ou services concernés ?
Oui Pas d'avis

4%

96%

77
Réduction dans le domaine comptable et financier
➢
Champ de discussion :

La gestion comptable et financière constitue l’un des aspects qui attirent beaucoup plus
l’attention des auditeurs internes et externes en ce sens que la pérennité et la performance des
FRIGOS TARIK en dépendent. En plus, elle est la principale source d’information, des autres
parties prenantes sur la santé financière de l’entreprise. Cela étant, l’audit interne est sensé limiter
les risques liés au non-respect des procédures comptables et transactions financières au sein des
FT. Toutefois, les recommandations issues des rapports des missions d’audit interne effectuées au
sein du département comptable et financier améliorent-elles effectivement la situation antérieure
de manière à limiter les risques financiers et comptables ?
Les résultats des tests d’hypothèses :

Pour tester le rôle effectif de l’audit interne dans la réduction des risques liés aux
dysfonctionnements constatés au niveau des opérations comptables et financières, nous nous
sommes intéressés à un échantillon des agents et cadres du département comptable et financier
afin de recueillir leur point de vue. Parmi les répondants, 85 % jugent de très bien l’impact des
missions d’audit interne dans l’amélioration de la situation antérieure au niveau du département.
Par contre 10 % et 5 % ont respectivement l’impact bien et passable comme la montre la figure
ci-dessous.

Quel est le niveau d’amélioration de la situation de votre département de manière

à limiter les risques comptables et Financiers à travers les recommandations
issues des rapports de missions effectuées ?

Très bien Bien Passable

10% 5%

85%

78
Réduction des risques liés à la gestion des ressources humaines et autres aspects
organisationnels
Champ de discussion :
La gestion des ressources humaines est au cœur de la bonne gouvernance des FT. Elle demeure à
cet effet l’une des fonctions qui intéressent l’audit interne tout comme d’autres activités liées au
processus organisationnel des FRIGOS TARIK. Les missions d’audit au niveau de la GRH
doivent s’effectuer à la fois dans le cadre de la régularité des procédures de manière à limiter les
dysfonctionnements, et autres anomalies organisationnelles, ainsi que dans l’optique d’apprécier
l’exactitude et de la fiabilité des informations qui y sont produites. Cependant, ces missions
portant essentiellement sur toutes opérations de la gestion administrative des ressources
humaines, du contentieux, et d’autres activités pratiques sur terrain notamment les opérations de
ratissage, de plombage et jumelage permettent –elles de réduire réellement les risques liés à ces
domaines ?

Les résultats des tests d’hypothèse :

L’étude qui nous a permis de valider notre hypothèse a porté sur un échantillon représentatif de
(4) cadres et agents issus du département des ressources humaines. Les résultats des tests nous
ont montrés que 90 % des enquêtés confirment l’efficacité des missions d’audit à limiter les
risques liés aux dysfonctionnements de la gestion des ressources humaines et autres aspects
organisationnels sur terrain. Cependant 6 % déclarent d’être peu satisfaits de la nature des
contrôles réalisés qui selon eux l’audit interne devait améliorer sa façon de faire de sorte à
s’intéresser à tout le département de la Régie au même degré. Quant aux 4 %, ils n’ont pas donné
d’avis. Le diagramme ci-dessous donne les résultats schématiques de cette étude.

Quelle qualification donnez-vous sur le degré de contribution effective de l'audit interne à la

limitation des risques liés aux dysfonctions de la GRH et autres activités sur terrain ?

Très satisfaits Peu satisfait Pas d'avis

6% 4%

90%

79
 2. Recommandations pour une meilleure contribution de l’audit interne dans
l’amélioration de la gouvernance des FRIGOS TARIK
Une bonne gouvernance des FRIGOS TARIK s’apprécie généralement à travers la qualité de son
mécanisme de contrôle de manière générale mais surtout de l’efficacité de son audit interne. En
effet à notre constat, l’efficace de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance des FT
dépend en premier lieu sur les conditions préalables liées à la qualité de celle-ci. Un bon système
d’audit interne doit permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs et par conséquent d’améliorer
sa performance. La qualité de l’audit interne peut être recherchée ou appréciée au travers des
conditions de mise en œuvre de ses dispositions au sein l’établissement.

A cet effet l’amélioration de la qualité du système de gouvernance au niveau des FRIGOS

TARIK, est une tâche noble qui interpelle la mobilisation de tous les acteurs internes dans le
processus de renforcement de la mise en œuvre des dispositifs d’audit interne.

Toutefois la mise en œuvre d’un bon système d’audit interne demeure une mission délicate en
ce sens que son fonctionnement exige des ressources intellectuelles, humaines, matérielles,
financières et informationnelles46. Cependant malgré toutes ces contraintes, l’amélioration du
système d’audit interne, s’avère inévitable pour le renforcement de la bonne gouvernance des FT.
Pour cela, il est donc important d’exposer les conditions préalables à la mise en place d’un bon
système d’audit interne, les éléments constitutifs, les principaux acteurs, avant de présenter
quelques points qui sont à notre point de vue essentiels pour la bonne contribution de l’audit interne
dans la gouvernance de cette entreprise.

Les exigences préalables d’efficacité du système d’audit interne des FRIGOS TARIK.

L’efficacité de l’audit interne dans le processus de la gouvernance suppose que soient réunies
un certain nombre de conditions tant au niveau des responsables, de la politique à mener; de
l’environnement de l’audit interne lui-même; et au niveau de l’ensemble du personnel contrôlé.

46
VAURS Louis« Création d’une autorité de contrôle prudentiel unique : l’ACP» in Revue des professionnels d’audit,
du contrôle et des risques. IFACI, N°210 Fevrier 2011. Ocpit .P46-48

80
 1. Une prise de conscience par les responsables de l’organisation
En effet, le conseil d’administration, et la direction générale doivent en toute première ligne être
conscients des acquis que procure un bon système d’audit interne en termes de circulation et
réduction de l’asymétrie d’information, de coordination, de protection des actifs, d’amélioration
du processus, ou de choix de méthodes et outils de gestion, de fixation des règles de jeu dans les
transactions avec tous les partenaires aussi bien à l’interne qu’à l’externe des FT. En l’absence
d’une telle prise de conscience, l’audit interne pourrait être incompris des autres acteurs et
apparaitre comme un moyen gadget c'est-à-dire une futilité. La volonté d’organiser et de contrôler
doit animer la personne même des dirigeants, dans la mesure où ces deux responsabilités
conditionnent la décision.

2. Une meilleure définition de la politique à mener

Définir mieux la politique à mener consiste à bien préciser où l’on veut aller, ce que l’on veut
faire (c’est quoi ?) avant d’engager des actions nécessaires, dans certains domaines (c’est le où
?) et pour atteindre quel objectif ? (C’est le pourquoi ?). IL faut adapter ensuite la stratégie à la
politique définie. A ce niveau les responsables d’audit interne doivent adapter leur stratégie de
contrôle aux objectifs et réalités de tous les départements de nature à ne passer aucune anomalie
pouvant compromettre performance des FRIGOS TARIK. Surtout que ll ne dispose pas d’un
contrôle interne pouvant servir d’outil ou compléter l’audit interne. Après une définition claire
des politiques à mener, il faut convient également de s’interroger sur l’adaptabilité du système
mis en place à l’environnement aux moyens.

Sensibilisation de l’ensemble du personnel à l’audit interne :

Le conseil d’administration, initiateurs et superviseurs de l’audit interne et l la direction
générale chargée de la mise en œuvre doivent engager une véritable campagne d’explication des
enjeux, des objectifs clairs et des résultats attendus. Tout doit être compris, partagé à tous les
niveaux des FRIGOS TARIK pour faciliter l’élaboration et la mise en œuvre des mécanismes
d’audit interne performants. Cela permettrait également aux responsables des audits internes d’être
pris en partie par certains audités qui voient dans leurs missions effectuées comme étant des
moyens de règlement de compte. Si ces conditions sont effectivement remplies, autrement dit si
tous les acteurs s’approprient du dispositif d’audit interne en place, alors il sera ressenti non pas
comme un examen ou un contrôle subi, mais comme une auto contrôle, donc voulu de tous. Cela
permettrait donc de créer un climat de confiance favorable à la maitrise des risques ou à la bonne
gouvernance de l’établissement.

81
 Au total, ces conditions d’efficacité que nous venons d’aborder ne sont que des préalables.
Toutefois le succès d’une contribution effective de l’audit interne dans la gouvernance des
FRIGOS TARIK dépend également des acteurs qui interviennent dans le processus d’audit interne
sachant bien déjà qu’elle ne dispose pas de système de contrôle interne et d’un département d’audit
interne bien structuré.

Rôle des acteurs pour l’efficacité du système d’audit interne des FRIGOS TARIK :
Dans l’élaboration, la mise en œuvre, et l’évaluation du système d’audit interne, plusieurs acteurs
interviennent d’un moment à l’autre. Ces acteurs peuvent être à l’interne ou à l’extérieur des
FRIGOS TARIK.
C’est donc au conseil d’administration et à la direction générale de prendre l’initiative afin de
définir et réunir les conditions pour le succès de l’audit interne. Raison pour laquelle la nouvelle
pratique de l’audit et contrôle interne reconnait explicitement au management ‘la responsabilité de
l’ensemble des activités de l’organisation47, y compris son système de contrôle interne ou d’audit
interne.

Si les dirigeants assurent la mise en place et la conduite du dispositif d’audit interne, c’est au
personnel d’encadrement et aux employés qu’incombe la charge d’exécuter et d’appliquer les
procédures. En effet, les rôles du personnel d’encadrement et employés ne sont pas identiques.
Selon la structure des FRIGOS TARIK, la direction générale peut déléguer aux cadres qui ont en
charge les différents services ou fonctions, la responsabilité de la mise en place des procédures
plus spécifiques de vérification leur permettant de s’assurer que les tâches individuelles sont
respectées. Toutefois, les actions des différents responsables doivent se fondre au sein du système
global de contrôle et d’examen du département d’audit interne. Quant aux employés, ils sont
chargés d’exécuter chacun dans son poste, certaines tâches. IL est donc important qu’ils soient
sensibilisés, informés sur les enjeux de l’audit interne pour l’organisation et ceci pour au moins
deux raisons principales :
✓
Susciter leur adhésion et leur implication, qui vont permettre de faciliter la mise en œuvre et
le succès du dispositif d’audit interne ;
✓
Réduire les comportements potentiellement opportunistes ou déviants grâce au sentiment de
confiance qu’implique une telle démarche.

47 5
RENARD Jacques « Permanence et actualité du contrôle interne » in revue des professionnels d’audit, du contrôle et des risques.
IFACI, N°203 fevrier 2011. Opcit . P20-22

82
Les employés sont les premiers responsables de l’échec ou du succès du dispositif de contrôle des
FT dont l’audit interne. En effet ils accomplissent les obligations du poste dans les conditions
définies par les procédures. Ils peuvent donc faire remonter les informations sur les
dysfonctionnements constatés. D’ailleurs, la procédure dite de l’auto –évaluation du contrôle
interne, préconise l’implication de tout le personnel dans l’identification des risques et des
dispositifs, dans la mise en œuvre et l’évaluation du dispositif et dans la recherche des solutions
appropriées à chaque risque identifié. Ainsi, de ce point de vue, il convient indépendamment des
enjeux que suscite la démarche, il convient de signaler la place particulière qu’occupent les salariés
en général et les auditeurs internes en particulier dans l’identification des zones à risques au niveau
du processus de la gouvernance des FRIGOS TARIK.

La supervision de l’audit interne des FRIGOS TARIK par le conseil d’administration peut-
elle la rendre encore plus efficace ?
A ce niveau, malgré que nous n’ayons pas émis d’hypothèses sur cet aspect, nous estimons déjà
aux vues des avantages et prérogatives que disposent des dirigeants dans la manipulation de
l’information comptable et financière au détriment des conseils d’administration, la possibilité de
confier la supervision de l’audit interne par celui peut être un des moyens de son efficacité. En
effet la supervision du système de l’audit interne des FT par le conseil d’administration repose sur
des considérations managériales, théoriques et juridiques.
Les considérations managériales :
➢ La nécessité pour le conseil d’administration de superviser l’audit interne obéit à
deux soucis :

-
Ne pas laisser les dirigeants eux seuls la responsabilité de mettre en place des
procédures qu’ils auraient imaginées à l’avance
-
Ne pas leur laisser toutes les possibilités de les contourner pour les rendre efficaces et
par conséquent compromettre l’atteinte des objectifs

La supervision du contrôle interne par le conseil d’administration et son évaluation par les
auditeurs internes limiteraient les marges de manœuvre des agents tentés par des comportements
opportunistes et permettraient de détecter d’éventuels dysfonctionnements et faiblesses du
dispositif.

En plus, les considérations managériales ne sont pas les seules raisons militant en faveur de la
supervision du système d’audit interne et contrôle par le conseil d’administration, elles sont aussi
complétées par les considérations théoriques.
Les considérations théoriques :

83
 Depuis quelques années, il se développe un débat portant sur la manière dont les actionnaires,
les administrateurs et les dirigeants doivent se répartir le pouvoir de contrôle dans l’entreprise. Ce
débat n’est plus nouveau car déjà Berle et Means 48
avaient lancé l’idée selon laquelle dans une
entreprise introduite en bourse, la propriété des actions était séparée du contrôle des actifs par ses
dirigeants.

Pour Jensen et Meckling, bien qu’étant les agents des actionnaires, les dirigeants leurs
d’entreprises introduites en bourse ont tendance, en maximisant leurs intérêts, « à ne pas toujours
agir dans le meilleur intérêt du principal ». Pour limiter les divergences d’intérêts résultant de la
théorie de l’hégémonie managériale, ces deux auteurs ont estimé que les actionnaires pouvaient
concevoir des motivations financières pour les dirigeants et accepter des « coûts de surveillance ».
Ceux-ci sont définis comme des restrictions de budget, des politiques de rémunération et des
politiques opérationnelles, conçues non seulement pour observer ou mesurer le comportement du
dirigeant « agent », mais aussi pour le contrôler. Les mécanismes de gouvernance d’entreprise
comme le conseil d’administration, le comité d’audit et les autres activités de l’audit interne,
contrôle interne visant à assurer le respect des intérêts des actionnaires font partie de ces coûts de
mandat.
En plus selon Jensen, il existerait quatre forces de contrôle qui peuvent servir à restreindre le
pouvoir de décision des dirigeants : le marché des capitaux, le système juridique, politique,
réglementaire, le marché des produits et des facteurs de production et le système de contrôle interne
ou d’audit interne dirigé par le conseil d’administration. C’est donc sur le système de contrôle
interne ou d’audit interne chapeauté par le conseil d’administration que repose la tâche de vérifier
que les FRIGOS TARIK est gérée efficacement.

Outre les fondements théoriques, la supervision de l’audit interne ou du contrôle interne selon le
cas de l’entreprise, par le conseil d’administration s’appuie aussi sur des considérations juridiques.

48
EBONDO WA MANDZILA Eustache. Op.cit. p 203

84
La gouvernance d’entreprise est une fonction de supervision alors que l’audit interne ou le contrôle
interne s’apparente à une fonction, à un processus de gestion.
On comprend dès lors que si le responsable de la fonction de supervision dans l’entreprise c’est le
conseil d’administration (représentants des actionnaires), c’est donc tout naturellement à ce même
conseil qu’il appartient de superviser les conflits d’intérêts et les fraudes, le respect des lois et des
principes éthiques et le contrôle. Par ces responsabilités, le conseil d’administration apparait dans
ce cas comme un outil de règlement des conflits et d’amélioration des performances.
En outre, il est une bonne chose que le conseil d’administration demande à la direction de définir
des principes et d’établir des procédures. Cependant, il ne peut s’en passer d’en vérifier l’existence
et l’efficacité de ces derniers même s’il peut confier cette appréciation par délégation au service
d’audit interne qu’il doit dans ces conditions superviser pour sa performance.

85
Section 2 : Bilan du stage

I- Apports
D’un point de vue théorique ce travail m’a permis de faire le point sur la relation entre audit interne
et gouvernance d’entreprise et comment l’audit interne permet d’améliorer le processus de
gouvernance et savoir aussi les différents organes qui interviennent dans le processus de
gouvernance a travers les approches théoriques de la corporate gouvernance.
D’autre part l’étude quantitative m’a permis de constater que l’audit interne permet de réduire
l’asymétrie d’information et de garantir une bonne gouvernance même si les difficultés rencontrées
lors de la collecte des données.

APPORTS SUR LE PLAN PERSONNEL

Au terme de mon stage, j’ai pu bénéficier de plusieurs expériences sur le plan personnel. Ce stage
m’a permis :
- De mieux comprendre le secteur d’agroalimentaire ;

- De rencontrer plusieurs professionnels ;

- De mieux comprendre comment se comporter en entreprise ;

- De développer ma capacité d'écoute, d'exécuter rapidement les taches qu’il me confie et d'être
objectifs dans tout ce que je fais ;

- Développer le sens du travail d'équipe, de la courtoisie, de la ponctualité, du dynamisme, et de

l'ouverture d'esprit qui me semble tout autant important pour la vie en entreprise ;

- D’inculquer le respect de la hiérarchie, notion importante pour une évolution harmonieuse au

sein de l'entreprise ;

- De mieux cerner l'importance du travail en équipe indispensable au bon fonctionnement d'une

entreprise ;

- D'apprendre que rester neutre et objectif s'avère parfois très bénéfique dans la gestion des
relations avec les collaborateurs ;

- De relever l'importance cruciale de la solidarité entre collègues au sein d'une entreprise ;

86
- De relever aussi que l'environnement de compétition au sein d'une équipe commerciale peut
parfois avoir des effets pervers (je peux citer entre autres les petits « coups bas », les
détournements de clients, etc.) ;

- D'apprendre à mieux gérer les relations avec les autres, que ce soit les supérieurs, les
collaborateurs ou les clients.

II- Les limites :

- Difficultés d’avoir l’information nécessaire

- Trop de procédure pour avoir la documentation
- Les difficultés de se familiariser avec quelques services
- Manque de confiance durant les premiers jours

Pour moi ce stage a été d’une très grande utilité aussi bien pédagogique que professionnelle.
Travailler pendant 3 mois afin d’analyser et de comprendre comment l’audit interne contribue dans
l’amélioration du processus de gouvernance au sein des FRIGOS TARIK.
Donc on peut parler d’une véritable expérience qui m’a permis de concrétiser la notion audit
interne et sa relation avec l’audit interne.
La durée de ce stage n’était pas assez suffisante pour tout apprendre, malgré cela j’ai pu retenir
l’essentiel d’information et de connaissance, qui me serviront pour développer mes connaissances.
Il convient de souligner un autre point important qui m’a permis une adaptation rapide dans ce
niveau contexte : C’est la confiance que l’on m’a accordé au sein des FRIGOS TARIK.

87
 Conclusion chapitre 3 :

Les FRIGOS TARIK, est un établissement privé à caractère agricole et commercial.

Depuis plusieurs années, les FT est dotée d’une structure de contrôle qui joue un rôle
important le processus de sa gouvernance. Par l’ampleur des missions et la pertinence de ses
objectifs de contrôle, cette fonction de contrôle de gestion et d’audit interne, offre aux FRIGOS
TARIK les moyens d’atteindre non seulement le niveau de performance souhaité par elle mais
aussi de renforcer les mécanismes organisationnels qui ont pour effet de limiter les risques et
d’influencer les comportements opportunistes de certains agents, cadres, et responsables de service
de divisions et départements. Cette contribution de l’audit interne à la fois stratégique et
managériale, lui permet de jouer un rôle de premier plan dans la maitrise du processus
organisationnel de.

Notre enquête auprès de quelques, agents, cadres, responsable de service, de division et

départements ayant répondu notre questionnaire, nous a permis de valider certaines de nos
hypothèses concernant la contribution effective de l’audit interne dans la réduction de l’asymétrie
d’information, source de conflits d’intérêts entre les différents acteurs dans le processus de la
gouvernance des FRIGOS TARIK.

Même si les répondants favorables à cette contribution réelle de l’audit interne dans le
processus organisationnel varient de 85 à 96 %, nous estimons que cette étude devra être renforcée
.Car nous n’avons pas obtenu de retour aux questionnaires adressés à certains administrateurs pour
vérifier nos hypothèses sur le rôle de l’audit interne dans la limitation des comportements
opportunistes au sommet de la hiérarchie ainsi que la réduction de l’asymétrie d’information entre
dirigeants et administrateurs , entre actionnaire et administrateurs .

Enfin, nous pensons que le rattachement de l’audit interne à la direction générale soumise au
contrôle du conseil d’administration peut être un facteur limitant à l’efficacité de l’audit interne
dans la réduction des comportements opportunistes des dirigeants.

88
 CONCLUSION GENERALE.

Les mécanismes de contrôle externes et internes mis en place dans la gouvernance

d’entreprise pour coordonner les comportements des agents, notamment, les dirigeants, se sont
avérés peu efficaces.

En effet, face à une certaine idée fixe sur le contrôle, certains dirigeants ont réussi à
contourner les mécanismes de contrôle en développant des stratégies personnelles
d’enrichissement, d’enracinement ou d’utilisation de l’outils comptable comme un moyen de
pouvoir alors qu’il est avant tout un moyen de contrôle au service de la gouvernance de
l’entreprise. En ce qui concerne les salariés, même si le contrôle de leur opération semble être
maitrisé, il n’en demeure pas vrai qu’ils peuvent se permettre à ne pas accomplir leur tâche
convenablement.

Toutefois l’analyse des différents systèmes de gouvernance d’entreprise fait apparaitre que les
dirigeants disposent de plus de pouvoirs que les actionnaires par ce qu’ils ont plus accès à
l’information stratégique que les actionnaires, et qu’ils peuvent la manipuler à leur avantage.
Ils disposent aussi latitude en matière d’investissement et de rémunération.
Dans la théorie de l’agence l’audit interne qui est l’émanation de la direction générale n’était pas
considérée comme un mécanisme de surveillance au sein de la relation d’agence. Mais depuis
quelques années, de nombreux développements sur la gouvernance des entreprises tendent à
intégrer l’audit interne comme un mécanisme de gouvernance d’entreprise grâce à son rôle dans
la réduction de l’asymétrie d’information, source de conflits d’intérêts entre les actionnaires et les
dirigeants.
En effet dans l’asymétrie d’information, il est admis que par rapport aux actionnaires, le dirigeant
dispos outre de l’information comptable et financière mais aussi d’une information complète, issue
de la comptabilité de gestion et du rapport d’audit interne dont il était souvent le seul destinataire.
Ainsi trois niveaux d’asymétrie d’information sont liés au gouvernement d’entreprise : l’asymétrie
d’information existant entre les dirigeants et les représentants des actionnaires, l’asymétrie
d’information existant entre les actionnaires et leurs représentants, les administrateurs et un
troisième niveau d’asymétrie apparaît quand les actionnaires d’une entreprise souhaitent ouvrir
leur capital et faire appel public à l’épargne. L’asymétrie d’information apparait comme l’une des
causes ou conséquences majeures des conflits susceptibles d’opposer les dirigeants non seulement
aux actionnaires/investisseurs, mais aussi aux autres parties prenantes. Nous estimons que l’audit
interne peut diminuer de ces genres de conflits en réduisant l’asymétrie d’information et par
conséquent, instaurer l’équilibre des pouvoirs.

89
Car suite aux résultats de notre étude sur la contribution de l’audit interne dans la gouvernance des
FRIGOS TARIK, nous avons pu nous rendre compte de cette l’évidence. Nous avons adressé de
questionnaire à un échantillon, d’administrateurs , de dirigeants , de cadres et d’agent des différents
Départements, Divisions et Service des FT pour recueillir leur point de vue sur la contribution
effective de l’audit interne aux divers aspects de la gouvernance, notamment : la réduction de
l’asymétrie d’information entre dirigeant et administrateurs et partie prenante ; dans la processus
organisationnel à travers la limitation des risques; dans la réduction des comportements
opportunistes, etc...

Parmi les répondants, 96% confirment le rôle de l’audit interne dans la réduction des risques liés
aux activités commerciales contre 4% qui déclarent ne pas être de même avis que les premiers.
Dans le domaine comptable et financier, 85 % ont une très bonne appréciation sur l’impact des
missions d’audit interne dans l’amélioration de leur façon de faire et la limitation des risques liés
à leur activité contre 15 % qui estiment minime cette contribution. Au niveau des ressources
humaines et autres activités sur terrain, 90 % approuvent l’efficacité des missions d’audit interne
à la réduction des risques de dysfonctionnement constatés à leur niveau contre 10% qui déclarent
que les missions d’audit interne sont plus tôt de nature à régler des comptes personnels que de
mettre en exergue les dysfonctionnements et anomalies qui se produisent dans le processus
organisationnel des FT.

Cependant, nous n’avons pas pu évaluer la contribution réelle de l’audit interne dans la limitation
des comportements opportunistes (cas de sur investissement et sur rémunération par exemple), ni
dans la réduction de l’asymétrie d’information entre les dirigeants -actionnaires ; actionnaires-
administrateurs ; dirigeants et autres parties prenantes faute de manque de retour aux
questionnaires qui leur ont été adressés.

En conséquence, malgré que la contribution de l’audit interne dans l’amélioration la gouvernance

d’entreprise a été démontrée de manière générale par de nombreuses études des cabinets et des
auteurs, nous pensons que le cas spécifique des FRIGOS TARIK mérite d’être réexaminé par des
recherches plus approfondies pour compléter et confirmer notre analyse

90
Annexes

91
Tableau n°1 : Comparaison des approches de la Gouvernance d’entreprise selon le niveau
Institutionnel :

Approches Niveau institutionnel

Outsider Insider

Marchés d’actions Très développés et Peu développés et moins

Liquides Liquides que le modèle
Structure de l’actionnariat Dispersée Concentrée

Droit des actionnaires Fort Faible

Droit des créanciers Fort Fort pour les créanciers proches

Problème d’agence Actionnaires versus Actionnaires majoritaires versus minoritaires

Dirigeants

Rôle du conseil d’administration Important Limité

Rôle d’OPA hostile Important Assez limité

Source : EustacheEbondo Wa Mandzila : la gouvernance d’entreprise, une approche par l’audit et le contrôle
interne, p16

92
 QUESTIONNAIRE

Enquête sur le : « rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise :

Cas des FRIGOS TARIK »

Étudiant en Master spécialisé en Gouvernance et communication des organisations à l’école

nationale de commerce et gestion d’Agadir, dans le cadre de mon projet de fin de cycle, une
enquête sur « rôle de l’audit interne et du contrôle interne dans l’amélioration de la gouvernance
d’entreprise : Cas des FRIGOS TARIK » Ce questionnaire d’enquête est destiné aux membres
du conseil d’administration, Directeurs, chefs de Division, chefs de Services, Cadres et Agents
au sein des FRIGOS TARIK. Je vous prie de bien vouloir répondre à ces questions. Merci pour
votre collaboration.

Fiche d’identification :

Nom et prénom
:……………………………......................................................................................
Département :…………………………………...........................................................................
............
Service: ......................................................................................................................................
Poste occupé
:…………………………………………………………………………………………………
…………………….

Sexe : F M

93
Dimension 1 : La réduction de l’asymétrie d’information par l’audit interne

A-Réduction de l’asymétrie d’information entre dirigeant –administrateur :

Les administrateurs ne peuvent mieux jouer leur rôle de contrôleurs de l’action managériale
que s’ils disposent d’une série d’informations. Toutefois, les dirigeants n’ont pas les mêmes
niveaux d’information que les administrateurs. Cette asymétrie d’information est censée être
réduite par l’audit interne.

1-Asymétrie d’information sur le fonctionnement général des FRIGOS TARIK.

a-Sur le fonctionnement général des FRIGOS TARIK, comment qualifierez-vous votre niveau
d’information ?

Très bon Bon Moyen Insuffisant

b-Comment obtenez-vous votre information sur la performance financière des FRIGOS

TARIK ?

Auditeurs internes Auditeurs externes Comité d’audit

c-Estimez –vous que la mise en place du comité d’audit a permis aux administrateurs externes
notamment de disposer de la même qualité et quantité d’information que la direction générale
?

Oui Non

2-Asymétrie d’information sur la politique comptable et financière des FT

En tant qu’administrateur, vous vous attendez à ce qu’on vous fournisse suffisamment

d’information sur les données comptables et financières, sur la rémunération et le recrutement
des dirigeants, sur les projets d’investissement ; sur les choix stratégiques et les clients et
principaux fournisseurs des FRIGOS TARIK.

En effet, quels sont vos principaux fournisseurs d’information sur la politique comptable et
financière des FT ?

Auditeurs internes ? Directeur ? Commissaire aux comptes ?

Comité d’audit ? DAF ? GRH ?

3-Asymétrie d’information sur les opérations d’ingénierie financière des FRIGOS
TARIK :

94
Sur les opérations de nature à apporter de modifications dans le domaine financier de
l’entreprise (augmentation de capital, apports partiels d’actifs…), quelles sont vos principales
sources d’information ?

• Auditeurs internes : Directeur général

• Comité d’audit : Auditeurs externes
• D AF : Autres sources

B-Réduction de l’asymétrie d’information dans le processus organisationnel entre

parties prenantes :

1-Réduction des risques liés aux activités commerciales :

Dans le but de réduire les risques liés aux activités commerciales, il revient à l’audit interne
de détecter des dysfonctionnements et en faire des recommandations permettant aux audités
de parfaire les imperfections.

En effet les recommandations émises par l'audit interne et appliquées ont pu améliorer la
situation antérieure dans vos divisions ou services concernés ?

• OUI NON
• Pas d’avis :

2 -Réduction des risques liés à la comptabilité et financier :

La gestion comptable et financière constitue l’un des aspects qui attirent beaucoup plus
l’attention des auditeurs internes et externes en ce sens que la pérennité et la performance de
des FRIGOS TARIK en dépendent. En plus, elle est la principale source d’information, des
autres parties prenantes sur la santé financière des FT.

Les recommandations issues des rapports de missions effectuées par les auditeurs ont elles
amélioré la situation de votre département dans la limitation des risques comptables et
financiers ?

95
Très bien Bien

Passablement Pas du tout ;

3-Réduction des risques liés à la gestion des ressources humaines et autres aspects
organisationnels :

La gestion des ressources humaines est au cœur de la bonne gouvernance des FT. Elle demeure
à cet effet l’une des fonctions qui intéressent l’audit interne tout comme d’autres activités liées
au processus organisationnel des FRIGOS TARIK.

Comment jugez-vous les rapports des missions d'audit interne dans le respect de régularité
des procédures de manière à réduire des risques liés à la gestion des ressources humaines et
autres aspects organisationnels ?

Très satisfait Peu satisfait

Pas d’avis Pas du tout ;

C-La réduction de l’asymétrie d’information par l’audit interne dans les autres
domaines des FT :

1-Asymétrie d’information dans le domaine du climat social :

En tant qu’administrateur, vous devez être régulièrement informés sur le climat social des
FRIGOS TARIK. Cela étant, quel est votre principal fournisseur d’information dans le
domaine du climat social des FT ?

Auditeurs interne : Comité d’audit : DG :

2-Asymétrie dans les domaines des recrutements des dirigeants :

Les principes de la bonne gouvernance voudraient qu’il y ait une transparence dans le
recrutement des dirigeants. Que tous les administrateurs soient au même niveau d’information
concernant le recrutement des dirigeants.

96
En effet quel est votre fournisseur d’information dans le domaine du recrutement des
dirigeants ?

• Conseil d’administration Autres

3-Asymétrie d’information sur les principaux clients :

En tant qu’administrateur vous avez droit à être informé sur les principaux clients de votre
entreprise .

Quel est votre principal fournisseur d’information sur les principaux clients ?

• Auditeurs internes : DG
• Comité d’audit : Commissaire aux comptes

4-Les principaux fournisseurs d’information sur les principaux fournisseurs :

Dans le processus de la gouvernance des FT, les fournisseurs ont un grand rôle à jouer dans
la politique commerciale des FT. Vous êtes donc sensé être informé régulièrement sur les
principaux fournisseurs de l’entreprise.

Quel est votre principal fournisseur d’information sur les principaux clients ?

• Auditeurs internes : DG :

97
 • Comité d’audit : Commissaire aux comptes :

Dimension 2 : Efficacité de l’audit interne dans la limitation des comportements

opportunistes dans les FRIGOS TARIK
A- La sur rémunération des dirigeants :
1- Existence ou pas d’une procédure de détermination de la rémunération des dirigeants
dans les FRIGOS TARIK : Existe-t-il une procédure de détermination de rémunération
des dirigeants dans les FT ?
Non applicable
Oui : Non : :

2-Si oui les critères de détermination de rémunération sont –ils transparents ?

Critère transparent Critère non transparent

3-S’il existe une procédure de rémunération des dirigeants, permet –elle de limiter les abus
?

Oui : Non :

B –Le sur investissement des dirigeants :

1-Procédure décrite de la décision d’investissement : existe –t-il une procédure écrite de la

décision d’investissement ?

Oui Non

2-Les intervenants dans la prise de décision d’investissement : poids des principaux

intervenants dans la prise décision d’investissement ?

• Direction d’un service : Contrôleur de gestion :

• Comité de direction : Etat :

98
3-L’existence d’une procédure d’audit interne limite-t-elle le surinvestissement ?

Oui : Non : Non applicable :

99
Fiche signalétique :

Dénomination FRIGOS TARIK

Forme juridique SA

Date de création 28 juillet 1978

Capital social 20.000.000 Dhs

Objet social • Exploitation à usage

privé de chaine de froid
traitement
• Stockage manutention
commercialisation fruit
et légumes

Siege social Rue Sfax, Bd. Kahraba, Route

côtière,
Quartier Industriel Est
Aïn Sebâa - 20590
- Casablanca - Maroc

100
 BIBLIOGRAPHIE

1- OUVRAGES

AYATALLAH Boubker .Éléments de Finances publiques : notes de cours sur le droit

budgétaire, la comptabilité publique et les marchés de l’Etat au Maroc .Editions
Maârif .2005
CHARREAUX G et Desbriere, le point sur le gouvernement des entreprises, éditions,
workingpapers Fargo 1997, université de bourgogne,
CHARREAUX G., Quelle théorie de la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la
gouvernance cognitive, Latec. 2002,
EBONDO WA MANDZILA Eustache, la gouvernance d’entreprise : une approche par
l’Audit et le contrôle interne, éditions le Harmattan,2005, paris, France.
IGALENS Jacques et POINT Sébastien, Vers une nouvelle gouvernance des entreprises,
l'entreprise face à ses parties prenantes, Collection : Stratégies et Management, Dunod, 2009,
Jacques RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne. Edition d’Organisation,

MARCHESNAY Michel, la stratégie du diagnostic à la décision industrielle, éditions

Chotard et associés éditeurs ; 1988 ; paris, France.
OCDE, gouvernance des entreprises publiques, panorama des pays de l’OCDE, éditions
OCDE, 2005.
OECD, Transparence et responsabilité : Guide pour l’Etat actionnaire, Gouvernement
d’entreprise, d’édition OCDE, 2011.
DUPRIEZ Pierre, la résistance culturelle : fondements applications et implications du management
interculturel, 2 ème édition Broché, 2002
BOUROUITH Schieck Vera, audit interne et référentiels de risque gouvernance,
management des risques et contrôle, édition Dunod, 2010, Paris, France.
ALECIAN Serge, FOUCHER Domique, le management dans le service public, deuxième
édition d’Organisation, Groupe Eyrolles 2007 ,Paris , France.

101
2-THESES ET MEMOIRES

❖
MOUSSAOUI Ali, le contrôle financier et son impact sur le management et la bonne

gouvernance des Etablissements Publics : cas du système des Contrats Spéciaux de

Formation de l’Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail,
mémoire de Mastère Spécialisé en Management des Services Publics, ISCAE, Rabat
,2005-2006
BOULAFOUR Brahim, l’audit interne des systèmes d’information : élément clé de la
performance organisationnelle :cas de la RADEEF, mémoire de master en Management du
système d’information , Université Sidi Mohammed Abdellah ,FSJES/Fès 2007-2008.
BERHILIIkram, Meriem ERRAJI, l‘audit dans les établissements publics : problématique et
propositions de solutions, Mémoire de fin d‘études de Cycle normal ; Groupe ISCAE,
Casablanca, 2010/2011
LEEJi-Yong. la gouvernance d’entreprise et l’hybridation : le cas de l’Asie. Thèse de doctorat
ès sciences économiques. Université Montesquieu – bordeaux iv. Soutenue le 15 juin 2011.
Bordeaux.
MESDOURI Mouna, l’apport du management des compétences dans la performance des
entreprises : cas de la RADEE, mémoire de master spécialisé en management stratégique des
Ressources humaines, Université Sidi Mohammed Abdellah, FSJES/Fès 2009-2010.
HAJJAJ Souad, l’audit interne des marchés publics, mémoire de fin de cycle supérieur en
finance et comptabilité, ISCAE, 2011-2012.
El BEKKAOUI Soumia, audit interne des organisations, cas de la division « Audit interne » de
la RADEEF, mémoire de DESA, Audit et Contrôle des organisations, Université Sidi
Mohammed Abdellah, FSJES/Fès 2005-2006.
Dr. MADAGH Mohammed Chérif L’audit interne au cœur de la dynamique de la gouvernance
d’entreprise : Lectures théoriques et enjeux pratiques » ; Ecole des Hautes Etudes Commerciale
(EHEC) Alger, le 06 juillet 2012.

102
3-REVUES ET ARTICLES
➢
EBONDO WA MANDZILA. Eustache « Audit interne et gouvernance d’entreprise :
lectures théoriques et enjeux pratiques ». Euromed- Marseille Ecole de Management, 2008
➢
CHARREAUXG.et DESBRIERESP. « Gouvernance des entreprises: valeur
partenariale contre-valeur actionnariale »in Finance Contrôle et Stratégie, Vol.1,n°2,1998,"
CHARLETTY P « Les développements récents de la littérature » in Revue d’Economie
financière, 1994,"
CHARREAUX G. « Le conseil d’administration dans les théories de la gouvernance »in,
Revue du Financier, n°127. 2000, "
❖ CHEGRI Badre Eddine « Audit, corporate gouvernance : quelles leçons pour

La gouvernance financière locale ? » in REMALD n°6. 2005.

DERVILLE Benoît « «Sécuriser les risques, mission première de l’audit interne» in

Revue des professionnels d’audit, du contrôle et des risques. IFACI, N°210 Juin - Juillet
2012.
FLAVIEN Palliés «Maîtriser les risques spécifiques aux activités de services » in Revue
des professionnels d’audit, du contrôle et des risques. IFACI. N°210 Juin - Juillet 2012.
HARAKAT Mohamed « Gouvernance et nouvelle gestion publique au Maroc » in
RAMALD, n°7 .2005.
El HARTI Mohcine, « la gouvernance des entreprises publiques marocaines:
représentations et perspectives ». Formation Doctorale ‘gestion et Economie et
développement durable, Université Abdelmalek Essaâdi-Tanger.
❖
RENARD Jacques « Permanence et actualité du contrôle interne » in revue des
professionnels d’audit, du contrôle et des risques. IFACI, N°203 fevrier 2011 VAURS
Louis « Création d’une autorité de contrôle prudentiel unique : l’ACP» in Revue des
professionnels d’audit, du contrôle et des risques. IFACI, N°210 fevrier2011.

103