COURS DE MANAGEMENT DE L’INFORMATION ET DES PROJETS (30h)

Par Fréderic BOMBA, PMP

bombafrederick@gmail.com / +237 696 48 69 12

Description du cours
Ce cours présente aux étudiants deux aspects importants du management et les outils qui leur sont associés.
L’objectif de la partie du cours sur le management des systèmes d’information est de découvrir le concept d’information et
les concepts qui y sont liés tels la notion de flux, l’éthique, le système d’information en entreprise, le système d’information
fonctionnel, la donnée massive. Une analyse pratique d’un sujet lié aux systèmes d’information sera réalisée en groupe par
les étudiants.
L’objectif de la partie du cours sur le management de projet est de découvrir les théories et concepts principaux dans le
domaine : caractéristiques d’un projet, planification, budget, risques et imprévus, le management d’équipes. Une mise en
pratique par groupe sera également conduite tout au long des séances via un projet fil rouge.
Objectifs spécifiques du cours
Au terme de ce cours, les étudiants seront en mesure de :
 Appliquer les fondamentaux des sciences de gestion (comptabilité, finance, management, markéting) et de
l'environnement de l'entreprise (économie, droit) à des situations courantes en entreprise.
 Démontrer des capacités de travail en équipe.
 Utiliser les outils dédiés à la recherche et au traitement de l’information, ainsi qu’à la communication en entreprise
(notamment : traitement de texte, tableaux de bords, outils de gestion de projet, outils en ligne).

Prérequis
Management des organisations
Activités d'apprentissages prévues et méthodes d'enseignement :
A) Cours magistral
Au cours des sessions de cours magistral, les principaux concepts seront détaillés. Les étudiants sont vivement encouragés
à participer en classe et à répondre aux questions soulevées par l'enseignant.
B) Sessions de TD
Les étudiants ont l'opportunité de résoudre des problèmes complexes sous la supervision de l’enseignant. Ils sont incités à
revoir leur cours avant d'assister aux sessions de travaux pratiques.

Méthodes d'évaluation :
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Deux examens écrits d'une durée de deux heures (contrôle continu et examen final) permettront d'évaluer la connaissance
des concepts présentés lors des sessions théoriques et la capacité des étudiants à résoudre des problèmes liés à ceux traités
lors des sessions de travaux pratiques. Il est à noter que les étudiants devront également suivre l'actualité et que l'ensemble
des documents évoqués lors du cours feront partie de la matière d'examen. En outre, des évaluations des connaissances
théoriques seront organisées via quizz online ou en présentiel.

Principales références bibliographiques

Ey henné, Y., & Coinstot, J. C. (2014). La Révolution Big data : Les données au cœur de la transformation de
l'entreprise. Paris, DUNOD.
Hammett, J., & Michel, S. (2018). Les questionnements éthiques en systèmes d’information. Revue française de gestion,
44(271), 99-129.
Pilou J.-F., & Caillerez, P., (2019) Tout sur les systèmes d'information, Grandes, moyennes et petites entreprises,
Collection : CommentCaMarche.net, 4ème édition Paris, Ed. DUNOD.
Barabe, M, & et Meier, (2015) MANAGEOR, éd. DUNOD,
Project Management Institute (2021), Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK),
7ième édition
Maes J. & Déboisa F., (2017) La Boîte à outils du Chef de projet, 2ème édition, éd. DUNOD, Collection : La Boîte à Outils.
Cadi L., Guérin F., Pigerez F. & Pra long J., (2012) GRH - 4ème édition, éd. DUNOD.
But trick R., (2012) Gestion de projets : Le guide exhaustif du management de projets, 4ème édition, éd. PEARSON.
N.B : Ce document n’est pas exhaustif et facilite juste la prise de notes. Les étudiants sont donc encouragés à consulter la
bibliographie indiquée.

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 Plan

1ère partie : MANAGEMENT DE L’INFORMATION ....................................................................................................................... 6

CHAPITRE 1 L’INFORMATION ET LES TIC ............................................................................................................................ 7
1. IMPORTANCE DE L'INFORMATION DANS LE PROCESSUS DE GESTION ...................................................................... 7
A. NOTIONS ET CONCEPTS LIES A L’INFORMATION ....................................................................................................... 7
B. LES QUALITÉS ET LES RÔLES DE L'INFORMATION..................................................................................................... 9
C. LES CANAUX D'INFORMATION .................................................................................................................................. 10
2. PLACE DE L’INFORMATION DANS LES ORGANISATIONS ......................................................................................... 13
A. DIFFÉRENTES ÉTAPES DES RÉFLEXIONS SUR L’ENTREPRISE ................................................................................ 14
B. APPORTS DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (TIC) .......................................... 18
3. ETHIQUE ET INFORMATION ....................................................................................................................................... 18
A. L’ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET SON APPLICATION AU SI ...................................................................................... 18
B. L’ÉTHIQUE INFORMATIQUE, LA CYBER-ÉTHIQUE ET L’ÉTHIQUE DE L’INFORMATION ............................................. 19
CHAPITRE 2 LE SYSTÈME D’INFORMATION ET LA DONNEE MASSIVE ............................................................................... 23
1. LE SYSTEME D'INFORMATION DANS L’ORGANISATION ............................................................................................. 23
A. DÉFINITIONS ET ORIGINE ...................................................................................................................................... 23
B. LE SI FONCTIONNEL .............................................................................................................................................. 26
2. LE BIG DATA .............................................................................................................................................................. 32
A. LE BIG DATA ET LES 5V : ...................................................................................................................................... 33
B. QUELQUES OUTILS DU BIG DATA ......................................................................................................................... 35
2ième partie : MANAGEMENT DES PROJETS ............................................................................................................................ 37
CHAPITRE 3 PLANIFIER UN PROJET ET ESTIMER SON BUDGET ....................................................................................... 38
1. CARACTERISTIQUES D’UN PROJET ........................................................................................................................... 38
A. CONCEPT............................................................................................................................................................... 38
B. GESTION DES OPÉRATIONS .................................................................................................................................. 39
C. TYPOLOGIE DES PROJETS.................................................................................................................................... 40
D. ACTEURS DE PROJETS ......................................................................................................................................... 43
2. PLANIFICATION D’UN PROJET ................................................................................................................................... 45
A. DÉFINITION ............................................................................................................................................................ 45
B. MÉTHODES ............................................................................................................................................................ 45
C. MISE EN ŒUVRE .................................................................................................................................................... 47
3. ESTIMATION D’UN BUDGET DE PROJET .................................................................................................................... 49
A. CONCEPTS ............................................................................................................................................................ 49
B. CONTRÔLE DU BUDGET ........................................................................................................................................ 51

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 C. SOURCES DE FINANCEMENT ................................................................................................................................ 52
CHAPITRE 4 LES RISQUES ET IMPREVUS D’UN PROJET ................................................................................................... 54
1. LES RISQUES D’UN PROJET ...................................................................................................................................... 54
A. TYPES DE RISQUES ............................................................................................................................................... 54
B. CAHIER DES CHARGES ......................................................................................................................................... 56
2. GERER LES IMPREVUS D’UN PROJET ....................................................................................................................... 57
A. TYPES D’IMPRÉVUS .................................................................................................................................................. 57
B. MÉTHODES DE RÉSOLUTIONS DES PROBLEMES ................................................................................................. 59

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1ère partie : MANAGEMENT DE L’INFORMATION

On ne peut vivre sans communiquer. L’ensemble des fonctions de l’entreprise par exemple utilisent et génèrent des
informations. H. Mintzberg évoque le rôle des flux d’information au sein des organisations pour en lier les différentes
composantes. Les informations doivent être collectées, stockées pour être utilisées, d’où l’importance de la conception d’un
système d’information. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) ont démultiplié les quantités
d’informations existantes et augmenté leur vitesse de circulation, de même que les Big Data.
Les techniques de l’information se sont sophistiquées au cours des âges, tant au niveau des codes qu’au niveau des
supports. Écriture cunéiforme, hiéroglyphes, calligraphies, idéogrammes et alphabets divers et variés ont permis à travers
les siècles de représenter l’information. En ce qui concerne les supports de stockage, nous sommes passés de l’argile, la
pierre, le bois, le cuir, le métal, ou le parchemin, au silicium aujourd’hui. Mais le but n’a pas changé depuis la nuit des temps.
Stocker toujours plus d’information, la reproduire et la diffuser toujours plus vite pour transmettre les idées, l’expérience et le
savoir, afin de permettre à chacun, des simples individus aux grands de ce monde, de s’informer pour décider « en
connaissance de cause ». L’ère numérique est caractérisée par cette croissance exponentielle de la création de données et
des technologies qui permettent de les traiter afin d’en retirer de l’information. Cette information, toujours plus riche et plus
rapidement disponible, augmente la vitesse et l’ampleur du renouvellement de la connaissance au sein de l’économie et de
la société.
Un manageur de l’information est tenu de raisonner de façon globale, en prenant en compte l’environnement dans
lequel il évolue, la culture et son organisation, ses publics et leurs habitudes, ainsi que les « autres » lieux ou personnes qui
gèrent de l’information. Mais, l’information est loin de ne concerner que les spécialistes. Elle donne lieu à plusieurs types
d’activités : une activité pour la produire, la mettre en forme, la diffuser (ce que nous appellerons activité éditoriale), en
rechercher, et enfin l’exploiter. D’autre part, il y a l’information interne, produite dans un service pour son propre usage, ou
circulant dans la structure ; il y a l’information collectée à l’extérieur, ou celle qui arrive sans qu’on l’ait demandée. Tous ces
flux sont plus ou moins gérés. Il y a des stocks qui s’accumulent dans les bureaux, les archives qui s’entassent. Tout cela
n’est pas toujours pris en compte, certaines organisations prennent des mesures, alors que d’autres les laisseront en friche,
supposant que chacun se débrouille pour la rechercher ou la retrouver. D’autres encore se dotent d’outils sophistiqués pour
résoudre le problème de gestion d’information… C’est dire que ce qu’on appelle management de l’information est en réalité
partagé entre de nombreux acteurs :
- tous ceux qui travaillent (ils en produisent et en gèrent),
- le management (qui décide de mettre en place un dispositif),
- les spécialistes de l’information (qui le gèrent).
A ces trois dimensions se croisent différents niveaux :
- Le niveau général / synthétique (identifier tous les dispositifs qui existent),
- les différents niveaux locaux (celui de chaque membre du personnel et celui d’un service ou département).
- Des niveaux transversaux : par exemple dans un projet, qui rassemble des personnes appartenant à des entités différentes.

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CHAPITRE 1 L’INFORMATION ET LES TIC

On ne peut vivre sans communiquer. Les auteurs s’entendent sur des éléments constitutifs communs de l'information.
Ces éléments identifient ce qu'un gestionnaire doit rechercher lorsqu'il essaie de collectionner, de traiter et d'utiliser
l'information dans son action. Ces éléments sont les données qui sont des connaissances essentiellement descriptives
sur un phénomène social ou naturel observable.

Les critères qui doivent être pris en considération pour définir le concept information sont les suivants :
- l'existence de deux parties, c'est-à-dire un émetteur et un récepteur ;
- l'existence d'un message qui lie les deux parties
- le moyen de transmission du message ; et
- l'impact du message sur le récepteur qui produit des effets rétroactifs.

Mais quelle est l'importance de l'information dans le processus de gestion des organisations ?

1. IMPORTANCE DE L'INFORMATION DANS LE PROCESSUS DE GESTION

L'information joue un ensemble de fonctions importantes dans tout processus de gestion. Dans ses actions quotidiennes, le
gestionnaire produit, collecte, traite et gère l'information.
Elle joue entre autres, les fonctions suivantes :
- l'information est la base de l'acquisition de la connaissance1 que le gestionnaire utilise dans son action ;
- l'information joue le rôle d'établissement du dialogue entre les membres d'une organisation ; c'est par elle qu'ils s'influencent
mutuellement et c'est également par l'information qu'opère le changement du comportement ;
- l'information apporte des renseignements dans les domaines économique, social et politique qui sont indispensables pour
entreprendre des actions de changement ;
- l'information constitue un support indispensable à la décision : elle permet au gestionnaire d'éviter au maximum les erreurs
dans la prise de décision.
Cette liste de fonctions importantes de l'information n'est pas exhaustive. Celle-ci joue des fonctions aux dimensions larges.
A. NOTIONS ET CONCEPTS LIES A L’INFORMATION
La définition de l'information

L'information est un élément de connaissance, qui peut être collecté, traité, conservé, communiqué au sein de
l'organisation ou auprès de ses partenaires. L’information augmente la connaissance des individus et réduit
l’incertitude. Une donnée se transforme en information lorsqu’un utilisateur lui donne du sens. Les informations
peuvent être de nature stratégique, tactique ou opérationnelle et concerner tous les domaines intéressant l’entreprise et
notamment la comptabilité, la finance, la mercatique, la production...
Une information est constituée de deux éléments : des données et un sens qui dépend de chaque individu.
Par exemple, Virginie et Sophie font les boutiques. Sophie décide d'acheter un pantalon à 80 000 f. Virginie trouve que cela
fait trop cher pour un pantalon alors que Sophie estime avoir fait une bonne affaire. Ici, le prix de 80 000 f est une donnée.
Le fait que Virginie trouve le prix élevé constitue le sens de l'information.

1La connaissance est le fait de comprendre, de connaître les propriétés, les caractéristiques, les traits spécifiques d’une chose. Elle est composée de
deux formes de connaissance qui sont la connaissance explicite et la connaissance implicite.
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Les caractéristiques de l'information

Une information est caractérisée par :

 sa forme,
 son mode de présentation,
 ses qualités,
 son coût.

Les formes de l'information

Parmi les différentes formes que peut prendre une information, les plus courantes sont :
 les informations orales. Exemple : les renseignements fournis lors de l'entretien annuel entre le salarié et son
employeur.
 les informations écrites. Exemple : les éléments présents sur le bulletin de paie.
 les informations visuelles. Exemple : le graphique récapitulant les performances de l'équipe commerciale lors de la
réunion hebdomadaire.
 les informations audiovisuelles. Exemple : une démonstration enregistrée sur un caméscope, puis diffusée sur un
téléviseur.
 les informations qualitatives. Exemple : les nouveaux produits vendus par la concurrence.
 les informations quantitatives. Exemple : le nombre de concurrents sur un secteur.

On peut également relever des informations olfactives, tactiles et gustatives.

L'origine des informations

L'information peut être dite formelle ou informelle.

- L'information formelle (ou officielle) est issue d'une source « sure », de sources institutionnelles (administrations, Ins
– Institut national de la statistique–, etc.), ou de l'organisation elle-même.
- L'information informelle (ou officieuse) est communiquée par d'autres sources, son exactitude n'est pas garantie.

De plus, l'information peut être externe (qui provient de l'extérieur de l'organisation) ou interne (de l'intérieur de l'entreprise).
Elle est acquise à partir de données.

La nature des informations

Les informations peuvent être de type quantitatif2 ou qualitatif3.
Acquisition de l’information
L’entreprise a intérêt à connaître l’environnement dans lequel elle évolue. Elle peut ainsi mettre en place une veille avec pour
objectif de récolter des données sur son environnement. Les domaines de la veille sont multiples ; ils concernent les domaines
technologique, commercial, financier, stratégique, mais aussi social. La veille peut s’effectuer par le biais d’une cellule dédiée
à cette mission ou bien par le recours à un prestataire externe de services. Tous les salariés sont des veilleurs potentiels.
Les informations stratégiques pour l’entreprise sont plus ou moins accessibles, d’où la distinction suivante :

2 Ce sont des chiffres qui peuvent faire l'objet de calcul.

3 Informations qui ne sont pas mesurables par des chiffres.
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B. LES QUALITÉS ET LES RÔLES DE L'INFORMATION
Les qualités de l'information

L'information doit avoir un certain nombre de qualités.

Elle doit être :
• fiable, c'est-à-dire que l'information ne doit pas être erronée. Elle doit être exacte et à jour ;
Exemple : pour les entreprises, il est indispensable d'avoir un fichier clients à jour.
• pertinente, c'est-à-dire qu'elle doit correspondre parfaitement aux besoins de l'organisation ;
• rentable, c'est-à-dire qu'elle doit permettre à l'organisation d'obtenir plus que le cout d'obtention de l'information ;
• rapide d'accès, c'est-à-dire que les informations doivent pouvoir être retrouvées rapidement et être facilement
exploitables. L'outil informatique facilite grandement cet accès ;
• objective, c'est-à-dire qu'elle doit être partiale, elle ne doit pas avoir de parti pris.
Il faut être attentif à ces qualités. En effet, prendre une décision à partir d'informations erronées peut entrainer des
conséquences désastreuses et faire perdre de l'argent à l'organisation.
Selon A. McAfee et E. Brynjolfsson, le management est entré dans une nouvelle ère avec l’avènement du big data qui traduit
l’explosion de la quantité d’informations disponibles pour les entreprises. Ces données se caractérisent par les cinq V :
– volume : quantité d’informations générées ;
– vélocité : rapidité de création, collecte et partage des données sur les réseaux sociaux ;
– variété : diversité dans la nature des données (textes, photos, vidéos...) ;
– valeur : intérêt des données pour l’entreprise ;
– véracité : fiabilité des données. La question qui se pose pour les managers est de savoir comment exploiter ces données
pour en faire un avantage concurrentiel.
L'information peut :
 avoir un codage. Exemple : les numéros de téléphone.
 être traduite dans plusieurs langues. Exemple : les mentions obligatoires sur l'étiquette d'un produit.
 avoir une couleur. Exemple : les remarques d'un professeur écrites en rouge sur une copie d'élève.

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Les rôles de l'information

Le plus souvent, les informations recueillies seront utilisées pour un traitement, c'est-à-dire qu'elles vont être travaillées,
transformées et au final produire d'autres informations.
Exemple : Un bon de commande déclenchera un processus (mise en carton de la commande, mise en œuvre du service
expédition, etc.) qui débouchera sur une livraison.
Les informations reçues peuvent permettre aussi après traitement d'opérer des statistiques, des simulations. Elles sont aussi
indispensables à l'organisation pour comprendre et analyser son environnement (informations sur les concurrents, évolutions
technologiques, etc.). C'est pourquoi, chaque entreprise se doit de disposer d'un maximum d'informations, afin d'être informée
et donc d'être en capacité de prendre de bonnes décisions. Les informations lui permettent de prendre les bonnes décisions
au bon moment.
C. LES CANAUX D'INFORMATION
Comment et par quels canaux circule l'information dans une organisation ?
La classification des canaux de circulation de l'information est souvent basée sur la nature de l'information. A cet effet on
distingue l'information formelle et l'information informelle donc les réseaux formels et les réseaux informels.
- Les réseaux formels ou officiels sont des canaux préétablis par lesquels les informations indispensables sont transmises
pour la gestion sous forme de rapports, de décision politiques, d'instructions, de suggestions, de demandes, etc... La
circulation de l'information dans les réseaux formels peut s'effectuer verticalement (A courant descendant et ascendant) ou
horizontalement.
William Pfeiffer et ses collègues, en se basant sur les travaux antérieurs sur la communication et l'information, ont établis une
typologie de structures informationnelles comprenant quatre types de structures ou canaux : la structure radiale, la
structure hiérarchique, la structure en “Y" et la structure centrée sur le leader. Daniel Katz et Robert Kahn ont ajouté
à cette liste le canal qu’on peut appeler "tous canaux" ou en étoile. Schématiquement, voici comment se présente
chacune de ces structures de communication de l'information :

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Sur ces diagrammes, chacune des lettres représente une personne, et chaque ligne de communication possible. Par exemple,
dans la Structure Radiale, la personne A peut communiquer avec les personnes B et E, mais pas avec les personnes C et D.
Un des aspects par lequel on peut caractériser la structure de communication est la centralité. La centralité mesure
le degré de proximité d'un individu aux autres individus dans une structure donnée. La position la plus centrale, celle
qui a la plus forte centralité, est celle qui est la plus proche des autres positions. Par exemple, dans la Structure Hiérarchique,
la position C a la centralité la plus grande, de même que dans la Structure en “Y" et dans la Structure Centrée sur un Leader.
Dans ces trois types de structures, c'est dans la Structure Centrée sur un Leader que C a la plus forte centralité. Vient ensuite
sa centralité dans les réseaux en "Y", et enfin, dans le réseau hiérarchique. Dans la Structure Radiale, aucune position
n'a de centralité supérieure à une autre. Dans chaque structure, la centralité définit une limite à l'action indépendante de
chacun des membres du groupe et détermine, par conséquent, le rôle de l'animateur, la plus ou moins grande variété dans
l'activité, et également la satisfaction ressentie par les membres du groupe.
Dans une structure centrée sur un leader, par exemple, la seule personne à ressentir une certaine satisfaction dans la
situation est précisément le leader, c'est-à-dire la personne C. Les autres personnes se sentiront probablement mises à l’écart
et ressentiront un certain ennui. Dans la structure en cercle (radiale), au contraire, presque tous les membres du groupe
peuvent, à un moment ou à un autre, être les leaders. Leurs possibilités sont donc beaucoup plus grandes.
Par ailleurs, une structure centrée sur un leader est peut- être plus rapide, pour un travail donné, qu'une structure radiale.
Mais, la structuré radiale sera plus à même de mobiliser l’énergie et l'enthousiasme de ses membres et également de
s'adapter plus facilement à un changement.
La connaissance de ces types de structures peut aider un animateur ou un responsable à choisir une structure de tâches qui
permette à la fois une plus grande efficacité et une plus grande satisfaction. Cependant, il ne faudrait pas réduire la réalité
complexe d'une organisation à cette structure de communication étudiée en laboratoire. En effet, d'autres aspects doivent
être pris en compte, tels que l'autonomie et l'importance de la délégation au groupe, la taille de l'organisation, etc...
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- Les réseaux informels sont ceux qui ne sont pas officiels ou établis dans la structure formelle et qui transmettent l'information
provenant de la structure et de l'autorité informelle. Cette information spontanée, appelée aussi "téléphone arabe” Ou
"grapevine" se développe parallèlement au réseau d'information officielle.
Risques liés à l’information
Il existe cependant de nombreux risques associés à l’information qui peuvent faire remonter des informations et en fournir
aux clients), les informaticiens qui créent et exploitent le SI (système d’information) ou encore des personnes extérieures qui
fournissent des informations ;– des ressources matérielles, à savoir les machines d’une part (ordinateurs...) et les différents
supports physiques d’autre part (papier, clés USB...) ;– des logiciels et procédures qui formalisent les connaissances et
regroupent les instructions de collecte, de traitement et d’exploitation des informations.

Risques liés à l’information

Le flux d'information

Pour comprendre précisément comment une information entre et circule dans une organisation, nous devons faire intervenir
la notion de flux d'information.

Figure : flux d’information

Par la notion du flux d'information4, on constate que ce sont des données de l'environnement qui constituent des intrants de
toute organisation et qui déterminent les objectifs de celle-ci. Ces données sont également à la base de la planification qui
est une des fonctions essentielles de la gestion. De cette planification découle des plans répétitifs et non répétitifs qui sont
transmis au système de contrôle sous forme de documents et d'archives contenant les objectifs à atteindre, les stratégies et

4Un flux suppose un transfert d'info entre deux ou plusieurs entités autour d'une séquence émetteur - récepteur. Les flux d'informations sont des
échanges de contenu entre un ou plusieurs acteurs et un ou plusieurs objets.
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les moyens pour les atteindre. C'est 'donc sur la base de ces documents que les gestionnaires au niveau de contrôle donnent
des ordres, des instructions et des spécifications techniques qui sont mis en exécution par le système opérationnel pour
réaliser les objectifs de l'organisation. Le premier cycle du flux d'information se termine ainsi par la production des extrants
qui sont des biens et des services produits par l'organisation.
Le deuxième cycle commence par des rétroactions provenant de l'environnement auquel est destiné les biens et les services
produits par l'organisation - ces rétroactions entrent par le système opérationnel sous forme de réactions, celles-ci
collectionnées et envoyées au système opérationnel qui les analyse et les compare aux objectifs contenus dans les
documents et les archives. Au cas où ces réactions nécessitent des décisions de routine, celles-ci sont prises par le système
de contrôle. Au cas contraire ou si les réactions mettent en cause les objectifs des plans, ceux-ci sont renvoyés pour révision
à l'organe de la planification sous forme de rapports et de résumés. L'organe de la planification revoit ses plans et redéfinit
ses objectifs pour les rendre plus conformes aux demandes et réactions de l'environnement. Ainsi, le cycle du flux
d'information se boucle. Comme on peut le constater, l'information est à la base de l'action de gestion à tous les niveaux. Et
puisque l'action est basée sur une prise de décision, toute information doit donc servir à la prise de décision, d’où l’importance
de la notion d'information-décision.
Typologies des flux d'information
Différents cas de figure peuvent caractériser les échanges de données entre un émetteur et un récepteur. Voici les principales
typologies de flux d'information (internes et externes) :
Flux d'information séquentiel : Implique une séquence, c'est à dire des étapes. Les flux d'informations sont successifs. Peut
correspondre à une structure linéaire. D'un point de départ vers un point d'arrivée. Exemple : un processus de commande.
Flux d'information en boucle : Considère une boucle de rétroaction entre la source et la cible. Exemple : une procédure pour
récupérer son mot de passe.
Flux d'information conditionnels : Implique des conditions. Et, Si, Ou, Sinon... Les férus de programmation les utilisent au
quotidien. Le flux d'information se déroule dans un cas précis. Exemple : le produit peut être commandé si, et seulement s'il
est disponible en stock.
Flux d'information organique : Traite des flux d'informations organiques dans une logique d'association d'idées. Suit le principe
de l'organisation de l'esprit humain. Représentation organique de type mind-map. Exemple : suggestion de produit
complémentaire.
Flux d'information avec périodicité : Concerne les flux d'information avec une durée périodique. Très adapté pour décrire les
workflows de validation et le cycle de vie d'un contenu. Exemple : une actualité est archivée après 180 jours.
L'information-décision

Toute information doit servir à la prise de décision. Le gestionnaire en particulier et l'organisation en général doit minimiser la
collecte et le traitement de l'information qui ne sert pas à la prise de décision. Pour comprendre cette importance de
l'information dans le processus de prise de décision, il est important d'analyser comment l'homme prend ses décisions.

2. PLACE DE L’INFORMATION DANS LES ORGANISATIONS

Commençons par rappeler les grandes étapes de l’évolution des organisations et des réflexions autour de l’information.
Engagé depuis la révolution industrielle, le mouvement progressif de rationalisation (c’est-à-dire une organisation efficace) a
touché successivement les fonctions suivantes :

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- productive : il fallait organiser les structures de production ;
- vente : (action commerciale), pour écouler les produits sur le marché ;
- marketing (répondre aux attentes des consommateurs), dans les années 60 : devant la concurrence et la saturation des
marchés, il fallut se rapprocher des clients ;
- stratégie (se maintenir, se développer en étant à l’écoute de ses environnements), à partir des années 60 mais surtout dans
les années 80. Tout cela donne un poids grandissant à l’information, et la gestion de l’immatériel devient un facteur de
compétitivité ; elle équivaut à mieux gérer les ressources internes.
A. DIFFÉRENTES ÉTAPES DES RÉFLEXIONS SUR L’ENTREPRISE
.1 - OST : Taylor et Fayol : organiser la production industrielle
.2 - mouvement des ressources humaines : l’importance du facteur humain
.3 - pouvoir et stratégies d’acteurs : la société des hommes
.4 - l’analyse stratégique : se positionner sur ses marchés
.5 - les réflexions systémiques : raisonner de façon globale
.6 - la gestion du capital immatériel : fluidité de l’information pour une flexibilité du travail (réduire les temps de réponse
(réactivité), juste-à-temps de la production.
.7 – TIC et organisation
1- Organiser la production industrielle : modèle de référence, le taylorisme
Organisation du travail : la division du travail se traduit par un éclatement des tâches et en unités de production (linéarité de
la chaîne de production, avec la notion de processus) qui doivent être coordonnées entre elles (mission dévolue au personnel
d’encadrement, contremaître, management intermédiaire).
Organisation du travail (définition des tâches et des procédures)
Taylor (1856-1915), en 1902, définit l’OST (organisation scientifique du travail) et sépare les fonctions de conception de celles
de production ; leurs intérêts respectifs diffèrent tout en convergeant vers une efficacité accrue.
Fayol (1841-1925) dans son « traité d’administration industrielle et générale » (1916) définit la place et le travail de chacun
(notion d’organigramme) Dans cette rationalisation de la production, l’homme est considéré comme un élément du système
productif, au côté des machines.
Raisonnement productiviste (ce qui reste une fois les frais déduits). Ce modèle organisationnel taylorien se caractérise par :
une forte hiérarchie (verticalité des circuits d’information) ; les cadres assurent la régulation d’ensemble (ordre, suivi et
contrôle). La distinction entre opérationnels (productifs) et fonctionnels improductifs (en appui) Une logique productiviste :
chaque élément du système doit être rentable et à sa place. Ce modèle industriel traditionnel a connu un certain nombre
d’évolutions : Au plan de l’organisation, deux modèles d’organisation co-existent :
- un modèle hiérarchique encore très présent : cloisonnement des services, fonctionnement bureaucratique dirait M
Crozier ; la transversalité s’établit au niveau supérieur des instances de décision.
- un modèle Orientée projet (ou organisation matricielle) : les ressources sont mobilisées autour de projets
temporaires. Plusieurs métiers sont amenés à travailler ensemble le temps du projet. (Coordination à la base, rapports
d’avancement, etc) : transversalité, réactivité et souplesse. Mobilité, modifications permanentes en sont le résultat. Il convient
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alors de développer une forte identité de l’entreprise, une culture d’entreprise, et de travailler sur la motivation des personnels.
La sociologie du travail a montré que, dans le courant de l’activité, il y a une intense activité de communication et
d’intercompréhension informelle (Zarifian) qui échappe au contrôle et qui est en cours de rationalisation (par les cercles de
qualité, les boites à idées, etc) (Linhart)
- l’évolution du travail lui-même : l’enrichissement des tâches procure une autonomie accrue à l’acteur, qui peut décider par
exemple de l’ordre des tâches à effectuer (l’ouvrier règle lui-même sa machine (travail de prise de distance par rapport à
l’acte technique pur) ; la production comporte une part de plus en plus grande d’information : il faut pouvoir suivre le
déroulement de l’activité, la contrôler, prendre des décisions rapides. Il y a un traitement accru d’informations liées aux stocks,
à la gestion du personnel, à la maintenance, à la logistique ; à partir du moment où le bien produit s’éloigne de son marché,
il faut pouvoir le suivre dans son cheminement de la commande, durant production, et jusqu’au client. La production en flux
tendus (ou en zéro stock) qui active la production selon les commandes exige une organisation différente plus flexible, dans
laquelle l’information et la coordination sont essentielles pour maintenir la satisfaction du client.
- La distinction classique entre le personnel productif (les opérationnels) et les improductifs (soutien aux autres, les
fonctionnels comme le personnel de bureau) tend à se réduire il y a incorporation d’une dimension de service dans le produit,
telle l’installation, la maintenance, le service après-vente, les hot-lines.
Le « culte du changement » (justifié par les adaptations permanentes au marché) a ses limites : incompréhension,
déstabilisation des personnels, énergie dépensée pour changer, être en permanence dans un projet et non pour travailler…
la production de services, majoritaire aujourd’hui par rapport à la production de biens met en jeu d’autres relations : la relation
se construit avec le client autour de sa demande. Les moyens humains et les capacités relationnelles sont donc essentielles
(c'est-à-dire informatives).
2- Mouvement Des Ressources Humaines (Mayo) : L’importance Du Facteur Humain

Dans les années 30, Mayo (1880-1949) montre qu’à côté de la logique de l’efficacité (rationnelle) il existe une logique « du
sentiment » (les relations humaines) : équilibre à trouver entre les deux : tout comportement a une part d’irrationnel, il faut
donc trouver des régulateurs. L'entreprise est un système de relations (influences mutuelles) Maslow (1940-) théorie des
motivation humaines (et Mac Grégor) développent une théorie des motivations humaines ainsi que deux modèles de
l’organisation : le modèle X, bureaucratique et le modèle Y orienté vers l’autonomie des salariés. Ces deux modèles sont
encore utilisés aujourd’hui.
3- Relations de pouvoir et stratégies d’acteurs (travailler ensemble, conventions)

Elles ont été étudiées par la sociologie des organisations (Segrestin) et Michel Crozier "l'acteur et le système" 1977, ainsi que
Friedberg (les règles du jeu) y sont centrales :
- La notion d’acteur, qu’il soit individuel ou collectif ;
- celle de stratégies (d’influence, de contre-pouvoir).
Les sciences de gestion ont mis en valeur l’importance des « conventions ». En situation d’incertitude, dans laquelle personne
ne sait exactement ce que sait, ou fait l’autre, Il faut pouvoir s’appuyer sur un minimum d’éléments partagés, de façon implicite
ou explicite, qui servent alors de référence commune. Ils servent à guider sa propre action, à s’harmoniser avec les autres, à
négocier avec eux. De même, toute entreprise se dote d’un système de règles, et JD Reynaud a étudié comment elles sont
négociées, décidées, utilisées dans le contexte d’un service ou de l’entreprise toute entière (par imposition, négociations
croisées…).
4- Rationaliser la stratégie : anticipation et prise de décision (Herbert Simon)

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Selon la théorie de la décision (1960), l’information se construit à partir de données multiples qui prennent sens par
l’interprétation ; elle vient alimenter la prise de décision. L’idée est qu’une bonne décision s’appuie sur de bonnes informations
(on ne décide que quand on est bien informé). Les réflexions récentes s’appuient sur les possibilités offertes par les TIC et
l’intelligence artificielle pour modéliser le processus cognitif de la décision (SIAD, système informatisé d’aide à la décision) ;
quant au processus social de collecte et d’analyse de l’info, ce sont les dispositifs d’IE (intelligence économique). James
March a remis en cause cette linéarité en parlant de la rationalité limitée de l’acteur et en montrant combien l’information peut
servir à des stratégies individuelles ou collectives. Aujourd’hui, il semble acquis que la transformation de données en info (qui
ont du sens) vient modifier les représentations et les connaissances antérieures (March).
Accumuler de l’information n’est pas une richesse en-soi, c’est son exploitation qui importe (centralisation puis agrégation de
données qui prennent alors sens)
5- Les réflexions systémiques sur l’entreprise

La systémique (Rosnay) étudie un objet dans sa globalité et dans sa dynamique. Le raisonnement systémique étudie un
ensemble en mouvement, alors que le raisonnement analytique découpe en parties et étudie chaque élément l'un après
l'autre. Le regard systémique permet de se représenter la complexité : il exprime la réalité à l'aide de modèles conceptuels et
les représente de façon graphique (cartes dynamiques, schémas).
Un système est un ensemble d'éléments en interaction organisés autour d'une finalité. Tout système comprend :
- un but commun ;
- des éléments,
- des relations,
- une structure (organisation)
- des règles de fonctionnement.

L’entreprise est un système dans la mesure où elle poursuit un certain but, s’est organisée et s’est dotée de moyens pour y
parvenir. Tous ses éléments sont en interaction (moyens humains, financiers, informationnels, etc). Plusieurs notions sont à
retenir : celle d’environnement (interne, externe) ; de relations entre les éléments, de structure, de règles. Il y a des
imbrications de systèmes, par exemple le système central (l’entreprise), des systèmes locaux (les services), avec des flux
relationnels entre eux (hiérarchiques, fonctionnel, opérationnel), des flux d’information et de ressources (ce qui entre, ce qui
sort du système).
6- La gestion du capital immatériel (fluidité de l’information pour une flexibilité du travail)

Au plan économique, la mondialisation et la mise en concurrence obligent l’entreprise à s’associer, à surveiller ses
environnements pour réagir, anticiper. Avec l’obligation de réduire les temps de réponse (réactivité), de travailler en juste-à-
temps pour produire, sans stock, l’information devient stratégique. Les ressources humaines dans l’organisation deviennent
centrales. On constate une montée des discours sur le management des connaissances, qui mêle indistinctement gestion de
l’information interne, mémoire d’entreprise, gestion des connaissances (savoir-faire, expertises), gestion des compétences
(ressources humaines). Il se base pour une grande par sur une explicitation, une formalisation, une mise en écrit, (entraînant
une nouvelle rationalité intellectuelle. Cette rationalisation (mise en règle) passe également par la définition de procédures
souvent restées implicites la définition de l’immatériel :
- capital organisationnel (processus, valeurs, flux d’informations, flux de produits et services, propriété intellectuelle,
systèmes, culture),
- relationnel (relations clients, fournisseurs, actionnaires),
- capital humain RH (compétences des gens, savoir-faire (motivations, connaissances, compétences)
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La question reste posée : peut-on les gérer de la même façon que les ressources (les stocks, par exemple) ? comment
calculer leur productivité ? (celle d’une cellule de veille par exemple)
7- TIC et changement organisationnel

Comment réfléchir au rôle de l’informatique dans l’évolution des organisations ?

L‘objet de l’informatique est de centraliser des données pour pouvoir les traiter (computation). L’outil demande une réduction
(formalisation, structuration de ces données) ; demande aussi une homogénéisation (en formats compatibles), ainsi qu’une
normalisation des procédures. Elle produit des interfaces (pour piloter une machine, interroger une banque de données.)
L’informatique s’est tout d’abord occupée de l’information liées aux activités : l’information de régulation et de gestion prend
la forme de données faciles à gérer (faire des calculs), à faire circuler et à stocker. Elle s’intéresse peu aux informations elles-
mêmes (aux contenus). Puis, avec le développement des réseaux, l’informatique communicante s’est penchée vers la
circulation de ces données (leur transport), et enfin, avec l’augmentation des capacités de stockage, de grandes quantités de
données ont pu être stockées sur le même support.
Les TIC jouent donc un rôle important dans le changement organisationnel et dans la rationalisation du travail. Il est important
d’observer plusieurs :
- la façon dont elles sont installées : c’est le niveau politique. Cela se fait par imposition par les directions, ou à la demande
des futurs utilisateurs. L’insertion d’un TIC s’accompagne (souvent) d’une mise à plat des façons de travailler (du processus),
et d’une négociation (ou d’un manque de négociations) de nouvelles règles et procédures.
- la façon dont elles sont reçues (c’est le niveau de l’appropriation), de son accompagnement, de la formation, etc.
- l’impact qu’elles ont sur les façons de travailler. Il y a un avant et un après à considérer quand on étudie les changements.
Ainsi, la technologie peut se caler sur l’existant, qu’elle reproduit ; elle peut être utilisée comme un levier de changement…
Dans une logique déterministe où tout a été prévu et planifié, la technologie sert d’alibi ou de motif pour une modification. A
l’inverse, dans une logique émergente (ou constructiviste), nul ne sait exactement ce qui va se passer, ce qui va changer. On
avance en marchant. Souvent, ces deux logiques se conjuguent. De même, il importe de réfléchir en termes de logique de
soumission ou de logique d’engagement de l’individu face aux TIC, en analysant son degré d’implication dans la mise en
place, dans l’alimentation d’un site, dans le développement de nouvelles compétences, etc.
Les conséquences sont à regarder sous plusieurs angles :
Le mode de répartition du travail entre l’homme et la machine ce qui est confié à la machine, les manipulations nécessaires
que la personne doit maîtriser, avec notamment les questions d’autonomie, de compétences et de formation.
Celui de l’évolution de la relation de service. Avec le self-service, quel report sur l’utilisateur ? Les informaticiens et les
spécialistes de l’information deviennent des prestataires internes. D’où l’importance de toujours aborder les technologies en
termes d’évolution : on ne peut rien comprendre si on ne regarde pas le « avant » et le « après ». De les regarder sous l’angle
des usages, en étudiant les façons de travailler, et l’apparition de nouvelles règles. Enfin, de les regarder sous l’aspect
organisationnels, en comprenant ce qui a été mis en place, ce qui a changé dans les rapports entre les gens, avec la
hiérarchie.
Ce parcours aide à voir que l’information a commencé par être gérée comme une donnée de gestion (un chiffre de production,
de vente, un chiffre d’affaires), qu’elle a généré une activité administrative (connaître à tout moment l’état des stocks) : cette
information « interne », c'est-dire produite par les activités, a toujours alimenté les processus de décision. Parallèlement,
l’information a servi à l’innovation (se tenir au courant des nouveaux procédés), à la veille concurrentielle (sur la santé «
économique des concurrents, sur les produits disponibles sur le marché), information qui provenait de l’extérieur de

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l’entreprise, et qu’il fallait aller chercher. Sans compter un secteur grandissant, celui des réglementations et normalisations
sectorielles, nationales et internationales. On voit alors que certains pans ont longtemps été pris en charge par les
secrétariats, les services administratifs et financiers, les ressources humaines, services fonctionnels assurant le suivi, le
contrôle et l’aide aux activités. Par contre, l’information collectée à l’extérieur a donné lieu aux premiers centres
documentaires, dévolus en priorité à l’information scientifique et technique indispensable à la Recherche et Développement.
Leur diversification au fil du temps donne lieu à des systèmes d’information qui peuvent entrer en concurrence, se compléter,
ce qui rend indispensable de les analyser les uns par rapport aux autres.
B. APPORTS DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (TIC)
Les TIC désignent des services, des applications et des technologies faisant appel au traitement et à la transmission des
informations (télécommunications, informatique, Internet...). Aujourd’hui, en Europe, presque toutes les entreprises de plus
de 10 personnes sont connectées à Internet. Les TIC se répandent dans toutes les entreprises et ont de nombreux avantages
:– augmentation des vitesses de traitement de l’information (notamment pour les big data);
– amélioration des capacités de stockage grâce aux nouveaux supports qui stockent plus d’informations dans un volume
réduit ;
– compression de l’espace, car la transmission des données dans le monde entier peut se faire instantanément grâce aux
réseaux ;
– multiplication des usages de l’information car la numérisation des données leur donne une grande flexibilité (possibilité de
traitements nombreux et de possibilités de restitution sous des formes et supports variés).
Le développement des TIC accompagne l’essor du commerce électronique et facilite la gestion des entreprises. Ainsi, de
plus en plus d’entreprises utilisent aujourd’hui un progiciel de gestion intégrée (PGI ou encore Enterprise Resource Planning,
ERP5).

3. ETHIQUE ET INFORMATION

L'impact exponentiel des technologies émergentes sur la vie quotidienne des citoyens ne peut être sous-estimé, car de plus
en plus de personnes dans le monde interagissent avec les technologies de l'information et de la communication et produisent
et acquièrent des informations. Une réflexion sur l’éthique de l’information s’est développée dès les années 1980. Initialement
destinée à répondre aux questions éthiques se posant dans les librairies, comme le libre accès à l’information, les droits de
propriété ou la protection de la vie privée, elle s’est rapidement orientée vers le champ plus large de l’information numérique.
Cette réflexion éthique ne s’est pourtant que très peu étendue aux systèmes d’information.
A. L’ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET SON APPLICATION AU SI

L’éthique6 des affaires, née à la fin des années 1970, s’interroge sur les objectifs des organisations et traite donc des droits
et devoirs moraux d’une entreprise envers ses différentes parties prenantes. Cette littérature n’aborde pas la question des
SI, qui s’est développée de façon indépendante. Cependant, dans la mesure où les dilemmes éthiques en SI se posent dans
le cadre de l’organisation, l’éthique des affaires devrait être le cadre adapté pour les traiter. Une autre raison invoquée en
faveur du développement de l’éthique des affaires est la difficulté des spécialistes de l’informatique ou des systèmes
d’information de s’approprier le concept et le vocabulaire philosophique nécessaire pour raisonner selon les prescriptions de
l’éthique déontologique. L’éthique des affaires constituerait donc un compromis permettant de proposer un raisonnement
éthique qui soit à la portée des décideurs, et notamment des responsables du SI. Smith et Hasnas proposent un résumé,
dans le cadre du SI, des trois approches de l’éthique des affaires que sont la théorie de l’actionnaire (stockholder theory), la
théorie des parties prenantes (stakeholder theory), et la théorie du contrat social. La théorie de l’actionnaire limite le devoir
moral des dirigeants à la maximisation de la valeur de l’entreprise. Dans ce contexte, tout ce qui est légal et maximise les

5 Un PGI est une application informatique unique pour l’ensemble de l’entreprise, permettant le partage automatique d’informations entre les principales fonctions de
l’entreprise.
6 Ce terme désigne les principes du bien et du mal que les « agents moraux libres » utilisent pour guider leurs choix en matière de comportement.

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profits est supposé moral, ce qui donne à cette théorie une portée singulièrement limitée. La théorie des parties prenantes,
qui élargit la responsabilité des décideurs en leur supposant un devoir moral envers toutes les parties prenantes concernées
par le SI, est plus satisfaisante, mais se heurte à l’identification de l’ensemble des parties prenantes (particulièrement dans
le cas du SI), et ne donne pas de règle pour arbitrer entre leurs droits respectifs. La théorie du contrat social, enfin, se réfère
aux contrats que les parties prenantes pourraient signer entre elles en l’absence d’organisations. Les contrats ainsi produits
résultent donc d’un arbitrage coûts-bénéfice pour chaque stakeholder. Dans ce cadre, Smith et Hasnas proposent quatre
objectifs pour les décideurs dans le cadre d’un projet SI :
1) éviter la fraude et rechercher les projets les plus rentables, comme le préconise la théorie de l’actionnaire ;
2) éviter que des innovations technologiques ne déshumanisent les salariés ;
3) veiller aux conséquences potentielles du SI en termes de discrimination ;
4) privilégier les innovations améliorant le bien-être des parties prenantes.
B. L’ÉTHIQUE INFORMATIQUE, LA CYBER-ÉTHIQUE ET L’ÉTHIQUE DE L’INFORMATION

L’éthique informatique s’est développée face aux questions éthiques posées spécifiquement par les technologies
informatiques dans l’entreprise. Le niveau d’analyse de l’éthique de l’informatique fait débat. Initialement considéré comme
une branche de l’éthique professionnelle, impliquant donc une réflexion centrée essentiellement sur la mise en place de
normes et de bonnes pratiques, il a par la suite été élargi aux impacts des TIC sur la santé, le travail, la liberté, la démocratie,
la sécurité. Avec le développement d’une « société de l’information », dans laquelle les actifs à forte intensité informationnelle
jouent un rôle majeur, la réflexion éthique s’est ainsi déplacée de l’outil (machine, réseau) vers l’information elle-même.
L'éthique de l'information est un ensemble de valeurs (règles de morale, règles de comportement), réfléchies par les
professionnels de l'information, conduisant à l'énonciation de droits et de devoirs (déontologie), et qui favorise la
responsabilisation de l'auteur, en respect de l'honnêteté intellectuelle, du lecteur et des autres acteurs concernés par
l'information7.
Le respect de la vie privée
Définitions de la vie privée
La vie privée peut être définie selon deux dimensions : le droit de contrôle des individus sur les informations les concernant
(informational privacy) et le droit à la tranquillité (right to be let alone). La littérature en SI s’est exclusivement concentrée sur
la première dimension. La vie privée est aussi « l’intérêt qu’un individu a à contrôler, ou du moins à influer de manière
significative, sur le traitement des données le concernant ». Il existe quatre dimensions du respect de la vie privée : la
collecte des données personnelles, l’utilisation secondaire non autorisée, l’accès inapproprié, et les erreurs. Le droit
à la vie privée est une notion d’autant plus complexe qu’il peut être lui-même limité par d’autres droits, comme le droit à la
sécurité (concernant les informations personnelles collectées à des fins de surveillance), ou par un bien commun supérieur
(concernant par exemple la collecte de données personnelles dans les travaux en médecine).
TIC et protection de la vie privée
Trois nouvelles menaces, liées aux TIC, pèsent sur le respect de la vie privée : l’accroissement des capacités de surveillance,
de communication, de stockage et de traitement ; l’accroissement de la valeur de l’information pour les décideurs ; la réunion
d’informations provenant de sources diverses. Aujourd’hui, les problématiques concernant la vie privée ont pris une nouvelle

7 L'éthique est différente de la déontologie. En effet, la déontologie relève des règles morales imposées comme règles dans un groupe, tandis que
l'éthique est une invitation à la réflexion morale, avec des limites qu'il est difficile de préciser.
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ampleur avec le développement d’internet, de l’e-commerce, des réseaux sociaux, du Big Data, de la communication par mail
et d’une surveillance généralisée des salariés, voire de la société en général.
Ces questions, qui ont particulièrement nourri la réflexion sur l’éthique de l’information, se sont posées dès que les SI ont été
identifiés comme un objet de réflexion. Les organisations se trouvent face à un nécessaire arbitrage entre le respect de la vie
privée et la richesse que peuvent représenter les données personnelles des clients et utilisateurs en termes de prises de
décision. Cet arbitrage prend d’autant plus d’importance que la possibilité de croiser les bases de données, les logiciels de
Customer Relationship Management (CRM), la généralisation des pratiques d’achat en ligne, et le développement de
nouveaux outils d’analyses comme la fouille de données, multiplie les informations privées à disposition des organisations.
Compte tenu de la difficulté des individus à contrôler l’utilisation qui est faite de leurs données personnelles, la protection de
leur vie privée est une responsabilité morale des organisations qui les collectent. Les « bonnes pratiques » en matière de
protection de la vie privée portent sur la qualité de la gestion des données collectées par les entreprises, l’information publique
sur ces modes de gestion, l’information des individus sur les données collectées et leur utilisation, la possibilité pour ces
individus d’accéder à leurs données et de les modifier, la fiabilité des données collectées, et la sécurité des données. Dans
le cadre du management du SI, la question de la vie privée se pose vis-à-vis de deux stakeholders de l’entreprise : les clients,
et les salariés.
Le respect des droits de propriété
Une question éthique est celle concernant la protection de la propriété intellectuelle. Par droit de propriété intellectuelle,
nous entendons la protection de tous produits ou services créés par l’intelligence humaine.
Droits de propriété logiciels
La question des droits de propriété est, l’une des questions éthiques les plus complexes posées par le développement du
digital dans la société moderne. En effet, l’information peut être coûteuse à produire en première instance mais très aisée à
diffuser par la suite, ce qui pose la question des attributs de l’information et de sa transmission.
Entreprise, salariés et droits de propriété
La question de la propriété intellectuelle se pose de façon particulière lorsqu’elle est appliquée au SI d’entreprise, car elle
aborde les limites de la propriété et la part des informations appartenant à l’entreprise. La réglementation sur les droits de
propriété intellectuelle ne clarifie pas totalement l’attribution des droits sur la connaissance. En effet, de nombreux contrats
ne spécifient pas si la propriété d’une connaissance appartient à sa source (l’expert) ou à son récipiendaire (l’organisation),
ce qui laisse une place à une réflexion éthique. Mais, il faut relever que la connaissance est non seulement une possession,
mais une partie intégrante de l’individu, posant ainsi la question de l’angle éthique sous lequel aborder le management de la
connaissance, qui peut être celui des droits de propriété ou du respect de la vie privée. Or, si le premier justifie le fait que les
connaissances produites par un salarié appartiennent à l’entreprise, le respect de la vie privée aboutit à des conclusions bien
différentes. Cette double approche ouvre aussi la question des droits, pour le salarié, de refuser de divulguer certaines
informations. Ainsi, le SI doit trouver un équilibre entre le respect de la vie privée (qui autorise l’individu à conserver une partie
de ses connaissances) et celui des droits de propriété (qui peut entraîner sous certaines conditions un transfert de propriété
de l’individu vers l’organisation, afin de permettre l’apprentissage organisationnel).
Vie privée et droits de propriété sur les données personnelles
Le développement des possibilités de traitement de l’information pose également la question de la propriété et de la
valorisation des données personnelles des clients existants ou potentiels. La valeur des données personnelles pour les
organisations les conduit à chercher à s’approprier ces données. Le dilemme éthique en la matière est d’autant plus fort que,
du fait de la grande mobilité géographique des données, le droit national offre une faible protection aux utilisateurs. Ainsi,

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dans le cadre d’une transaction, le vendeur, partie prenante de la transaction, peut se sentir légitimement propriétaire des
données collectées à cette occasion.
La fiabilité de l’information
Le risque d’inexactitude de l’information contenue dans les SI, proportionnel à la quantité d’information traitée, peut devenir
dramatique si celui-ci est « sacralisé » dans l’organisation, dans la mesure où l’information fournie par le SI informatisé prime
sur les autres sources d’information disponibles qui pourraient éventuellement permettre de corriger les erreurs.
Le succès ou l’échec des systèmes de mesure de performance et de contrôle dépendent du comportement éthique des
acteurs impliqués dans la construction, la mise en place et l’utilisation du système. Les salariés d’une organisation peuvent
en effet choisir de manipuler les données du SI (prévisions, résultats) à leur profit, pour l’intérêt de leur service ou pour éviter
de faire apparaître un échec. Ce comportement, désigné dans la littérature sous l’expression « comportement déviant »
(deviant behavior), peut donner lieu à un comportement suboptimal de l’entreprise. Un dilemme peut aussi exister entre
qualité et quantité d’information fournies. En effet, les capacités de stockage peuvent inciter les entreprises, comme les
réseaux, à conserver et diffuser une quantité croissante d’information. La tendance à l’exhaustivité peut donner lieu à une
impression factice d’amélioration de l’information, alors qu’elle peut se payer par une diminution de sa qualité, soit liée à
l’impossibilité de vérifier l’ensemble des informations stockées, soit liée à l’incapacité des individus à sélectionner l’information
pertinente. Inversement, la sélection d’informations jugées pertinentes peut orienter, par la suite, une vision particulière de la
réalité.
L’accessibilité à l’information
L’augmentation du coût de l’information numérisée peut en exclure l’accès aux personnes dont les revenus sont insuffisants,
soit par manque d’accès aux nouvelles technologies, soit parce que l’information est stockée dans des bases de données
payantes. Aujourd’hui, à propos de cette question éthique, on parle volontiers de « fracture numérique ». On peut plus
largement définir la fracture numérique comme un manque d’accès aux technologies, lié aux contextes sociaux, culturels,
éducatifs et linguistiques. Ces contextes conditionnent en effet la capacité des individus à utiliser efficacement les
technologies, même s’ils y ont accès.
La sécurité des systèmes d’information
La confidentialité des données
La sécurité du SI désigne sa capacité à conserver la confidentialité des données, leur intégrité et leur disponibilité. Elle pose
aussi la question de l’authentification, qui assure que seuls les individus habilités ont accès aux données. Dans le cadre de
la protection de la vie privée, la protection des données personnelles contre toute intrusion relève de la responsabilité morale
des entreprises. Dans la mesure où les informations sont devenues un actif important des entreprises, leur protection est
aussi un devoir moral vis-à-vis des actionnaires. Les atteintes à la sécurité du SI peuvent provenir d’attaques externes comme
le piratage du SI ou l’accession aux données suite à un vol de matériel informatique. Cependant plusieurs chercheurs en
sécurité des SI considèrent que la plupart des failles de sécurité proviennent d’un usage inapproprié du SI par les employés.
Les brèches dans la sécurité des données sont ainsi causées par le piratage de données (hacking) ou de logiciels
l’hameçonnage (phishing), et l’usurpation d’identité (spoofing). L’usage inapproprié du SI peut se définir comme une atteinte
délibérée de l’un ou plusieurs des 4 critères éthiques de respect de la vie privée.
L’éthique du piratage des données
Alors que le piratage des données (hacking), est largement perçu comme non éthique, un comportement relativement récent,
l’hacktivisme, qui consiste à entrer frauduleusement dans un SI pour se procurer des données afin de les rendre publiques
ou pour organiser un blocage du SI (Déni de Service), se réclame éthique d’un point de vue conséquentialiste. En effet,
l’hacktivisme peut avoir pour but de rétablir des injustices, de diffuser des informations capitales, ou de mettre en évidence
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des failles de sécurité. L’hacktivisme serait alors de la désobéissance civile, motivée politiquement et de façon éthique, par
exemple pour exprimer une position morale ou politique, ou pour diffuser une information cachée par l’entreprise à ses parties
prenantes. Des groupes d’influence peuvent en effet s’emparer des données pour dénoncer certaines situations. Les autorités
peuvent également rendre certaines informations concernant les organisations accessibles au public. Le phénomène des
lanceurs d’alertes, qui rendent accessibles des données internes au SI, peut être analysé de façon similaire. L’haktivisme, en
étant à même de réduire l’asymétrie d’information entre l’entreprise et ses parties prenantes, peut ainsi être compris comme
une réponse à certaines questions éthiques liées à l’accessibilité des données.
Le cyblerslacking
Un autre problème de sécurité apparaît lorsque les salariés détournent des ressources des TIC/SI de l’entreprise à des fins
personnelles durant le temps de travail. Ce phénomène appelé cyberslacking ou cyberslouching est un comportement qui
consiste à visiter des sites d’actualités, de vacances, de jeu, à discuter en ligne, donc à réaliser des activités sans lien avec
son travail, sur le temps de l’entreprise et en utilisant les ressources de la société.
Le techno stress
L’état de santé des salariés peut également être affecté par des phénomènes tels que le techno stress et l’infobésité, ou Fear
Of Missing Out (FOMO). En effet, l’informatisation du SI met l’accent sur la flexibilité et la réactivité dans la réponse à la
demande du client. Parallèlement, les salariés font face à une overdose d’information incompatible avec l’impératif de
réactivité. L’infobésité, nouveau terme qui fait suite à celui d’overdose d’information, décrit une situation où
l’exposition à un trop plein d’information entraîne un état de stress permanent. En outre, le sentiment d’urgence
provoqué par l’outil informatique peut conduire l’utilisateur à négliger ou ne pas remarquer ce qui est important sur le plan
éthique. La peur de manquer une information importante (FOMO) conduit à une anxiété et peut entraîner comportement
compulsif de consultation de sa boîte mail par exemple. La porosité entre vie privée et vie professionnelle, largement accrue
par les possibilités offertes par les technologies de l’information, pouvant transmettre de l’information 24 heures sur 24 dans
des organisations mondialisées, ne fait que renforcer ce sentiment de techno stress, et peut amener à l’épuisement
professionnel (burn out). Pour pallier cela, le législateur a introduit depuis le 1 janvier 2017, un droit à la déconnexion, un
droit pour respecter les temps de repos et de congés, pour préserver l’équilibre entre la vie privée et la vie
professionnelle.
Le Règlement européen sur la protection des données
Le RGPD (Règlement général sur la protection des données) est un nouvel ensemble de règles s’appliquant à tous les
résidents d’Europe (appelés « personnes concernées » dans le règlement). Son champ d’application est unique. Quel que
soit l’endroit où la personne concernée ou l’entité responsable du traitement des données personnelles est située, le RGPD
s’applique dès que ces données concernent un résident d’Europe.
Le principal objectif du RGPD est de défendre le droit à la protection des données des citoyens. Les données devraient
appartenir à la personne qu’elles concernent, et non à l’entité qui les héberge ou les traite. Cette entité devra donc s’assurer
de recueillir les données de façon licite (par exemple obtention du consentement de la personne concernée, traitement
nécessaire dans le cadre de l’exécution d’un contrat, obligation juridique ou intérêts légitimes). En outre, la personne
concernée doit être dûment informée de l’utilisation prévue de ses données, doit être avisée si ses données sont transmises
à un tiers, et doit savoir comment modifier ou supprimer ses données. Bref, le RGPD octroie aux résidents de l’UE de
nouveaux droits à la vie privée en vue d’assurer une transparence et un contrôle accrus de leurs données personnelles.

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CHAPITRE 2 LE SYSTÈME D’INFORMATION ET LA DONNEE MASSIVE

1. LE SYSTEME D'INFORMATION DANS L’ORGANISATION

Toute organisation - petite ou moyenne entreprise (PME), grande multinationale, ministère, agence gouvernementale,
commune –possède un ou même plusieurs systèmes d'information qui sont susceptibles de fournir des rapports d'information
de gestion à divers paliers organisationnels. Ces systèmes ad hoc sont utilisés depuis toujours et ont pour but de recueillir,
au cours des opérations de I ‘organisme, des données qui seront utilisées pour la préparation de rapports et répondre aux
besoins de la gestion. A l'égard de ces systèmes d'information, il faut admettre qu'ils ont été pour la plupart te conçus et
instaurés de façon intuitive, sinon de façon inconsciente Cela dit, ii ne faut pas croire que ces systèmes d'information ne
fonctionnent pas et qu'ils ne sont pas utiles aux managers des organisations en cause. Vouloir de 'information pour décider
ne constitue pas un principe contre-intuitif... loin de Ià. Cependant, de plus en plus de managers sont en train de vouloir
davantage rationaliser leurs systèmes d'information organisationnelle existants dans le but de les améliorer, afin qu'ils soient
plus efficaces et efficients. Il faut ajouter que l'enseignement du concept des systèmes d'information aux fins de gestion -
SIG., autant au niveau universitaire (facultés d'administration, écoles supérieures, départements de l'informatique) qu'au
Niveau collégial, a pour effet de sensibiliser le manager au fait suivant : I ‘information de gestion constitue une ressource
organisationnelle - au même titre que le personnel, l'inventaire, etc. – et qu'elle doit être gérée.
Le SIG est donc un processus de transformation de données en informations et la finalité de ce processus est d'aider
la prise de décisions organisationnelle.
A. DÉFINITIONS ET ORIGINE

Un système est un ensemble d'éléments en interaction organisés autour d'une finalité. La science des systèmes s’est
développée à partir de la cybernétique (science des systèmes techniques), de la biologie, puis des systèmes. Tout système
comprend un but commun ; des éléments, des relations, une structure (organisation) et des règles de fonctionnement.
L’approche gestionnaire consiste à mettre en place des dispositifs ou à les évaluer. Ils seront de nature bien différente selon
le problème à régler. Cela tient aux formes et à la nature de l’information rencontrée.
Rappel : Quelques formes possibles d’information :
Une donnée de gestion liée au système informatique (donnée à traiter) une donnée entrant dans le processus de prise de
décision information de gestion pour le suivi, le contrôle d’une activité. L’information se rattache à un traitement de données
pour le management (tableaux de bord, indicateurs, par exemple). L’information à des fins de communication information de
coordination (compte-rendu de réunions, par ex) l’information connaissance = sur l’environnement (par ex scientifique,
technique, économique) nouveaux types d’information : savoir-faire, compétences, informations produites en interne par les
acteurs il y aura donc autant d’informations collectée ou produites selon l’activité de l’entité.
La systémique (sciences des systèmes)

Contrairement au raisonnement analytique qui découpe un problème en unités restreintes pour les considérer une à une, la
systémique considère un objet dans sa globalité et dans sa dynamique. Elle étudie un ensemble en mouvement. Une cellule
vivante, par exemple, possède un noyau, une membrane, un cytoplasme qui sont ses éléments constitutifs. Ils sont agencés
d'une certaine façon : c'est la structure, avec ses lois et ses propriétés ; fonctionnellement, une cellule a pour but de
transformer de la matière, de l'énergie (le but commun). En vivant, se transformant, elle dépense de l'énergie et produit des
déchets. Enfin, elle a des relations internes et externes avec son environnement (d'autres cellules). Le regard systémique
permet de se représenter la complexité : il exprime la réalité à l'aide de modèles conceptuels et les représente de façon
graphique (cartes dynamiques, schémas) Appliquée aux organisations, l'approche systémique fait de celles-ci un système
organisé pour produire (un bien ou des services), possédant une structure qui regroupe des éléments (personnes, produits,
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moyens, processus) ayant des interactions les uns avec les autres. Il a interagi avec ses environnements (internes, externes).
Il a un mode d'organisation et des règles de fonctionnement et de régulation (entre les entrées et les sorties, sur les modes
de transformation)
La notion de système d'information (SI) :

En tenant compte de ces critères, un système d'information est un système dévolu à collecter, traiter, produire et émettre de
l'information pour des finalités particulières. Il se définit par l'articulation de trois niveaux :
a) tout d'abord, il est constitué autour et par un système d'acteurs organisé autour d'une action ou d'un projet concret qui créé
une situation de travail particulière. Dans ce cadre, chaque individu a, seul et avec d'autres, des activités de communication
et d'information qui forment déjà un embryon de système d'information : de l'information est échangée, produite pour travailler
ou pour rendre compte de son activité. Il convient à ce niveau de pouvoir définir et préciser ce qui circule (des données, des
documents, des contenus structurés ou non), sous quelle forme (supports, conversations), par quels circuits (formels ou
informels), selon quelles modalités (implicites ou déjà explicites), entre quels acteurs (relations hiérarchiques, de proximité)
b) Ce système d'acteur est entouré, encadré, de façon plus ou moins lourde, par un système de règles, de méthodes ou de
procédures, repérées voire reconnues par tous. Ici s'exprime le mode managérial, qui renvoie à la culture du service ou de
l'entreprise en matière de circulation de l'information. Ce niveau organisationnel vise à structurer les échanges informels, à
stabiliser un système relationnel pour une meilleure efficacité
c) Il peut y avoir, éventuellement, un dispositif technique matérialisé par exemple par un réseau ou un outil informatique. Il
complète ce système organisationnel dont il est le miroir ou une projection dans l'avenir. Il condense en lui à la fois des types
d'informations à gérer, à recueillir et les processus de traitement qui y sont associés, ainsi que les représentations de ses
concepteurs vis-à-vis de l'opérabilité du système d'ensemble. Contraintes techniques et attentes organisationnelles
s'inscrivent dans l'outil technique supposé résoudre un certain nombre de problèmes, aider les personnels dans leur travail,
ou apporter une visibilité de l'organisation du travail. Un système d'information est donc avant tout un système d'acteurs
intervenant autour d'objectifs, d'un projet commun, que ce soit de façon ponctuelle ou permanente ; il a des moyens, et a mis
en place des procédures. Il peut y avoir un système technique, mais toujours un système organisationnel.
Trois types de réflexions s’inscrivent, et prolongent, les apports de la systémique.
- Dans un système organisationnel hiérarchique, le SI est présenté comme reliant le système décisionnel et le système
opérationnel (en donnant des ordres, en assurant un contrôle, les informations remontant vers les circuits de décision et
transmettant les ordres vers les niveaux opérationnels) : c’est le système de gestion général. Cette vision globale se voit déjà
contredite par le fait qu’il existe de nombreux systèmes d’information. Dans cette approche centralisée, un data are-house ou
entrepôt de données) regroupe des informations de toute nature et chacun peut venir les chercher.
Quand on adopte une approche distribuée, on étudie l’autonomie de chaque système et l’interconnexion de systèmes
d’information locaux.
Un système d'information regroupe trois composantes en interrelation :
• un système social (les acteurs concernés)
• un système organisationnel (les règles de fonctionnement, les rôles de chacun)
• un système technique (éventuellement)

Un SIG peut être composé d'un grand nombre de sous-systèmes individuels qu'Hurtubise regroupe suivant trois catégories :
1. les systèmes opérationnels de gestion qui concernent le traitement des données lors des opérations particulières effectuées
au sein de l'organisation (par exemple inventaire, liste de pale, etc.…) ;

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2. les systèmes de reporting aux dirigeants qui servent à élaborer les rapports
3. les systèmes d’aide à la prise de décision qui sont conçus en vue de résoudre des problèmes uniques ou récurrents et qui
sont centres sur le processus de prise de décisions.

Figure : SIG

Il peut être représenté en dégageant :

- ses finalités
- ses éléments constitutifs (type d'information, acteurs concernés),
- le contexte (service, département, entreprise) ;
- ses règles de fonctionnement, de suivi, de régulation et de contrôle, et procédures
- en matérialisant les flux (physiques, matérialisés par des volumes, des sens et des types de relations entre les
éléments internes et externes) : les types de relations (concurrence, coopération) ; les types d'information transitant
par ces canaux
- les processus liés (modes de traitement, enchaînement des tâches, telles la collecte, la diffusion)

Conception d’un système d’information

La mise en place d’un système d’information est complexe et suppose de définir précisément ses caractéristiques et
fonctionnalités en fonction des attentes des futurs utilisateurs. À la suite de R. Reix, il est possible de représenter ainsi les
grandes étapes de conception d’un système d’information :

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 Figure : Conception d’un SI
B. LE SI FONCTIONNEL

Quelques exemples de systèmes d’information :

Toute activité d’une organisation donne lieu à un système d’information spécifique : communication, ressources humaines,
marketing. Cela signifie qu’un salarié, par exemple, émarge à plusieurs système d'information : le sien (celui de son service),
celui de la DRH, de la communication, etc.
Microsystème individuel (SIP)8 :
Un individu au travail est producteur et utilisateur d'information et de relations, est alimenté ou s'alimente en information. Il
est lui-même inséré dans un ou plusieurs SI. C’est un acteur dans un système de relations.
- il travaille (= agit) ; il a une tâche à remplir, il résoudre des problèmes, il décide ; il produit. Il a un travail prescrit (directives,
règles, échéances, performance) et un travail réel, dans lequel il possède une certaine marge de liberté, et au sein duquel il
inscrit ses façons de faire personnelles.
- Il appartient à un collectif (le "système d'action concret" selon Crozier, constitué d'acteurs et de règles, de jeux et de
stratégies) : le travail individuel, même d'apparence autonome, nécessite de la coopération. Il y a donc des instances de
régulation (réunions, suivi, contrôle) qui produisent et demandent de l'information.
- Il appartient à plusieurs groupes sociaux (celui de son service, de son type d'activité, de son métier, de sa formation) qui
construisent son référentiel individuel et collectif ; chacun a son langage, ses références, ses représentations. Dans
l'entreprise, il émarge ainsi à plusieurs systèmes d'information : en tant que salarié, il relève du service des ressources
humaines ; il travaille au département juridique, il est au siège social, il est ancien élève de telle école, il est utilisateur d'un
ou plusieurs systèmes documentaires... Toute activité humaine est donc en relation avec l'information. Aujourd'hui, ces
activités d'information et de communication intéressent le management des connaissances, qui cherche à organiser une
mémoire collective pour capitaliser tous ces savoirs et compétences individuelles jusqu'ici peu explicites. Chacun doit pouvoir
formaliser ses savoirs, savoir-faire et compétences pour les partager et les rendre exploitables par d'autres.

8
SI personnel / privé.
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Décrire un SIP consiste à repérer :
• les canaux et circuits qui alimentent le système de production (activités)
• les relations, flux (volume, direction et contenu de ces flux)
• les modalités de traitement et exploitation (classement de dossiers)
• les méthodes pour mémoriser, retrouver (post-it etc.) et exploiter l'information : organisation de micro-documentations
• les méthodes pour collaborer, partager, utiliser d'autres SIP ou SI collectifs
• les compétences développées
• le positionnement de l'individu : attitude (active ou passive) vis-à-vis de ces procédures et activités. Degré de pouvoir, de
position dans un réseau, etc.
Repérer l’activité de l’individu, c’est être sensible aux façons dont il s’informe pour travailler ; les règles qu’il se donne pour
se procurer de l’information (ses circuits), les outils ; ce qu’il produit comme information, son organisation personnelle pour
classer, ranger, retrouver l’information qu’il reçoit ou qu’i va chercher. Il fait preuve d’une autodiscipline pour respecter les
règles qu’il s’est données. Il met au point des routines, des façons de faire qui deviennent automatiques. Il maintient son
système, l’améliore, en autorise l’accès. Système autocentré, adapté à son utilisateur-gestionnaire.
Le développement des TIC accompagne l’essor du commerce électronique et facilite la gestion des entreprises. Ainsi,
de plus en plus d’entreprises utilisent aujourd’hui un progiciel de gestion intégrée (PGI ou encore Enterprise Resource
Planning, ERP).
Un PGI est une application informatique unique pour l’ensemble de l’entreprise, permettant le partage automatique
d’informations entre les principales fonctions de l’entreprise (par exemple, MSSQL ou Oracle). Leur paramétrage permet de
les adapter aux besoins précis de l’entreprise. En 2017, 38 % des sociétés d’au moins10 personnes déclarent utiliser un PGI.
Les TIC permettent de relier le SI de l’entreprise à celui de ses principaux partenaires, via l’échange de données informatisées
(ou EDI) ce qui évite de ressaisir les données, fait gagner du temps et limite les erreurs. Par exemple, la grande distribution
utilise l’EDI avec ses principaux fournisseurs pour faciliter les approvisionnements. De la même façon, l’EDI se développe
pour envoyer des instructions de paiement à des institutions financières ou pour échanger des données avec les
administrations sociales et fiscales. Par ailleurs, les entreprises, quelle que soit leur taille, sont de plus en plus nombreuses
en ligne :79 % des TPE PME déclarent être présentes sur les réseaux sociaux et 67 % posséder un site Internet (étude Afnic,
2020). Notons enfin l’émergence du cloud computing qui permet le stockage de fichiers et l’accès à distance à des ressources
informatiques.

Systèmes collectifs (SIC)

Ils sont organisés pour répondre aux activités (générant des besoins) de plusieurs individus. Ils accompagnent une ou
plusieurs fonctions / activités (réflexion, action, décision...). Ils travaillent donc pour un public (large ou restreint), ce qui
nécessite de mettre au point de certaines règles.
Une étude DAFSA a dressé, dans les années 90, une typologie intéressante à propos des unités documentaires ou de veille
: les agriculteurs (sédentaires) ont tendance à capitaliser l'information, alors que les pêcheurs se déplacent au bon endroit
pour trouver l’information et que les chasseurs sont toujours en mouvement, s’engageant dans une quête plus aléatoire mais
plus ouverte.
Les différents SIC se distinguent en fonction de :
a) leur finalité : accompagner la démarche qualité, surveiller des brevets, gérer une documentation technique. Ils sont au
service d'un public interne à l'organisme
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b) des acteurs concernés (gestionnaires, public) : l’homogénéité des publics peut être plus ou moins grande (des chercheurs,
des chargés de mission, des décideurs.).
c) de leurs modes d'organisation : cellule, gros centre, géré par une équipe, une personne seule, centre autogéré, agrégat
de micro-doc, réseau...
- En autonomie ou en relation avec d'autres dispositifs d’information (réseau)juxtaposition et redondance) visibilité ou
brouillage
- système économique (relations marchandes, d'échanges, self-service ou prestations)
- prestations : self-service ou passage par le documentaliste services rendus régulièrement ou ponctuellement
- Insertion dans la culture de l'entreprise
e) du type d'information traitée (en provenance de l’interne ou de l’externe), repérage des circuits de production, de
communication, formels ou informels
- Types de traitements attendus et réalisés : information brute, travaillée (synthèses, recommandations, surveillance). La
chaîne de traitement (c’est-à-dire le processus qui va de l'entrée à la sortie du système) sera différente, tant dans
l’organisation des tâches, responsabilités, enchaînement des tâches
f) des outils techniques associés (ou non) : interaction avec d'autres systèmes (informatiques ou télécommunications).
Chercher à connaître les responsabilités, comment se fait la maintenance, la coordination, le contrôle…
Un système d’information central regroupe toutes les données provenant de l’activité, à des fins d’organisation, de contrôle
et de gestion de l’activité. Le système de gestion est prévu pour suivre et contrôler les activités, à destination du management
intermédiaire, grâce à des agrégations successives, tableaux de bord, etc.
Les systèmes de Workflow sont conçus pour faciliter l'organisation du travail, en mettant sur une même plate-forme technique
les données techniques, de fonctionnement, de commande (ERP). Un système unique gère le processus de conception
(bureaux d’études, des méthodes, les commandes et l’approvisionnement de matières premières, de pièces, bureau des
prototypes, le contrôle de l’atelier de fabrication, la qualité. Un système commercial relie vendeurs, clients, service des
commandes, de gestion des stocks, logistique, service après-vente.
Plusieurs familles de dispositifs d’information
a) Ceux qui ont comme finalité d’organiser le travail = outil de travail
Workflow : informatise un processus (cf. annexe)
ERP (système de gestion intégré)
Serveur commun, avec ou non des espaces privés (GED)
b) Ceux qui gèrent les ressources d’information = outil d’information Interne (mémoire / stockage, preuve) Archives, records
management, gestion des connaissances (cf. annexe) Externes (filtrage, exploitation) Documentation, veille (cf. ci-dessous)
c) Mixte (concentre des ressources internes et externes) Groupage / travail coopératif(collecticiels), travail à distance, Intranet
Identifier les problématiques d’information
Clarifier les différences de positionnement et de fonctionnement, à utiliser la notion de problématique d’information qui peut
être entendue comme l’objectif prioritaire dévolu à un système d’information. Nous en retiendrons six.

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Les problématiques d’information
1 - problématique de mémoire – accumuler et archiver
2 - Problématique de capitalisation : expliciter, construire du sens, contextualiser (valeur ajoutée)
3 - problématique d’exploitation (rechercher, rendre accessible)
4 - problématique d’organisation du travail et des processus
5 - Problématique de communication des flux : faire circuler, irriguer (information courante)
6 - Problématique réseau : mettre en relation, rassembler, unifier

Ainsi le groupware9 est basé sur une problématique de mémoire + exploitation + organisation du travail + réseau
La documentation : sur l’exploitation, certains plus axés sur le flux, d’autres sur la mémoire Veille : flux et communication, à
destination de l’innovation (R&D) ou alors de la décision stratégique (SIS, IE intelligence économique
Le KM, sur la capitalisation et la mise en réseau + problématique d’exploitation (faciliter la recherche d’information)
a) outil de travail : le Workflow : piloter une chaîne d’activités transversale (partagée)
- aide au travail, à la coordination ; rationalisation en fluidifiant la chaîne
- vision panoramique ; proximité avec la démarche qualité (formalisation des tâches en procédures)
- modélise les phases d’un processus, identifie les liaisons entre elles, assure leur progression assigne des rôles (et des
responsabilités) à chaque acteur, notifie les tâches, rappelle des échéances,
- formate des documents de transmission
- assigne une tâche aux acteurs concernés par une phase (exemple : rechercher une information, vérifier auprès du service
comptable,)
- chaque phase est validée avant d’enchainer sur la suivante
- rendre compte de chaque action
- lien avec la démarche qualité, la comptabilité analytique
Exemple :
a - répartition des demandes dans un centre de documentation
b - produire une réponse à un appel d’offre dans un cabinet de consultants :
b) outils d’information : le Records Management
Objectifs :
Organisation et méthode de gestion
Répondre à un aspect légal
Fonctionne sur une problématique archivistique forte (mémoire d’entreprise)

9
Logiciel qui permet à un groupe de personnes de partager des documents à distance.
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Garder trace des activités (à des fins réglementaires et de preuve)
Anticiper (cycle et durée de vie d’un document)
Contrôler la création (authentification), la circulation et les procédures d’archivage
Problématique d’exploitation (documentaire) : pouvoir retrouver un document selon sa thématique et non son producteur
Logique par service déposant + document de travail (métier)
Tension entre une logique archives et une logique documentaire
Jusqu’où normaliser ? (Exemple les courriers électroniques)
Les dispositifs d’intelligence économique, ou de veille stratégique, sont au service de la prise de décisions stratégique ou
opérationnelles. En effet, toute entreprise, pour se maintenir et décider de son avenir, doit construire une représentation de
sa place sur le marché (en termes de produits, de concurrents, de clients), de ses technologies, et surveiller l'environnement
juridique, économique et réglementaire pour pouvoir anticiper (prospective). Selon le lieu et le niveau de surveillance, on
parlera de veille stratégique ou d'intelligence économique (milieux décisionnels supérieurs), de veille opérationnelle (veille
marketing faite par le service marketing), technique ou scientifique (R&D), sociale (DRH), concurrentielle ou commerciale
(vente, service commerciale)
(B32) le Management intermédiaire opérationnel (chefs de service)
Exemples : veille concurrentielle (marketing, commerciale)
Veille technologique (R et D), veille sociale (DRH), etc.
Fonctions :décisions opérationnelles (organiser, gérer) surveiller ses environnements
modèles explicatifs : processus de production (culture ingénieur) procédures de gestion, marketing
disciplines concernées :sciences de l'organisation/gestion informatique de gestion sciences de l'information, communication
définitions de l'information brevets, information-produits information marché, information formelle / informelle
temporalité :réagir, anticiper sur les réactions /actions des autres
outils :banques de données internes bibliométrie, analyse statistique de données
ses apports flux d'information, informations informelles exploiter toutes sources et ressources d'information (notamment
internes) valeur de l'information, mesures d'impact de l'information filtrage, évaluation, validation de l'information
systématisation du processus (organisation) identification des partenaires concernés interdisciplinarité, processus collectif
(coproduction) l'information est portée par des hommes, Animateurs d'information (réseaux)
Les systèmes de gestion des connaissances, eux traitent des compétences, des savoirs et savoir-faire développés par
l’entreprise. Par exemple un service hotline qui, pour mieux répondre à ses clients, met en place une banque de données
contenant les questions déjà traitées et les réponses apportées. Cela capitalise ce qui a déjà été fait et évite de rechercher à
nouveau une solution. On utilise ce que d’autres ont fait. Deuxième exemple, les départs en retraite. On interroge longuement
la personne pour sélectionner ce qu’il sait des opérations auxquelles il a participé et en garder trace pour un usage ultérieur.
Cette démarche touche à la personne, ce qui demande des qualités humaines particulières, d’écoute, de traduction, de
synthèse. (Erbine, Balaÿ, Grunberg).
-Outil d’information : le Knowledge management
Problématique : capitalisation + accès aux informations internes
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Nonaka distingue :
- connaissances procédurales / connaissances déclaratives
- connaissances portées par l’individu et les informations portées par l’organisation :
4 critères : individuel (I) Collectif ©
Tacite (implicite) explicite (énoncée)
Tacite : source d’ambiguïté ; explicitation = formalisme
Traquer le tacite, le rendre explicite pour le rendre transférable (le transformer en information) il repère plusieurs mouvements
: passer :
- du tacite Implicite à l’explicite I pour le transférer en Collectif explicite (mise en supports)
Extériorisation
- de l’explicite C vers du tacite I : intériorisation (on ne s’interroge plus sur les connaissances)
- du tacite I vers du tacite I : socialisation (échange de savoir-faire) : apprentissage direct
- de l’explicite vers de l’explicite : combinaison (synthèse) : apprentissages formels
Système mixte : le Groupware : travailler et produire en commun
Outil de travail + outil d’information (alors que le workflow assigne des tâches, le groupware permet le partage d’information
: regroupe les informations nécessaires pour travailler ensemble : ressources communes et productions communes) en
général pour un collectif restreint (acteurs se connaissent) souvent associé à une GED (pour gérer les versions d’un document
produit à plusieurs) =traçabilité notion d’auteur, de créateur du document, de lecteur, de circuit de validation, de relecteur
soutenu par un collecticiel cohabitation d’espaces privatifs / espace collectif importance des règles : classement commun,
méta données définies en amont, respect des règles
L’acteur est devenu producteur ;
Un nouvel entrant : Intranet
Toutes les problématiques sont présentes. Il intègre de nombreux systèmes d’information (DRH, communication,
documentation), ce qui ne signifie pas que ceux-ci aient disparu dans leur version antérieure.
Cohabitation d’objectifs d’ordres différents :
- institutionnel : image commune (identité d’entreprise, vision générale de ses activités)
- outil de travail commun
- outil d’information : espace de stockage (informations utiles à tous : réglementation)
Système éminemment politique
Dominantes
- logique intégrative : il faut regarder quels systèmes sont reversés dans cet outil commun
- réduire les coûts de la recherche et de la diffusion d’info. ; problématique informationnelle (0 papier)
Logique pull (accès) dominante (contrebalancée par du push)
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Discours de partage d’information
Questions posées :
Transversalité / localité : cloisonnement / baronnies
Ouvert / fermé (accès réservés)
Identité : définie par qui ?
Rôles : des managers, documentalistes (profil), individu (intérêts) l’organisation de la production, de l’alimentation, c’est à dire
des questions éditoriales (choix des informations et mises à jour) ; et documentaire (marquage) : un auteur est un expert du
domaine, pas de l’éditorialisation.
Tous ces systèmes d’information peuvent cohabiter, les uns se substituer à d’autres plus anciens, les autres être
remplacés par des modalités nouvelles. D’où l’importance de raisonner en termes de services rendus.

2. LE BIG DATA

L’ère numérique est caractérisée par la croissance exponentielle de la création de données digitales. Mais, c’est bien
plus qu’ « une question de zéro et de un », C’est une transformation radicale de nos métiers, de nos usages, de nos façons
de vivre, de consommer, de nous comporter en société. En fait, cette transformation radicale est moins le fait des données
elles-mêmes que celui des technologies qui permettent de les traiter toujours plus vite et d’en tirer toujours plus d’informations
– ce qui étend et renouvelle notre connaissance du monde et de nos sociétés, d’où les expressions « ère de l’information »
ou « société de l’information »
Dans son étude de 2011, McKinsey Global Institute estime que la plupart des entreprises de plus de 1 000 employés stockent
en moyenne 200 téraoctets de données

À l’instar de l’évolution industrielle, l’évolution de l’ère digitale repose sur la capacité à toujours mieux exploiter les informations
existantes et à exploiter de nouvelles sources d’information. C’est ce que l’on appelle généralement le big data. Nous
reviendrons sur des définitions plus précises du big data mais on peut dire, en première approche, que le big data recouvre
l’ensemble des technologies, des métiers, des approches conceptuelles permettant d’exploiter l’ensemble des données
générées par les hommes de façon consciente ou non et par tous les objets connectés ou non. Ce nouveau paradigme nous
impacte tous, à titre personnel ou professionnel. Pour l’entreprise, il s’agit de canaliser le flot de données incessant généré
en interne ou en externe, pour en tirer l’information nécessaire à une meilleure prise de décision.

Pour ne pas être submergé par le déluge de données10, il a fallu développer des nouveaux outils, capables de traiter plus
rapidement ces données de natures très variées, pas nécessairement adaptées au mode traditionnel de structure en
tables des bases de données, dispersées et parfois extrêmement volumineuses. Le terme big data serait apparu pour
la première fois en 1997. Toutefois, à l’instar de monsieur Jourdain qui faisait de la prose sans le savoir, certains secteurs
comme l’astronomie, la recherche sur le génome et d’autres faisaient du big data sans le savoir depuis bien longtemps.
Le big data est souvent associé au traitement de très gros volumes de données. Ce n’est pas tant la quantité qui est
déterminante, mais l’association dans une même analyse de données variées afin d’en déduire des informations qu’il aurait
été impossible de mettre en évidence avec les analyses classiques de données structurées. Analyser les millions

107 milliards d’êtres humains dans le monde, 2,5 milliards d’internautes dont 1,9 milliard sont présents sur les réseaux sociaux, 6,5 milliards de télé
phones, 10 milliards d’objets connectés… Chaque jour, Google traite 24 pétaoctets de don -nées. 350 millions de photos sont chargées sur Facebook,
400 millions de tweets sont envoyés ; 100 heures de vidéo sont mises en ligne chaque minute sur YouTube.
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d’enregistrements stockés dans un entrepôt de données traditionnel, ce n’est pas du big data, c’est une ana lyse volumineuse.
Combiner les informations de consommation des clients stockées dans un entrepôt de données avec les logs de navigation
sur les sites Web et les enregistrements de discussions d’un centre d’appel pour essayer d’anticiper le départ d’un client,
c’est du big data quelle que soit la taille des sources d’information. Le critère du big data est la combinaison des informations
structurées des bases de données avec des informations semi- structurées de logs et des informations non structurées
d’enregistrement de conversations téléphoniques pour déci der d’une action en temps réel.

A. LE BIG DATA ET LES 5V :

Volume, Véracité, Valeur, Vélocité et Variété

Le volume de données générées augmente naturellement avec l’expansion de notre univers et mécaniquement parce que
les mesures utilisées pour caractériser chacune des entités de l’univers augmentent avec les pro -grès sciatiques. Il y a un
siècle, un être humain était principalement caractérisé par sa taille, son poids, le cou leur de sa peau, de ses yeux, de ses
cheveux. Quand il était malade, on prenait sa température, son pouls et sa tension. Au cours d’une vie, quelques dizaines
de mesures étaient enregistrées, pour des raisons personnelles, médicales ou légales. Aujourd’hui, avec les objets « self-
crackers », chaque individu peut mesurer et enregistrer continuellement son activité physique, nombre de pas et nombre de
marches montées, son poids, son rythme cardiaque, son rythme de sommeil, sa tension, ce qu’il mange. Les applications
comme Google No enregistrent le rythme de vie, agenda, lieux fréquentés, les préférences, les affinités. En une dizaine
d’années, nous sommes passés de quelques données mesurées et enregistrées occasionnellement à des dizaines voire des
centaines de données mesurées et enregistrées continuellement.
Plus on a de données caractérisant un phénomène et son environnement, mieux on l’appréhende. Croiser les informations
de navigation sur le Web, les réseaux sociaux fréquentés, les notes d’appréciation diverses laissées sur les sites par un
internaute, avec son âge, son poids, ses informations de consommation permettra de beaucoup mieux prévoir son
comportement qu’en se limitant à des informations sociodémographiques classiques. Analyser le fonctionnement des
différents éléments d’une voiture en combinant ces informations avec des mesures de vitesse, de fréquence d’accélération
et décélération, de température intérieure, extérieure, etc. permettra de mieux prédire le vieillissement des pièces que les
seules mesures de marqueurs d’usures. Les Techniques de big data permettent de traiter ces volumes de données croissants
et permettent surtout de ne pas se limiter aux variables implicites pour appréhender un phénomène. Lorsque l’épidémiologiste
Caroline Buckee intègre à son modèle des données cellulaires de relais de téléphonie mobile, la relation avec la diffusion de
la malaria n’est pas évidente. Pour -tant, c’est ce qui lui permet de comprendre comment ce fléau se propage : l’ajout de
données satellite permet même de déterminer l’épicentre de la contagion. « Google Suivi de la grippe », basé sur l’analyse
des requêtes concernant des informations sur la grippe, les recherches de médicaments, s’avère aussi efficace que les
analyses épidémiologiques traditionnelles mais beaucoup plus rapide pour prédire la propagation du virus. Ce n’est pas une
science exacte mais elle s’avère très efficace grâce au volume. L’approche big data consiste donc à détecter des corrélations
qui permettront de prédire un phénomène de façon assez certaine plutôt qu’à expliquer la causalité sous-jacente à un
phénomène.

Le big data (littéralement les « grosses données », ou mégadonnées, parfois appelées données massives)
désignent des ensembles de données qui deviennent tellement volumineux qu'ils en deviennent difficiles à
travailler avec des outils classiques de gestion de base de données ou de gestion de l'information. La notion de
big data recouvre plusieurs dimensions : le volume, la variété, la vitesse, la véracité et la valeur.
Exemple
Volume
Large volume of data that either consume huge storage or consist of large number of records

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 - Tesco generates more than 1.5 billion new items of data every month
- Wal-Mart’s data warehouse includes some 2.5 petabytes of information
- Dell initiated to develop a database that includes 1.5 million records related with sales and advertisements
Variety
Data generated from greater variety of sources and formats, and contain multidimensional data fields
- Procter & Gamble, created a group consisting of more than 100 analysts from such functions as operations, supply chain,
sales, consumer research, and marketing to improve total business performance by analysing interrelationships among
functional areas.
- Tata Motors analyzes 4 million text messages every month, spanning everything from product complaints to reminders
about service appointments to announcements about new models and also connected with customer satisfaction polling
Velocity
Frequency of generation and/or frequency of data delivery
- Retailers can now track individual customer’s data including clickstream data from the Web and can leverage from their
behavioral analysis. Moreover, retailers are now capable of updating such increasingly granular data in near real time to
track changes in customer behavior Veracity Inherent unpredictability of some data requires analysis of big data to gain
reliable prediction
- eBay Inc. faced an enormous data replication problem, with between 20 to 50 fold versions of the same data scattered
throughout its various data marts. Later, eBay developed an internal website (data hub) which enables managers to filter
data replication.
Value
The extent to which big data generates economically worthy insights and or benefits through extraction and transformation.
- Premier Healthcare Alliance used enhanced data sharing and analytics to improve patient outcomes while reducing
spending by US$2.85 billion.
- Match.com reported more than 50% increase in revenue in the last two years’ time, with more than 1.8 million paid
subscribers in its core business, most of which driven through data analytics.

Big data et corrélation

En menant une étude sur les fréquences d’utilisation de certains mots sur la toile entre 2004 et 2011, des chercheurs se sont
aperçus qu’il y avait une corrélation forte entre la fréquence d’apparition du mot « dette » et l’état des marchés financiers.
Les marchés sont à la baisse lorsque le mot « dette » apparaît plus que de moyenne et inversement à la hausse lorsqu’il
apparaît moins que de moyenne. Ils ont réalisé une plus- value de 326 % en basant leur stratégie boursière sur ce constat,
alors que sur la même période l’augmentation de l’indice boursier global a été de 16 %.
Dans ce contexte, il ne s’agit pas de comprendre les mécanismes économiques et financiers qui pourraient expliquer ce
phénomène mais simplement de se fier à la corrélation. BFM business a développé un indice d’analyse des grandes
tendances de l’éco no mie française basée sur les contributions des internautes dans différents médias sociaux comme
Twitter, Facebook, Orange, Yahoo et autres. Le besoin de connaître le climat économique est très important pour prévoir la
consommation des ménages, des entreprises, les intentions d’emplois. Jusque-là, cette analyse du climat économique était
faite par différents sondages réalisés auprès des différents acteurs économiques. Non seulement les sondages sont longs à
réaliser et ne peuvent pas être réactualisés en continu mais se posent toujours les questions de la qualité du plan de sondage
et de celle du questionnaire utilisé. La théorie des sondages et les techniques d’échantillonnage se sont développées alors
qu’il était impossible d’analyser tout l’univers à observer, compte tenu des moyens de cal cul. L’échantillon est censé
représenter le gros de l’univers observé, partant du principe que les éléments « aberrants » ne sont pas significatifs pour
l’ana lyse menée, voire même sont des « bruits » à éliminer. Le paradigme du big data est exactement inverse. Puisqu’on est
en mesure de traiter les volumes de données pratiquement quelle qu’en soit la taille, mieux vaut observer l’univers entier que
l’on souhaite analyser plutôt qu’un échantillon. Cela évite l’erreur due à l’échantillonnage et permet de détecter des

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comportements « aberrants » au sens statistique mais importants au sens big data puisque ce sont peut- être des grandes
tendances de demain. On les appelle les signaux faibles.
Vélo cité
Samedi 26 mai 2012, vers 20 heures, débute l’anale de l’Eurovision à Bakou en Azerbaïdjan. Le concours de l’Eurovision est
organisé chaque année par l’Union européenne de radiodiffusion. En 2013, 39 pays ont participé à ce concours qui est
l’événement télévisé le plus important d’Europe avec plus de 100 millions de téléspectateurs et 9 millions de votes. France
Télévision qui a l’exclusivité de la retransmission de l’émission pour la France souhaite apporter une expérience encore plus
riche aux téléspectateurs grâce à une application sur tablette permettant entre autre de connaître la popularité des
différents candidats au cours de l’émission. Cette popularité est mesurée en analysant les tweets échangés pendant
les 4 heures de l’émission jusqu’à l’annonce des résultats par les jurys officiels. Il ne s’agit pas de compter les tweets échangés
dans les 39 pays en repérant un mot-clé comme le nom de l’artiste ou de la chanson mais bien de faire une analyse
sémantique en temps réel des tweets pour comprendre le « sentiment » exprimé par les « tweeteurs » qu’il soit positif ou
négatif. Le nombre de tweets positifs ou négatifs de chacun des participants est ensuite rapporté au total des contributions
exprimées pour obtenir la valeur relative de popularité ou d’impopularité. L’indice de popularité ainsi calculé est
affiché en temps réel sur la tablette pour donner l’Eurobuzz. Sur plusieurs millions de tweets échangés pendant les 4 heures,
un million et demi environ de tweets significatifs, c’est-à-dire exprimant un sentiment et non un commentaire quelconque sur
le concours, l’artiste ou la chanson, ont été analysés.
Variété
Tout devient donnée. Viktor Mayer- Schönberg er et Kenneth Cokier appellent ce phénomène la « datafication ». Ce n’est
pas nouveau lorsqu’il s’agit de phénomènes mesurables et quantifiables. Ça l’est plus lorsqu’il s’agit de texte, d’image, de
son ou de relation d’affinité.

B. QUELQUES OUTILS DU BIG DATA

Les entrepôts de données

Les outils de l’informatique décisionnelle1 (ou data Waterhouse en anglais) existent depuis le début des années 1990 et se
sont généralisés depuis une dizaine d’années. Ces systèmes utilisés par le marketing, les ventes ou le contrôle de gestion
permettent de bâtir des rapports statistiques et de faire des études prévisionnelles : par exemple, construire les rapports des
ventes par région ou simuler l’impact d’un changement de tarifs sur les marges et les ventes. Un entrepôt de données permet
d’alléger la charge des bases de données opérationnelles en rassemblant toutes les données en un lieu unique : par exemple,
les dossiers clients, l’historique des contacts, des contrats, des commandes et des paiements de ces clients. Cela va
permettre d’interroger les données globales de l’entreprise, mais nécessite des processus de collecte et de nettoyage des
données par la suppression de doublons ou par la correction de données incomplètes. Ce processus est coûteux et peu
flexible, car il requiert une normalisation des données et un modèle de données au niveau de l’entreprise. Les données
provenant de progiciels de différents fournisseurs ou de logiciels développés à des époques éloignées vont rendre cette tâche
difficile. L’alimentation de l’entrepôt de données est faite par des outils d’ETL, Extract, Transform and Load. La gestion de
cette alimentation représente une grande partie du budget d’un entrepôt de données, car il faudra la mettre à jour lors de
chaque changement important des systèmes d’information
Un entrepôt de données à une fonction d’historisation des données, qui doit permettre de chercher des tendances et de suivre
dans le temps les indicateurs clés des performances de l’entreprise. Ces indicateurs sont des fonctions statistiques
construites autour des données brutes collectées, qui une fois archivées dans l’entrepôt ne doivent plus être modérées jusqu’à
la date de purge où elles seront détruites. Ces données brutes représentent les suites de valeurs qui changent au fil des
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transactions ou de l’activité des systèmes opérationnels de l’entreprise (par exemple la suite des opérations sur un compte
bancaire et l’historique du solde créditeur ou débiteur associé). Ce concept d’archivage des données est aussi une
caractéristique du big data

Les outils de prédiction

Des informations sur le trafic routier instantané, associées aux historiques de trafic pour une heure donnée (pattern de
bouchons à la sortie des bureaux), de trafic lors d’un accident dans une zone donnée ou lors de mauvaises conditions météo
vont permettre de prédire le trafic routier dans la prochaine heure et envoyer aux abonnés de meilleures instructions de
guidage. C’est un outil de modélisation prédictive qui permet de fournir ce type de service. Un outil de prédiction crée une
série de modèles en analysant les données historiques. Il déploie ensuite ces modèles, suit les succès de ces modèles et
leurs échecs, et les remplace par de plus performants. Un outil de création de modèles offre la possibilité de développer des
modèles prédictifs à l’aide des données historiques. Ces modèles peuvent être exécutés en temps décalé par lots ou en
temps réel en traitant des eux de données continus
Ces outils utilisent l’apprentissage automatique, machine Learning en anglais. L’apprentissage automatique est une des
techniques de l’intelligence matricielle. Cette technique permet de croiser un grand nombre d’entrées possibles, d’autant plus
grande que la source est de type big data.
L’apprentissage automatique permet d’implémenter des cas d’usage très importants du big data, par exemple : – la
correction grammaticale dans les outils de bureau tique de Microsoft ou de Google ; – le système de reconnaissance
de la parole de Google ; – les systèmes de reconnaissance de l’écriture manuscrite ; – le système de reconnaissance
de mouvement Kinect de Microsoft ; – l’aide au diagnostic médical ; – la détection de fraudes pour la banque, l’assurance
ou les services sociaux ; – les outils d’aide à la navigation ; – l’ana lyse des tendances sur les marchés nuanciers ; –
la détection de dérives sur un eux de données de mesure sur un équipement indus triel qui va être un pré curseur à
une panne sur ce système ; – l’indexation auto ma tique d’image et de vidéo et outil de recherche sur images et vidéos ; –
le contrôle des mouvements des robots (robot humanoïde qui marche).L’apprentissage auto ma tique et les techniques
d’ana lyse classiques (data méninge) peuvent utiliser les mêmes algorithmes ou outils mathématiques, mais en
différent sur les points suivants.
• L’apprentissage automatique se concentre sur la prédiction parfois en temps réel. Une phase de calibrage se fait avec un
jeu de données de référence, sous le contrôle ou non d’un expert humain. On cherche à réaliser plus vite et à moindre coût.

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2ième partie : MANAGEMENT DES PROJETS

Le management de projet est une discipline pratiquée depuis des siècles. Le management de projet est l’application
de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Il
s’effectue en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les processus de management de projet identifiés pour le
projet. De plus, il permet aux organisations d’exécuter des projets de manière efficace. Un management de projet efficace
aide les personnes, les groupes et les organisations publiques et privées à atteindre les objectifs commerciaux définis ;
répondre aux attentes des parties prenantes ; être plus prévisibles ; accroître les chances de succès ; livrer les bons produits
au moment opportun ; etc. Un projet mal géré ou l’absence de management de projet se traduit par des délais non respectés
; des dépassements de coûts ; une mauvaise qualité ; une reprise ; une expansion incontrôlée du projet ; la perte de la
réputation de l’organisation ; des parties prenantes non satisfaites ; l’incapacité à atteindre les objectifs du projet. Parmi les
exemples de réalisations de projets figurent la Grande Muraille de Chine ; le Taj Mahal ; la publication d’un livre pour enfants
; le Canal de Panama ; le développement d’avions de ligne à réaction ; le développement du vaccin contre la covid19 ; des
logiciels commerciaux ; … Les résultats de ces projets ont été obtenus par l’application des pratiques, principes, processus,
outils et techniques du management de projet par les managers et les leaders. Les managers de ces projets ont utilisé des
compétences clés et ont mis en application des connaissances de façon à satisfaire leurs clients et les autres personnes
impliquées dans, et affectées par le projet.

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CHAPITRE 3 PLANIFIER UN PROJET ET ESTIMER SON BUDGET

Les projets font partie de notre quotidien, nous les élaborons afin d’atteindre divers objectifs. Avant de parler de
planification de projet, il est nécessaire de savoir concrètement de quoi il s’agit et quelles en sont ses caractéristiques.

1. CARACTERISTIQUES D’UN PROJET

A. CONCEPT

Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
Un produit, un service ou un résultat unique. Un projet est entrepris afin d’atteindre un objectif grâce à la
réalisation de livrables. Un objectif est quelque chose vers lequel un travail devra être orienté, une position
stratégique ou un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à fabriquer ou un service à fournir. Un livrable est un produit,
résultat ou capacité à réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, qui doit être produit pour achever un processus,
une phase ou un projet. Les livrables peuvent être tangibles ou intangibles. L’accomplissement des objectifs du projet permet
de créer au moins un des livrables suivants :
 un produit spécifique pouvant être un composant, une amélioration, la correction d’un élément comportant
un défaut, ou un produit fini ;
 Un service spécifique ou la capacité de fournir un service (par exemple, une fonction de support à la production ou à
la distribution) ;
 Un résultat spécifique, tel qu’une réalisation ou un document (par exemple, un projet de recherche destiné à identifier
une tendance, ou à savoir si un nouveau processus sera utile à la société) ;
 une combinaison spécifique d’un ou de plusieurs produits, services ou résultats (par exemple, une application
logicielle, la documentation associée et les services d’assistance technique).
Des activités et livrables du projet peuvent contenir des éléments répétitifs. Cette répétition ne change en rien les
caractéristiques fondamentales et spécifiques du travail du projet. Par exemple, des immeubles de bureaux peuvent être
construits avec des matériaux identiques ou similaires, et par la même équipe, ou par différentes équipes. Chaque projet
d’immeuble demeure néanmoins spécifique dans ses principales caractéristiques (par exemple, le lieu, la conception,
l’environnement, la situation et les personnes concernées). Les projets sont entrepris à tous les niveaux organisationnels. Un
projet peut impliquer une personne ou un groupe. Un projet peut impliquer une ou plusieurs unités organisationnelles
appartenant à des organisations multiples.
Une initiative temporaire. La nature temporaire des projets implique que le projet a une date de commencement et de fin
déterminées. Elle ne signifie pas pour autant qu’un projet est de courte durée. Le projet prend fin lorsqu’au moins un des
points suivants se confirme :
 Les objectifs du projet ont été atteints.
 Les objectifs ne seront ou ne sont pas réalisables.
 Les ressources financières sont épuisées ou ne sont plus disponibles pour le projet.
 Le besoin a disparu. (Par exemple, le client ne veut plus du projet, la stratégie connaît des changements ou des
priorités met un terme au projet, le management de l’organisation ordonne la fin du projet.)
 Les ressources humaines ou matérielles ne sont plus disponibles.
 Le projet est arrêté pour des raisons juridiques ou de commodité.

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Les projets sont temporaires, mais leurs livrables peuvent continuer d’exister après la fin du projet. Les projets peuvent
produire des livrables de nature sociale, économique, matérielle ou environnementale. Par exemple, le projet de construction
d’un monument national aboutira à un livrable prévu pour durer des siècles.
Les projets induisent le changement. Les projets induisent le changement au sein des organisations. Dans une perspective
managériale, un projet a pour but de faire passer une organisation d’un état à un autre afin d’atteindre un objectif précis.
Avant le lancement du projet, l’organisation se trouve dans ce que l’on appelle couramment l’état actuel, tandis que l’état futur
est le résultat souhaité du changement induit par le projet. Pour certains projets, il s’agit de créer un état de transition dont
les diverses étapes constituent un ensemble continu jusqu’à l’état futur. Avec le succès d’un projet, l’organisation passe à
l’état futur et atteint l’objectif précis
Les projets créent de la valeur commerciale. La valeur commerciale d’un projet désigne le bénéfice que les résultats d’un
projet spécifique confèrent à ses parties prenantes, sous forme tangible et/ou intangible. Parmi les exemples d’éléments
tangibles, on trouve les actifs monétaires ; la capitalisation boursière ; les équipements ; les installations ; les outils ; les parts
de marché. Parmi les exemples d’éléments intangibles, on trouve la bonne volonté ; la notoriété de la marque ; l’utilité publique
; les marques commerciales ; l’alignement stratégique ; la réputation.
Le contexte du lancement du projet. Les dirigeants lancent des projets en fonction des facteurs qui influencent leur
organisation. Ces facteurs sont répartis en quatre catégories fondamentales qui illustrent le contexte d’un projet (voir la figure)
 Respecter les exigences réglementaires, juridiques ou sociales ;
 Répondre aux demandes ou aux besoins des parties prenantes ;
 Appliquer des stratégies commerciales ou technologiques ou changer les mesures existantes ;
 Créer, améliorer ou corriger des produits, des processus ou des services.

Figure : Contexte du lancement d’un projet

Ces facteurs nuancent les opérations en cours et les stratégies commerciales d’une organisation. Les dirigeants doivent tenir
compte de ces facteurs afin d’assurer la viabilité de l’organisation. Les projets donnent aux organisations les moyens de
réussir à apporter les changements nécessaires pour faire face à ces facteurs. Enfin, ces facteurs devraient être liés aux
objectifs stratégiques de l’organisation et à la valeur commerciale de chaque projet.
B. GESTION DES OPÉRATIONS
La gestion des opérations est un domaine qui se situe en dehors du périmètre du management de projet formel. Elle porte
sur la production en continu de biens ou de services et s’assure que les opérations commerciales se poursuivent efficacement
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en utilisant un niveau de ressources optimal nécessaire pour répondre aux exigences des clients. Il se rapporte à la gestion
des processus qui transforment les données d’entrée (par exemple, les matériaux, les composants, l’énergie et la main
d’œuvre) en données de sortie (par exemple, les produits, les marchandises ou les services). Des changements des
opérations de l’organisation peuvent faire l’objet d’un projet, en particulier, s’il y a des changements importants au niveau des
opérations dus à l’introduction d’un nouveau produit ou d’un nouveau service. Les opérations courantes se situent en dehors
du périmètre d’un projet ; toutefois, il existe des points d’intersection là où deux domaines se croisent.
Au cours du cycle de vie du produit, les projets et les opérations peuvent se croiser en certains points, comme :
 Lors du développement d’un nouveau produit, de l’amélioration d’un produit ou de l’extension du périmètre
opérationnel ;
 Lors de l’amélioration des opérations ou du processus de développement de produit ;
 à la fin du cycle de vie du produit ;
 À chaque phase de clôture.
À chacun de ces points, les livrables et les connaissances sont transférés du projet aux opérations. Cette application se
produit par un transfert des connaissances ou des ressources du projet aux opérations ou par le transfert de ressources
opérationnelles au projet.
C. TYPOLOGIE DES PROJETS
Il existe bien sûr plusieurs typologies qui sont possibles. Par exemple, on peut distinguer :
— les projets d'ingénierie industrielle ;
— tes projets de développement de produit ;
— les projets informatiques ;
— les projets internationaux ;
— les projets d'ingénierie de service ;
— les projets événementiels...
Mais il n'existe que deux façons pertinentes de classer les projets, quelle que soit leur nature, qui se combinent entre elles.
La première, classe les projets en deux catégories selon leur finalité :
— Le projet d'ouvrage ou projet d'ingénierie dont la finalité est d'obtenir un résultat considéré pour lui-même (par exemple :
ouvrage d'art, bâtiment, usine, déménagement).
— Le projet de développement de produit ou de marché dont la finalité est ta réalisation ou la mise au point d'un produit,
destiné à une production répétitive pour un marché (par exemple : automobile, électroménager, produits pharmaceutiques...).
Le phasage des projets appartenant à l'une ou l'autre de ces catégories est fondamentalement différent.
La deuxième façon de classer les projets consiste à séparer les projets internes des projets externes. Lors d'un projet interne,
l'entreprise définit, finance et réalise son ouvrage elle-même. Lors d'un projet externe, l'entreprise définit et finance son
ouvrage, mais le fait réaliser par une entreprise extérieure. La différence entre les projets internes et externes est l'éventuelle
relation contractuelle qui régira les rapports entre les acteurs du projet, et donc la façon de piloter le projet.
Les méthodes de gestion de projets vont bien sûr dépendre de la taille des projets et aussi de la complexité des projets.

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Les structures organisationnelles
Les organisations peuvent être classées en deux types :
- Les organisations gérées par projets :
C'est le cas des entreprises ayant adopté le management par projets ou celles dont l'activité consiste essentiellement à
réaliser des projets pour d'autres entités comme des cabinets d'architectes, des sociétés d'ingénierie, des entreprises de
BTP.
- Les organisations dont la structure ne se réfère pas aux projets : Comme le sont les manufactures, les usines de montage,
et qui ont rarement un système de gestion convenant effectivement et efficacement aux besoins de projets.
Les organisations ou les entreprises ont des structures organisationnelles couvrant une large gamme de structures qui va
depuis le type fonctionnel (hiérarchique) jusqu'aux organisations par projet.

Organisation fonctionnelle

L'organisation fonctionnelle classique repose sur la hiérarchie, où chaque employé a un supérieur bien identifié. Elle est
organisée autour de grandes fonctions telles que bureau d'études, production, marketing, finance.
Exemple
Si le développement d'un nouveau produit est entrepris dans une organisation purement fonctionnelle. La conception sera
réalisée par le bureau d'études, si une question se pose au niveau de la production il faut remonter au responsable du bureau
d'études qui posera la question au responsable production. La réponse sera transmise par le responsable du bureau d'études
au chef de projet nouveau produit du bureau d'études. Il n’y a pas de communication transversale.
Organisation par projet

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A l'autre bout de la gamme se trouve l'organisation par projet dans laquelle les membres de l'équipe projet sont souvent
regroupés dans un même local. Le pouvoir hiérarchique des chefs de projet est plus important ainsi que leur autonomie.

Structure matricielle

Dans une structure matricielle, la structure par fonctions est conservée mais la coordination du projet peut se faire en partie
transversalement via un coordonnateur ou chef de projet sans passer par toute la structure hiérarchique. Les différences
entre les types de structure matricielle (faible à forte) viennent principalement du rôle du chef de projet, de la part de personnel
affecté au projets ainsi que la part de l'équipe de gestion affectée aux projets (voir tableau).

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Structure mixte
Toutefois il est possible de retrouver, dans une entreprise de culture foncièrement hiérarchique, et lorsque le projet est critique
pour la survie de l'entreprise, une équipe spécialement affectée à ce projet. Cette équipe aura beaucoup de caractéristiques
d'une organisation par projet (travaillant à plein temps sur le projet, en autonomie par rapport au système hiérarchique).

De nombreuses personnes sont amenées à intervenir au quotidien ou à la demande sur un projet durant tout son cycle de
vie.
D. ACTEURS DE PROJETS
Les principaux acteurs impliqués sur un projet sont généralement le chef de projet, le sponsor du projet, les membres de
l'équipe, le client et les parties prenantes. Ces personnes sont amenées à travailler ensemble pour atteindre l'objectif fixé
dans le cadre du projet. Les acteurs du projet peuvent être aussi bien interne à l'organisation qu'externe (fournisseurs,
prestataires, freelances, clients). Cela dépend de la complexité et la taille du projet, de la disponibilité des ressources, ainsi
que des compétences recherchées.
On distingue généralement les acteurs du projet en deux groupes distincts :
D'un côté, l'équipe projet, qui regroupe les personnes travaillant activement sur le projet. On peut par exemple citer le chef
de projet et les membres de l'équipe projet.
De l'autre, les parties prenantes. Ce concept regroupe toute personne ayant un intérêt direct dans le projet, ou pour qui le
projet représente un "enjeu". On y retrouve généralement le client et les utilisateurs finaux.

Auteurs Roles et Missions Utilité

Il conduit et pilote le projet, anime et manage l'équipe projet, et anime les

Chef de projet Obligatoire
différentes réunions projet. Il est le garant de la réussite du projet.

Il a la responsabilité globale du projet et est un soutien pour le chef de

Sponsor du projet dans les moments difficiles. Il prend les décisions importantes et
Obligatoire
projet arbitre entre deux chois, notamment en situation de crise.
Il est généralement un membre de la direction.

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 Auteurs Roles et Missions Utilité

Experts et spécialistes réalisant des actions pour le bien du projet. Ils

Membres de
peuvent être recrutés aussi bien en interne dans différents services qu'en Obligatoire
l'équipe projet
externe auprès de prestataires, partenaires ou freelances.

Le client est celui qui est concerné par la valeur apportée par le projet. Il
détermine les attendus du projet et les exigences liées. Le client peut être
Client Obligatoire
un client interne à l'entreprise comme un client externe et il peut s'agir
d'un individu unique, d'une équipe ou d'une organisation.

Obligatoire,uniquement
Utilisateurs Les utilisateurs finaux désignent les personnes qui vont utiliser le produit pour les projets dont le
finaux ou le service au quotidien, une fois le projet terminé. résultat est un produit
ou un service.

Key Users - Utilisateur référent métier, généralement impliqué pendant le cycle de vie
Recommandé, mais
Utilisateurs du projet. Il est l'interlocuteur privilégié de l'équipe projet sur tous les
pas obligatoire
clés aspects métiers du projet.

Utilisateurs qui testent un produit ou un service en avance de phase. Les

Utilisateurs Recommandé, mais
avis remontés par les utilisateurs pilotes sont pris en compte afin
pilotes pas obligatoire
d'améliorer le produit ou service.

Apporte les ressources financières nécessaires à la réalisation du projet.

Financeurs Obligatoire
Il peut s'agir du client, du MOA ou de financeurs externes.

Acteurs Représentants de l’État et de l'administration publique, ils veillent à la

Dépend du projet
institutionnels conformité et à la légalité du projet avec le code des marchés publics.

Exprime leur soutien ou leur mécontentement vis à vis du projet. On parle

Tiers Obligatoire
généralement de parties prenantes.

Ensemble de personnes ayant un intérêt direct ou indirect dans le projet,

Parties
ou étant impacté par le projet, ou ayant un enjeu dans celui-ci. Les parties Obligatoire
prenantes
prenantes peuvent être aussi bien interne qu'externe.

Assure la maintenance et la gestion d'un produit ou d'un service une fois

Exploitants Dépend du projet
le projet terminé.

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 Auteurs Roles et Missions Utilité

MOE - Maîtrise La maîtrise d’œuvre a la responsabilité de fournir le livrable du projet. Il

Obligatoire
d’œuvre s'agit généralement du chef de projet.

La maîtrise d'ouvrage est à l'origine du projet. On parle alors du

MOA -
commanditaire du projet. Il est le propriétaire du livrable et validera la
Maîtrise Obligatoire
conformité du livrable à ses attentes et exigences. Il s'agit généralement
d’ouvrage
du client.

2. PLANIFICATION D’UN PROJET

A. DÉFINITION
C’est le processus consistant à définir, à préparer et à coordonner tous les composants du plan, et à les intégrer dans un
plan complet de management du projet. L’intérêt principal de ce processus est de produire un document complet qui définit
la base de tout le travail du projet et la façon dont le travail sera accompli. Ce processus est exécuté au moins une fois ou à
plusieurs moments prédéfinis durant le projet.
Pour planifier un projet, sa charte11 doit déjà avoir été validée. L’équipe projet se sert de la charte du projet comme point de
départ pour la planification initiale. Le type et la quantité d’informations contenues dans la charte du projet dépendent de la
complexité du projet et de l’information connue au moment de sa création.
B. MÉTHODES
Parmi les techniques de collecte de données pouvant être utilisées pour ce processus figurent notamment les éléments
suivants :
 Brainstorming pour réunir les idées et les solutions d’approche du projet. Les membres de l’équipe projet y participent.
Toutefois, d’autres spécialistes ou parties prenantes peuvent également y prendre part.
 Listes de contrôle. De nombreuses organisations ont établi des listes de contrôle standardisées sur la base de leur
propre expérience ou utilisent des listes de contrôle spécifiques à leur secteur d’activité. Une liste de contrôle peut
aider le chef de projet à élaborer le plan ou vérifier que toutes les informations requises figurent dans le plan de
management du projet.
 Groupes de discussion. Ils réunissent les parties prenantes pour discuter de la méthode de management du projet
et de l’intégration des différents éléments du plan de management du projet.
 Entretiens. Ils sont utilisés pour obtenir des informations spécifiques auprès des parties prenantes afin d’élaborer le
plan de management du projet.

11Document qui autorise formellement l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation aux
activités de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien direct entre le projet et les objectifs stratégiques de l’organisation, crée
une identification formelle du projet et montre l’engagement de l’organisation dans le cadre du projet. La charte du projet établit un partenariat
entre l’organisation réalisatrice et celle qui a initié la demande. Dans le cas de projets externalisés, habituellement, un contrat formalise l’accord.
Une charte de projet peut encore être utilisée pour établir les accords internes au sein des organisations impliquées, afin d’assurer une livraison
conforme aux termes du contrat. La charte du projet, une fois approuvée, initialise formellement le projet. Un chef de projet doit être identifié et
assigné dès que possible, de préférence lors de l’élaboration de la charte du projet, et toujours avant le début de la planification. La charte du projet
peut être élaborée par le sponsor ou le chef de projet en collaboration avec l’entité initiatrice.
Page 45 sur 61
La planification de projet est une phase cruciale du cycle de vie d'un projet. Pour réussir un projet sous sa triple contrainte
(Une performance à fournir, qui se traduit par un périmètre de livrables à fournir répondant à des exigences bien précises ;
Un budget limité : une enveloppe de moyens, techniques et financiers déterminés ; Un temps donné : tout projet a un début...
et une fin !), il faut bien le planifier.

La planification de projet est une étape clé de la gestion d’un projet. Elle conditionne son déroulement, et à terme, son succès
ou son échec. Il est donc primordial de structurer correctement le projet. Pour cela, il existe des types de planification reconnus
destinés à faciliter la gestion du projet. Le choix de la méthode de planification va avant tout dépendre du type de projet. Nous
allons présenter ici quelques méthodes de planification, afin de vous aider à sélectionner celle qui conviendra le mieux à votre
projet.
1- Traditionnelle
La planification dite « traditionnelle » repose sur l’établissement d’une liste exhaustive des tâches composant le projet et
l’estimation du temps de réalisation de chacune d’elle. Les tâches sont réparties entre les différents intervenants par le chef
de projet qui se charge ensuite de superviser et de contrôler leur réalisation. C’est une méthode simple et efficace néanmoins
réservée à de petites équipes, dont les membres sont très autonomes et ne dépendent pas les uns des autres pour réaliser
leurs tâches. La communication au sein de l’équipe est réduite au strict minimum, le chef de projet centralisant toute la gestion
des tâches.
2- Agile
Particulièrement adaptée pour les projets nécessitant une grande flexibilité (exemple projet informatique) et des
développements rapides, la méthode agile consiste à découper les différentes étapes du projet en « sprints ». La réalisation
des tâches se fait de façon itérative avec des cycles courts, généralement de deux à quatre semaines. Utiliser une méthode
de conduite de projet informatique agile nécessite néanmoins une équipe motivée et autonome, dont les membres
communiquent facilement entre eux. A l’issue de chaque sprint, la validation des livrables est effectuée, ainsi que la
planification de l’itération suivante.
3- Cascade
Parmi les différents types de projets, il y a ceux dont les tâches à réaliser sont particulièrement dépendantes les unes des
autres. L’équipe doit dans ce cas attendre que toutes les tâches identifiées comme prérequis soient terminées avant d’en
commencer une autre. Cela nécessite de réaliser les différentes tâches dans un ordre bien précis, et donc que les membres
de l’équipe communiquent efficacement entres eux afin que chacun puisse suivre l’avancement des opérations. Dans ces
conditions, la méthode en cascade est idéale ! Chaque membre de l’équipe qui réalise une tâche permet à tous d’avancer,
assurant ainsi le bon déroulement du projet. Cette démarche de projet permet également d’agrandir l’équipe au besoin, au
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fur et à mesure de la réalisation des tâches. En revanche, un contrôle absolu de la gestion des dépendances des tâches et
de la chronologie de réalisation est indispensable.
4- PERT
Amélioration du diagramme de Gantt (du nom de son inventeur), le PERT permet d’analyser et de représenter de manière
logique le réseau des tâches à réaliser au cours du projet. PERT signifie « Program Evaluation and Review Technique », ou
TEEP en français, pour « Technique d’Evaluation et Examen des Programmes ». Le type de projet correspondant le mieux à
la méthode PERT est sans aucun doute celui impliquant un processus de fabrication. La construction d’un réseau des tâches,
mettant en lumière leurs interdépendances et la chronologie de réalisation, va permettre de construire peu à peu le canevas
d’élaboration du projet. Cette méthode n’est pas toujours facile à mettre en place, car elle demande une organisation quasi-
scientifique. Elle est parfaitement adaptée aux entreprises en pleine expansion, ou qui se préparent à cette éventualité.
5- SCRUM
Dérivé d’une méthode de gestion de projet agile, SCRUM (qui désigne la « mêlée » au rugby en anglais) est particulièrement
adaptée au management de projet informatique (même s’il peut être utilisé pour différentes catégories de projets). La
démarche de projet est d’effectuer un découpage en « sprints », durant généralement 30 jours (leur durée peut être raccourcie
en fonction des contraintes). Les différentes tâches sont priorisées au sein des sprints et le respect des délais de réalisation
est contrôlé. Il n’y a pas réellement de chef de projet, mais un Scrum Master, dont le rôle sera de faciliter la communication
et le travail entre différentes équipes de tailles réduites. La communication est primordiale, et les retours sur la progression
des différentes tâches permanent.
Il est impossible de dire qu’une méthode de planification est meilleure qu’une autre. En fonction du type de projet d’entreprise,
de la classification des projets en interne et d’exemples d’élaboration de projets antérieurs, il faut sélectionner la méthode la
plus adaptée. Il est inutile d’utiliser la méthode traditionnelle, le PERT ou la cascade si vous souhaitez avoir beaucoup de
souplesse dans votre organisation, tout comme il est inutile d’opter pour une méthode agile si vous souhaitez absolument
conserver un contrôle maximum sur le déroulement du projet. Il n’est même pas forcément nécessaire de choisir une méthode
et de l’appliquer à la lettre.
C. MISE EN ŒUVRE
La planification d'un projet est l’activité qui consiste à déterminer et ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs charges
et déterminer les ressources nécessaires à leur réalisation. Elle consiste aussi à réfléchir à comment les risques projet seront
gérés, à comment communiquer avec les parties prenantes du projet ... Il est donc nécessaire de prendre le temps qu'il faut
pour planifier un projet en détail avant de passer à l'action. Le principal livrable de la phase de planification de projet est le
plan de projet, qui doit répondre aux questions suivantes :
 Pourquoi ? Quel est le principal problème ou l'opportunité à laquelle répond le projet ?
 Quoi ? Quelles sont les activités à effectuer dans le projet ? Quels sont les principaux livrables ?
 Qui ? Quelles sont les parties prenantes, et quelle sera leur responsabilité au sein du projet ? Comment ces
personnes seront-elles organisées ? Et comment communiqueront-elles ?
 Quand ? Quel est le calendrier du projet ? Quand est-ce que les jalons seront finalisés ?
Pour planifier un projet, il faut commencer par le découper en tâches…Qu’est-ce qu’une tâche ? Quelles sont les tâches de
mon projet ? Comment les ordonnancer ? Une tâche, c’est une action à mener pour obtenir un résultat. Les tâches sont
parfois appelées aussi “activités”, en vertu de la traduction anglaise du terme “activity” que l’on trouve dans les principaux
logiciels de planification de projet anglo-saxons. Il faut bien réfléchir à toutes les étapes nécessaires à l’atteinte de l’objectif

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du projet, afin de ne pas oublier une seule tâche. À chaque tâche définie, doit être associé un objectif précis et mesurable,
des ressources humaines, matérielles et financières adaptées et prévisionnelles, une charge de travail exprimée en nombre
de journées-homme et surtout une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin. Chaque tâche doit être assez courte.
Dans le planning, il existe des relations de dépendance entre les tâches. En effet, on ne peut pas poser le toit de sa maison
avant les fondations et les murs. L’ordonnancement des tâches est donc important dans la gestion de projet. Pour
ordonnancer les tâches, il faut se demander : Quelle tâche doit être faite avant quelle(s) autres ? Quelles tâches peuvent
être faites en même temps ou se chevaucher partiellement ? La planification de projet est un processus que nous allons
décliner en 6 étapes essentielles : de la compréhension des objectifs et définition du périmètre jusqu'à l'affectation des
ressources et l'estimation des délais et du budget, sans oublier l'identification des risques. Il s'agit de savoir :
 Quelles sont les exigences du projet
 Quelles activités à accomplir
 Quels sont les livrables à présenter
 Qui s'occupera de quoi
 Dans quelle durée et à quel coût
 Quels sont les risques potentiels
Voici étape par étape comment planifier les activités d'un projet :
1. Définir le contenu du projet
La première étape de la planification de projet consiste à comprendre les objectifs du projet et définir clairement l'énoncé du
contenu et périmètre de projet. Ce dernier couvre : contenus des livrables, Description détaillée des produits / services,
Définition des exigences de chaque livrable, Caractéristiques et fonctions mais aussi : Rapports et documentation du
management de projet, comme par exemple : La charte de projet, Les supports des comités de pilotage, La stratégie de test,
Le bilan de projet, Etc. Il est donc nécessaire de définir les exigences avec les parties prenantes afin de détailler le périmètre.
Ces exigences doivent être consolidées, puis analysées et priorisées. Pour faciliter la gestion des exigences projet, on peut
utiliser un outil tel quel la matrice des exigences.
2. Découper le projet (WBS)
Lors de cette étape de planification de projet, il s'agit de définir les tâches à accomplir pour chaque phase du projet. On parle
aussi souvent des activités à effectuer, le terme d’activité étant utilisé comme synonyme de tâche. Il s'agit de créer
l’organigramme du projet ou la structure de découpage de projet (SDP) qui est le processus qui permet de faire une
décomposition hiérarchique du périmètre de projet, en ses composants les plus fondamentaux. Une fois le découpage
chronologique de votre projet effectué en phases, on doit préciser :
 Ce qui doit être fait (Macro-tâches),
 Par qui cela doit être fait (ressources),
 Comment les résultats doivent être présentés (livrables),
 Comment ils vont être validés (jalons en tant que dates de réalisation importante).
3. Déterminer les ressources projet
Après avoir construit le planning projet, il est nécessaire d'identifier et sélectionner les ressources du projet. L’identification et
la gestion d’engagement des parties prenantes de projet est la clé de voute pour une conduite de changement réussie, qui
est elle-même, un facteur déterminant de la réussite d'un projet. Chaque projet comporte des parties prenantes susceptibles

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d’affecter le projet, ou d’être affectées par celui-ci de façon positive ou négative. Il est nécessaire d'identifier ces parties
prenantes, planifier leurs engagements, les analyser et les gérer par la suite.
Pour réussir la planification de projet, on peut utiliser la matrice des compétences pour l'identification et la sélection des
ressources humaines, et la matrice RACI afin de définir les rôles et les responsabilités.
4. Estimer les durées et ordonnancer les tâches
Tous les professionnels de gestion de projet s’accordent pour dire que le plan de management des délais du projet est l’un
des livrables les plus critiques pour n’importe quel projet, quelle que soit son envergure. L'objectif de l'estimation des délais
en planification de projet est de savoir comment estimer le délai des activités. Il s'agit d'estimer le nombre d’heures
nécessaires pour effectuer chaque tâche. Pour réussir cette estimation, il faut impliquer l’ensemble des parties prenantes du
projet et consulter les experts dans le domaine.
Exemple : un développeur est capable d’estimer approximativement le temps de travail qui lui est nécessaire pour développer
une fonctionnalité spécifique dans une application web.
Maintenant que les délais sont estimés, il faut les ordonnancer en répondant à la question : quelle tâche doit être faite avant
telle autre et quelle tâche peut être faite en parallèle avec une autre ? Pour cela, on peut utiliser le diagramme de PERT12. Il
faudra ensuite construire le calendrier de projet, en déduisant les délais nécessaires et les dates de réalisation.
5. Estimer les coûts des tâches et créer le planning
Après avoir identifié les activités de votre projet, estimé leur durée, ordonné ces activités, créé le planning et identifié les
ressources, il ne reste qu'à déterminer le coût des activités et ressources du projet.
Le défi de chaque chef de projet en planification de projet est de s’assurer que chacune des activités du projet a une estimation
pertinente des ressources en termes de qualité et de quantité, d’une part, et d’autre part, de s’assurer de la disponibilité des
fonds pour pouvoir engager les ressources de l’activité en temps et en heure. Le management du budget de projet consiste
en la gestion des processus relatifs à la planification, à l’estimation, à la budgétisation et au contrôle des coûts des activités
requises pour que le projet soit réalisé selon le budget approuvé. Après avoir effectué une estimation de coût de toutes les
activités, il faut les consolider et ajouter une provision des risques et imprévus pour avoir le coût prévisionnel du projet. Une
fois ce travail fait, il conviendra de créer le planning projet.
6. Identifier les risques
En gestion de projet, les risques sont une propriété intrinsèque de la vie d’un projet. Il ne faut donc pas les négliger.
La planification d’un projet ne peut être terminée sans l’estimation d’un budget.

3. ESTIMATION D’UN BUDGET DE PROJET

A. CONCEPTS
La budgétisation projet demeure l’un des leviers les plus critiques pour la réussite ou l’échec du projet. En effet, le défi de
chaque chef de projet est de s’assurer que chacune des activités du projet a une estimation pertinente des ressources en

12Le diagramme PERT peut se définir comme une méthode consistant à ordonnancer sous forme de réseau un ensemble de tâches qui, grâce à leur
dépendance et à leur chronologie, concourent à l’atteinte d’un objectif.
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termes de qualité et de quantité, d’une part, de s’assurer de la disponibilité des fonds pour pouvoir engager les ressources
de l’activité au bon moment, d’autre part. L’objectif d’une budgétisation projet consiste à fournir une référence pour :
 Définir le coût des ressources nécessaires à la réalisation des activités du projet
 Établir le budget de base d'un projet et les outils de suivi y associés
 Définir la façon dont les reportings budgétaires seront préparés et diffusés
 Aider à la prise de décision et à la réalisation des arbitrages
 Soutenir la communication entre les parties prenantes et instances de gouvernance
 Décrire la façon avec laquelle les écarts de coûts seront gérés
Le management du budget de projet consiste en la gestion des processus relatifs à la planification, à l’estimation, à la
budgétisation et au contrôle des coûts des activités requises pour que le projet soit réalisé selon le budget approuvé.
Le plan de management du budget de projet, appelé aussi plan de gestion des coûts, établit la forme que prennent la
planification, la décomposition et le contrôle des coûts d’un projet ainsi que les activités et les critères liés à ces tâches. Ce
plan fait partie du plan de gestion de projet. Le management du budget de projet est une activité qui s’étale sur tout le cycle
de vie du projet. La budgétisation d'un projet peut commencer, en partie, dès la phase d'initialisation du projet. Le budget
défini à ce stade n'est pas définitif, mais évolue avec le projet. À l’étape d’idée du projet, l’estimation des coûts est
généralement très approximative. L’estimation des coûts commence grossièrement avant qu’elle soit affinée au fur et à
mesure de l’avancement du projet :
 La précision d’ordres de grandeur budgétaire varie entre -25 % et 75%
 La précision de l’estimation préliminaire varie entre -15 % et +50
 La précision de l’estimation budgétaire varie entre -10 % et +25 %
 La précision de l’estimation définitive varie entre -5% et +10%
Pour commencer l’exécution de son projet, il faudra définir une estimation budgétaire définitive.
Estimation des coûts du projet
Pour estimer les coûts de chaque activité du projet, le chef de projet utilise :
 La structure de découpage du projet (SDP ou WBS en anglais)
 Le besoin en matière de ressources pour l’accomplissement des activités
 Les tarifs associés aux ressources (humaines et matérielles)
 La durée prévue des activités
 Les documents d’estimation, les données historiques et les renseignements sur les risques servent pour leur part à
déterminer les techniques et les méthodes qui permettent d’obtenir les estimations les plus précises.
Élaboration du budget
Les coûts estimatifs de chaque tâche de la SDP sont regroupés afin de connaître le coût global du projet et, par conséquent,
d’établir le budget du projet ou la référence de base des coûts. Le plan de management du budget de projet représente le
plan des dépenses, qui détaille la façon dont les fonds seront dépensés et à quel rythme ils le seront. Les activités liées au
projet, les estimations des coûts, les tâches de la SDP, la disponibilité des ressources et le financement prévu sont tous
intégrés au calendrier du projet, afin d’affecter les fonds aux ressources et aux tâches. Le budget validé représente la
référence de base des coûts, en fonction de laquelle les mesures de performance et du contrôle des coûts seront évalués.

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Le management du budget de projet s’appuie sur cette référence de base pour s’assurer que le rythme des dépenses
correspond aux sources et montants de financement, ainsi qu’à la disponibilité des ressources.
B. CONTRÔLE DU BUDGET

Le suivi du budget s’effectue tout le long du cycle de vie d’un projet et elle s’appuie essentiellement sur le contrôle des coûts.
En effet, les dépenses réelles sont renseignées au fur et à mesure de l’avancement du projet. Ensuite, les rapports sont
générés, analysés et diffusés. Le contrôle des coûts consiste à comparer les coûts engagés par rapport aux coûts de base,
afin de s’assurer de la conformité et de détecter les éventuels écarts.
Les activités de suivi budgétaire sont les suivantes :
 Surveiller les dépenses liées au projet et vérifier qu’elles respectent le plan de base concernant le total engagé et le
rythme des dépenses
 Mettre les prévisions à jour en fonction des dépenses réelles et des changements approuvés
 Identifier les écarts de coûts et déterminer la cause de ces écarts
 Prendre des mesures préventives et correctives pour corriger et anticiper les écarts
Le chef de projet dispose de plusieurs moyens pour corriger les écarts. Dans les cas où les fonds sont insuffisants, des
priorités relatives à l’échéancier, aux coûts, au périmètre et à la qualité peuvent être revues avec le client ou le sponsor. Les
changements apportés doivent être approuvés par le processus formel de validation des modifications mis en place.
Pour l'élaboration du budget d'un projet, on peut utiliser plusieurs techniques d'estimation des coûts, parmi lesquelles :
1) Estimation ascendante
L’estimation ascendante est une méthode d’estimation du budget en agrégeant les estimations des niveaux inférieurs de la
structure de découpage du projet (SDP). Lorsqu’il n’est pas possible d’estimer une activité avec un niveau de confiance
suffisant, le travail de cette activité est décomposé plus en détail. Les besoins en ressources sont estimés. Les estimations
de chacune des ressources nécessaires à cette activité sont ensuite agrégées en une quantité totale. Les activités peuvent
présenter, ou non, des dépendances entre elles, ce qui peut avoir un impact sur la désignation et sur l’utilisation des
ressources. Lorsque ces dépendances existent, le schéma d’utilisation des ressources est reflété et documenté dans les
besoins en ressources estimés pour ces activités.
Attention : Le coût et l’exactitude de l’estimation dépendent largement de la taille et de la complexité de chaque activité et
aussi d’intégration ou non des coûts indirects dans l’estimation.
2) Estimation par analogie
L’estimation par analogie est une technique d’estimation du coût d’une activité ou d’un projet en utilisant des données
historiques d’un projet similaire. L’estimation par analogie utilise les paramètres d’un projet antérieur similaire, tels que la
durée, la taille, le budget, la charge et la complexité, comme référence pour l’estimation. C’est une approche d’estimation
grossière qui doit être ajustée et contextualisée pour tenir compte des différences de complexité entre les projets. L’estimation
par analogie du budget d’un projet est fréquemment utilisée lorsqu’on ne dispose que de peu d’informations. Généralement,
elle est utilisée au début du projet pour avoir des ordres de grandeur dans l’attente d’avoir plus de précisions pour affiner
l’estimation.

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Attention : Le plus souvent, l’estimation par analogie est la moins coûteuse et prend moins de temps que les autres
techniques, mais elle est également la moins exacte.
Le degré de pertinence et la fiabilité de cette technique d’estimation est proportionnelle au niveau d’expertise de l’équipe en
charge de l’estimation, et elle est autant plus fiable que les activités de référence sont de nature semblables.
3) Estimation à trois points
La technique d’estimation à trois points est calculée pour améliorer l’exactitude des estimations du coût basées sur une valeur
unique. Cette technique consiste à calculer le budget prévisionnel d'une activité en utilisant les trois scénarios d’estimation
ci-après :
 Le scénario du Coût le Plus Probable (CPP)
 Le scénario du Coût Optimiste (CO)
 Le scénario du Coût Pessimiste (CP)
En fonction de la répartition supposée des valeurs contenues dans la plage des trois (pré) estimations, le coût estimé CE
peut être calculé suivant deux formules ou distributions :
 Distribution triangulaire. CE = (CO + CPP + CP) / 3
 Distribution bêta. CE = (CO + 4CPP + CP) / 6
Les estimations budgétaires basées sur les trois points, et en fonction de la distribution choisie, donnent un coût attendu et
précisent la plage d’incertitude autour de ce coût.
Exemple de budgétisation avec l'estimation à 3 points
Votre projet consiste à construire un petit chalet de vacances. Vous avez consulté 6 personnes expertes dans le domaine qui
vous ont donné les estimations suivantes :
2 personnes l'ont estimé à 75k euros (Plus Probable : PP)
3 personnes l'ont estimé à 70k euros (Optimiste : O)
1 personne l'a estimée à 50k euros (Pessimiste : P)
Le budget prévisionnel de cette activité est donc : Coût prévisionnel = (50+4*75+70) / 6 = 70k
C. SOURCES DE FINANCEMENT
Le financement est l'une des conditions clé de la réussite d’un projet. Dépendamment de la nature du projet et de l’appétence
au risque, on peut choisir de faire appel à un financement externe (actions, participations, emprunts, etc.) ou financement
interne c'est-à-dire aux ressources disponibles à l’intérieur de l’entreprise. Il convient notamment pour les entreprises en
croissance ou pour financer le rachat d’une entreprise. Il existe également un moyen de financement hybride qui se positionne
entre les capitaux propres et les capitaux empruntés appelé capital mezzanine. Afin d'éviter ou limiter les risques financiers
pouvant conduire à la fin du projet, le porteur doit déterminer à l'avance le type et la source de financement adapté à ses
besoins en étant attentif aux contraintes générés par chaque type de financement et au type de projet à financer : création
ou reprise d’entreprise, investissement, financement du besoin en fonds de roulement…
FINANCEMENT INTERNE
On parle de financement interne ou d'autofinancement lorsque l’entreprise peut satisfaire son besoin de financement grâce
aux ressources disponibles à l’intérieur de l’entreprise. Bien qu’il s’agisse souvent du moyen de financement préféré par les

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entrepreneurs, les capitaux propres restent limités pour les jeunes entreprises qui ne réalisent pas encore de bénéfices et de
réserves et pour lesquelles les entrepreneurs ont déjà mis à disposition leur capital personnel.
FINANCEMENT EXTERNE
On parle de financement externe lorsque le projet fait appel aux apports de capitaux provenant de tiers. L'entreprise peut
faire appel à des tiers pour obtenir des capitaux propres en recourant :
au marché financier : l'émission d'actions convient aux entreprises en phase de croissance ou de développement mais n'est
possible que pour une minorité d’entreprises et nécessite une assistance professionnelle ;
au capital-risque qui consiste en une prise de participation minoritaire et temporaire (court-terme) par des investisseurs
professionnels rémunérés par la plus-value réalisée entre le prix de vente et le prix d’achat de leurs actions. En plus des
fonds propres, le capital-risque permet à l'entreprise de profiter de l'accès aux réseaux et aux connaissances des
investisseurs professionnels. Ce moyen de financement est adapté aux entreprises hautement innovantes à très forte
rentabilité en phases de création et de développement ;
à un Business Angel, à savoir une personne ayant fait fortune dans un secteur particulier et désirant faire profiter des tiers de
son expérience et de ses connaissances. Contrairement au capital-risque, il s’agit normalement d’une personne physique
dont les objectifs de rendement sont à plus long-terme. Sa contribution se traduit souvent par une augmentation du capital et
par une participation à la prise de décision. Il s’agit d’un moyen de financement beaucoup plus accessible que le capital risque
pour toutes entreprises en phases d’amorçage ou de création.
Pour financer les projets, on peut également emprunter des capitaux en faisant appel :
aux établissements de crédit. Il existe différents types de crédits adaptés aux besoins des entreprises et aux projets à financer.
Les banques ne souhaitent généralement pas participer à la gestion du projet mais demandent, en contrepartie, des garanties
pour assurer le remboursement de leurs créances ;
aux institutions de microfinance ; le recours aux institutions de microfinance est adapté pour toute personne avec un projet
de création et/ou développement d'entreprise qui n'a pas accès au crédit bancaire. De plus, à côtés des services financiers,
des services d'accompagnement adaptés aux besoins des entrepreneurs sont parfois mis à disposition à titre gratuit.
aux aides publiques ; dans certains pays il existe toute une série d’aides publiques aux jeunes entreprises et investisseurs
pour le financement de projets. Ces aides peuvent varier en fonction de l’activité et du projet et se traduire par des subventions
en capital, des bonifications d’intérêts, des exonérations fiscales.

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CHAPITRE 4 LES RISQUES ET IMPREVUS D’UN PROJET

Un risque est un événement ou une condition possible dont la concrétisation aurait un impact négatif sur les objectifs
du projet. En gestion de projet, le risque zéro n’existe pas. Chaque année, toutes les entreprises voient une partie de leurs
projets échouer pour différentes raisons. Par exemple, la pandémie de Covid-19 a été responsable de l’annulation, du report
ou du retard de nombreux projets. Ainsi, pour garantir le succès de vos projets, il est indispensable de mettre en place une
gestion des risques efficace.

1. LES RISQUES D’UN PROJET

La gestion des risques en gestion de projet est un processus d'identification et d'évaluation des risques inhérents à un projet,
dans le but de les mitiger et gérer leur impact sur le projet. Elle permet d'adopter une approche proactive pour la maitrise des
risques et également réactive pour faire face aux problèmes. Elle s'effectue dès la phase d'initialisation ou démarrage du
projet, dans le but de déterminer en amont sur quels risques il faut agir en priorité. Elle est ensuite maintenue tout au long du
cycle de vie du projet. Le management des risques de projet se décline en 7 étapes, tout au long du cycle de vie de projet.
 Planification de la gestion des risques (définir l’approche, les rôles et les responsabilités des parties prenantes)
 Identification des risques
 Analyse qualitative des risques
 Analyse quantitative des risques
 Planification des réponses aux risques
 Surveillance des risques
 Maitrise des risques (prise de décision éclairée, opportune et efficace concernant les conditions du projet, les
éléments déclencheurs, les plans de réponse aux risques et l’utilisation des provisions)
A. TYPES DE RISQUES
Les risques internes
Il s’agit des risques qui peuvent se dérouler au sein de votre entreprise. Quelques exemples : le manque de ressources ou
de ressources qualifiées, le manque de soutien de votre hiérarchie ou de la direction de l’entreprise vis-à-vis du projet, les
changements soudains et de dernière minute, des attentes et des objectifs qui ne sont pas clairement définis, etc. Si la
direction se désintéresse de votre projet alors qu’elle l’avait pleinement validé, cela pourrait retarder la prise de certaines
décisions, et causer un retard global sur les délais du projet. Dans tous les cas, n’hésitez pas à signaler votre inquiétude aux
personnes concernées.
Les risques externes
Les risques externes sont également fréquents sur un projet. Ils dépendent d’une multitude de facteurs sur lesquels vous
n’avez souvent aucun contrôle. Il peut s’agir d’une catastrophe naturelle (séisme, tempête, inondation, incendie), d’un acte
de terrorisme, de vandalisme ou d’une cyberattaque, d’une situation économique, politique, environnementale, sanitaire ou
sociale difficile (comme la pandémie de coronavirus), d’un problème avec un fournisseur, de la création ou de la modification
d’une loi ou d’une réglementation impactant votre projet, etc. Pour se préparer à ce type de risques, il faut mettre en place
des mesures de surveillance et former les équipes projet à réagir face à ce genre d’événements extérieurs imprévisibles
(comme sensibiliser les salariés aux risques cyber).
Les risques liés au budget

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Ce type de risque concerne les finances du projet, et peut être causé par une mauvaise gestion du budget, une mauvaise
estimation des dépenses prévues, un changement dans les objectifs du projet, une réduction du budget ou encore l’ajout de
nouvelles exigences par le client. Le dépassement du budget initialement prévu n’est généralement pas très apprécié par les
parties prenantes. Pour éviter les risques budgétaires, il est essentiel de gérer soigneusement le budget de votre projet et
d’informer le client lorsque vous estimez que ses demandes risquent d’augmenter significativement le budget convenu au
départ.
Les risques liés au planning
Un projet réussi est un projet qui finit dans les temps. Cependant, il est parfois difficile de respecter scrupuleusement le
planning à cause d’événements extérieurs, mais aussi à cause d’une mauvaise évaluation de la durée nécessaire pour
accomplir chaque tâche. Ainsi, certaines tâches vont prendre plus de temps que prévu, et cela va causer des retards de plus
en plus importants. Ce type de risque est étroitement lié aux risques budgétaires car plus le projet s’étale dans le temps, plus
il prend de retard et plus les coûts vont augmenter (car il faut, entre autres, payer les ressources nécessaires à sa réalisation).
De plus, en manquant la date butoir fixée, vous risquez de perdre votre avantage concurrentiel (par exemple, vos concurrents
auront sorti leur produit avant vous sur le marché) et donc de perdre de l’argent. Ainsi, lorsque vous planifiez vos différentes
tâches, fixez-vous des délais réalistes et assurez-vous de prévoir une marge de manœuvre supplémentaire en cas d’imprévus
ou de problèmes.
Les risques de performance
Lorsqu’il est peu probable que le projet atteigne les résultats attendus, il y a un risque de performance. Par exemple, si votre
projet est d’équiper l’ensemble des salariés d’une entreprise avec un outil leur permettant d’être plus productifs, mais qu’aucun
des salariés ne sait comment l’utiliser, cela va avoir un impact sur la productivité des salariés (ils ne seront pas plus productifs,
voire ils le seront moins puisqu’ils perdent du temps à essayer de comprendre comment utiliser le nouvel outil) et donc sur la
performance globale de l’entreprise. Non seulement votre projet n’apporte pas les résultats escomptés, mais en plus, vous
devrez former les salariés, ce qui engendre des coûts supplémentaires. Sans compter que le client peut vous infliger une
pénalité pour non qualité ou non performance. Pour garantir la performance de votre projet, faites régulièrement des tests
auprès des utilisateurs, valider chaque jalon et livrable avec le client, et assurez un suivi après la livraison du projet pour être
certain que le client est satisfait.
Les risques opérationnels
Un projet peut échouer lorsqu’il y a un problème au niveau de la réalisation des opérations ou de l’exécution des processus
fondamentaux tels que la production, l’approvisionnement, la distribution, etc. Il peut s’agir d’un problème en lien avec la main
d’œuvre, un fournisseur, un souci de maintenance, etc. Ce type de risques est également un risque de performance car les
résultats prévus ne peuvent pas être accomplis. Pour anticiper ces risques, il faut s‘entourer de personnes compétentes qui
pourront proposer des solutions pour contourner les problèmes et s’assurer que le projet soit un succès.
Les risques stratégiques
Il peut s’agir d’une erreur dans la stratégie, par exemple choisir un outil qui n’est pas adapté (l’équipe passe plus de temps à
essayer de comprendre l’outil qu’à travailler sur le projet) ou établir une mauvaise stratégie de communication pendant le
déroulement du projet (vous n’utilisez pas les bons canaux pour communiquer avec les parties prenantes). Ou alors, le projet
n’est plus une priorité dans la stratégie de l’entreprise, ou il n’est plus en accord avec la stratégie globale de l’organisation.
Pour éviter les risques, un élément essentiel à bien élaborer est le cahier des charges.

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 B. CAHIER DES CHARGES
Le cahier des charges ou périmètre détaillé du projet est le recueil des exigences fonctionnelles et non-fonctionnelles,
demandées par la maîtrise d’ouvrage. Il exprime la demande en termes de besoins à satisfaire et de résultats ou services
attendus du projet. Un cahier des charges métier est l’antidote à l’ambiguïté, il oblige à être clair sur les concepts et les
attentes vagues. Il sert à "discipliner" les réflexions des parties prenantes. Il permet d'encadrer les comportements et les
attentes par des processus et un document de référence pour l’ensemble des acteurs. Bien souvent, il est rédigé par le chef
de projet comme il peut être confié à un consultant chef de projet. Il s'agit d'une description du besoin (le quoi) et non pas de
la solution (le comment).
On peut distinguer entre un cahier des charges technique et un cahier des charges fonctionnel. Le premier décrit les
spécifications techniques du contenu du projet, alors que le deuxième formalise les besoins et résultats attendus du projet. Il
exprime un besoin métier qui est à la fois :
 Nécessaire : indique tous les paramètres requis pour la conception et réalisation du projet
 Réalisable : exprime un besoin réaliste et qui est techniquement et financièrement réalisable dans le cadre du
planning, du périmètre détaillé du projet et des moyens disponibles
 Clair : cela veut dire que l’idée ou le besoin exprimé n’est pas susceptible d’être interprété différemment de ce que
pense le maître d’ouvrage ou commanditaire du projet
 Vérifiable : l’équipe de projet ou l’AMOA doit s’assurer qu’il existe des moyens de vérifier ce qui est requis
 Cohérent : il doit exprimer des besoins qui ne se contredisent pas entre eux
Le manque de clarté dans la rédaction d'un cahier des charges, qu'il soit fonctionnel ou technique, conduit le plus souvent à
la dérive du périmètre du projet c’est-à-dire l’expansion non contrôlée du contenu du produit ou du périmètre du projet, sans
ajustement des délais, du coût ou des ressources. En réalité, la plupart des projets semblent souffrir d’une dérive de périmètre,
ainsi, les équipes de projet et les parties prenantes en sont constamment frustrées. Lorsqu’une dérive de périmètre se produit
dans un projet, elle devient une source considérable de gaspillage de l’argent et d’insatisfaction. Cette dérive pourrait
facilement priver le projet de produire le bénéfice et le résultat attendu.
Le cahier des charges est rédigé en début de phase planification. En effet, à ce stade, vous avez rencontré les bénéficiaires
du projet et documenté l’expression des besoins. Vous avez donc maintenant une bonne idée des attentes fonctionnelles du
projet ainsi que de certaines contraintes, exigences, et risques identifiés lors des réunions et interviews. Cette expression
des besoins est la base du périmètre détaillé du projet. Ainsi, le cahier des charges projet s’appuie donc sur les activités de
recueil et d’analyse des besoins ou exigences métiers. Ces deux activités comprennent les tâches suivantes :
 Spécifier et modéliser les exigences : décrit un ensemble de spécifications métiers ou plans en détail
 Vérifier les exigences : s’assurer que l’ensemble des exigences ou de conceptions retenues pour le projet sont
suffisamment développées pour être utilisables par la maîtrise d’œuvre
 Valider les exigences : vérifier que les exigences retenues pour le projet offrent une valeur à l’organisation et
soutiennent les objectifs. Par la suite, faire valider ces exigences par les parties prenantes concernées
 Définir l’architecture des exigences : structurer toutes les exigences et conceptions afin qu’ils soutiennent l’objectif
du projet et qu’ils fonctionnent efficacement comme un ensemble cohérent.
En s’appuyant sur le cahier des charges, la maîtrise d’œuvre analyse et compare les différentes options, pour identifier et
recommander la solution de mise en œuvre, qui offre la plus grande valeur à l’organisation.

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Les spécifications fonctionnelles détaillées consistent à traduire le cahier des charges projet en termes plus techniques
(données en entrée, données en sortie, …). Le but étant de décrire de façon détaillée comment les exigences métiers du
projet vont être implémentées dans la solution.
Voici ci-après les 6 composantes que contient un cahier des charges.
 Contexte du projet
 Spécifications non fonctionnelles
 Spécifications fonctionnelles
 Ressources
 Délais
 Besoins financiers et budget
Après les risques et les spécifications du cahier des charges, il est indispensable d’appréhender la gestion des imprévus dans
un projet.

2. GERER LES IMPREVUS D’UN PROJET

La gestion des imprévus est le processus qui consiste à gérer un ou plusieurs évènements malheureux imprévus qui
interrompent un système ou un service. Un imprévu est un évènement nuisible qui vient perturber le cycle de vie d’un système,
service ou une organisation donnée. Et, que ce soit dans la routine des activités d’une entreprise ou dans le cycle de vie d’un
projet, un imprévu peut vite arriver.
Exemple :
Considérons, une entreprise de livraison, qui s’engage sur des délais avec ses clients. Le fait que, par exemple, un camion
qui soit en train d’aller livrer un client, ait brusquement une crevaison de pneu, est un imprévu. Et c’est un type d’imprévu qui
peut être fréquent dans la routine des activités de cette entreprise.
Parce qu'ils peuvent arriver n'importe quand et que nous ne savons pas exactement de quoi ils seront faits, nous risquons de
subir les imprévus : ils nous éloignent de nos priorités et consomment beaucoup d'énergie. La gestion des imprévus les
intègre de facto dans l'agenda :
-Un pourcentage statistique d'imprévus lié à chaque fonction est réservé pour les traiter avec souplesse.
-Des " rendez-vous importants " sont planifiés en aval pour les analyser et les éradiquer ou réduire leur impact.
A. TYPES D’IMPRÉVUS
Les différents statuts ou états d’un imprévu dans son cycle de vie sont :

 Imprévu déclaré
 Imprévu pris en charge
 Imprévu en cours de résolution
 Imprévu résolu
 Imprévu clos
Voyons ci-après la signification de chacun de ces statuts pour chacune des étapes de gestion des imprévus sus-mentionnées
:

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 Statut Étapes de gestion de
Description
de l’imprévu l'imprévu

L’imprévu est identifié et a fait l’objet de

Déclaré Étape 1 : Identifier l’imprévu
notification

Les acteurs en charge de la résolution de

Pris en charge Étape 2 : Définir l’imprévu
l’imprévu ont démarré leurs investigations

Étape 3 : Recueillir les preuves

En cours de La résolution de l’imprévu est initiée et la et enquêter
résolution recherche de solution est en cours Étape 4 : Analyser les causes
Étape 5 : Résoudre l’imprévu

La solution est trouvée et appliquée.

Résolu Étape 6 : Vérifier la résolution
L’imprévu est résolu

La solution est testée et on est sûr que c’est la Étape 7 : Clôturer l’imprévu et
Clos bonne. Tout est OK. L’imprévu est maintenant enrichir votre base de
clos connaissances

Il existe des outils de gestion des imprévus qui permettent de suivre, de façon plus dynamique, chacun de ces statuts.

Statuts intermédiaires

De plus, il faut comprendre que selon le contexte, il peut exister des statuts intermédiaires qui sont présentés comme suit :

Statut de l’imprévu Description

L’imprévu est pris en compte, mais sa résolution est retardée par des facteurs externes.
En attente Toutefois, dans un tel cas, l’hémorragie éventuellement provoquée par l’imprévu devrait
d’abord être maitrisée, pour en limiter les dégâts.

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 Statut de l’imprévu Description

Par exemple :
Mettre le processus de résolution d’un imprévu en attente, peut s’avérer nécessaire
quand on a un SLA serré à respecter. La mise en attente, met le chronomètre en pause.

Traitement
Il peut arriver qu’on ne sache pas exactement la bonne solution à l’imprévu.
temporaire ou
Dans ce cas, on essaie des solutions intermédiaires, quitte à fournir un service dégradé
Solution non
aux usagers.
éprouvée

B. MÉTHODES DE RÉSOLUTIONS DES PROBLEMES

La gestion d'imprévu est un élément important dans l’organisation d’une structure ou même d’un projet. C’est pourquoi, pour
mieux la maîtriser, il est recommandé de définir un plan ou un processus de gestion d'imprévus.
Cette procédure a pour objectifs de :
 Bâtir une démarche cohérente pour faire face à tout type d’imprévu
 Résoudre rapidement et efficacement les imprévus
 Gérer la communication et l’engagement des parties prenantes pendant la crise liée à l’imprévu
 Avoir des statistiques fiables sur les imprévus récurrents
 Avoir une base de connaissances sur les traitements appliqués aux imprévus
Les étapes de gestion des imprévus peuvent être décrites dans les sections sont :
 Identifier l’imprévu : Il s’agit là de savoir qu’il y a un imprévu, et le prendre en charge, pour traitement. Il est conseillé
d’élaborer une fiche de déclaration d’imprévu qui sera mise à disposition des usagers.
 Définir et classifier un imprévu. Il s’agit ici de classifier l’imprévu selon un ordre de priorité. La priorité peut être définie
sur le niveau d’impact de l’imprévu, la population concernée, les effets cascades, etc. L’organisation devra définir les
types d’imprévus par priorité. Par exemple, on peut considérer que les imprévus de priorité « Haute » sont ceux qui
provoquent un arrêt total de la productivité, et ainsi de suite.
 Recueillir les preuves et enquêter. C’est une marche importante sur l’escalier qui mène à la résolution de l’imprévu.
L’idée, c'est de collecter tous les points d’impacts de l’imprévu. Cette étape aide également à circonscrire l’imprévu
et limiter les conséquences.
 Analyser les causes. Il s’agit de remonter à la racine de l’imprévu pour identifier les causes exactes et profondes. Un
imprévu dont la vraie cause n’a pas été identifiée, peut être mal résolue. Et l’imprévu peut ressurgir à nouveau après
peu de temps.
 Résoudre l'imprévu (appliquer le traitement adéquat pour éliminer l’imprévu)
 Vérifier la résolution
 Clôturer l’imprévu et enrichir votre base de connaissances

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La gestion des risques et imprévus est une compétence importante de management, et encore plus quand il s’agit de mener
un projet à son terme, en qualité de chef de projet.
Les méthodes structurées permettent de cerner et résoudre un problème de façon durable. Elles suivent le plus souvent la
démarche de résolution de problème évoquée ci-dessus et se décomposent en plusieurs étapes. Les plus connues sont :

La méthode 8D: Artillerie lourde de la résolution de problème, le 8D se compose en 8 étapes

 D1: Constitution de l'équipe

 D2: Décrire le problème
 D3: Identifier et mettre en place des actions immédiates/Sécurisation
 D4: Déterminer les causes du problème
 D5: Déterminer les actions correctives définitives et permanentes
 D6: Mise en oeuvre des solutions
 D7: Eviter la réapparition du problème ailleurs
 D8: Félicitations des équipes

La méthode PDCA ou Roue de Deming qui se décompose en 4 étapes:

 Plan: Cette étape consiste à analyser les données/problèmes et à planifier les actions à mettre en place
 Do: Déployer/implémenter les actions définies dans l'étape 1
 Check: Contrôler le résultat des actions effectuées. Comparer les résultats avec ceux attendus
 Act: Ici soit les résultats sont ceux attendus, soit il faut adapter la solution et revenir à l'étape "Do"

La méthode DMAIC

 Définir
 Mesurer
 Analyser
 Améliorer
 Contrôler

La méthode QRQC (Quick Response Quality Control):

Plus qu'une méthode, c'est un état d'esprit. Cette méthode permet de garantir une réponse rapide (Quick response) et
également une résolution du problème en profondeur (Quality control). Ci-dessous une schématisation du procédé.

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La méthode CARRE D'AS

1. Choisir un problème
2. Analyser le problème
3. Rechercher les causes
4. Rechercher les solutions
5. Essayer / Tester les solutions
6. Décider quelle solution mettre en oeuvre
7. Appliquer la solution et Suivre les résultats

Ces sept étapes peuvent se résumer à quatre phases :

 Choix d'un problème

 Recherche des causes
 Recherche des solutions
 Décision / Application / suivi

Le Diagramme d'Ishikawa (ou Diagramme Causes-Effet) :

Il permet d'identifier les causes d'une certaine situation.

 Définir l’effet à observer : phénomène défaut, caractéristique du produit ou du procédé.

 Tracer une flèche de gauche à droite en direction de l'effet.
 Décrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de ce qui est observé
 Généralement les 5M ci-dessous (+éventuellement Management et Moyens financiers)

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 Même si les risques peuvent être prévus dans un projet, il arrive que des imprévus surviennent. Il est donc important
de bien maitriser la planification du projet et spécifiquement l’aspect concernant les risques et les méthodes de résolution des
problèmes.

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