OK Planification de Projets Vue Ensemble

MÉTHODOLO GIE D E GES TION D E PROJ ET
VUE D’ENSEMBLE
Section 1: Vue d’ensemble de la gestion de projet
Table des matières

Présentation ............................................................................................................................ 1
La méthodologie de gestion de projet (MGP).......................................................................................................1
Définition du projet.................................................................................................................................................1
Rôles et responsabilités de la gestion de projet....................................................................................................1
Structure organisationnelle de la gestion de projet.............................................................................................1
Processus de transition de projet actif..................................................................................................................1
Composantes de TI pour la vue d’ensemble du projet........................................................................................1
La méthodologie de gestion de projet ..................................................................................... 2
La méthodologie de gestion de projet...................................................................................................................2
Caractéristiques du cycle de vie du projet............................................................................................................3
La gestion de projet est un processus itératif.......................................................................................................3
Applicabilité de la méthodologie ...........................................................................................................................3
Adaptation de la méthodologie ..............................................................................................................................4
Procédures de mise en œuvre de la MGP .............................................................................................................4
Amélioration continue des processus....................................................................................................................4
Révision des processus............................................................................................................................................5
Définition du projet................................................................................................................. 6
Définition du projet.................................................................................................................................................6
Processus temporaires............................................................................................................................................6
Objectifs bien définis..............................................................................................................................................6
Contraintes du projet.............................................................................................................................................6
Hypothèses de projet..............................................................................................................................................7
Définition de la gestion de projet...........................................................................................................................7
Besoins en matière d’infrastructures....................................................................................................................7
Rôles et responsabilités de la gestion de projet ...................................................................... 8
Explication des rôles et responsabilités.................................................................................................................8
Parties prenantes et équipe de projet....................................................................................................................8
Chef de projet..........................................................................................................................................................10
Promoteur de projet................................................................................................................................................11
Direction du ministère ou de l’organisme ............................................................................................................13
Équipe de projet......................................................................................................................................................14
Gestion de la configuration....................................................................................................................................16
Assurance de la qualité ...........................................................................................................................................17
Client........................................................................................................................................................................18
Structure organisationnelle de la gestion de projet ............................................................... 19
Structure organisationnelle de la gestion de projet.............................................................................................19
Processus de transition d’un projet actif................................................................................ 21
Processus de transition d’un projet actif..............................................................................................................21
Critères d’utilisation...............................................................................................................................................21
Projets admissibles..................................................................................................................................................21
Attentes nées de la transition de projets vers la MGP.........................................................................................21
Description du modèle de transition de projet actif............................................................................................22
Modèle de transition de projet actif......................................................................................................................22
Procédure d’évaluation ..........................................................................................................................................28
Matrice d’évaluation ..............................................................................................................................................30
Classement...............................................................................................................................................................31
Cas où la formalisation d’un projet n’est pas nécessaire ....................................................................................31
Composantes de TI pour la vue d’ensemble du projet ........................................................... 32
Composantes de technologies de l’information pour la vue d’ensemble du projet..........................................32
Définition d’un projet en technologies de l’information.....................................................................................32
Application de la gestion de projet aux technologies de l’information..............................................................33
Pourquoi la gestion de projet est-elle indispensable aux technologies de l’information ?...............................33
Problèmes liés à la gestion des projets en technologies de l’information ..........................................................35
Gestion de projet en technologies de l’information au sein du cycle de vie du projet......................................37
Septembre 2003 Page 1-i Vue d’ensemble/ Table des matières

Section 1 : Vue d’ensemble de la gestion de projet
Présentation
Présentation Avant d’aborder les différents processus en jeu dans la gestion de projet, il
La méthodologie de gestion de est utile de comprendre les fondements de la présente méthodologie, ce
projet (MGP) qu’est la gestion de projet et ce qui la caractérise. Les sous-sections
suivantes servent de point de départ pour comprendre la méthodologie.
Définition du projet Cette sous-section traite de la définition du projet fournit une définition du
terme « projet ». Cette définition est importante pour comprendre comment
et quand la méthodologie doit être appliquée.
Rôles et responsabilités de la La sous-section portant sur les rôles et responsabilités de la gestion de

gestion de projet projet jette les bases de la détermination des responsabilités et rôles
fondamentaux des parties qui contribueront à la réussite d’un projet.
Structure organisationnelle de La structure organisationnelle de la gestion de projet joue un grand rôle

la gestion de projet dans l’efficacité d’un projet et du personnel qui y est affecté. Les trois
structures organisationnelles les plus connues sont les hiérarchies
fonctionnelles, par projets et matricielles.
Processus de transition de Ce processus a été conçu pour aider les projets qui sont déjà en processus
projet actif de planification ou de réalisation à commencer à utiliser les processus et
modèles de la méthodologie de gestion de projet.
Composantes de TI pour la La dernière sous-section de la présente section, au même titre que toutes les
vue d’ensemble du projet sections portant sur les processus de projet, fournit des orientations visant à
aider le lecteur à décider des concepts de gestion de projet à appliquer au
cours du développement des produits technologiques.
Septembre 2003 Page 1- 1 Vue d’ensemble/ Présentation

La méthodologie de gestion de projet

La méthodologie de gestion de projet Cette sous-section fournit une vue d’ensemble, une description et l’objet
La méthodologie de gestion de d’une méthodologie pour la gestion de projet.
projet
La présente méthodologie a pour source la méthodologie en gestion de
projet de l’État du Michigan. Elle fut traduite et adaptée à notre contexte.
Elle est conforme au Référentiel des connaissances en gestion de projet
(PMBOK®) du Project Management Institute (PMI®). Ce référentiel
stipule que la gestion de projet est l’application de connaissances, de
compétences, d’outils et de méthodes aux activités d’un projet afin de
répondre aux besoins. L’équipe de projet gère les travaux composant les
projets, lesquels comprennent en général des exigences concurrentes
(contenu, délais, coûts, risques et qualité) et des parties prenantes, avec des
besoins et des attentes différentes.
L’objectif de cette méthodologie de gestion de projet (MGP) vise à fournir

des méthodes et principes directeurs uniformes pour garantir que les projets
sont conduits avec rigueur, organisation et cohérence pour favoriser la
fourniture de produits de qualité qui répondent aux besoins des clients et
permettre de terminer des projets dans les délais et dans le respect du
budget. Le concept de cette méthodologie, ainsi que son intégration dans la
méthodologie globale du cycle de vie du projet en TI, est illustré à la figure
1.1.
Gestion de
l'intégration
Gestion de Gestion du
l'approvisionnement contenu
Processus de la gestion
de projet
DÉMARRAGE PLANIFICATION
Gestion des Gestion des
risques délais
CONTRÔLE RÉALISATION
Gestion des Gestion des

communications CLÔTURE coûts
Gestion des
Gestion de la
ressources
qualité
humaines
Figure 1.1
Processus et disciplines de la gestion de projet
Septembre 2003 Page 1- 2 Vue d’ensemble/ La méthodologie de gestion de projet

Caractéristiques du cycle de Chaque projet est unique. En tant que tel, chaque projet adopte une forme
vie du projet différente et présente bien des degrés d’incertitude. Par conséquent, la
gestion de ces projets requiert des organisations qu’elles segmentent
généralement en parties plus gérables appelées processus. Ces processus
permettent à l’équipe de projet d’assurer une meilleure gestion et un
meilleur suivi pour déployer des efforts efficaces et productifs tout au long
du cycle de vie du projet.
Bien qu’établies dans le but de compléter l’implication des équipes de

projet dans les tâches, ces processus ne sont pas autonomes comme
l’illustre la partie « processus » schématisée à la figure 1.1. Ces processus
se chevauchent et ressemblent en général à la description présentée à la
figure 1.2.
Réalisation
Niveau Planification
d'activité Démarrage
Clôture
Contrôle
Début du projet Durée Fin du projet
Figure 1.2
Chevauchement des processus durant le cycle de vie du projet
La gestion de projet est un La gestion de projet est un processus itératif. Le processus de planification,
processus itératif par exemple, est en partie une amélioration du processus de démarrage.
Dans certains cas, des processus peuvent se répéter à la suite de
modifications apportées au projet. Par ailleurs, les processus de projet
peuvent être réalisés simultanément mais aussi successivement. Par
exemple, les processus de planification, d’exécution et de suivi peuvent être
réalisées parallèlement à mesure que des changements sont apportés au
projet préliminaire. Cette interaction est illustrée à la figure 1.1 par la
boucle de rétroaction continue allant de la planification à la réalisation, puis
au suivi avant de revenir à la planification.
D’autres activités telles que la surveillance, le contrôle de la qualité et

l’examen de la direction, qui sont décrites ultérieurement, sont progressives
et concernent tous les processus du projet.
La méthodologie traite de la gestion du projet ainsi que du processus

spécifique qu’est une initiative d’élaboration de projet.
Applicabilité de la La méthodologie de gestion de projet peut s’appliquer globalement à la

méthodologie gestion des projets au sein du gouvernement du Québec. Le degré
d’application de la méthodologie que doivent respecter les ministères et
Septembre 2003 Page 1-3 Vue d’ensemble/ La méthodologie de gestion de projet

organismes dépend des politiques de gestion de projet définies dans les

politiques de l’État, des lignes directrices des politiques des ministères et
organismes concernés, de l’ampleur du projet et de ses risques. Cette
méthodologie définit les responsabilités et activités qui sont assignées et
réalisées dans le cadre des projets.
Adaptation de la méthodologie La méthodologie peut s’adapter en fonction des exigences propres à la

grande variété de projets informatiques et non informatiques. (Voir la sous-
section portant sur les composantes de technologies de l’information de la
présente section.)
La souplesse de la méthodologie et des processus connexes tient compte du

fait que les projets vastes et complexes exigent une application plus
rigoureuse des processus de gestion que les petits projets bien définis aux
objectifs faciles à atteindre.
Le chef de projet évalue les caractéristiques du projet, détermine les

modalités d’adaptation de la méthodologie et retient les processus de
gestion de projet nécessaires. L’adaptation se traduit ensuite dans le plan de
projet et la documentation connexe.
Procédures de mise en œuvre La méthodologie sert de fondement à l’établissement et à la détermination

de la MGP des types de procédures nécessaires. En fonction des processus de base en
vigueur dans un ministère ou organisme pour soutenir la gestion de projet,
il peut se révéler nécessaire d’apporter certaines modifications pour réussir
la mise en œuvre de la méthodologie. Toutefois, la plupart des informations
contenues dans le présent document sont des principes directeurs. Par
ailleurs, les ministères et organismes sont invités à adapter les processus et
à procéder à des ajouts pour répondre au mieux à leur environnement.
Amélioration continue des Cette méthodologie ne doit pas se figer ou se périmer. Des processus seront
processus établis pour améliorer la méthodologie au fil du temps. L’amélioration des
processus est cyclique et nécessite des mécanismes d’évaluation et
d’affinement constants des améliorations jusqu’à l’optimisation totale du
processus pour une organisation.
Le Sous-Secrétariat à l’inforoute gouvernementale et aux ressources

informationnelles est chargé d’adapter la méthodologie avec le concours
des ministères et organismes. Ils participent à l’amélioration en:
• Cernant les domaines qui méritent d’être modifiés ou adaptés;

• Formulant des suggestions d’amélioration de la méthodologie.

Révision des processus Sachant que les organisations axées sur les systèmes concentrent une
quantité croissante d’efforts et de ressources à la mise en place de
suggestions d’améliorations technologiques (p. ex., client-serveur, intranet,
extranet, entreposage de données et autres applications), on ne peut
s’attendre que les processus commerciaux en vigueur soient compatibles
avec les projets instaurés. Un examen des processus actuels est nécessaire
pour assurer la compatibilité entre les suggestions d’améliorations
technologiques et la façon actuelle de faire des affaires.
À l’instar de tout autre système, les processus peuvent, au fil du temps,

déboucher sur un environnement périmé. En conséquence, une plus grande
quantité de travail peut être gérée de façon informelle hors des processus
établis. Ainsi, toute technologie de remplacement actuelle ou prévue en lien
avec les processus dépassés peut aussi être gérée hors du cadre des
processus établis.
Enquêter sur l’état des processus avant tout travail initial visant l’intégration
de nouvelles technologies revêt une importance capitale. Il pourrait s’avérer
judicieux d’inclure une analyse des processus dans le cadre du document
conceptuel du projet (voir la section 2 : processus de démarrage du projet)
mais aussi dans le cadre des facteurs essentiels au succès (voir la section 3 :
processus de planification du projet) dans l’objectif de la bonne réalisation
du projet.
En résumé, les processus doivent piloter la technologie. Ce n’est pas la

technologie qui doit piloter, ni même influencer considérablement, les
processus.

Définition du projet
Définition du projet Le processus de définition d’un projet permet de comprendre la
Définition du projet méthodologie de gestion de projet et son efficacité en la matière. Les points
de vue sur la définition du projet varient d’une organisation à l’autre. Dans
le cadre de la présente méthodologie, un projet se définit comme suit :
Un projet est une entreprise temporaire en vue

de créer un produit ou un service unique.
PMBOK®, 2000
Les techniques de gestion de projet définies dans cette méthodologie

requièrent l’existence d’un projet. En général, un projet est lancé par une
personne ou une organisation qui constate qu’un besoin commercial ou un
problème spécifique mérite d’être résolu. Lorsque le besoin commercial ou
le problème est déterminé, un concept initial est élaboré autour des
solutions potentielles. Un véritable projet ne se réduit pas à une simple série
de tâches à réaliser. En considérant le projet comme un processus qui
atteindra un objectif désiré, le chef de projet répartit l’effort sur une série de
tâches. La réalisation de ces tâches aboutit à la résolution définitive (le
produit) du projet.
Processus temporaires Un projet se décline en une série de processus temporaires, car une fois
l’objectif atteint et le produit fourni, le projet est terminé. C’est pourquoi le
point d’aboutissement d’un projet ou d’un objectif doit être défini au tout
début du projet pour en assurer la réussite. Si certains projets ne finissent
jamais, c’est parce que personne n’a jamais défini ce qu’en constitue la fin !
La question élémentaire à se poser pour fixer les critères de réussite est la

suivante : « Pourquoi réalisons-nous ce projet ? ». Les critères de réussite
d’un projet sont quantifiables, mesurables et exprimés en valeur d’affaires.
Ils requièrent un client, un projet avec une finalité ou un objectif, une
portée, des éléments livrables, des dates de début et de fin; un promoteur,
un chef de projet et des ressources déterminées.
Objectifs bien définis Les projets nécessitent des objectifs bien définis pour en déterminer
l’achèvement. Sans objectifs et buts bien définis, un projet souffre d’un
manque de finalité.
La définition du problème doit être soigneusement élaborée et bien pensée.

Elle déterminera l’objectif du projet, la priorité et les méthodes de
résolution. La priorité est générée en termes de jalons, d’éléments livrables
et d’exigences. Sans une priorité clairement définie et un objectif énoncé, le
projet risque de s’égarer (de ne pas résoudre le problème visé) ou
d’engendrer des coûts et retards pour finalement s’avérer infructueux.
Contraintes du projet Tous les projets présentent des contraintes qu’il convient de définir
d’emblée. Les projets disposent de ressources limitées en termes de
personnes, d’argent, de temps et de matériel. Bien qu’ajustables à la hausse
Septembre 2003 Page 1-6 Vue d’ensemble/ Définition du projet

Définition du projet
ou à la baisse, ces ressources sont considérées comme fixes par le chef de

projet. Ces contraintes servent de base à la gestion de projet et sont
analysées ultérieurement dans la méthodologie.
Hypothèses de projet De la même façon, certains critères relatifs à un projet sont supposés être
essentiels. Par exemple, on part du principe qu’un ministère ou organisme
aura prévu d’accorder la dotation budgétaire nécessaire au financement des
projets internes. Les hypothèses de projet doivent être définies avant le
début des activités du projet afin de ne pas utiliser de fa¸on imprudente du
temps à concevoir et démarrer un projet sans source de financement.
Définition de la gestion de La définition des projets permet aux ministères et organismes de catégoriser
projet et d’exécuter les projets. Tous les processus liés à la définition, la
planification, la réalisation, le suivi et l’achèvement du projet sont réputés
faire partie intégrante de la gestion de projet.
Qu’est-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet est l’application de connaissances, de
compétences, d’outils et de méthodes aux activités d’un
projet afin de répondre à ses besoins.
PMBOK®, 2000
Besoins en matière La réussite de la gestion de projet passe par l’existence de certains éléments
d’infrastructures d’infrastructure, notamment : des compétences de base en gestion des
personnes, des processus établis pour la communication et la planification
organisationnelle, la disponibilité d’outils soutenant les processus de
gestion et une culture valorisant la coopération, le travail en équipe et la
planification.
La gestion de projet requiert des connaissances générales en gestion. Les

principes, pratiques, concepts, méthodes, outils et compétences en gestion
générale sont le fondement de la gestion de projet. Dans les compétences
générales figurent la capacité à travailler avec les autres, à assumer des
responsabilités, à diriger un groupe et à prendre des décisions.
Cette méthodologie fournit aux chefs de projet des principes directeurs pour
un certain nombre de principes, d’outils et de méthodes.
Septembre 2003 Page 1-7 Vue d’ensemble/ Définition du projet

Rôles et responsabilités de la gestion de projet

Rôles et responsabilités de la gestion de La réussite d’un projet exige que l’équipe du projet participe (à un certain
projet
degré) au processus de planification, adhère au plan du projet et soit
Explication des rôles et responsable de la réalisation des tâches assignées.
responsabilités
Il importe de disposer d’une structure formelle définie pour le projet et pour
l’équipe de projet. Cette structure explique clairement à chacun l’autorité
donnée et la responsabilité nécessaire au bon accomplissement des activités du
projet. Les membres de l’équipe de projet doivent être garants de la bonne
réalisation des tâches qui leur sont assignées.
Les structures organisationnelles de projet sont multiples. Elles sont abordées

à la fin de la présente section. Toutefois, leur impact peut être observé d’un
bout à l’autre du projet. Exemple :
• Dans un vaste projet, les tâches individuelles assignées peuvent exiger

une attention à temps plein.
• Dans des projets plus petits, les tâches assignées peuvent être réalisées à
temps partiel, l’équipe se partageant la réalisation de fonctions multiples.
• Les tâches et responsabilités individuelles sont souvent représentées dans
l’organigramme fonctionnel (OF) qui est traité dans d’autres sections de
la méthodologie.
Parties prenantes et équipe Note : il est difficile de gérer les attentes des parties prenantes, car celles-ci
de projet ont souvent des attentes et des buts concurrents.
L’équipe de projet comprend une combinaison de personnes et de

compétences. Elle ne se résume pas à un ensemble de membres accomplissant
des tâches spécifiques. La combinaison requise pour chaque équipe de projet
doit comprendre, sans s’y limiter, les personnes suivantes :
• Personnes spécialement chargées de la réalisation de la solution de projet.

Indépendamment de l’organisation du projet, des rôles et responsabilités
doivent être envisagés. Ces derniers peuvent comprendre les éléments
suivants :
• Personnel chargé de l’élaboration des exigences;
• Personnel chargé des spécifications liées aux règles administratives;
• Personnel de gestion de projet;
• Experts en la matière;
• Personnel de documentation (utilisateur et technique);
• Personnel de formation;
• Personnel technique;
• Responsables/décideurs.
• Clients (internes et externes) du produit ou service créé.
• Promoteur du projet.
• Parties prenantes.
Les parties prenantes sont des personnes ou des organisations qui ont des
intérêts dans la réussite du projet. L’identification et la contribution des
parties prenantes aident à définir, clarifier, guider et changer le contenu,
contribuent au contenu et, en dernière analyse, contribuent au succès du
projet.
Septembre 2003 Page 1-8 Vue d’ensemble/Rôles et responsabilités de la GP

Pour assurer la réussite du projet, l’équipe de gestion de projet doit déterminer

les parties prenantes dès le début du projet, établir leurs besoins et attentes, et
gérer et influencer ces attentes au fil du projet.
Les parties prenantes à chaque projet comprennent les personnes et groupes

suivants :
• Le chef de projet, qui assume la responsabilité ultime pour garantir la

réussite du projet;
• Le promoteur du projet, qui est le premier à faire reconnaître la nécessité
du projet et parfois à fournir des ressources financières;
• La direction des ministères ou organismes, qui définit les nécessités du
projet;
• Les membres de l’équipe de projet, qui sont chargés de la réalisation du
travail lié au projet;
• Les entités de gestion de la configuration au sein des limites du projet;
• Les équipes d’assurance qualité, qui vérifient la capacité du produit ou du
processus à satisfaire aux exigences nécessaires affichées;
• Le personnel d’approvisionnement des ministères/organismes, qui
contribue à l’approvisionnement des ressources du projet;
• Le client, qui est la personne ou l’organisation utilisant le produit issu du
projet;
• Les citoyens qui sont intéressés par la réussite de tous les projets.
Les pages qui suivent décrivent en détail les responsabilités des parties
prenantes dans les différents processus d’un projet. Ces listes ne sont pas une
énumération exhaustive des activités des parties responsables. Les activités
des processus de gestion de projet sont abordées en profondeur dans d’autres
sections de la méthodologie de gestion de projet.

Chef de projet Le chef de projet a l’entière responsabilité de l’ensemble du projet et de sa

bonne réalisation. Pour y parvenir, il doit travailler en étroite collaboration
avec le promoteur pour garantir que les ressources soient adéquatement
appliquées. Le chef de projet est également chargé de planifier le projet et de
s’assurer qu’il est terminé avec succès dans les délais, dans le respect du
budget et à un niveau acceptable de qualité. Le chef de projet doit être désigné
pendant le processus de démarrage du projet de sorte que le plan soit la
propriété de la personne responsable de sa réalisation.
Rôles et responsabilités du chef de projet
FONCTIONS GÉNÉRALES
Ÿ Mise en œuvre des politiques et procédures liées au projet.
Ÿ Acquisition des ressources indispensables à la réalisation du travail.
Ÿ Maintien de la compétence technique et de la productivité du personnel et de la formation au
besoin.
Ÿ Établissement et maintien de la qualité tout au long du projet.
Ÿ Détermination et fourniture des outils à utiliser dans le projet.
DÉMARRAGE DU PROJET
Ÿ Élaboration de l’ébauche de document conceptuel du projet et de charte du projet.
Ÿ Définition des critères de réussite du projet.
Ÿ Documentation des contraintes du projet.
Ÿ Documentation des hypothèses du projet.
Ÿ Réalisation d’analyses coût-avantage.
PLANIFICATION DU PROJET
• Élaboration d’un plan de projet détaillé avec le concours de l’équipe de projet, en adaptant la
méthodologie aux besoins du projet.
• Création d’un organigramme des tâches et d’un organigramme fonctionnel avec l’aide de
l’équipe de projet.
• Élaboration, ou participation à l’élaboration, d’un cahier des charges, d’un calendrier du projet,
d’un plan de communication, d’un plan de gestion des risques (dont un plan d’urgence), d’une
analyse coût-avantage, d’un plan d’approvisionnement, d’un plan de gestion de la configuration,
d’une estimation du budget du projet et d’une liste de vérification de transition du projet.
• Assurance que la direction, les utilisateurs, les ministères et organismes concernés et les
entrepreneurs approuvent les engagements du projet.
Ÿ Assurance que le plan de projet est approuvé et référencé.
Ÿ Allocation des ressources au projet et assignation des ensembles de tâches (plan de ressources ).
Ÿ Approbation des plans de gestion de la qualité et de la configuration du projet.
RÉALISATION DU PROJET
Ÿ Gestion des tâches quotidiennes et orientation des membres de l’équipe travaillant sur le projet.
Ÿ Révision régulière de l’état du projet en comparant les valeurs budgétées aux chiffres réels.
Ÿ Révision régulière des réseaux du projet en comparant les calendriers de référence aux tâches
effectivement réalisées.
Ÿ Assurance que le plan de projet est actualisé et signé le cas échéant.

CONTRÔLE DU PROJET
Ÿ Apport de changements aux budgets et calendriers et formulation de recommandations au besoin.
Ÿ Révision des résultats des examens d’assurance de la qualité.
Ÿ Participation au comité de suivi des changements pour approuver les changements apportés au
produit-projet.
Ÿ Révision des risques du projet et établissement de procédures de réduction des risques.
CLÔTURE DU PROJET
Ÿ Élaboration d’un plan d’action pour tous les produits ne réussissant pas l’essai d’acceptation.
Ÿ Obtention de l’approbation de la direction et du client pour le produit terminé.
Ÿ Résolution des points en suspens.
Ÿ Élaboration d’un rapport de suivi.
Ÿ Organisation de sessions sur les leçons apprises.
Ÿ Clôture de tous les comptes financiers ou codes d’imputation.
Ÿ Archivage de toutes les données relatives au projet.
Ÿ Assistance au besoin dans le cadre des vérifications de livraison postérieures au projet.
Ÿ Assistance des administrateurs des contrats d’achats dans la clôture du contrat.
Ÿ Célébration de la réussite avec les parties prenantes et l’équipe de projet.
Note :
Ensemble de compétences du chef de projet : la désignation d’un chef de projet qualifié est d’une importance capitale pour
la réussite du projet. Les exigences du projet nécessitent que les qualifications du chef de projet correspondent à la complexité
du projet. En conséquence, l’ensemble de compétences suivant est réputé jouer un rôle majeur dans la désignation d’un chef de
projet (Archibald 1992).
• Compétences d’intégration : philosophie holistique, pensée systémique, souplesse et sensibilisation culturelle.
• Compétences en gestion de projet : planification, organisation, contrôle et suivi.
• Compétences humaines : leadership, communication, modération, motivation et promotion de l’esprit d’équipe.
• Compétences techniques : aptitudes scientifiques et techniques, compétences mathématiques, expertise spécialisée.
• Compétences en affaires et en gestion : maîtrise des activités organisationnelles, gestion générale et fondamentaux de la
planification, de la budgétisation et de la finance.
Un examen détaillé afférent à la sélection d’un chef de projet présentant les qualifications nécessaires est fourni dans la section
portant sur le processus de démarrage du projet de la présente méthodologie.
Promoteur de projet Le promoteur de projet est en général un membre de l’équipe de gestion du

ministère ou de l’organisme qui sera, en fin de compte, le bénéficiaire du
résultat obtenu du projet. Un bon promoteur est une condition préalable
indispensable à un excellent chef de projet. Le promoteur est en général le
directeur d’un secteur de programme et n’est normalement pas un employé
régulier. C’est à lui que revient la tâche de formuler l’argumentaire justifiant
l’existence du projet. Il contrôle normalement la totalité du financement du
projet.
Le promoteur de projet peut ou non faire partie de la direction de l’organisme.

Rôles et responsabilités du promoteur
• Verbalisation des exigences du programme ou du ministère ou de l’organisme.
• Assurance du respect des exigences.
• Fourniture du financement et des ressources nécessaires selon les besoins.
• Défense du projet pour le faire connaître et y rallier les membres et les fonctionnaires.
• Communication des vues du promoteur sur l’évolution du projet et les facteurs de réussite à
l’équipe de projet et aux autres parties prenantes.
• Fourniture de plans stratégiques et d’une orientation afin de bien établir la pertinence et la valeur
du projet aujourd’hui et demain.
• Définition des besoins du promoteur.
• Obtention des fonds pour le projet si nécessaire.
• Assignation du personnel de commandite comme point de contact.
• Sélection du chef de projet et aide dans le cadre de la dotation en personnel.
• Examen et approbation du plan de projet.
• Participation aux sessions de planification.
• Participation aux examens des exigences de la direction.

• Aide à la résolution des problèmes liés aux exigences.
• Fourniture d’un accord écrit des exigences et des critères.
CONTRÔLE DU PROJET
• Présence et participation au besoin aux examens de l’état du projet et aux réunions de direction.
CLÔTURE DU PROJET
• Désignation de représentants pour participer aux réunions sur les leçons apprises.
• Approbation de l’achèvement du projet.

Direction du ministère ou de La direction du ministère ou de l’organisme repère les besoins en projets de

l’organisme l’organisme, évalue les risques des projets et approuve les engagements des
projets. Elle est également chargée d’établir les plans stratégiques de
l’organisme et de s’assurer de la compatibilité des projets avec les plans
informatiques de l’organisme, si le projet est informatique.
Rôles et responsabilités de la direction du ministère ou de l’organisme
Ÿ Hiérarchisation des besoins du ministère ou organisme et intégration dans le plan stratégique du
ministère ou de l’organisme.
Ÿ Assurance de la disponibilité des ressources suffisantes pour la conduite des projets.
Ÿ Examen/approbation des engagements envers des entités externes (ex. : fournisseurs, autres
organismes).
Ÿ Assurance de la bonne formation du personnel du ministère ou de l’organisme.
Ÿ Évaluation et recommandation de l’adoption d’outils automatisés.
Ÿ Sélection du chef de projet et aide dans le cadre de la dotation en personnel.
Ÿ Examen/validation de l’analyse des risques.
Ÿ Assurance de l’existence d’un financement.
Ÿ Examen/approbation du plan et du budget du projet et établissement de réserves de gestion.
Ÿ Assurance de la participation des chefs d’équipe à l’estimation.
Ÿ Assurance de la disponibilité du personnel de projet.
Ÿ Conduite régulière d’examens complets de gestion de la direction.
Ÿ Approbation des changements apportés au plan de projet.
Ÿ Examen des plans de réduction des risques.
Ÿ Examen/approbation des changements apportés aux engagements contractuels.
CLÔTURE DU PROJET
Ÿ Contribution aux réunions sur les leçons apprises.
Ÿ Assurance de l’acceptation par le client et le promoteur.
Ÿ Contrôle de la clôture des dossiers comptables-financiers.

Équipe de projet L’équipe de projet est chargée de conduire les activités du projet. Les membres
de l’équipe assistent si nécessaire le chef de projet dans la planification de
l’effort de développement et contribuent à l’établissement d’engagements visant
à achever le projet dans le respect d’un calendrier et de contraintes budgétaires
déterminés. L’équipe de projet peut réunir les experts en la matière chargés de la
mise en œuvre de la solution de projet. Les clients et/ou parties prenantes
doivent interagir avec l’équipe de projet afin de garantir la bonne
compréhension et la mise en œuvre des exigences.
Rôles et responsabilités de l’équipe de projet
Ÿ Recensement des autres solutions techniques.
Ÿ Mise en œuvre des solutions dans le respect du calendrier et du coût budgété.
Ÿ Coordination avec l’organisme responsable de l’assurance de la qualité.
Ÿ Aide à la planification et au contrôle du projet.
Ÿ Établissement d’estimations pour le développement de produits.
Ÿ Assurance de la faisabilité et de l’adéquation des exigences par rapport aux ressources
disponibles.
Ÿ Analyse des exigences en termes de complétude, de cohérence et de clarté.
Ÿ Conduite d’études de faisabilité.
Ÿ Mise au point d’une méthode technique.
Ÿ Répartition et attribution des tâches de développement.
Ÿ Aide à l’élaboration d’estimations et de calendriers.
Ÿ Aide à l’élaboration d’un plan d’assurance de la qualité et de gestion de la configuration.
Ÿ Choix des outils nécessaires au projet.
Ÿ Assurance de la bonne compréhension du plan de projet par tous les membres de l’équipe de
projet.
Ÿ Repérage des besoins en formation du personnel.
Ÿ Assurance de la parfaite compréhension des exigences par le personnel de réalisation du projet.
Ÿ Création de solutions produits et procédures.
Ÿ Suivi de la réalisation du projet et remise de rapports sur l’état du projet.
Ÿ Conduite d’examens internes et externes et de révisions structurées.
Ÿ Création de documents de référence et de contrôle de conformité.
Ÿ Élaboration d’un plan d’essais et coordination des activités d’essais.
Ÿ Réalisation des tâches de projet assignées.
CONTRÔLE DU PROJET
Ÿ Repérage des problèmes et des questions de calendrier.
Ÿ Repérage des risques et réaction immédiate.

Ÿ Coordination avec l’assurance qualité, examen des résultats d’assurance qualité et correction des
écarts.
Ÿ Participation aux révisions des changements.
CLÔTURE DU PROJET
Ÿ Participation aux réunions sur les leçons apprises.
Ÿ Détermination des moyens d’améliorer des procédures du projet.
Ÿ Remise de l’ensemble des documents liés au projet aux fins d’archivage.

Gestion de la La gestion de la configuration (GC), généralement mise en œuvre dans les

configuration projets de moyenne à grande envergure, porte sur la planification, la
coordination et la mise en œuvre des activités de gestion de la configuration
du projet. Plus précisément, la GC désigne une procédure rigoureuse établie
dans le but de contrôler et de documenter les caractéristiques fonctionnelles et
physiques des produits en cours de conception ou de fabrication. La sous-
section portant sur la gestion de la configuration, qui fait partie de la section
intitulée « processus de contrôle du projet » de la méthodologie, en fournit
une description plus détaillée.
Rôles et responsabilités de la gestion de la configuration (GC)
• Repérage des besoins en GC pour les projets.
• Promotion de la gestion des changements.
• Repérage et documentation des exigences applicables au projet.
• Fourniture d’une méthode GC axée sur les exigences et sur les normes du ministère ou de
l’organisme.
• Esquisse d’un projet de plan GC.
• Repérage des éléments à placer sous le contrôle GC.
• Repérage des outils GC soutenant les besoins du projet.
• Délimitation du plan de projet approuvé et des spécifications correspondantes.
• Création et supervision de la bibliothèque de référence du projet.
CONTRÔLE DU PROJET
• Direction du comité de suivi des changements du projet et communication des informations sur
les changements.
• Gestion de l’accès à la bibliothèque de référence du projet.
• Contrôle et distribution des produits.
• Réalisation de vérifications GC.
• Enregistrement des mesures GC et établissement de la liste des mesures à prendre.
• Suivi des rapports d’anomalie.
CLÔTURE DU PROJET
• Participation aux réunions sur les leçons apprises.
• Repérage des forces et faiblesses de la méthode GC.
• Archivage de la bibliothèque du projet.

Assurance de la qualité L’assurance de la qualité (AQ) comprend une procédure d’évaluation

régulière des performances globales du projet qui permet de s’assurer que le
projet répond aux normes de qualité pertinentes. Théoriquement, l’assurance
qualité intègre toutes les fonctions de l’équipe, la qualité étant une
composante clé du travail dont sont chargés les membres d’équipe.
L’assurance qualité est abordée en détail dans la section portant sur le
processus de planification du projet de la présente méthodologie.
Rôles et responsabilités de l’assurance qualité (AQ)
• Examen et vérification du respect des procédures AQ techniques et de gestion par le
ministère ou l’organisme.
• Établissement d’une bibliothèque de projet et d’un référentiel des paramètres du projet.
• Vérification du bon repérage des exigences.
• Assurance de la révision des plans par l’ensemble des groupes concernés.
• Examen des procédures employées dans l’évaluation et la planification.
• Préparation d’un plan AQ déterminant les activités liées à la qualité et les exigences en
matière de ressources.
• Aide à l’élaboration d’estimations AQ.
• Vérification de la clarté, de la vérifiabilité et de la testabilité des exigences.
• Vérification du bon repérage et suivi des risques.
• Fourniture d’une orientation au personnel et aux responsables du projet sur le rôle de
l’assurance qualité.
• Coordination de la nomination d’agents de vérification et de validation indépendants
externes, si nécessaire.
• Recueil et analyse des paramètres du projet.
• Établissement de la liste des questions de non-conformité sous le contrôle GC.
• Observation des essais et examen des rapports d’essais au besoin.
• Vérification de la conformité aux normes des éléments livrables.
CONTRÔLE DU PROJET
• Coordination des examens et vérifications officielles et participation aux révisions
officieuses.
• Vérification du respect des politiques du ministère ou de l’organisme et du projet.
CLÔTURE DU PROJET
• Archivage des paramètres du projet.
• Certification de la disponibilité des produits.
• Évaluation de la procédure de qualité du projet.
• Participation à des réunions sur les leçons apprises.

Client Les clients sont chargés de s’assurer que leurs besoins sont exprimés et de
vérifier que le projet terminé réponde à ces besoins. Ils sont aussi ceux qui
peuvent avoir besoin de recevoir une formation à la nouvelle procédure ou au
nouveau produit créé dans le cadre du projet.
Rôles et responsabilités du client
• Verbalisation des exigences du client.
• Assurance de la satisfaction des exigences.
• Vérification de la formation du personnel et de son « acceptation » du nouveau produit.
• Promotion du nouveau produit auprès du personnel d’autres domaines d’activité.
• Définition claire des besoins et exigences du client au chef et à l’équipe de projet.
• Examen et approbation du plan de projet.
• Examen des rapports sur l’état du projet.
• Assignation du personnel-client comme point de contact pour le projet.
• Remise d’un accord écrit sur les exigences et les critères.
• Repérage du personnel devant être formé.
• Participation à des sessions de formation.
• Aide à l’évaluation des produits, si nécessaire.
• Approbation des procédures de livraison et d’installation.
• Examen des pratiques commerciales en vigueur et des répercussions du nouveau produit sur
celles-ci.
• Mise au point de procédures, politiques et systèmes en faveur du nouveau produit.
CONTRÔLE DU PROJET
• Participation à des examens des exigences.
• Révision des conceptions au besoin.
• Aide à la résolution des problèmes liés aux exigences.
CLÔTURE DU PROJET
• Assignation de représentants pour participer aux réunions sur les leçons apprises.

Structure organisationnelle de la gestion de projet

Structure organisationnelle de la gestion de La structure organisationnelle de la gestion de projet joue un grand rôle dans
projet
l’efficacité d’un projet et du personnel affecté. Les trois structures
Structure organisationnelle organisationnelles les plus connues sont les hiérarchies fonctionnelle, par
de la gestion de projet projet et matricielle.
L’organisation fonctionnelle désigne une hiérarchie dans laquelle les

membres du personnel assigné au projet sont regroupés par spécialité (p. ex.,
marketing, comptabilité, etc.) et ont une voie hiérarchique claire et un
supérieur au sein de leur organisation fonctionnelle. Dans cette organisation,
la voie hiérarchique descend généralement du chef de projet au membre du
personnel de projet en passant par le directeur fonctionnel et inversement. Par
conséquent, l’autorité du chef de projet sur le personnel de projet est limitée.
L’organisation par projet est généralement formée de membres d’équipe

colocalisés, aux compétences différentes, qui restent ensemble en unités
cohésives pendant des périodes prolongées, et dans le cadre de divers projets.
L’autorité du chef de projet est supérieure dans l’organisation par projet.
L’organisation matricielle combine hiérarchie fonctionnelle et hiérarchie par

projets. Les matrices utilisent un système dans lequel les membres du
personnel de projet sont « empruntés » à leurs organisations fonctionnelles
pour les faire travailler sur un projet particulier puis « restitués » une fois que
leur part du projet est accomplie ou que leurs compétences ne sont plus
requises. On rencontre trois types différents d’organisation matricielle :
• Matrice faible : identique aux hiérarchies fonctionnelles où un chef de

projet emprunte un employé d’une discipline fonctionnelle précise pour le
faire travailler sur un projet, mais où les responsabilités du chef de projet
portent davantage sur la coordination et la rapidité que sur la gestion.
• Matrice forte : identique aux hiérarchies par projet où un chef de projet
dispose d’un personnel à temps plein emprunté aux disciplines
fonctionnelles. Le chef de projet détient les pleins pouvoirs sur le
personnel et dispose d’un personnel administratif de projet à temps plein.
• Matrice équilibrée : combinaison des matrices faible et forte où le chef de
projet emprunte à une organisation fonctionnelle le personnel nécessaire
pour le projet. Le chef de projet dispose d’une autorité légitime sur les
initiatives liées au projet et sa gestion.
Les organisations matricielles peuvent se révéler très avantageuses pour toutes

les parties concernées, et ce, pour plusieurs raisons :
• Le directeur et le personnel fonctionnel sont liés à différentes initiatives

de projet pour des missions limitées;
• Le personnel est en contact avec d’autres employés au sein d’autres
divisions fonctionnelles de façon régulière;
• Les équipes de projet ne sont pas « reléguées » dans des types de projets
particuliers en fonction de leurs compétences;
• Le remplacement de membres d’équipe de projet ou le relais vers
d’autres experts fonctionnels sont assouplis;
• Les chefs de projet peuvent traiter les problèmes quotidiens liés au projet
sans trop se soucier des problèmes administratifs de personnel;
Septembre 2003 Page 1-19 Vue d’ensemble/Structure organisationnelle GP

Structure organisationnelle de la gestion de projet
Les organisations et leur impact sont examinés plus en détail dans la sous-
section portant sur l’organigramme fonctionnel dans la section sur le
processus de planification du projet.
Les projets trouvent leur origine dans des besoins. Et l’ensemble de la

procédure de gestion de projet s’engage lorsque quelqu’un fait état d’un
besoin. Le projet prend alors différentes formes selon les besoins exprimés.
La figure 1.3 ci-dessous illustre un enchaînement généralement admis des
étapes à suivre dans le cadre d’un projet.
Besoin déterminé
Nomination du
chef de projet
Début du
processus
d'approbation du
projet
Planification des
étapes du projet
Réalisation du
plan du projet
Contrôle de
l'avancement du
projet
Clôture des
activités du projet
Figure 1.3
Enchaînement des procédures des processus de gestion du projet
Septembre 2003 Page 1-20 Vue d’ensemble/Structure organisationnelle GP

Processus de transition de projet actif
Processus de transition d’un projet actif Le processus de transition de projet actif est ajouté à la méthodologie de
Processus de transition gestion de projet du gouvernement (MGP) dans le dessein d’aider les projets
d’un projet actif se trouvant déjà en processus de planification ou de réalisation à commencer
à utiliser les procédures et modèles officiels de la méthodologie de gestion
de projet du gouvernement.
Le document de transition du projet actif doit être bouclé par le chef de

projet assigné. Le chef de projet jouera un rôle décisif dans le recueil des
approbations/signatures nécessaires document. Les informations doivent être
tirées des documents de projet existants, mais aussi des membres de l’équipe
de projet.
Critères d’utilisation Le processus de transition d’un projet actif peut être utilisé si le projet est
actuellement en cours. Le projet en cours de transition vers la MGP se
trouve en général au milieu ou à la fin du processus de planification ou au
début du processus de réalisation. Pour les projets se trouvant entre le début
et la fin du processus de démarrage ou au début du processus de
planification, il est recommandé d’appliquer l’ensemble de la MGP, y
compris d’utiliser le document conceptuel du projet et la charte du projet.
Pour les projets situés entre le milieu et la fin du processus de réalisation, il

peut être préférable de s’en tenir aux mêmes méthodes et procédures
utilisées. Cette décision incombe au chef de projet, au promoteur du projet et
aux autres parties prenantes au projet.
Projets admissibles Les circonstances décrites ci-après peuvent accélérer l’application du

processus de transition d’un projet actif :
• un projet qui était en cours et en œuvre avant l’adoption de la MGP par
l’organisme ;
• un projet qui a été transféré d’un secteur qui n’a pas mis en œuvre la
MGP à un autre où la MGP est appliquée à tous les projets ;
• une initiative qui s’est convertie d’une « tâche » ou d’une « activité » à
un grand projet sans que les participants au projet ne le concrétisent.
N’oubliez pas que d’autres projets peuvent également être admissibles au

processus de transition d’un projet actif et doivent être évalués au cas par
cas.
Attentes nées de la Après l’utilisation par le chef de projet du processus de transition de projet
transition de projets vers la actif à l’aide du modèle fourni, on part du principe que la MGP est observée
depuis ce moment précis jusqu’à l’achèvement du projet. Le chef de projet
MGP doit veiller à ce que les procédures et modèles restants dans les derniers
processus du projet soient suivis, y compris :
• les activités et procédures de planification restantes du projet;
• la réalisation du reste du projet et activités et procédures de contrôle;
• les activités et procédures de clôture.
Septembre 2003 Page 1-21 Vue d’ensemble/Processus de transition de projet actif

Description du modèle de Le modèle se décompose en 15 grands domaines :

transition de projet actif A. Informations générales
B. Objet
C. Problème
D. Objectifs du projet
E. Facteurs essentiels de succès
F. Contenu du projet
G. Impact du projet
H. Plan de projet de haut niveau
I. Éléments livrables
J. Ressources
K. Information financière
L. Informations relatives au calendrier
M. État actuel
N. Risque
O. Signatures
L’utilisateur de ce modèle peut y apporter des modifications en fonction de

l’évolution du projet en cours de transition. Ce modèle a été conçu pour être
explicite.
Modèle de transition de Le modèle de transition de projet actif est disponible à la page suivante.
projet actif

Modèle de transition de projet actif
(Insérez ici le nom du ministère ou de l'organisme)

Document de transition de projet actif
A. Informations générales
Les renseignements à fournir dans cette section attribuent un nom spécifique au projet et des indications
pertinentes sur le personnel concerné.
Nom du projet : Préparé par :

Chef de projet : Date :
Promoteur de projet : Autorisé par :
Mandataire de projet : Date d’autorisation :
B. Objet
Les renseignements à fournir dans cette section portent sur les raisons qui justifient la création du document de
transition de projet actif et offrent une vue d’ensemble du projet. Veuillez noter que les documents liés à une
information requise dans les sections suivantes peuvent être cités ou joints.
C. Problème
Décrivez la question ou le problème commercial appelant une solution ainsi que ses répercussions sur l’organisme.
Déterminez les conséquences négatives qui auraient affecté l’organisme si le projet n’avait pas été mis en œuvre.
D. Objectifs du projet
Définissez les résultats attendus du projet.
E. Facteurs essentiels de succès

Recensez les facteurs essentiels de succès (paramètres ou mesures) du projet qui définissent la réussite du projet.
F. Contenu du projet
Définissez le contenu du projet en déterminant ce qui doit être inclus dans le projet et ce qui ne doit pas l’être. S’il
diffère du contenu du projet initial, expliquez.

G. Impact du projet
Déterminez les domaines organisationnels, les systèmes d’information et autres projets touchés par le présent
projet.
H. Plan de projet de haut niveau

Déterminez les activités de haut niveau qui ont été établies pour réaliser le projet. Indiquez si chaque activité a
commencé ou non ou si elle est terminée. Si une activité a été lancée mais n’est pas terminée, précisez-en le
pourcentage d’avancement.
I. Éléments livrables
Recensez les éléments livrables du projet. Indiquez si chaque élément livrable a été terminé et accepté. Si un
élément livrable n’a pas été terminé et accepté, précisez-en le pourcentage d’avancement.
J. Ressources
Recensez les ressources internes et externes qui sont actuellement ou devront être utilisées au fil du projet. Incluez
les jours de travail par période pour chaque ressource recensée.
Catégorie de Nom de la J F M A M J J A S O N D
personnel ressource
Chef de projet
Coordinateur de
projet
Analystes
principaux
Analystes
Débutants
Techniciens
Principaux
Techniciens
Débutants
Assurance qualité
Autres ressources
internes

Autres ressources
externes
Pour les ressources externes, précisez-en le nom (fournisseur). Pour chaque ressource externe (contrat) utilisée,
définissez le contenu des services à fournir. Par ailleurs, indiquez les conditions du contrat telles que sa valeur, sa
durée d’application, les conditions de paiement, etc.
K. Information financière
Définissez le budget pour chacun des jalons compris dans l’acquisition ou l’élaboration, la mise en œuvre et la
maintenance continue du projet. Pour chacun de ces jalons, déterminez l’état du financement (actuellement non
financé, totalement financé ou partiellement financé). Cernez également la source de financement. Si le financement
combine plusieurs sources, déterminez-en la répartition en pourcentage.
Jalon Budget État du financement Source de financement

Jalon 1
Jalon 2
Jalon 3
Jalon 4
Jalon 5
Jalon 6
Total projet
Justifiez les hypothèses formulées lors de l’établissement du budget du projet et de l’état actuel.
L. Calendrier
Établissez le calendrier pour chaque jalon compris dans l’acquisition ou l’élaboration, la mise en œuvre et la
maintenance continue du projet.
Jalon Durée Date de démarrage Date

estimée d’achèvement
estimée
Jalon 1
Jalon 2
Jalon 3
Jalon 4
Jalon 5
Jalon 6
Total projet
Justifiez les hypothèses formulées lors de l’établissement du calendrier du projet et de l’état actuel.

M. État actuel
Fournissez une mise à jour concernant l’état actuel du projet comprenant une description des réalisations
significatives à ce jour. De même, indiquez l’état actuel du budget (coûts estimatifs contre coûts réels) et du
calendrier (durée estimée contre durée réelle de chaque jalon).
N. Risque
Décrivez les risques potentiels pouvant surgir et leur impact (positif ou négatif) sur le projet s’ils surviennent. Pour
chaque risque potentiel, définissez la probabilité de répétition (exprimée en pourcentage) et, dans la mesure du
quantifiable, son impact ou ses coûts potentiels.
Risque Probabilité d’occurrence Impact
Décrivez les mesures pouvant être prises pour empêcher les risques définis ci-dessus de survenir et les coûts liés à
ces stratégies de prévention.
Justifiez les commentaires ou préoccupations relatifs au projet.

O. Signatures
L’apposition de la signature ci-dessous indique que les divers secteurs organisationnels approuvent le projet exposé
ci-dessus. Il convient d’obtenir les signatures du chef de projet; des secteurs d’affaires touchés par le projet dans la
mesure où ils sont chargés de fournir les ressources nécessaires à sa bonne réalisation; et du ou des promoteurs.
Nom/Titre Signature Date

Procédure d’évaluation Tout projet part d’une idée. Cette idée peut être le fruit d’une pensée ou d’un
concept unique, une réponse à un mandat de réglementation ou à une
demande de maintenance opérationnelle ou une simple fourniture de mises à
jour programmées. Par définition, les projets sont le résultat de nombreuses
raisons différentes. Toutefois, les projets justifient une considération spéciale
à l’unicité, l’importance, le coût, la priorité et la durée. En conséquence, les
projets potentiels, si l’on ne veut pas en sous-estimer la valeur ajoutée et
l’échéance, doivent être soumis à une procédure d’évaluation permettant au
promoteur, aux parties prenantes, à l’équipe de projet et aux autres personnes
intéressées à valider les avantages potentiels et l’échéance du projet.
Sachant qu’un certain nombre d’équipes sont mises en place sans tenir
compte du besoin et de la faisabilité, il convient de suivre une procédure
d’évaluation assortie de critères afin de déterminer le bien-fondé du projet
lui-même. Les principaux processus constitutifs de la procédure d’évaluation
comprennent, sans s’y limiter, les éléments suivants :
Examen Hiérar-
Évaluation Analyse
préalable chisation
Figure 1.4
Processus d’évaluation du projet

Examen préalable
Généralement, la phase d’examen préalable consiste à rassembler des
données permettant de déterminer si le projet relève d’un organisme
particulier et à préparer les informations nécessaires à la phase d’évaluation.
L’urgence perçue de traduire les idées en projet déterminera le calendrier de
préparation des données à examiner. Cette phase de l’initiative doit être un
exercice rapide et peu coûteux.
Évaluation
La phase d’évaluation repose sur les informations recueillies lors du
processus d’examen préalable et fournit en détail les informations du projet
potentiel qui serviront à l’évaluation. Ces informations servent ensuite à
déterminer notamment si l’idée justifie le projet, si elle cadre avec la
stratégie de l’organisme, si elle s’ajuste aux restrictions budgétaires actuelles
et si elle n’est pas incompatible avec des projets en cours. Cette phase
permet de détailler les avantages prolongés du projet.
Cette phase peut exiger la contribution d’experts externes, l’utilisation d’une

analyse informatique ou d’une prévision technologique. Les résultats du
processus d’évaluation peuvent indiquer que l’idée peut être considérée
comme un projet. Une telle conclusion se traduit alors par l’octroi de la
priorité à la mise en œuvre de ce projet relativement à la charge de travail
actuelle de l’organisme.

Hiérarchisation
Dans la phase de hiérarchisation, chaque idée (s’il y en a plus d’une ou en
cas de comparaison avec des projets en cours) est pondérée et évaluée en
termes de forces et faiblesses relatives. Cette pondération ne se contente pas
d’en déterminer le bien-fondé individuel en tant que projet à poursuivre mais
en indique également la force relative par rapport aux projets en cours. Afin
de savoir s’il est nécessaire de poursuivre le projet, il convient d’utiliser un
certain nombre de techniques différentes. Voici une liste de quelques-unes
des procédures les plus généralement admises :
• Liste de contrôle-Modèles de pointage : analyse sous forme de tableur

pondérant les différents projets.
• Analyse coûts-avantages : comparaison des avantages découlant de la
réalisation du projet et des effets liés à sa non-réalisation (cette analyse
doit être soigneusement prise en compte lorsque les avantages sont
difficiles à mesurer; par exemple, conduire un séminaire de formation
ou installer un système d’auto-apprentissage).
• Analyse des risques : analyse des problèmes générés lors de la
conception du projet potentiel. L’analyse des risques vise à quantifier
les préoccupations susceptibles de faire obstacle à la progression du
projet et d’empêcher l’atteinte des résultats.
• Arbres de décision (réseaux de flux) : méthode d’illustration et de
facilitation de l’analyse des problèmes impliquant des décisions
séquentielles et des résultats variables au fil du temps.
Nous espérons que toutes ces techniques seront utiles dans l’établissement
du bien-fondé relatif des projets. En résumé, le résultat de cette phase de
hiérarchisation donnera lieu à une répartition initiale des ressources
(humaines, pécuniaires, financières) dans le cadre du démarrage du projet.
Analyse
L’analyse des considérations de l’entreprise correspond à la phase finale de
l’évaluation et de la sélection du projet. Si les résultats du processus
d’évaluation indiquent que le projet doit remplacer un projet en cours, alors
il conviendra d’analyser les moyens de réallouer les ressources au nouveau
projet tandis que le projet en cours est temporairement suspendu, voire
interrompu. La procédure, qui consiste à passer par une phase d’analyse, ne
sert bien sûr que si les projets sont en concurrence pour les mêmes
ressources.
Matrice d’évaluation Une matrice d’évaluation, telle qu’évoquée dans la phase de hiérarchisation,
fournit une méthode de prise de décision parmi différentes options en
fonction de leurs composantes et avantages clés. Lorsqu’un cadre supérieur a
le choix entre deux ou plusieurs options, une aide à l’évaluation fournira des
informations explicites et quantitatives pouvant être utilisées facilement et
rapidement pour étayer les décisions. La figure 1.5 représente un exemple de
méthode d’évaluation et de pondération rempli pouvant être employé en
association avec des critères fixés par l’organisme (voir l’exemple illustré à
la figure 1.6) dans le cadre de la détermination du bien-fondé relatif des
projets.

Projet Ressources Durée Risque Coût Note

Projet nouveau 3 3 5 3 14
Projet 1 1 1 1 3 6
Projet 2 3 1 3 3 10
Projet 3 5 3 3 3 14
Projet 4 3 5 2* 5 15
Décision arbitraire
Figure 1.5
Matrice d’évaluation
Taille du projet Ressources Durée Risque Coût

Petit = 1 <5 < 3 mois Absence < 50 K$
d’impact
Moyen = 3 < 10 < 6 mois Impacts < 250 K$
départements
Grand = 5 > 10 > 6 mois Impacts autres > 250 K$
organismes
Figure 1.6
Exemple de légende d’évaluation
Classement L’utilisation d’une simple échelle de Likert (1, 3 ou 5) peut facilement

permettre de savoir comment hiérarchiser et mettre en œuvre les projets.
L’échelle de notation suivante s’applique à l’exemple ci-dessus :
• un classement compris entre 4 et 8 = petit projet

• un classement compris entre 9 et 15 = projet moyen
• un classement de 16 et plus = grand projet
Sachant que les différents organismes ont des besoins internes différents, il
revient à chaque organisme de déterminer la meilleure méthodologie pour
mettre en place un mécanisme d’évaluation.
Cas où la formalisation d’un La formalisation des initiatives de projet est aussi unique qu’il y a de
projet n’est pas nécessaire projets entrepris et d’organismes les entreprenant. Toutefois, on considère
comme une bonne pratique généralement admise de ne pas formaliser
l’établissement des activités de projet (contenu, plan, OT, calendrier et
autres composantes de projet décrites dans la présente méthodologie) pour
les opérations engageant moins de trois personnes et dont la durée n’excède
pas un mois.
Par définition, une méthode d’évaluation doit rester suffisamment souple

pour que l’initiative et les résultats soient cohérents avec la taille et la
complexité des options en cours d’évaluation, la phase du cycle de vie, le
niveau et le type d’examen pris en charge.

Composantes de TI pour la vue d’ensemble du projet

Composantes de TI pour la vue d’ensemble Les projets d’informatique sont, à bien des égards, très similaires par nature
du projet
aux autres projets. S’agissant de la définition du projet, les projets
Composantes de d’informatique sont toujours temporaires par nature et ont une date précise de
technologies de démarrage et de clôture, un ensemble défini d’éléments livrables et un budget
l’information pour la vue limité. L’objectif est toujours de développer un produit nouveau ou unique. La
d’ensemble du projet différence subtile tient aux mesures prises pour développer le produit
informatique.
Définition d’un projet en Les projets en technologies de l’information consistent à mettre en œuvre les
technologies de personnes, les processus et les outils pour instaurer, projeter, exécuter,
contrôler et clôturer des projets portant sur des systèmes informatiques. Les
l’information éléments informatiques livrables sont normalement créés par le biais de ce que
l’on appelle le cycle de vie du projet (CVP). Le CVP désigne un ensemble très
détaillé et précis de procédures, mesures et documents qui accompagnent un
projet dans ses développements techniques. L’objectif des sous-sections portant
sur les technologies de l’information dans la présente méthodologie n’est pas
d’intéresser le chef de projet à la façon dont le produit informatique est créé au
sein du CVP, mais plutôt de l’orienter dans le choix des concepts de gestion de
projet qu’il convient d’appliquer au cours du développement d’un produit
informatique pour garantir qu’un livrable de qualité répond aux attentes du
client ou les dépasse.
Le cycle de vie du projet est illustré à la figure 1.7 ci-dessous.
Étude de faisabilité
Besoins
Spécifications
Communication Suivi et contrôle
Conception
Essais Développement
Mise en œuvre
Qualité
Maintenance
Figure 1.7
Cycle de vie du projet
Septembre 2003 Page 1-32 Vue d’ensemble/Composantes de TI

Application de la gestion de La gestion de projet se décompose en cinq processus : démarrage,

projet aux technologies de planification, réalisation, contrôle et clôture. Ainsi qu’il est décrit dans le
paragraphe précédent, les projets en technologies de l’information peuvent se
l’information composer des mêmes processus. Toutefois, au sein de ces processus sont
réalisées plusieurs procédures du CVP (p.ex., définition des exigences,
conception, développement, test, opérations). Ces procédures ont été créées et
sont assurées au niveau de l’organisme. Toutefois, il est très facile de se
laisser absorber par les développements techniques du système informatique
lui-même et de perdre de vue les concepts et éléments livrables au niveau de
la gestion.
La responsabilité du chef de projet consiste à garder une perspective de haut

niveau des développements techniques dans le cadre du projet et d’assurer que
les concepts de gestion de projet fondamentaux sont mis en œuvre pour
élaborer le cadre du projet. La création des documents et des plans décrits est
comprise dans la présente méthodologie. S’il arrive parfois, dans le cadre de
petits projets, que les chefs de projet soient impliqués dans les
développements techniques du produit, il n’en demeure pas moins que sa
tâche primordiale est de s’assurer que le projet est coordonné et mené à bien
de la façon la plus ordonnée possible à la satisfaction du client.
Sachant que le cycle de vie du projet et la méthodologie de gestion de projet

sont deux procédures distinctes, il peut s’avérer difficile pour le chef de projet
de distinguer les deux et de discerner son rôle dans l’une et l’autre procédure.
Cette partie de la méthodologie a pour objectif d’intégrer la nécessité de la
gestion de projet aux procédures entreprises dans le cycle de vie du projet en
TI. Par exemple, la majeure partie des travaux préparatoires au
développement d’un produit informatique s’effectue pendant la phase de
spécifications et de conception du CVP. Toutefois, du point de vue de la
méthodologie de gestion de projet, ces activités interviennent pendant le
processus de planification du développement du produit. La clarification et la
distinction des fonctions de la gestion de projet de celles du développement
technique du produit sont déterminantes pour garantir que les concepts de
gestion de projet adéquats sont mis en place et réalisés.
La figure 1.8 à la page suivante rapproche les processus de gestion de projet

des étapes du cycle de vie du projet en TI au fil du temps. Il convient de noter
que la ligne pleine correspond au degré d’effort déployé dans les processus de
gestion de projet (plus important pendant le processus de planification) et que
la ligne pointillée représente le degré d’effort déployé dans le cycle de vie du
projet (plus important pendant les processus de réalisation et de contrôle).
Pourquoi la gestion de La raison de l’application de la gestion de projet aux projets d’informatique

projet est-elle indispensable tient à la maximisation de la qualité et de la productivité tout en minimisant
les risques d’une initiative technologique.
aux technologies de
l’information ? La gestion de projet ne se passe plus dans les bureaux sans tenir compte des
détails techniques du produit. Les technologies actuellement utilisées dans les
projets informatiques se complexifient et bien des projets exigent l’intégration
de plusieurs technologies. Au sein d’une organisation, personne ne va à elle
seule réunir les vastes connaissances techniques nécessaires pour comprendre
l’intégration de plusieurs plates-formes technologiques dans le cadre d’un
grand projet.

Aussi est-il nécessaire d’avoir un coordinateur comme le chef de projet pour

assurer que les compétences techniques nécessaires seront disponibles au
moment voulu et pour garantir la fluidité de la transition d’une phase et d’une
technologie à une autre.
De la même façon, à mesure que les organismes s’efforceront de suivre des

méthodes matricielles de coordination de projet, les initiatives touchant les
technologies fonctionnelles se multiplieront. Disposer de spécialistes formés
et informés sera crucial pour réaliser des projets exceptionnels.
Par ailleurs, à l’heure où l’externalisation des technologies de l’information

est devenue de plus en plus acceptable, il importe que les organisations
informatiques des organismes améliorent leurs performances et capacités. À
l’heure actuelle, il est raisonnable d’imaginer que des contractants
interviennent, même à un coût supérieur, pour fournir des services techniques
s’ils disposent des compétences et des procédures de gestion de projet désirées
par la direction.
Processus dans la gestion d'un projet
Processus de Processus de Processus de

Processus de réalisation
démarrage planification Processus de clôture
contrôle
Niveau de charge
du e
et n g
oj tio a r
pr r ec ch
de TI
di de
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Ni rge
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N
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Tim
e
Définition des
Faisabilité besoins Développement Maintenance
Spécifications Essais
Conception Mise en œuvre
Cycle de vie du projet en TI
Figure 1.8
Processus de gestion de projet rapportés au cycle de vie du projet


Problèmes liés à la gestion des Plusieurs facteurs expliquent pourquoi les projets informatiques ont de tout
projets en technologies de temps été plus difficiles à gérer que d’autres types de projet. Si les projets
en informatique peuvent être gérés de la même façon que les autres, il reste
l’information que les chefs de projet ont souvent eu du mal à appliquer les méthodologies
de gestion de projet au domaine des TI à cause des caractéristiques propres
de ce type de projets. Certains des problèmes les plus répandus
principalement (et non exclusivement) rencontrés dans la gestion de projets
informatiques sont énumérés ci-dessous.
La continuité dans les initiatives de gestion ne reste pas constante

Les projets informatiques se focalisent en général sur les questions
techniques qui se posent sans que personne n’offre de vue d’ensemble du
point de vue de la gestion. Il importe qu’une personne au sein de
l’organisation assume la direction et la responsabilité de la planification à
haut niveau et du travail lié à cette planification. Tel est le rôle du chef de
projet.
Mauvaise définition du projet

Dès le départ, une mauvaise définition du projet fait naître l’essentiel de la
problématique en devenir. L’erreur est de ne pas entreprendre une réflexion
suffisamment profonde sur les liens causals existant entre les ressources
affectées au projet, les résultats attendus, les buts visés et l’adéquation entre
le projet et les éléments stratégiques de l’organisation. Ce manque de
réflexion dégénère souvent en une mauvaise compréhension du projet, à
la création d’attentes différentes et maintes fois opposées des parties
prenantes du projet ainsi que la difficulté, pour le chef de projet, de gérer et
d’intégrer la multitude de ces points de vues. Cela menant, maintes fois, à
une perte de contrôle du projet.
Les projets en technologies de l’information sont mal planifiés

Les efforts techniques sont normalement déployés par le personnel censé
appliquer ses compétences techniques au projet. Il est rare de rencontrer des
experts techniques qui disposent des compétences de gestion de projet
fondamentales pour remplir les fonctions de planification à haut niveau
pour autre chose que les spécifications techniques. Là encore, une personne
dotée des compétences de gestion de projet doit intervenir pour assurer
l’orientation et l’appropriation du processus de planification et au-delà.
Manque de connaissance des pratiques fondamentales de gestion de

projet
Les membres de l’équipe d’un projet technique doivent être informés des
procédures fondamentales de gestion de projet et comprendre comment
leurs responsabilités s’inscrivent dans la procédure globale du projet. Leur
contribution servira de base à la procédure ainsi qu’à la documentation
technique tout au long du projet. Réciproquement, les documents qu’ils
produisent auront un effet sur la façon dont ils réaliseront leur travail.
Les projets évoluent au fil du temps

Les spécifications techniques peuvent changer tous les jours. Savoir
comprendre et appliquer les procédures qui faciliteront la gestion du
changement fait partie de la gestion de projet qui s’appliquera à toutes les
initiatives de développement informatique. Apporter des changements en
utilisant une gestion de projet définie fournira la structure de gestion de
projet nécessaire au développement informatique. Sinon, cette multitude de
modifications en cours, sans au préalable réviser les objectifs et les plans
initiaux, risque de causer une perte de contrôle du projet.
Septembre 2003 Page 1-35 Vue d’ensemble/ Composantes de TI


Les budgets affectent tous les types de projet
Le cycle de vie du projet ne dispose pas d’un domaine précis dans lequel
sont abordées les questions budgétaires. Une structure définie et appliquée
dans des domaines comme le budget et la gestion des coûts est une
procédure fondamentale qui s’applique aux projets informatiques, mais qui
n’est pas prise en compte dans leur développement. Ce principe vaut
également pour les domaines comme les communications, les risques, les
acquisitions et autres.
La nature intellectuelle du travail

La principale ressource mise en œuvre pour la réalisation des projets en TI
est le travail intellectuel des spécialistes. Un tel environnement est fort
motivant pour le personnel affecté au projet. Toutefois, cela pose certaines
difficultés. La première est la manipulation de concepts abstraits, donc
facilement soumis aux règles de la subjectivité, maintes fois divergentes, du
personnel. Une seconde problématique est le fruit d’une fragilité, de la
productivité des ressources, inhérente à la nature intellectuelle du travail. Il
est donc essentiel de créer des conditions de travail qui vont susciter une
telle créativité pour obtenir un résultat de qualité et productif. De cette
difficulté, en résulte une autre, se traduisant par l’individualité des
ressources humaines et de la non-interchangeabilité de ces dernières.
Les risques du projet

La non prise en considération du risque d’un projet et de son intégration à la
gestion de projet.
La relation « promoteur-mandataire »
La très grande majorité des projets sont caractérisés par une relation entre
un demandeur, qui est le promoteur et un réalisateur, qui est le mandataire.
Toutefois, dans la pratique, lorsqu’une organisation décide de réaliser un
projet avec ses propres effectifs. Il est alors difficile de jouer ces deux rôles,
parfois contradictoires, de promoteur et de mandataire. Il peut arriver que le
promoteur devienne fort compréhensif pour sa contrepartie mandataire,
même au point de perdre de vue l’importance des échéances, des budgets et
de la qualité. Dans un tel cas, le promoteur a pour responsabilité d’exiger,
de la part du mandataire interne, la même performance que s’il s’agissait
d’un mandataire externe.
Des contraintes
La satisfaction du client exige que le projet soit réalisé selon des exigences
formulées en terme des contraintes suivantes:
• Délais (échéance de livraison ) ;
• Coûts (un maximum à ne pas dépasser) ;
• Qualité (du produit et des services). La qualité intègre aussi la notion
de performance requise et exigée par le client ;
• Contenu du projet (la portée verticale ou horizontale).
Concrètement, cela traduit qu’un projet ne peut à la fois être de coût réduit,
de qualité élevée et avec des délais serrés ; privilégier une contrainte se fait
au détriment des autres contraintes. Le déroulement comprend, dans
beaucoup de projet, des décisions d’arbitrages relatives aux : délais, coûts,
qualité et envergure. Idéalement, et ce dès le départ, l’autorité du projet doit
énoncer ce quelle entend privilégier.
L’unicité et la nouveauté
Habituellement, l’objet d’un projet consiste à faire quelque chose de


nouveau, donc, quelque chose qui n’a jamais été fait exactement de la
même façon ou dans un même contexte auparavant. Certes, le degré de
nouveauté peut varier d’un projet à un autre. Ce degré d’unicité et de
nouveauté cache un niveau de complexité que l’on ne retrouve pas dans des
activités de nature répétitives effectuées dans une unité administrative
opérationnelle.
Les problèmes liés aux projets en technologies de l’information ne sont

pas nécessairement techniques
Cette réalité émergente est le fruit d’un glissement des causes d’échecs des
projets en TI. Les sources des échecs de projets du domaine des TI sont
issues principalement du contexte du projet et non du contenu du projet. Le
contexte du projet peut être décrit par la culture organisationnelle, les
parties prenantes, les relations du projet avec les autres projets, les objectifs
stratégiques de l’organisation, etc.
Gestion de projet en En passant en revue les sous-sections de chacune des cinq processus de
technologies de l’information projet, vous rencontrerez une sous-section particulière dans chaque phase
appelée « Composantes de technologies de l’information ». Il convient de
au sein du cycle de vie du préciser que les chefs de projet ne seront pas en mesure de gérer un projet
projet informatique en se contentant de consulter ces sections indépendamment
des autres. Il est impératif que les chefs de projet lisent, comprennent et
mettent en pratique les compétences et les procédures décrites dans les
autres sous-sections pour garantir la réalisation du projet. Pour y aider et
pour le confort du lecteur, les autres sous-sections à l’intérieur des
processus seront référencées dans la sous-section sur les technologies de
l’information.

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MÉTHODOLO GIE D E GES TION D E PROJ ET

Table des matières

Septembre 2003 Page 1-i Vue d’ensemble/ Table des matières

Rôles et responsabilités de la La sous-section portant sur les rôles et responsabilités de la gestion de

Structure organisationnelle de La structure organisationnelle de la gestion de projet joue un grand rôle

Septembre 2003 Page 1- 1 Vue d’ensemble/ Présentation

La méthodologie de gestion de projet

L’objectif de cette méthodologie de gestion de projet (MGP) vise à fournir

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Septembre 2003 Page 1- 2 Vue d’ensemble/ La méthodologie de gestion de projet

La méthodologie de gestion de projet

Bien qu’établies dans le but de compléter l’implication des équipes de

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D’autres activités telles que la surveillance, le contrôle de la qualité et

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Adaptation de la méthodologie La méthodologie peut s’adapter en fonction des exigences propres à la

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Septembre 2003 Page 1-4 Vue d’ensemble/ La méthodologie de gestion de projet

La méthodologie de gestion de projet

À l’instar de tout autre système, les processus peuvent, au fil du temps,

En résumé, les processus doivent piloter la technologie. Ce n’est pas la

Septembre 2003 Page 1-5 Vue d’ensemble/ La méthodologie de gestion de projet

Un projet est une entreprise temporaire en vue

Les techniques de gestion de projet définies dans cette méthodologie

La question élémentaire à se poser pour fixer les critères de réussite est la

La définition du problème doit être soigneusement élaborée et bien pensée.

Septembre 2003 Page 1-6 Vue d’ensemble/ Définition du projet

ou à la baisse, ces ressources sont considérées comme fixes par le chef de

Qu’est-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet requiert des connaissances générales en gestion. Les

Septembre 2003 Page 1-7 Vue d’ensemble/ Définition du projet

Rôles et responsabilités de la gestion de projet

Les structures organisationnelles de projet sont multiples. Elles sont abordées

• Dans un vaste projet, les tâches individuelles assignées peuvent exiger

L’équipe de projet comprend une combinaison de personnes et de

• Personnes spécialement chargées de la réalisation de la solution de projet.

Septembre 2003 Page 1-8 Vue d’ensemble/Rôles et responsabilités de la GP

Rôles et responsabilités de la gestion de projet

Pour assurer la réussite du projet, l’équipe de gestion de projet doit déterminer

Les parties prenantes à chaque projet comprennent les personnes et groupes

• Le chef de projet, qui assume la responsabilité ultime pour garantir la

Septembre 2003 Page 1-9 Vue d’ensemble/Rôles et responsabilités de la GP

Rôles et responsabilités de la gestion de projet

Chef de projet Le chef de projet a l’entière responsabilité de l’ensemble du projet et de sa

Rôles et responsabilités du chef de projet

Septembre 2003 Page 1-10 Vue d’ensemble/Rôles et responsabilités de la GP

Rôles et responsabilités de la gestion de projet

Promoteur de projet Le promoteur de projet est en général un membre de l’équipe de gestion du

Le promoteur de projet peut ou non faire partie de la direction de l’organisme.

Septembre 2003 Page 1-11 Vue d’ensemble/Rôles et responsabilités de la GP

Rôles et responsabilités de la gestion de projet

Rôles et responsabilités du promoteur

• Participation aux examens des exigences de la direction.

Septembre 2003 Page 1-12 Vue d’ensemble/Rôles et responsabilités de la GP

Rôles et responsabilités de la gestion de projet