INTRODUCTION A LA GESTION DE PROJETS

Cours préparé et animé par :

Mme OUEDRAOGO Laetitia

Contacts : 70 22 53 04/ 74 71 21 72
E-mail : laetyoued@gmail.com
Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE............................................................................................7

Chapitre 1 : Définitions et concepts de base.....................................................................9

1. Définitions utiles…………………………………………………………………………………………9

1.1. Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de communication…………..9

1.2. Programmes, projets et tâches : Définitions .............................................................10

1.3. Livrables – Phases et Jalons d’un projet……………………………………………….……...11

1.3.1. Livrables ........................................................................................................... 11

1.3.2. Phases d’un projet ............................................................................................. 12

1.3.3. Jalons d’un projet .............................................................................................. 12

2. Typologie des projets .................................................................................................13

3. Caractéristiques et dimensions d’un projet .................................................................14

3.1. Caractéristiques d'un projet ..................................................................................14

3.2. Les dimensions d’un projet ..................................................................................... 15

4. Contraintes d’un projet .................................................................................15

5.1. Délais – Budget – Qualité .........................................................................................16

4.1.1. Les Délais ...........................................................................................................16

4.1.2. Le budget ............................................................................................................16

4.1.3. La qualité .......................................................................................................... 17

4.2. Variables d’ajustement ...........................................................................................17

5. Principes et enjeux ........................................................................................18

6.1. Gestion de projet : enjeux ...................................................................................... 18

5.2. Principes de base ..................................................................................................19

6. Cycle de vie des projets ............................................................................................20

7. Constats ..................................................................................................................21

Chapitre 2 : Acteurs, rôles et responsabilités ................................................................23

1. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre ......................................................................23

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1.1. Maître d’ouvrage ....................................................................................................23

1.2. Maître d'ouvrage délégué ........................................................................................23

1.3. Maître d'œuvre .......................................................................................................24

1.4. Sous–traitance .......................................................................................................24

2. Relations entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre ......................................24

3.1. Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage ................................24

2.2. Communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage .................................... 25

3. Comité de pilotage – Chef de projet – Direction de projet .................................26

4.1. Comité de pilotage ...................................................................................................26

3.2. Le chef de projet .....................................................................................................27

3.3. La Direction de projet ..............................................................................................31

3.4. Le Schéma Directeur ...............................................................................................32

3.5. Les bénéficiaires et autres acteurs de projet ............................................................32

Chapitre 3 : Phases et étapes de gestion des projets .......................................................34

1. Le découpage du projet en phases ............................................................................34

1.1. La phase préparatoire ou l'avant-projet....................................................................35

1.1.1. L'étude d'opportunité ......................................................................................... 36

1.1.2. L'étude de faisabilité ......................................................................................... 36

1.1.3. L'étude détaillée ................................................................................................ 37

1.1.4. L'étude technique .............................................................................................. 37

1.2. La phase de réalisation ........................................................................................ 38

1.2.1. Préparation ...................................................................................................... 38

1.2.2. La réalisation ................................................................................................... 38

1.2.3. Documentation .................................................................................................. 39

1.2.4. Validation ..........................................................................................................39

1.3. Phase de fin de projet ............................................................................................39

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2. Synthèse des phases d’un projet ..................................................... 41

Chapitre 4 : Evaluation des projets......................................................................43

Objectifs du cours :
Ce module permet aux étudiants de :
- se familiariser à la terminologie de base de la gestion de projet

- d’avoir une idée globale des projets en ce qui concerne ses phases et étapes
de mise en œuvre

- définir les différents acteurs

- préciser les compétences de chaque acteur

- situer leurs interventions dans un ordre chronologique

- évaluer les projets.

Plan du cours :
Ce module est subdivisé en quatre chapitres :
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Chapitre 2 : ACTEURS, RÔLES ET RESPONSABILITES Chapitre 3 : PHASES ET
ETAPES DE GESTION D’UN PROJET
Chapitre 4 : EVALUATION D’UN PROJET

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

BIBLIOGRAPHIE

1. Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles,

Paris, 2003,

2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New

York-USA, 1995

3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

Development, Prentice Hall (July 16, 2004)

4. Fascicules du projet PADEAR

5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements d’une action de

développement

6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves

Langevin, 3ième édition, Montréal, Chenelière-McGraw-Hill.

7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion

de projets, Troisième édition, Laval, Édition Sigma Delta.

8. O’SHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilité de projet. Trois-Rivières,

Éditions SMG.

9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).

Déjouer les pièges de la gestion de projet, Paris, Éditions d’Organisation.

10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.

11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ième Édition,
Montréal, Chenelière McGraw-Hill.

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 règles pour piloter
vos projets avec succès, Paris, Dunod.

13. PICK, Thierry, (1999). Manager une équipe projet. Paris, Dunod.

14. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du référentiel de

connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.

15. RAYNAL, Serge, (1996). Le management par projet, Paris, Éditions

d’Organisation, 1996, 263 pages.

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INTRODUCTION GENERALE

Le terme «projet» a été employé pour la première fois au 16 e siècle et vient du latin
projicere, qui veut dire «jeter en avant». Sa racine latine évoque un mouvement, une
trajectoire et un rapport à l’espace et au temps. On se base sur un point de départ
pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont été pour la première fois
employés par des architectes.

Filippo Brunelleschi a introduit au 15e siècle deux nouveautés dans les pratiques
architecturales de l’époque: La construction de la cathédrale de Florence (en Italie)
avait été interrompue au 14 siècle, et Brunelleschi a été chargé de la continuer par la
construction du dôme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan) du
dôme, en utilisant différentes perspectives pour créer une représentation géométrique
de la future structure telle qu’il se l’imaginait. Brunelleschi a ainsi rationalisé
l’architecture en l’inscrivant dans une perspective temporelle – approche qui lui a
permis de séparer ce qui relève de la conception et ce qui relève de son exécution, ce
qui relève du projet et ce qui relève de sa mise en œuvre. Cet exemple nous invite à
repenser le terme de «projet» et à le considérer comme un concept qui sert à
organiser l’action.

La cohorte de projets ambitieux largement financés de l’extérieur qu’ont connu les

États africains, laisse aujourd’hui, à l’heure de l’évaluation, un constat globalement
d’échec. Et au-delà de la nécessité évidente de repenser la stratégie de
développement dans nos pays sous-développés, il convient de souligner que le
maldéveloppement s’explique essentiellement par la non-maîtrise de la gestion ; la
gestion entendue sous ses aspects de "planification", "organisation",
"décision/exécution de performance" et "contrôle de qualité".

Il apparaît alors évident, qu’une formation sur la gestion de projet, et en particulier

une formation de cadres africains, veuille fournir les méthodes et outils pour assurer
une meilleure « gestion » des projets, c’est-à-dire, « l’utilisation d’un savoir, d’habiletés,
d’outils et de techniques dans le cadre des activités d'un projet, en vue de satisfaire

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

ou de dépasser les exigences et les attentes des parties prenantes à l’égard d’un
projet »1.

« La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le

bon déroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir :

• être planifié dans le temps,

• être budgétisé,

• faire intervenir de nombreuses parties prenantes et

• suivre des enjeux opérationnels et financiers importants » 2.

Le management de projet comporte deux fonctions bien différentes :

• La direction de projet qui s’intéresse aux décisions stratégiques (décisions à
long terme mettant en jeu l’avenir de l’entreprise).
• la gestion de projet qui s’intéresse aux décisions opérationnelles (décisions à
court terme de gestion des équipements et du personnel).

1
Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles, Paris, 2003,
2
Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995

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Chapitre 1
DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE

Tout projet naît d’un « rêve », d’une « idée de départ » qui finit par prendre forme après
être soumis au crible de la raison, guidé par une nomenclature appropriée. Les projets
comme objet d’organisation de la pensée ou comme outils de communication vont
investir tous les domaines de la vie humaine imposant une méthodologie appropriée
à leur mise en œuvre.
Un rappel de quelques essais de définition du concept de projet permettra de se faire
une idée plus précise de quelques autres notions souvent utilisées dans le cadre de
la gestion en général (Programme, activités, tâches,…).
La notion de projet sera examinée en deux points, à savoir :
- Définitions utiles

- Caractéristiques et dimensions d’un projet.

1. Définitions utiles

1.1. Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de

communication

Un "projet" est d’abord une idée d’actions traduisant une intention devant être
structurée afin de paraître intelligible à tous. C’est dire que tout projet est une idée
novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une nomenclature
qui lui est consacrée.

Au sens large du terme et selon Cleland David I, "un projet est une combinaison de
ressources organisationnelles réunies pour créer quelque chose qui n’existait pas
auparavant, et qui fournira une possibilité dans la conception et l’implantation des
stratégies organisationnelles".

Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des
ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières,

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait

donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de
l’entreprise.

L'écriture du projet répond à une nomenclature acceptée de tous, communément

admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulièrement des
institutions. A ce titre, le document rédigé sur la base de cette nomenclature sera
apprécié en tant que projet et apprécié pour son contenu.

"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratégie de

réalisation, des moyens, des plans de mise en œuvre, un coût, un contrôle de
réalisation, des évaluations de résultat et des mesures de suivi. Tout projet implique
une conscience venue du temps englobant le passé, le présent et l'avenir dans une
même vue" selon MUCCHIELLE.

1.2. Programmes, projets et tâches : Définitions

Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite d’actions que l’on se
propose d’accomplir pour arriver à un résultat.

Selon Archibald "Un Programme est une entreprise à long terme qui est
habituellement composée de plusieurs projets. Le mot Programme « Program » est
parfois utilisé en lieu et place du mot projet « Projet » 3.

Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. Il recouvre alors

l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses
dimensions : juridique, marketing, informatique, techniques, formation du personnel,
organisation, logistique, communication, etc…

Un programme est un groupe de projets apparentés dont le management est

coordonné afin d’obtenir des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas possibles
en les traitant séparément.

Un projet est un effort complexe composé de tâches interdépendantes, effectuées par

plusieurs organisations, ayant un objectif bien défini, un échéancier et un budget.

3
Archibald, Russel D ; Managing High-Technology Programs and Projects ; Second Edition ; New York

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Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un
service ou un résultat unique.

La fin d’un projet est décrétée lorsque les objectifs du projet sont réalisés :
dans les temps et dans les coûts
au niveau de performance / de technologie attendu en
ayant optimisé les ressources assignées

Un Projet est donc un ensemble d’actions coordonnées faisant appel à diverses

composantes et ressources, pour atteindre un but et concrétiser une intention
présente, dans le futur.

Une tâche est un effort à court terme effectué par une organisation, qui peut se
combiner à d’autres tâches pour former un projet.

Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.

A chaque tâche définie, il faut associer :

Un objectif précis et mesurable

Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées
Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de
dépendance

1.3. Livrables – Phases et Jalons d’un projet

1.3.1. Livrables

Un livrable est un produit, résultat, ou capacité de réaliser un service, de caractère

unique et vérifiable, dont la production est nécessaire pour achever un processus,
une phase ou un projet.
Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte
de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

Exemple : Un cahier des charges et un dossier d’étude de faisabilité sont des

livrables.

1.3.2. Phases d’un projet

Pour réduire l’incertitude et la complexité, les projets sont décomposés en phases,

chacune marquée par la production d’un ou plusieurs livrables.
Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de
décider du passage à la phase suivante détecter et corriger les erreurs
afin d’éviter leur propagation en aval.

1.3.3. Jalons d’un projet

Les jalons d’un projet se définissent comme :
- des événements clés d’un projet, montrant une certaine progression du projet

- des dates importantes de réalisation d’un projet

- une réalisation concrète (production de livrables).

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une étape, la fin d'un travail.
La plupart du temps, le jalon est aussi un événement important, comme la signature
d'un contrat, le lancement d'un produit...

Exemple : La représentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons d'un

projet.

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Figure : Visualisation des jalons d'un projet

2. Typologie des projets
On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie économique, des projets. Ces projets
de tailles différentes peuvent être d’envergure nationale, régionale ou locale et, ne
font pas intervenir les mêmes acteurs. Les différences sont notées également sur les
plans de la nature des objectifs, de l’origine des moyens mobilisés, etc. Ainsi, la
typologie des projets peut se présenter de la manière suivante :
Selon la nature du produit ou du résultat, on distingue :
• Les projets durs ou « hard project » dont les biens livrables sont tangibles
c'est-à-dire que le produit qui émane de ces projets est tangible (route,
pont, infrastructure, etc.)
• Les projets mous ou « soft project » dont les biens livrables sont
intangibles (formation, sensibilisation, etc.) Selon la finalité, on
distingue :
• Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens
matériels et qui sont caractérisés par une certaine rentabilité financière
au résultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)
• Les projets non productifs qui, quant à eux, sont des projets dans
lesquels l’accent est mis sur l’impact socioéconomique en termes de
revenus distribués, d’emplois créés, de lutte contre les inégalités
sociales, l’utilisation et la valorisation des ressources locales et enfin les
effets induits sur l’économie nationale. Ce type de projet renvoie aux
projets sociaux, aux projets d’infrastructures ou encore aux projets
d’appui à la production.
Selon les secteurs économiques, on distingue les projets industriels, les projets
miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets culturels,
les projets agricoles, les projets de développement durable, etc.
Selon le type de financement, on distingue :
• Les projets publics (le commanditaire est l’Etat ou
ses démembrements)
• Les projets privés (ils sont l’œuvre de personnes physiques ou morales
de droit privé)
Selon la dimension et le coût, on distingue :

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

• Les mégaprojets caractérisés par le gigantisme des objectifs poursuivis

et les moyens mis en œuvre
• Les microprojets qui se caractérisent par leur envergure limitée. Ce sont
des opérations de développement comportant un nombre limité d’actions
cohérentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins exprimés
par les bénéficiaires.
Selon l’emprise géographique, on distingue :
• Les projets locaux

• Les projets régionaux

• Les projets internationaux.

3. Caractéristiques et dimensions d’un projet

3.1. Caractéristiques d'un projet

Les projets sont des Entreprises qui ont les caractéristiques suivantes :

• Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement définis et
exposés pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre
un «problème», ce qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une
ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.
• Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui
implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des
ressources financières et humaines disponibles.
• Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un
début et une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques.
• Les projets sont complexes (pas forcément compliqués) : les projets peuvent
faire appel à diverses compétences en matière de montage et de conduite, et
impliquer divers partenaires et acteurs. La complexité du projet ne réside pas
dans la complication technique, mais bien cette nécessité d'organiser et de
motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et compétences dont
les intérêts sont parfois très divergents.

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• Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective.
Ils sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux
besoins d’un public cible.

• Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent
une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils
sont innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.

• Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur ;
il implique forcément une certaine incertitude et des risques.
• Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon
des objectifs mesurables qui doivent pouvoir être évalués.

• Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de

phases distinctes et identifiables.

3.2. Les dimensions d’un projet

Les projets évoluent dans un univers à trois dimensions :

• La dimension technique ;

• La dimension temps ;

• Dimension coûts.

On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : réponse à un besoin.

Ils sont soumis à une contrainte dans chacune des dimensions :

• Les spécifications techniques, ou exigences de qualité, dans la dimension

technique ;
• L’échéance dans la dimension temps ;

• Le budget dans la dimension coût.

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4. Contraintes d’un projet

Un projet est « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant

des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre des objectifs
conformes à des exigences spécifiques ».

Un projet se définit donc par l'ensemble des actions, tâches, à entreprendre afin de
répondre à un besoin défini dans des délais fixés.

Un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, jalonné d’événements
clés, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa
réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation
de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise.

4.1. Délais – Budget – Qualité

Les objectifs d’un projet sont déclinés en trois niveaux : Le Coût, La technique et le
temps.

Le projet va se situer à l’intérieur du faisceau de ces trois contraintes :

- les délais

- la qualité

- le budget.

Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions très importantes dans le cadre
de la gestion de projets.

4.1.1. Les Délais

L’objectif temps définit la façon dont vont s’inscrire les différentes étapes du projet
dans un calendrier.
C’est généralement l’objectif le plus facile à définir, car sa quantification et sa mesure
constituent le minimum vital des opérations de gestion de projets.

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

L’objectif lié au temps s’inscrit dans un planning. Il est mesuré en : heures, jours,
semaines, mois, ans.

4.1.2. Le budget

Les objectifs de coût résultent de l’articulation entre le niveau de qualité attendu du

produit et le temps requis par les ressources pour l’atteindre.

Le coût est mesuré à partir notamment de la charge.

La charge correspond à la quantité de travail, généralement mesurée en heures ou
en jours, qu’une ressource doit fournir pour réaliser une ou plusieurs tâches.

Le coût peut être chiffré par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme,

mais la tendance actuelle consiste à définir le coût en sommes monétaires afin de
sensibiliser les acteurs et les responsables dans l’engagement des dépenses
relatives au projet.
Le chiffrage du coût permet de mesurer le retour sur investissement.

4.1.3. La qualité

Les objectifs de qualité sont généralement consignés dans le cahier des charges du
produit qui résultera du projet.

Dans le cadre d’un produit industriel ils sont aisés à déterminer, puisqu’ils
correspondent aux performances attendues du produit.

En revanche, les objectifs de qualité d’un projet aboutissant à un service sont plus
difficiles à fixer, car certains critères sont subjectifs.

C’est la quantification des objectifs qui permettra de mesurer l’avancement du projet

et de valider objectivement sa réussite et la conformité du produit.

4.2. Variables d’ajustement

Le succès d’un projet dépend :

• du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les désirs et les
attentes des parties prenantes

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

• de l’équilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les

délais, le coût, la qualité, les ressources et le risque.

Il faut donc savoir gérer des ressources limitées et établir le meilleur

compromis possible entre coût, temps, qualité.

Figure 1 : Gestion de projet

5. Principes et enjeux

5.1. Gestion de projet : enjeux

La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et

de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences.

Elle consiste donc à :

• gérer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les travaux
nécessaires à sa réalisation
• gérer les délais du projet : pour assurer la réalisation du projet en temps voulu

• gérer les coûts du projet : à travers la mise en œuvre de processus de planification,

d’estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s’assurer
que le projet soit réalisé en respectant le budget approuvé
• gérer la qualité du projet : pour s’assurer que le projet réponde aux besoins définis
au départ
• gérer les ressources humaines du projet : mise en œuvre des processus
nécessaires pour organiser et diriger l’équipe de projet

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

• gérer les communications du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires

pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la
diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet.
• gérer les risques du projet : mise en œuvre des processus liés au management
des risques dans le cadre d’un projet.

• gérer des approvisionnements du projet : mettre en œuvre les processus

nécessaires à l’achat ou à l’acquisition de produits, de services ou de résultats, et
les processus de management des contrats.

Il faut donc :

Organiser dans un cadre structurant :

Les ressources qui doivent être mobilisées pour atteindre l’objectif cible du
projet
Les relations entre les acteurs du projet depuis la définition des besoins jusqu’à
la livraison des livrables

Optimiser la gestion des ressources en mettant en œuvre des outils pour :

Recenser et ordonnancer les tâches de la mission

Estimer la charge de travail pour chaque tache
Planifier les différentes tâches
Suivre l’avancement, anticiper et gérer les perturbations
Capitaliser les expériences et les savoir-faire

Contrôler

Les dérives par rapport aux objectifs et aux contraintes

Le livrable par rapport au besoin exprimé
Communiquer opérationnellement tout au long de la mission sur l’état
d’avancement.

5.2. Principes de base

Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

La mise en œuvre d’un processus d’acquisition d’états successifs du

produit nouveau, qui consiste à :

− définir par un aspect fonctionnel ce que l’on attend du produit,

− définir des spécifications, c’est-à-dire des caractéristiques et des performances
traduisant la réponse à cette attente,

− comparer ce que l’on obtient à ce que l’on attend à chaque pas de progression
pour en vérifier l’adéquation ;

La clarification et la maîtrise de la complexité du projet en le décomposant

en activités unitaires ou tâches, identifiées, codées et agencées pour composer
un organigramme des tâches, outil fondamental de structuration, de
communication et de gestion ;

La mise en place d’une organisation interne (équipe projet) et externe

(dans le cadre de l’entreprise et vis-à-vis des fournisseurs) en synergie avec les
objectifs du projet ;

La mise en place de procédures de suivi et de maîtrise d’exécution du

projet
(collecte et l’analyse systématique des informations au fur et à mesure de la
progression du projet assorties d’indications rapides de progrès ou d’absence
de progrès dans la réalisation des résultats).

6. Cycle de vie des projets

La succession des phases d’un projet forme son cycle de vie et formalise un cadre
logique de travail (project framework) applicable à tous les projets de même nature.

Ce cadre de travail structure et documente :

• les tâches à effectuer

• les résultats à obtenir et les vérifications à effectuer

• les décisions à prendre.

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Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

Idéalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises déterminent un cycle de vie par catégorie de projets (nouveaux produits,
amélioration continue, organisation, …).

Parfois le cycle de vie correspond à la somme des projets à mettre en œuvre pour
‘livrer’ la solution complète.
Souvent il est simplifié à sa plus simple expression ‘itérative’ : Opportunité,
Préliminaire, Architecture/planification et réalisation.
Tous les projets ont un cycle de vie. Le Cycle de Vie d’un projet est généralement
divisé en phases pour en faciliter la gestion.

7. Constats

De nombreuses études ont conclu à la maîtrise insuffisante (insuffisances dans les

procédures et les outils de gestion) de la Gestion du Cycle de Projet (GCP), conduisant
notamment à la non atteinte des résultats escomptés :

• on laisse passer, au niveau de la programmation indicative, des "idées de projet"

non valables
• on ne soumet pas les idées de projets valables à un examen de préfaisabilité

• on ne base pas les études de faisabilité sur les conclusions d’un tel examen
préalable
• on procède au financement sans avoir étudié le projet en détail lors de l’étude de
faisabilité
• on néglige de contrôler, au cours de l’exécution du projet, la façon dont il atteint
ou n’atteint pas ses objectifs, et de prendre les décisions qui s’imposent en
conséquence.
• on omet de réorienter la conception même du projet, y compris ses objectifs, si
cela s’avère nécessaire à la lumière de son évaluation
• on n’insère pas les projets dans un cadre rationnel de politique stratégique

• il n’est pas défini clairement et d’une façon réaliste les objectifs spécifiques à
poursuivre qui doivent toujours concourir à la création de bénéfices durables
pour les groupes en faveur desquels se font les interventions
• il n’est pas fait distinction sans ambiguïté entre ces objectifs d’une part et les
moyens pour y parvenir, d’autre part

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 21

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

• les technologies employées ne sont pas appropriées

• le renforcement des capacités de gestion des organismes appelés à faire

fonctionner les réalisations est négligé
• l’accent n’est pas mis sur la bonne "santé économique et financière" des projets
non seulement avant, pendant, mais surtout après leur mise en œuvre
• on néglige de se prémunir contre les risques courus.

Les bonnes pratiques de management des projets qui garantissent le succès

optimisent toutes les actions tout au long du cycle : c’est-à-dire de la première "l’idée"
à la dernière "évaluation à posteriori" effectuée des années après la réalisation
des projets : c’est "l’approche intégrée" en 6 phases :

1. Programmation indicative : c’est une définition générale des orientations

qui mettent l'accent sur des objectifs globaux en termes macro-économiques et
sociaux dans des secteurs précis.
2. Identification : première élaboration des idées du projet. Ce sont les
bénéficiaires et les parties prenantes qui identifient et discutent les problèmes
et les objectifs afin d’établir une liste de priorités. Le résultat de cette phase
est un premier cadre logique.
3. La formulation ou l’instruction : durant la phase d’instruction, les idées
de projet pertinentes sont traduites en plans opérationnels de projet. Les
bénéficiaires et les autres parties prenantes participent à la spécification
détaillée de l'idée de projet dont la faisabilité (ses chances de réussite) et la
viabilité (sa propension à procurer des bénéfices à long terme aux bénéficiaires)
sont évaluées.

4. Financement : durant cette phase, les propositions de projet sont examinées

par un comité de financement et une décision est rendue quant à l’attribution
ou le refus du financement du projet. Ainsi le contrat officiel (ou la convention)
est établi et des appels d'offre sont lancés concernant l'assistance technique
au projet.

5. La mise en œuvre ou l’exécution : exécution du projet par la mise en œuvre

des moyens prévu dans la convention de financement en vue d’atteindre les

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 22

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

résultats et l’objectif spécifique du projet. Durant cette phase on rédige les

plans d’exécution et des rapports de suivi.

6. Évaluation. : Pendant cette phase, des consultants externes sont engagés

pour étudier l'impact ou les effets positifs ou négatifs de l'intervention. Des
leçons peuvent ainsi être tirées concernant la conception et de l'intervention et
le processus de planification. Une évaluation de mi-parcours permet de générer
de nouvelles idées pour rendre le projet plus efficace et efficient. (ad hoc 1993,
EUROPEAID Office de Coopération 2001, PCM Groupe).

Chapitre 2
ACTEURS, RÔLES ET RESPONSABILITES

Dans un projet au sens professionnel du terme, de l’idée de projet à l’évaluation de

ses objectifs en passant par sa mise en œuvre, une multitude d’acteurs concoure à
la réalisation desdits objectifs. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de
l’envergure du projet.

A la fin du chapitre, les étudiants doivent être capables de :

• définir les différents acteurs

• préciser les compétences de chaque acteur

• situer leurs interventions dans un ordre chronologique

1. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre

1.1. Maître d’ouvrage

On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité porteuse
du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce
projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage.

Le maître d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les

utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, le maître d'ouvrage est

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 23

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les
compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.

C’est donc la personne physique ou morale propriétaire de l’ouvrage. Il détermine les

objectifs, le budget et les délais de réalisation.

1.2. Maître d'ouvrage délégué

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage
du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de
projet est le métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage (notée AMO). La
maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de faire l'interface entre
le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir
clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'œuvre si l'objectif est
techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour
autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître
d'œuvre.

1.3. Maître d'œuvre

Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le maître
d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût
fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'œuvre est donc
responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage
conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'œuvre a ainsi la
responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique
chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du projet),
il s'agit du chef de projet.

Le maître d’œuvre est donc la personne physique ou morale qui reçoit mission du
maître d’ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l’ouvrage.

1.4. Sous–traitance

Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne

les ressources nécessaires, le maître d'œuvre peut faire appel à une ou plusieurs
entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 24

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble

du projet directement avec le maître d'œuvre mais n'a aucune responsabilité directe
avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de
travailler.

2. Relations entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre

2.1. Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage La

distinction entre maître d'ouvrage et maître d'œuvre est essentielle dans le
déroulement du projet, car elle permet de préciser les responsabilités des deux
entités. Il convient ainsi de s'assurer que la définition des besoins reste sous l'entière
responsabilité de la maîtrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la
maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise d'œuvre des choix d'ordre fonctionnel sous
prétexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le service
informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet dès la phase
d'expression des besoins). Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de connaître le
besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités
risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur
l'autre.

D'autre part, s'il est vrai que le maître d'œuvre doit prendre en compte les exigences
initiales du maître d'ouvrage, il n'est par contre pas habilité à ajouter de nouvelles
fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître
d'œuvre est cependant chargé des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent
fonctionnellement aux exigences de la maîtrise d'ouvrage.

Enfin il arrive qu'une maîtrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible
de répondre à ses besoins, l'achète, puis se retourne vers la maîtrise d'œuvre (le
service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit.

La distinction entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile
lorsque les deux entités font partie de la même structure d'entreprise. Dans de pareils
cas, il est d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs
des deux entités.

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 25

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

2.2. Communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage

Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles de
chaque entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'œuvre
un représentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise
d'ouvrage, de la maîtrise d'œuvre, ainsi que de la maîtrise d'ouvrage déléguée
éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits
liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du projet.

Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'œuvre

et à la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une
méthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc.

3. Comité de pilotage – Chef de projet – Direction de projet

3.1. Comité de pilotage

Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables

organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le suivi. Un
chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une
date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. Le chef de projet est alors chargé
de proposer une équipe projet, composée de représentants des différentes directions
et entités de l'entreprise, et éventuellement d'associer des experts, c'està-dire des
intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des
compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas.

Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a pour but de
piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie
permanente de la société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre
compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet
lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet.
A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet
retrouve ses attributions originales.

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 26

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

Figure 2.1 : Du comité directeur à l’équipe de projet.

3.2. Le chef de projet

La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un coordinateur de projet, ou

encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de
pilotage.
Un chef de projet est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation
permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre. En
raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR
préconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit utilisé de façon
préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes "
chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont parfois également employés.

Rôle du chef de projet

Un chef de projet doit avoir certaines qualités.
Qualités personnelles
- Persévérant, volontaire, combatif

- Décideur

- Réaliste, pragmatique

- Créatif

- Compétent en management

- Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes

Qualités humaines
- Juste, non laxiste, sachant dire non

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 27

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

- Disponible

- Clair, consistant (attitude cohérente)

- Attentif aux autres

Qualités du manager Animateur

Sachant motiver
Organisateur
Sachant déléguer et faire confiance
Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthèse Sachant
contrôler.

Qualités de communication
- Apte au dialogue, à l'écoute -
Sachant s'exprimer clairement -
Négociateur.

Ces tâches sont multiples. Il doit savoir :

1. Organiser
- Les hommes :

• Recrutement • Rôle de chacun

- Les moyens :
• Les locaux

• Mobilier

• Outillages, Informatique, … -
Le cadre de travail :
• Structure

• Règles communes

• Méthodes de travail 2.
Animer
- Créer des équipes

- Favoriser les échanges

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 28

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

• Réunions • Contacts informels

- Créer la dynamique :
• Définir les objectifs

• Donner une vision d'avenir

• Encourager l'innovation

3. Motiver
- Donner de l'intérêt au travail :

• Découpage du travail

• Responsabilités

- Faire participer à l'effort commun :

• Informer

• Décloisonner

- Créer un climat agréable :

• Locaux

• Climat de travail : efficacité sans stress - Donner les signes

de reconnaissance :
• Intérêt à la personne

• Intérêt à son travail

- Récompenser et promouvoir

4. Communiquer
- Communiquer avec son équipe :

• Pour s'informer

• Pour s'intéresser aux personnes et à leur travail

• Pour comprendre les problèmes • Pour informer (situation de

l'entreprise) - Communiquer avec l'extérieur :
• La direction

• Les autres services

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 29

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

• Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs - Organiser

les communications :
• Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles

• Relations extérieures

- Favoriser la communication.

5. Faire-faire
- Déléguer :
• Définir la mission ou la tâche

• S'assurer de ses possibilités d'exécution

• En déléguer la responsabilité

• Compte rendu obligatoire du délégué

• Vérification du chef - Contrôler :

• S'informer (Écouter et se faire un jugement)

• Tirer les conclusions - Soutenir :

• Psychologie (compréhension)

• En adossant les décisions de son collaborateur

• En donnant les moyens nécessaires.

6. Gérer
- La Production (Études, documents, produits,…

• Le réalisé

• Les aléas - Les coûts :

• De développement, de
production

• De série - Le temps :
• Planifier

• Contrôler l'avancement •
Gérer son propre temps.
- Les hommes :

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 30

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

• Recrutement •
Adéquation à l'emploi
• Gestion des conflits.

7. Analyser :
- Déterminer les critères de mesure

- Analyser la productivité

• Réalisé/Prévision

• Les problèmes à résoudre

- Analyser l'évolution des coûts

- Analyser l'évolution des délais - Analyser la situation du personnel -

S'analyser :
• La maîtrise de son temps

• Ses problèmes relationnels

• Ses connaissances (Évolution, formation)

• Ses aspirations.

8. Décider
- Chercher à établir des consensus (mais de toute façon : trancher)

- Décider en matière d'organisation

- Décider les actions correctives

• Concernant la production

• Concernant les hommes

9. Prévoir
- L'évolution des besoins

• Axes de recherche

• Nouveaux produits

- L'évolution des financements

• Contrat

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 31

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

• Investissement

- L'évolution du personnel

• Formation

• Promotions, mutations, embauches

- L'évolution des moyens

• Locaux, outillages

• Méthodes de production

- Une planification à long terme.

3.3. La Direction de projet

Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction
de projet, c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du chef de projet
chargé de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques,
politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses
activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du
projet.

3.4. Le Schéma Directeur

Un projet doit s'inscrire dans les objectifs généraux de l'entreprise car il mobilise
généralement du personnel pendant une grande période de temps. C'est la raison
pour laquelle il est nécessaire pour une organisation, avant même de se lancer dans
des projets, de définir ses intentions à moyen terme (un à trois ans).

Ainsi, le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations
stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de la
réalisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des
priorités en termes de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les
ambitions de l'organisation. Le Schéma Directeur peut dans le cas de grosses
structures se décliner sous la forme d'un Schéma Stratégique (parfois Schéma
Directeur Général) fédérant plusieurs schémas directeurs distincts.

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 32

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité stratégique)
regroupant les représentants de la direction générale de l'organisation. Le Comité
Directeur représente donc la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble des
projets.

L'inscription d'un projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas cependant la

réalisation de l'ouvrage associé. En effet, la terminologie du mot « projet » recouvre
celle de l'intention, ce qui implique la notion de faisabilité, qui est une des étapes
intermédiaires entre la réalisation du schéma directeur et le commencement du projet.

3.5. Les bénéficiaires et autres acteurs de projet

Le rôle de la population cible

La population cible est la population bénéficiaire du projet. Elle est impliquée dans la
réflexion au moment de l’enquête terrain et peut être sollicitée pour d’autres étapes
telles que celles d’immersion, de formation, d’évaluation et autres.

La participation d’autres acteurs - Les autorités locales

Ce sont les autorités administratives, religieuses, traditionnelles ainsi que l’ensemble
des leaders locaux. Elles comportent par exemple le Préfet, le Maire de la commune,
…

Les autorités locales doivent être informées de la réalisation du projet. Elles peuvent
en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte socio-
économique ou pour identifier d’autres acteurs clés comme les organisations de la
société civile dynamiques.

- Les structures d’appui

Ce sont les organisations locales, régionales, nationales ou internationales en mesure
d’apporter un appui méthodologique, technique ou financier au projet. L’assistance
technique peut venir de services décentralisés de l’État, de structures privées (ONG ;
Bureaux d’études, …), de programmes d’appuis techniques bi ou multilatéraux,…

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 33

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

Chapitre 3
PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET

La conduite des projets d’envergure passe par leur découpage en phases

successives, en sous-ensembles maîtrisables assortis de points de contrôle définis.

Diverses approches peuvent être adoptées en passant par un découpage basique en

phases de réalisation (trois phases de réalisation) ou par l’approche par jalons qui
permet de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses garanties
pour le maître d’ouvrage.

L’approche basique sera abordée dans cette section afin de permettre aux étudiants
de bien cerner les différentes étapes de gestion de projet. Ainsi, ils doivent être
capables de :

• distinguer les phases de réalisation d’un projet

• distinguer les étapes de projet

• préciser les étapes de réalisation de projet

• préciser les documents de validation de projet

• pouvoir découper un projet en phases de réalisation.

1. Le découpage du projet en phases

Un projet peut être découpé de façon basique en trois phases :

• la phase préparatoire, ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin à la
décision de réaliser. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin, la recherche,
la recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes et la décision
sur la solution retenue à mettre en œuvre.

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 34

 Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

• la phase de mise en œuvre ou le projet qui est la réalisation de la solution

retenue et
• la phase de fin de projet ou l'après-projet.

Faisabilité Planification Réalisation Évaluation a

1 posteriori 6

Sélection, Octroi du
définition mandat

2 7
22
Déroulement Déroulement
Planification Déroulement
Faisabilité
Évaluation

8
3
Structurelle 13 20
Coûts
Mise en Clô ture du
rou te p rojet
14
Déro ulement
Réa lisation

15

Direction

4 9 16
Rentabilité Organisationnelle
Coordination

10 17
Opérationnelle Avancement
et coûts

11 18
Budgétaire Contrôle de
la qualité

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 35

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

12
Optimisation 19
Gestion des
changements

5
Décisio n de Approbation
réalis er du plan Livraison du
produit

Figure 3.1. Processus de gestion des projets

1.1. La phase préparatoire ou l'avant-projet

Elle est constituée de quatre étapes d’étude. On utilise généralement le terme
d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au
lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin
d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)
permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le
lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

1.1.1. L'étude d'opportunité

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le
concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation.
Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte),
notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est
destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs à la réflexion globale.

Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent

être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une
attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
évolutions probables des besoins.

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 36

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage
", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances
décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le livrable de
l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet.

Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la

mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission
(éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du
responsable de projet.

1.1.2. L'étude de faisabilité

L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique ou financière,
organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : à partir de l'analyse
sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût
d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et
matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En
fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet
et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci. L'étude de
scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii (" études de cas
", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques
pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût
et les avantages du scénario. Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de
faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit étudié.

1.1.3. L'étude détaillée

L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur
les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie
des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre
sur un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également "
conception générale ". Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les
besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de
solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les
fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 37

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant

fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce
document est appelé cahier des charges fonctionnelles (généralement abrégé sous la
forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise
d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les
contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges fonctionnel
constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître
d'ouvrage.

1.1.4. L'étude technique

L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique
retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du
logiciel. Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques
Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé. L'étude détaillée peut
éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype,
permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue
répond bien à leurs attentes.

1.2. La phase de réalisation

Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la

maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par
la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.

1.2.1. Préparation

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le

temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de
définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralement
utilisés :
• L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet

(OTP), permettant de découper les projets en tâches élémentaires

• La méthode PERT

• Le tableau GANTT.

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 38

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

Il revient au maître d'œuvre de mettre en place des procédures.

1.2.2. La réalisation

Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est de

la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors de la
réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir
prendre les décisions au plus vite en cas de problème. Ainsi, la mise en place d'un
plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au travers :

• de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement les

résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions
d'arbitrage en cas de déviations ;

• d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être

informé des actions en cours et achevé. D'une manière générale, sont
désignées sous le terme de reporting l'ensemble des actions de préparation et
de présentation de rapports d'activité.

De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de

préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point régulier sur
l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.

1.2.3. Documentation

Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.

La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des
facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernant
l'ouvrage après réalisation.

1.2.4. Validation

Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond
au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le
maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des
charges.

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 39

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets

1.3. Phase de fin de projet

Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est
conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son
utilisation se déroulent correctement. Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre connaît
le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.
Ces trois phases sont également connues sous l'appellation " 3C " : cadrer, conduire,
conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en étapes.

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 40

Notes de cours : Introduction à la gestion de projets
2. Synthèse des phases d’un projet
LES DIFFERENTES PHASES
Étape 1 : Étude d’opportunité
Étape 2 : Expression des besoins
Étape 3 : Description globale de la
solution envisagée
LIVRABLES
(en caractères gras, les
documents de validation)
Note de cadrage (véritable
acte de naissance du projet)
cahier des charges
fonctionnel général
- Dossier de consultation (si
consultation externe)
- Dossier de choix de la
solution
- Avant projet (document de
référence du projet)
CHOIX DE LA SOLUTION
QUI FAIT ? QUI VALIDE ? CONTENU DU DOCUMENT
(responsabilité)
MOA * Comité de Pilotage du - objectif et finalité du projet définition
projet du périmètre et contexte organisation
spécifique (intervenants ...) esquisse du
budget et du calendrier indicatif (dates
clefs, phasage, planning possible ...)
fiche d’investissement et calcul du ROI
MOA * Comité de Pilotage du - objectifs (expression des besoins)
projet fonctionnalités à couvrir identification
des utilisateurs concernés chiffrage des
contraintes en terme de
fonctionnement (volume, nombres de sites,
sécurité, performance, fiabilité...)
définition des objectifs quantifiés
MOA/MOE * Comité de Pilotage du - architecture fonctionnelle couverture
projet applicative
MOA/MOE * Comité de Pilotage du environnement technique
projet environnement commercial
analyse de risque Société
MOA/MOE (études, production) * Comité de Pilotage du cotation ....
projet
 - Lettre de mission
(document contractuel)
Comité de Pilotage * Comité de Pilotage du
projet et le responsable du
projet
choix de solutions et proposition d’une
solution
analyse approfondie de la solution
(description fonctionnelle) faisabilité,
conditions de mise en œuvre
(moyens humains, techniques et
financiers...)
budget du projet calendrier du
projet plan de communication
mission du responsable de projet, sa
délégation de décision,
désignation des MOE
moyens attribués à la MOA et à la MOE
modalités de reporting
durée

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 41

Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets

MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION

LES DIFFERENTES PHASES
Étape 1 :
Conception fonctionnelle
Étape 2 : Conception
technique
Étape 3 :
Rapport de Conception
LIVRABLES
(en caractères gras, les documents
de validation)
Cahier des charges
fonctionnel détaillé
dossier d’analyse technique
détaillée
- Rapport de conception
Actualisation éventuelle de la
Lettre de mission
QUI FAIT ? QUI VALIDE ? CONTENU DU DOCUMENT
(responsabilité)
MOA Utilisateurs - enrichissement du Cahier des Charges fonctionnel général
MOE MOE Caractéristiques techniques
(études, production) présentation du produit
MOA développements spécifiques, adaptation de logiciel, utilisation
de progiciels
architecture fonctionnelle
architecture technique
dictionnaire des données
description des grilles et navigation
description des traitements
description des interfaces
Charges et délais de réalisation
MOA * Comité de Pilotage - description de la solution et de sa mise en uvre (formation,
du projet documentation, réalisation, tests, généralisation, déploiement,
communication ...)
confirmation du planning détaillé
Étape 4 : Réalisation Dossier de paramétrage MOA MOA/MOE Structure du paramétrage et contenu
fonctionnel (livré au début de
l’étape de réalisation)
Programmes et documentation MOE Installation des composants logiciels (paramétrage technique ...)
associée
Jeux d’essai (fournis avant les
tests unitaires)
- Dossier d’exploitation MOA Mise en exploitation

- Demande de mise en exploitation MOE Administration

- Dossier de tests unitaires MOE Descriptif des tests unitaires et compte-rendu de test
incluant le compte-rendu de tests
unitaires
- Dossier de recette incluant le MOA Descriptif des cas de recette et Compte-rendu de recette
compte-rendu de recette provisoire
- Procès Verbal de Recette MOA/MOE
cosigné MOA/MOE
- Dossier " Conduite du changement ORGA Description des postes de travail et des tâches, définition des
" plans de formation,
- Procédures et modes opératoires MOA/ORGA

- Manuel utilisateurs MOA Qui fait Quoi ? Comment ?

- Support de formation MOA Guide de saisie et de consultation

Étape 5 : Mise en place ou - Bilan de projet MOA MOA MOA

Généralisation Recette définitive
* (et les instances décisionnelles suivant l’importance du projet).

Professeur Mme OUEDRAOGO Laetitia Page 42

Chapitre 4
EVALUATION DE PROJETS

Evaluer un projet consiste à déterminer si :

- Les objectifs ont été atteints?
- A-t-on atteint les résultats voulus?
- Les mesures (Input) ont-elles conduit à atteindre les objectifs fixés?

Un projet peut être évalué par rapport à des indicateurs de gestion de projets
définis à son lancement. L’évaluation de la gestion de projets peut être
effectuée durant la réalisation du projet et à sa clôture.

Il est du ressort de l’équipe projet de décider des indicateurs de gestion de

projets à mettre en place.

Généralement, les indicateurs sont déclinés à partir des 3 notions qui

constituent le triangle du projet :

 Respect des objectifs : Il s’agit d’évaluer l’atteinte des objectifs et plus

précisément des résultats du projet
 Respect des coûts : Il s’agit d’évaluer le respect du budget initial ainsi
que des ressources prévues
 Respect des délais : Il s’agit d’évaluer le respect du planning initial

L’évaluation du projet au regard des indicateurs permettra aux décideurs du

projet à prendre connaissance de la situation du projet puis de prendre une
décision : ne rien faire ou adopter une mesure corrective.

CRITERES D’EVALUATION DES PROJETS

Il existe six critères d’évaluation de projets :

 Pertinence.
 Cohérence.
 Efficacité
 Efficience.
 Impact.
 Durabilité (viabilité, pérennité)
1. La pertinence

Mesure selon laquelle les objectifs de l’action correspondent aux attentes des
bénéficiaires et aux besoins du territoire. La pertinence concerne la valeur
ajoutée du projet. Sa mise en œuvre est-elle motivée?

La pertinence d’un projet repose principalement sur la qualité de sa phase de

conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le
projet répondent correctement aux problèmes identifiés ou aux besoins réels.
La pertinence doit être évaluée tout au long du cycle du projet.

Dans l’hypothèse où des changements se produiraient tant au niveau des

problèmes initialement identifiés, que du contexte (physique, politique,
économique, social, environnemental ou institutionnel), une mise au point ou
une nouvelle orientation devrait être donnée. La pertinence concerne
l’adéquation du projet avec les problèmes à résoudre à divers moments clés :
lors de sa conception et lors de ses évaluations.

2. La cohérence

La cohérence externe/complémentarité

A mesurer en lien avec le critère de pertinence. Si le projet répond

effectivement à un besoin, combien de structures sont-elles attelées à y
répondre ? Les structures sont-elles complémentaires ou en situation de
concurrence ?

La cohérence interne

La cohérence interne permet de voir quelle est l’adéquation entre le projet et

l’objet de l’organisation qui le porte ? Quelle est l’adéquation entre les valeurs
affichées en externe et le mode de gouvernance effectif, en interne, de la
structure ?

3 .L’efficacité

L’efficacité décrit la réalisation des objectifs. C’est la comparaison entre les

objectifs fixés au départ et les résultats atteints : d’où l’enjeu d’avoir des
objectifs clairs au départ. L’intérêt est de mesurer des écarts et de pouvoir les
analyser.

4. L’efficience

L’efficience concerne l’utilisation rationnelle des moyens à disposition et vise à

analyser si les objectifs ont été atteints à moindre coût (financier, humain et
organisationnel).
Le critère d’efficience mesure la relation entre les différentes activités, les
ressources disponibles, et les résultats prévus. Cette mesure doit être
quantitative, qualitative et doit également porter sur la gestion du temps et du
budget. La question centrale que pose le critère d’efficience est : « le projet a-t-il
été mis en œuvre de manière optimale ? » Il pose la question de la solution
économique la plus avantageuse. Il s’agit donc de voir si des résultats
auraient pu être obtenus par d’autres moyens, à un coût moins élevé et dans
les mêmes délais.

5. L’impact

L’étude de l’impact mesure les retombées de l’action à moyen et long terme,

c’est l’appréciation de tous les effets, du projet sur son environnement, effets
aussi bien positifs que négatifs, prévus ou imprévus, sur le plan
économique, social, politique ou écologique. C’est l’ensemble des changements
significatifs et durables dans la vie et l’environnement des personnes et des
groupes ayant un lien de causalité direct ou indirect avec le projet.

L’impact porte sur les relations entre le but (ou l’objectif spécifique) et les
objectifs globaux du projet. En d’autres termes, l’impact mesure si les
bénéfices reçus par les destinataires ciblés ont eu un effet global plus large
sur un plus grand nombre de personnes dans le secteur, la région ou le pays
dans son ensemble. Cette analyse devra être aussi bien quantitative que
qualitative.

6. La durabilité (pérennité, viabilité)

Le sixième critère, la durabilité (ou encore pérennité ou viabilité), vise à savoir

si les effets du programme perdureront après son arrêt. C’est l’analyse des
chances que les effets positifs de l’action se poursuivent lorsqu’une aide ou un
appui extérieur aura pris fin. La viabilité, permet de déterminer si les résultats
positifs du projet (au niveau de son objectif spécifique) sont susceptibles de
perdurer, s’apprécier ou se déprécier dans le temps. Viabilité financière mais
aussi opportunité de reproduire ou généraliser le programme à plus grande
échelle.

Au-delà de l’aspect financier, l’analyse de la durabilité incorpore la prise en

compte des capacités économiques, sociales, environnementales et
institutionnelles des systèmes nécessaires à l’appropriation et continuité de
l’action. La durabilité s’anticipe ainsi dès la phase d’écriture. Dans un cadre
d’urgence climatique, ce critère prend une toute autre dimension et
s’appréhende également dans le sens de soutenabilité.

En plus de ces critères, il existe d’autres critères complémentaires que nous

pouvons avoir, qui peuvent être des critères complémentaires ou spécifiques et
des critères transversaux.

Récapitulons :
Les critères d’évaluation

LES DIFFERENTS TYPES D’EVALUATION

Il existe plusieurs types d’évaluation qui sont les suivants :

Evaluation ex-ante

Intervient en aval de la mise en œuvre du projet, au moment de la conception

d’un programme. Sa fonction est notamment de vérifier l’adéquation des
objectifs par rapport aux besoins, enjeux ou problèmes à résoudre.

Evaluation intermédiaire ou à mi-parcours

Permet de réorienter l’action. Peut être mise en œuvre pour vérifier, au milieu
du cycle du projet, si les besoins sont toujours présents, si la gestion du
programme se déroule comme prévu ou nécessite une amélioration et pour
analyser éventuellement les premiers effets du programme.

Evaluation finale

En fin de programme, permet d’observer les conséquences à court terme.

 Evaluation ex-post

Après l’arrêt du programme, se situe nettement après la clôture de l’action et

s’intéresse aux effets à moyen ou long terme (impacts). Voir ici.

Evaluation in itinere (évaluation chemin faisant)

Evaluation effectuée tout au long du déroulement d’une politique, d’un

programme, d’une action.

Les différents temps de l’évaluation :

Selon l’auteur de l’évaluation

- L’auto-évaluation

Réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées dans l’action

évaluée.

- L’évaluation interne

Effectuée par un agent relevant de la structure responsable de l’action mais

n’ayant pas été impliqué dans la conception ou la mise en œuvre de celle-ci.

- L’évaluation externe

Implique un recours à des intervenants extérieurs, favorise un regard neutre

et neuf.

- L’évaluation par les bénéficiaires (ou usagers)

Il s’agit ici de dépasser le stade de la simple consultation des usagers pour

aller vers une participation à la conception et mise en place du système de
suivi et évaluation. Les bénéficiaires participent ainsi à la sélection des
critères et des questions évaluatives, à la conception des indicateurs, à la
définition des formats de restitution, etc.

Outils d'évaluation
Il y’a plusieurs outils d’évaluation de projets :

 Boîte à outils.

1 – Le cadre logique
 Retrouvez ici des ressources méthodologiques et des exemples de
cadres logiques réalisés par les participants au cours de la formation «
Pour conduire une évaluation : apprentissage des outils et mise en
situation ».

2 – Les questions d’évaluation déclinées en critères/ indicateurs

Ce sont des ressources méthodologiques et des exemples de questions

d’évaluation déclinées en critères et indicateurs réalisés au cours de la
formation "Pour conduire une évaluation : apprentissage des outils et
mise en situation" par les participants.

3 – Les outils méthodologiques de collecte de données

C’est un ensemble d’outils méthodologiques pour vous aider dans

l’étape de la collecte de données. Ce sont les techniques ludiques,
questionnaires, grilles d’observation...

4 – Le rapport d’évaluation

Ce sont des ressources méthodologiques et exemples de rapports

d’évaluation dont vous pouvez vous inspirer.

 Diagramme des problèmes.

Le diagramme des problèmes est un instrument de la phase de structuration

de l'évaluation, particulièrement utile lorsqu'il n'est pas possible d'établir
directement un diagramme d'objectifs. Il donne une vision synthétique des
aspects de la situation que doit, au moins partiellement, améliorer la stratégie

 Diagramme des objectifs et diagramme des effets.

Le diagramme des objectifs présente la hiérarchie des objectifs, de l'objectif

global aux projets et programmes envisagés pour le mettre concrètement en
œuvre. Le diagramme des effets présente la hiérarchie des réalisations, des
résultats et des impacts qui sont attendus de la poursuite du système des
objectifs

 Diagramme des décisions.

Le diagramme des décisions représente le processus de conception, la prise en

compte des informations clés, l'intervention des parties prenantes et la gestion
du calendrier. Il visualise les choix effectués au cours de l'élaboration de la
stratégie et leurs conséquences que les objectifs retenus et les impacts
attendus. Le diagramme des décisions constitue un complément utile aux
diagrammes des objectifs et des effets.

Un arbre de décision est un outil d'aide à la décision représentant un

ensemble de choix sous la forme graphique d'un arbre. Les différentes
décisions possibles sont situées aux extrémités des branches, et sont atteintes
en fonction de décisions prises à chaque étape.

 Entretien individuel.

L’entretien individuel est un moment important dans la relation entre le

membre de l’équipe et son chef de projet.

L’entretien individuel, aussi appelé entretien d’évaluation, permet au membre

de l’équipe projet de faire le point sur l’atteinte des objectifs, les points forts et
positifs mais aussi les améliorations à apporter.

 Focus group.

Le focus group est un mode d’enquête qualitative qui vise à recueillir les
attentes, besoins, perceptions et opinions d’un groupe d’usagers ou de parties
prenantes à différentes étapes de la vie d’un projet ou d’un programme.

Cette méthode a été développée à l’origine dans le champ de la sociologie et

des sciences sociales puis reprise massivement dans le secteur des études de
marché et du marketing.

Dans le domaine de l’évaluation, le focus group s’utilise en complément

d’autres méthodes de recueil de données comme l’étude documentaire,
l’observation, les entretiens ou l’enquête par questionnaires.

 Questionnaire.

Le questionnaire veille à évaluer tous les aspects du projet (fonctionnement du

partenariat, objectifs, productions, impacts, dimension européenne…).

 Panel d'experts

Le panel d’experts permet de se servir de la connaissance d'un domaine que

des experts possèdent, pour évaluer des politiques, programmes, ou projets ...

Le panel d'experts peut être défini comme un groupe de spécialistes

indépendants et reconnus dans au moins un des champs concernés par le
programme à évaluer, réuni pour produire un jugement collectif et consensuel
sur ce programme. Selon la commande, ce jugement pourra porter sur la mise
en œuvre ou les effets de l'ensemble ou d'une partie du programme.

Ce groupe, constitué spécialement pour l'évaluation selon des procédures

standard, suit une méthode de travail précise et réplicable, pour tenir ses
réunions et produire son jugement.