Université A/Mira de Béjaïa

Faculté des Sciences Exactes

Département d'Informatique

MASTER II
spécialité :
Administration et Sécurité des Réseaux Informatiques
Module :DEMT

Thème
Management

Dirigé par : Réalisé par :

Pr.KAÏD TLILANE Nouara MAMMERI Koceila
TOUATI Omar

Promotion : 2017/2018
Remerciement

Nous tenons d'abord à remercier dieu de tout

puissant et miséricordieux,qui nous a donné la force

et la patience d'accomplir notre travail.

Nous souhaitons aussi adresser nos remerciements

les plus sincères au professeur KAÏD TLILANE
NOUARA pour sa patience, sa bienveillance,ses
encouragements, et ses innombrables conseils qui
nous serviront à coup sur dans notre vie profes-
sionnel.
Sommaire

Introduction générale 1
1 Cadre conceptuel du Management 2
1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Notion d'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Étymologie du terme management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4 Historique de la notion de management . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.5 Dénition du management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.6 Le Management : variable déterminante pour la survie des Organi-
sations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.7 Les rôles du manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.8 Les approches du Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.9 Qualités managériales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.10 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2 Étude de l'entreprise comme cadre opérationnel du Management 10

2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 La notion d'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Classication des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.4 Les fonctions essentielles de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.5 Environnement de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3 Le processus de Management 17
3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.2 La planication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.3 L'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.4 La direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.5 La contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4 Management stratégique chez Dell 23
4.1 introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2 Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.3 Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.4 Métier et domaines d'activités stratégiques . . . . . . . . . . . . . . 25
4.5 La situation actuelle de Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.6 Le modèle stratégique de Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.7 Diagnostic interne et externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.8 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Conclusion générale
Référence bibliographique
Introduction générale
L'étude du management permet de mettre en relief l'importance des styles de
management sur les organisations. Management et Organisation sont deux notions
étroitement associées, en pratique et en théorie. De la qualité du management vont
dépendre le degré de réalisation des objectifs de l'organisation et sa performance.
Il est donc essentiel de dénir l'espace organisationnel avant d'étudier le concept
de management.

Intérêt du sujet : Nous avons choisi ce thème parce que c'est un thème d'ac-
tualité et nouveau qui s'impose dans diérents domaines.

Objet de recherche : L'objectif de ce travail consiste à expliquer le fonction-

nement de l'entreprise, et leurs sources de leurs performances et échecs, Etu-
dier les catégories des managers, leurs rôles et les diérents problèmes et
contraintes qu'ils rencontrent.

Hypothèse : Le management ne semble pas être un facteur déterminant pour

le bon fonctionnement de l'entreprise et son sucée.

Méthodologie : An de réaliser ce projet nous avons recouru à quelques cours

de mangement et des mémoires.

Résultat de la recherche.

1
Chapitre 1

Cadre conceptuel du Management

1.1 Introduction
Ce chapitre à pour objectif de comprendre les notions de bases sur du manage-
ment, an de bien de bien maitriser notre projet.

Le management de l'entreprise englobe toutes les notions nécessaires (connais-

sances, méthodes, techniques) pour gérer une organisation, selon une direction
donnée, tout en assurant le niveau de performance prévu.

1.2 Notion d'organisation

Le mot organisation est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité créée
pour conduire une action collective (par exemple : une entreprise, une association
à but non lucratif, un hôpital, un parti politique. . . ), la façon selon laquelle cette
entité est agencée (notamment : la dénition et la répartition des tâches entre les
acteurs participant a l'action collective) et les processus qui produisent à la fois
l'entité et son agencement.

Les dénitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du

cadre théorique dans lequel on se place. Dans leur tentative de dénir les organi-
sations, les théoriciens ont mis l'accent successivement sur diérents aspects des
relations entre l'individu et sa tâche.

Dans un premier temps, l'accent a été mis sur les rapports entre l'Homme et
les conditions physiques et administratives de son travail.

Dans un deuxième temps, l'accent a été mis sur les relations des Hommes au
travail entre eux.

2
 Une approche plus récente met l'accent sur les rapports socio-économiques éta-
blis entre les travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.

Dans son examen de la théorie des organisations W.R.Scott repère trois dé-
nitions caractéristiques de l'organisation :  Une collectivité axée sur la poursuite
de buts relativement spéciques et manifestant une structure sociale hautement
formalisée ,  une collectivité qui partage un intérêt commun à la survie du sys-
tème organisationnel et s'engage dans des activités communes, une coalition de
groupes d'intérêts variables qui élaborent des buts par négociation 

1.3 Étymologie du terme management

Le terme management est dérivé d'un vieux mot français  ménagement  qui
jusqu'au XVIIIe siècle signiait  avoir la responsabilité de quelque chose dont on
n'est pas propriétaire . Le terme moderne management est actuellement déni
dans la langue française comme conduite, direction d'une entreprise.
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger,
gérer, organiser.

 To Manage : diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, domp-

ter, gouverner, mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manoeuvrer.
 To Manage : S'y prendre, se tirer d'aaire, s'en tirer, s'arranger, se dé-
brouiller, trouver moyen de, parvenir à. . .

Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont gérer, gestion et
administrer, administration.

Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signie, conduire (au
sens large de mener ou mener à bien), diriger et même gouverner.

Administrer et administration, proviennent du verbe administrare qu'on

peut dénir comme gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous
conent leur patrimoine.

Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très
proches. C'est tout à la fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gou-
verner, manier, etc. Ainsi les dénitions les plus classiques du management se
rapportent toujours à des activités ou des taches en série que doit continuellement
assurer le manager : Planier, Organiser, Diriger, Contrôler (PODC) .

3
1.4 Historique de la notion de management
Le management sous sa forme moderne est le fruit d'une longue évolution his-
torique aussi vieille que l'humanité.

Une croyance contestable en théorie du management est celle qui veut laisser
croire que, Les ateliers du silex de l'homme préhistorique ou des potiers des temps
pharaoniques étaient organisés sur un mode très proche du travail à la chaîne,
avec ouvriers spécialisés, séquences rationnelles, contremaîtres et surveillance hié-
rarchisée. Ou encore, le gouvernement de Moise et de ses compagnons ainsi que le
système du mandarinat chinois sont perçus comme des formes de bureaucraties à
structures fonctionnelles départementalisées, avec à leur tête un dirigeant rationnel
et ecace.

Les données historiques les moins contestables situent l'apport le plus fonda-
mental fait à la discipline du management au niveau de la révolution industrielle.
Ce changement a consisté précisément en un changement radical dans la conduite
et l'organisation du travail. En eet, l'émergence d'une gestion systématique a mar-
qué l'assemblée de l'Association Américaine des Ingénieurs Mécaniciens en 1886.
A cette occasion, Henry Towne, cofondateur et président de Yale Towne Manufac-
turing Company, t un exposé ou il demandait que la gestion des ateliers soit
reconnue comme une discipline pratique analogue à l'ingénierie. Le développement
d'une littérature spécique et la formulation de principes de normalisation étant,
selon lui, essentiels à cette reconnaissance. L'exposé de Towne eut des eets révo-
lutionnaires. L'idée que le rôle des ingénieurs devait dépasser la simple ecacité
technique pour tenir compte des coûts, des rapports et du bénéce était nouvelle.
L'exposé fut entendu par un homme dont les idées vont marquer à jamais la pensée
managériale. C'était Frederick Taylor, Le père du management scientique. Nous
évoquerons l'apport de Taylor et ses successeurs au niveau du chapitre VI.

4
1.5 Dénition du management
Au début du XXème siècle Fayol, décrit les composantes de la fonction adminis-
trative (qui correspond au concept d'administration au sens anglo-saxon) : prévoir,
organiser, commander, coordonner, contrôler.

L'ouvrage de Berle et Means paru en 1932 donne ses lettres de noblesse au

management en mettant en avant le rôle du dirigeant ou du manager qui assure
les fonctions précédemment décrites et qui n'est pas propriétaire de la rme qu'il
dirige.

Les dénitions qui suivent indiquent eectivement un  domaine d'intervention

 très large de la part des dirigeants.

 À partir d'une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, hu-

mains et des opportunités oertes par l'environnement (marché, politique écono-
mique), le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une
organisation (entreprise, organisme public, association), d'organiser les activités,
de xer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant
au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans
le but d'accroître la rentabilité et l'ecacité de l'entreprise  (Crener et Monteil,
1979).
Koontz et O'Donnell, de leur côté, ne donnent pas de dénition du management
mais introduisent dans leur ouvrage le rôle de la gestion et du gestionnaire. Ce
dernier a la mission de  créer ou maintenir un environnement où les individus qui
travaillent en groupe sont encouragés à collaborer de façon ecace et dynamique
à la réalisation d'objectifs communs préétablis .

Cette ensemble de dénitions montre bien l'élargissement du champ d'étude :

il s'agit de s'intéresser au phénomène organisationnel dans son ensemble, ce qui
inclut toutes les formes d'organisations possibles.

Le management de ces structures concerne essentiellement les problèmes de co-

ordination des ressources internes (et plus seulement l'allocation de celles-ci).

Le constat immédiat est que l'éventail des disciplines mobilisées est très large.
De fait, la suprématie technique ne conditionne pas la réussite d'un  bon  mana-
gement. A contrario, l'importance du facteur humain, en particulier dans l'activité
de coordination est déterminant pour la survie d'une organisation.
Cette transversalité est d'ailleurs bien illustrée par les diérents développements
du concept de management : le management de la qualité totale, le management
stratégique, le management de la fonction commerciale, etc.

5
1.6 Le Management : variable déterminante pour la survie
des Organisations
Selon certaines études le succès des organisations est presque toujours fonction
de la qualité de leur management  90 des faillites commerciales sont dues à l'in-
compétence et à l'inexpérience des cadres . Le management est ainsi à la fois la
cause des échecs et des succès de l'organisation..

L'organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui

travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l'or-
gane moteur.

1.7 Les rôles du manager

A la n des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5 dirigeants
d'entreprise, a pu identier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper
en 3 catégories :

1.7.1 Rôles interpersonnels

Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité for-
melle et impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles :

Symbole (gurehead) : De par la vertu de sa position à la tête d'une orga-

nisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales ou
cérémoniales.

Leader : Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subor-
données et les motive.

Agent de liaison : Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec
son environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de
l'entreprise.

6
1.7.2 Rôles informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois
rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du ges-
tionnaire :

Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre

d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres
de l'organisation.

Diuseur (disseminator) : Le manager diuse et transmet les informations

collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisa-
tion.

Porte-parole (spokesman) : Le manager transmet l'information sur le plan

de l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.

1.7.3 Rôles décisionnels

Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de
décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décision-
nelle.

Entrepreneur (improver/changer) : Le manager cherche des opportunités

et initie de nouveaux projets à l'organisation.

Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des

problèmes importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions en-
treprises.

Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est respon-

sable de l'allocation des ressources pour réaliser les diérentes activités.

Négociateur (négociator) : Il représente l'organisation dans les grandes né-

gociations. La négociation c'est une des obligations de la profession de ma-
nager, elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas être
esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession .Il fournit les données
utiles dans le contexte de négociations importantes.

7
 Figure 1.1  Schéma 01 : Les 10 rôles essentiels du management

Source :Réalier par nos soins a partir de The nature of managérial world,H.Mintzberg,tableau
2,pp 92-93

1.8 Les approches du Management

1.8.1 Les diérentes approches du management
L'organisation est un mot qui signie la mise en place des règles, de procédures
et d'une structure dénissant un mode de fonctionnement d'un système quelque
soit sa nature. Les plus grandes approches se sont imposées dans la gestion des
entreprises, leur mode de raisonnement et leurs objectifs sont résumés dans le
tableau suivant :

8
 Table 1.1  Les diérentes approches du management et leur objectifs
Les approches
Les approches classiques
Les approches des relations hu-
maines
Les approches néoclassiques
Les approches sociologiques
Mode de raisonnement
Utilisent un raisonnement inductif :
observation des faits sur le terrain,
comparaison et élaboration des mo-
dèles.
Emploient le raisonnement déduc-
tif : à partir d'une observation de
l'homme au travail, expériences et
vérication sur le terrain
Raisonnement inductif
Observation des dysfonctionne-
ments
Objectifs
Fonctionnement et amélioration
Validation des hypothèses et forma-
lisation
Elaboration de méthodes d'optimi-
sation
Diagnostic, orientation et proposi-
tion d'actions

Source : Réaliser par nos soins partir de Chaouachi E.,cour

Management,université de Carthage,Département Sciences de Travail

On peut constater que l'organisation est une variable déterminante de la stratégie

de l'entreprise : l'organisation est mise en place pour atteindre les objectifs de
l'entreprise. Ou bien l'organisation est stratégique : ses choix orientent la stratégie
ou l'organisation peut prendre en considération la stratégie de l'entreprise.
En résumé, soit c'est la stratégie qui suit la structure, soit c'est la structure qui
suit la stratégie

Structure −→ stratégie ou stratégie −→ structure.

1.9 Qualités managériales

 Écoute réelle.
 Remise en question personnelles.
 Formation permanente.
 Distance par rapport aux eets de modes
 Empathie.

1.10 Conclusion
Nous voici donc arriver au terme de ce chapitre sur le cadre conceptuel du
management ,ou nous avons commencé par introduire le concept du manage-
ment,l'organisation.

Ensuite,nous avons déni les diérents rôles du management et aussi cité les
diérents qualités d'un bon manager.

9
Chapitre 2

Étude de l'entreprise comme cadre

opérationnel du Management

2.1 Introduction
Nous allons voir dans ce chapitre la notions d'entreprise,comment classier une
entreprise et ces fonctions essentielles.

2.2 La notion d'entreprise

En économie, l'entreprise est traditionnellement dénie comme étant  une
organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens
humains, matériels, immatériels et nanciers, pour produire des biens ou des ser-
vices destinés à être vendus sur un marché pour réaliser un prot .

On constate alors que l'entreprise d'un point de vue générique se distingue par :

Son but : qui est l'essence même de son existence et qui est souvent confondu
avec la nature du bien ou service qu'elle produit.

Les moyens qu'elle met en ÷uvre pour atteindre ce but : les objectifs
de l'entreprise déterminent les moyens humains, matériels, immatériels et
nanciers qu'elle va engager pour produire.

La recherche du prot : une entreprise ne peut exister que si elle crée de la

valeur ajoutée du fait même de sa fonction de transformation.

Mais limiter l'entreprise en tant que telle à sa simple expression économique,

c'est faire l'impasse sur un certain nombre d'aspects qui rendent d'autant plus

10
complexe la dénition même de l'entreprise. Car celle-ci est aussi :

Une entité autonome : lors de sa création, l'entreprise acquiert une person-

nalité qui dépasse sa simple expression juridique. On attribue alors à l'en-
treprise une terminologie qui lui confère souvent des caractéristiques d'être
vivant : une entreprise naît, grandit, meure, agit avec morale (entreprise ci-
toyenne. . . )

Une entité qui modie son environnement : par son action, une entre-
prise agit et réagit à son environnement via notamment les externalités
qu'elle produit (pollution, création d'emplois. . . ). Elle change donc constam-
ment pour s'adapter aux évolutions de la sphère économique, sociale, juri-
dique. . . dans laquelle elle évolue.

Une organisation sociale : qui est le reet des individus qui la composent
et qui poursuivent eux-mêmes des objectifs parfois diérents de l'entreprise
elle-même. L'entreprise est alors au c÷ur des conits sociaux, le lieu de cris-
tallisation des problèmes plus généraux de la société.

Un système complexe car ouvert : l'entreprise est constamment en rela-

tion avec un nombre important de partenaires vers lesquels (et à partir des-
quels) elle échange des biens, des services, des hommes, des informations...

Au delà de sa fonction première et essentielle qui est de produire un bien ou

un service,l'entreprise doit être vue comme une organisation complexe,
créée et animée par des hommes, ouverte sur son environnement et qui
est en interaction perpétuelle avec lui.

2.3 Classication des entreprises

Les entreprises peuvent être classiées suivant plusieurs critères :

2.3.1 Classication en fonction de leur activité

 Entreprise artisanale :Elle vend une activité manuelle.
 Entreprise commerciale :Elle achète des biens qu'elle revend sans trans-
formation.
 Entreprise industrielle :Elle transforme la matière première et vend des
produits nis (ou semi-nis)
 Société de services :Elle revend un travail sans fabrication d'objet phy-
sique.

11
2.3.2 Classication en fonction leur secteur économique
 Secteur primaire (agriculture, pêche...)
 Secteur secondaire (industrie).
 Secteur tertiaire (services).

2.3.3 Classication en fonction de leur taille

 TPE (Très Petite Entreprise) : 1 personne.
 PME (Petites et Moyennes Entreprises) : 2 à 500 personnes.
 Grande entreprise : plus de 500 personnes.
 Groupe d'entreprises : comporte une société mère et des liales
 Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) :
comprend une entreprise pilote travaillant avec de nombreuses entreprises
partenaires.

2.3.4 Classication en fonction de leur branche

 Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la même activité principale.
 La branche : Ensemble d'unités de production fournissant un même produit
ou service.

2.3.5 Classication en fonction de leur statut juridique

 Les entreprises privées (individuelles et sociétaires).
 Les entreprises publiques, gérées par l'État.
 Les associations à but non lucratif, entreprises privées dont les bénéces
doivent être intégralement réinvestis.

2.4 Les fonctions essentielles de l'entreprise

Les fonctions décrites ci-après existent dans toutes entreprises mais peuvent
être exercées par des groupes de personnes dans le cas des grandes entreprises,
sous-traitées à des entreprises extérieures ou, à l'extrême, exercées par une per-
sonne travaillant seule. Ces fonctions sont : Direction, Production, Commerciale,
Etudes, Gestion de la qualité, Approvisionnement et achats, Comptabilité et ges-
tion, Gestion du personnel, et Fonctions annexes.

2.4.1 La fonction direction

Entouré d'une équipe de conseillers et d'assistants ou aidé par une simple secré-
taire, le directeur est le représentant de l'entreprise vis-à-vis de ses propriétaires

12
(actionnaires, société mère...), du sc, de la Justice, des syndicats, de l'adminis-
tration, des collectivités locales...

2.4.2 La fonction production

met en ÷uvre des moyens de production pour fabriquer ou installer le produit
selon les plans et spécications dénis par le Département études avec les matières
et composants fournis par le Service des approvisionnements.

Le Département de la production regroupe plusieurs services en contact avec

le Département études, le Département qualité : le service ordonnancement, le
magasinoutillage, le service méthodes. . .

2.4.3 La fonction commerciale

Le Département commercial, responsable des ventes, assure la fonction mar-
keting et s'organise pour répondre aux questions du client. Il constitue un lien
important entre la direction de l'entreprise, le Département des études, le Dépar-
tement de gestion, le Département production... et le client. Il traite les problèmes
de facturation en collaboration avec le Département comptabilité et entretient un
réseau de représentants qui prospectent et recherchent de nouveaux débouchés.

2.4.4 La fonction études et développement

Son but est de :
 Concevoir le produit ou le service en fonction des besoins du marché ou d'un
client particulier
 Estimer le coût de revient du produit à développer
 Rechercher les matières, produits bruts, composants nécessaires à la fabrica-
tion
 Établir la liste des pièces, le matériel, les outillages et installations spéciques
nécessaires à la fabrication
 Rédiger les notices d'utilisation, les spécications particulières à la réalisation
ou à l'utilisation du produit.
 Dessiner les plans...

2.4.5 La fonction gestion de la qualité

Elle a pour rôle de :
 constituer le dossier qualité du produit fabriqué en y incluant tous les docu-
ments relatifs aux composants et matières, processus de fabrication, certi-
cats d'habilitation des soustraitants et de qualication des fournisseurs...
 gèrer la bibliothèque des spécications et normes de l'établissement.

13
  pratiquer des audits internes pour vérier l'application des règles et procé-
dures de l'entreprise ; organiser les audits externes dans le cas de certication
de type ISO ; traiter les rapports de non conformité constatés en cours de
fabrication ou chez le client...

2.4.6 La fonction approvisionnement et achats

Elle est concernée par :
 la recherche de nouveaux fournisseurs ou sous-traitants.
 la négociation des contrats (prix, quantités, délais, normes de qualité...) la
gestion des achats et des stocks.

Le Service achats emploie des acheteurs qui sont en contact avec les services com-
merciaux des fournisseurs. Ils négocient les prix, établissent des commandes d'achat
ou ordres de sous-traitance, suivent la réalisation des produits commandés et l'éche-
lonnement des livraisons, contrôlent les factures d'achats.

2.4.7 La fonction nancière

Elle gère les comptes et les ressources nancières de l'entreprise tout en assurant
l'interface avec les banques, l'administration scale, les clients et fournisseurs...

 Le Service de comptabilité générale établit le bilan et le compte produits

et charges ainsi que toutes les déclarations obligatoires (TVA, ...) et archive
tous les documents comptables.
 Le Service de comptabilité analytique, analyse les dépenses directement af-
fectées aux produits fabriqués et calcule leurs coût de revient à posteriori.
 Le Service de comptabilité fournisseur vérie et règle les factures relatives
aux achats.
 Le Service de comptabilité client établit et envoie les factures aux clients
puis en vérie les paiements.

2.4.8 La fonction Ressources Humaines

Son rôle essentiel est de gérer l'ensemble des salariés depuis l'embauche jusqu'au
départ de l'entreprise.

Le Département des Ressources Humaines est chargé aussi du recrutement, de

la gestion des stagiaires, de la distribution des médailles du travail et des relations
avec le Comité d'Entreprise.

2.4.9 Les fonctions annexes

Bien qu'indirectement liées à la production, elles sont indispensables à la bonne
marche de l'entreprise.

14
  Les Services Généraux surveillent ou assurent l'entretien des bâtiments, des
véhicules et des réseaux (électricité, téléphone, transmission de données, gaz,
voies de circulation...) de l'établissement.
 Le Service Informatique peut être très important s'il a en charge le déve-
loppement des applications informatiques spéciques à l'entreprise. Il gère le
parc des ordinateurs et la sauvegarde des données.
 Le Service Maintenance peut être rattaché à la production, surtout s'il n'a
en charge que l'installation et l'entretien de l'outil de travail.

2.5 Environnement de l'entreprise

Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l'entreprise, en tant que système
ouvert, doit tenir compte de son environnement ce qui inclus un certain nombre de
composants qui ne se limitent pas à ses partenaires économiques classiques (clients,
fournisseurs. . . ).
D'une manière étendue, on dénit l'environnement d'une entreprise comme étant
 l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise en relation avec ses
activités .
On distingue généralement sept composants diérents qui permettent de dénir
l'environnement de l'entreprise. Ces composants ont une incidence plus ou moins
forte sur le fonctionnement de l'entreprise.

2.5.1 Les facteurs géographiques et démographiques

Ces facteurs couvrent des domaines assez vastes. D'une part, il s'agit de l'envi-
ronnement géographique de l'entreprise (climat, qualité de l'environnement, proxi-
mité d'une zone urbaine. . . ) qui peut avoir une inuence sur la stratégie d'une
entreprise (installation de Eurodisney à Marne-la-vallée), de l'ensemble des in-
frastructures logistiques (proximité d'un aéroport, d'un port ou d'une desserte
autoroutière. . . ) et enn de la situation démographique globale d'une nation (la
structure par âges de la population n'est pas neutre d'un point de vue économique).

2.5.2 Les facteurs socioculturels

Les besoins des agents économiques sont souvent déterminés en partie par les
modes de vie des individus, les valeurs esthétiques ou les modes de pensée (déve-
loppement de la consommation éthique par exemple).

2.5.3 Les facteurs juridiques et institutionnels

Ces facteurs constituent un élément essentiel du fonctionnement de l'économie
puisqu'ils déterminent les règles du jeu en vigueur sur un marché qui vont en-

15
cadrer, conditionner l'activité des entreprises (réglementation juridique, sociale,
scale. . . ). Exemple, déréglementation du marché des Télécommunications.

2.5.4 Les facteurs technologiques

Dans une situation économique caractérisée par une forte concurrence, les évo-
lutions technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des rapports de
force entre les entreprises d'un même secteur puisque son incorporation rapide dans
l'entreprise peut lui procurer un avantage compétitif certain durable ou temporaire
(invention de nouveaux produits ou services téléphone portable, web. . . ).

2.5.5 Les facteurs concurrentiels

Concernent essentiellement les partenaires directs de l'entreprise qu'ils se si-
tuent en amont ou en aval du processus productif. En amont, il s'agira du poids
que les fournisseurs et plus généralement l'évolution des marchés des principales
ressources productives peuvent avoir sur le marché de l'entreprise (exemple : évo-
lution du prix des matières premières dans certaines productions). En aval, il s'agit
du marché des clients de l'entreprise, dont la structure, le nombre d'acteurs peut
avoir des conséquences importantes sur le devenir de la rme (exemple : les four-
nisseurs des entreprises de Télécommunication, poids de certaines associations de
consommateurs).

2.5.6 Les facteurs psychosociaux

Cela concerne un aspect interne de l'entreprise puisque l'on entend par là l'ana-
lyse de la motivation et de l'implication des personnels de l'entreprise (importance
des syndicats, motivation du personnel. . . ) qui peut inéchir les décisions straté-
giques de l'entreprise.

2.5.7 Les facteurs économiques

Il s'agit tout d'abord du système économique dans lequel évolue l'entreprise
(système capitaliste ou socialiste par exemple) mais il s'agit surtout de l'évolution
des principales variables économiques (ination, croissance économique, évolution
du taux de change. . . ) qui a une incidence sur la politique de l'entreprise (politique
d'investissement, délocalisation. . . ).

2.6 Conclusion
Au cours de ce chapitre nous avons pu avoir une notion de base sur le manage-
ment dans le cadre de l'entreprise à savoir ce que est une entreprise,ces diérentes
fonctions,comment elle sont classier et son environnement.

16
Chapitre 3

Le processus de Management

3.1 Introduction
Dans ce chapitre on va citées et expliquer les diérents processus du manage-
ment qui repose sur 4 activités : la planication, l'organisation, la direction et le
contrôle.

Figure 3.1  Schéma 02 : Les axes du management

Source :H.Fayol,Administration industrielle et générale, éd 1916 , p 74

17
3.2 La planication
La planication est le moyen permettant d'anticiper et de préparer les actions
à entreprendre dans le futur.

 Vif succès pendant les 30 glorieuses.

 La crise de 1973 ; réduit la abilité des prévisions et des plans qui en dé-
coulent ; l'utilisation de la planication est donc reconsidérée
 La planication opérationnelle laisse la place à une planication stratégique
favorisant une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple,
prenant en compte non seulement des dimensions économiques mais aussi et
surtout des données concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.
 L'incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque à la planica-
tion stratégique succède le management stratégique dont l'ambition est de
prendre en compte l'organisation et les processus qui la sous-tendent an
d'être plus global, plus réactif et plus décentralisé.

Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planication. Il permet
de faire le point, de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis
d'envisager et évaluer les diérentes alternatives possibles pour décider et dénir
l'ensemble des étapes permettant d'atteindre l'objectif xé.

La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planication

se décompose en 3 étapes :

 Formulation du plan stratégique : découle directement de la stratégie

et en est la traduction directe sur le long terme. Il dénit les grandes lignes
directrices ainsi que leur articulation en termes de moyens et de durée.
 Etablissement des plans opérationnels : ces derniers dénissent l'action
quotidienne (à moyen et court terme) de chaque membre de l'organisation.
 Détermination du budget. C'est la traduction monétaire des objectifs
des programmes d'action.Ce processus est consolidé par une infrastructure
organisationnelle et par la dénition des rôles de chacun dans l'élaboration
des plans.

3.3 L'organisation
L'organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de
dénir les tâches à accomplir, de les regrouper et d'établir des liens de subordina-
tion, de coopération et d'information.
Les formes d'organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l'on
peut retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes

18
catégories suivantes :

 Organisation par fonctions. Elle regroupe les tâches selon le critère de

spécialisation. Même si son ecacité est reconnue car elle permet une bonne
utilisation de ressources spécialisées, elle pose certains problèmes car elle est
à l'origine de nombreux conits.
 Organisation hiérarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unité
de commandement énoncé par H. Fayol Cette structure entraîne une seule
relation d'autorité-subordination : elle a la forme d'une pyramide ; l'auto-
rité circule à sens unique du haut vers le bas. L'échelon supérieur détient
l'autorité et peut la déléguer à l'échelon immédiatement inférieur.
 Organisation hiérarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place à
côté de la ligne hiérarchique un ou des états-majors composés de spécialistes
(fonctionnels) dont le rôle consiste à éclairer les décisions de la direction
générale et des directeurs opérationnels. Le personnel des états-majors ne
dispose pas de pouvoir de commandement contrairement aux opérationnels.
Le principe est celui de la double ligne : sta and Line. Une ligne dispose
d'une autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d'une auto-
rité dans la spécialité (pouvoir de conseil). On trouve alors dans l'entreprise
deux catégories d'individus, qui constituent les deux lignes. La ligne hiérar-
chique est celle des décideurs, elle est composée des opérationnels, parmi
ceux-ci règne une unité de commandement très nette. La ligne de conseil est
formée des fonctionnels qui étudient, proposent, suggèrent, mais ne décident
pas.
 Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité
de commandement, c'est-à-dire que le personnel a deux supérieurs hiérar-
chiques en même temps. Par exemple, juxtaposition d'une structure hiérar-
chique et géographique. Cette dualité de commandement peut être tempo-
raire ou permanente : on parlera alors de structure par projet et de structure
multidimensionnelle.

Ces formes d'organisation se distinguent les unes des autres par :

 le degré de délégation.
 le degré de décentralisation.
 les moyens de coordination
 le nombre d'unités opérationnelles et fonctionnelles.

Ainsi le choix d'une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra
d'une multitude de facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction,
culture d'entreprise, environnement. . . ).

Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations ra-

19
dicales :

 une  déhiérachisation  an de raccourcir les circuits de décision et de rendre

toute son importance à la ligne managériale (structures plates).
 une accentuation de la décentralisation an d'accroître la exibilité et l'adap-
tabilité à un environnement moins prévisible.
 un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le
développement des réseaux tant à l'interne qu'à l'externe.

3.4 La direction
Le but de la direction est d'animer les hommes et les femmes qui planient,
organisent et contrôlent an de donner vie à l'organisation. Pour cela, cinq points
peuvent être qualiés de majeurs :

•La motivation. Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.

 la théorie classique. Le taylorisme est à l'origine de la plupart des systèmes
de compensation nancière.
 la théorie des besoins : théorie de Maslow.
 la théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu'il y a deux classes d'élé-
ments motivants : Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de
motivation (la réalisation de soi, la reconnaissance, l'intérêt du travail, la
responsabilité, les possibilités de promotion et de développement. . . ), puis
les facteurs extrinsèques ou facteurs d'insatisfaction (politique du personnel,
style de supervision, relations interpersonnelles, conditions de travail et de
salaire. . . ).
 la théorie des pulsions. Elle trouve son origine dans les principes de l'hédo-
nisme où l'être humain choisit parmi diérentes actions celle qui maximise
son plaisir ou minimise sa peine.
 La théorie des attentes
 La théorie de l'équité : les hommes recherchent une compensation équitable
pour leurs eorts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les
récompenses et le coût des activités sont répartis entre individus.

•le pouvoir. C'est la faculté d'un individu ou d'un groupe d'individus de faire
faire à d'autres quelque chose qu'ils n'auraient pas fait de leur propre initiative.
Cette relation n'est pas à sens unique et de ce fait engage la notion de négociation.
Il est possible de classer le pouvoir en diérentes catégories :

 le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire.

 le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symbo-

20
 liques (estime, reconnaissance, symboles).
 le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles.
 le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de
l'inuence d'un autre.
 le pouvoir de référence : acceptation de subir l'inuence d'un individu.
 le pouvoir d'expertise : dépend de ce que l'individu connaît ou de ce qu'il
possède en termes de ressource.

•Le conit : C'est une source d'instabilité et de désagrégation dont l'origine peut
être la concurrence, une mauvaise dénition des rôles, les diérences de perception
de l'organisation, l'acuité accrue des faiblesses des autres. Le management doit mi-
nimiser les eets des conits en en détectant rapidement les sources, en engageant
des  remédiations . Toutefois, le conit peut être recherché pour la stimulation
qu'il procure.
•Le commandement : Lors d'une relation entre individus, l'un peut exercer une
inuence prépondérante sur l'autre dans le cadre de règles précises et de normes
formelles édictées par l'organisation. Cette relation peut varier d'un dirigeant à un
autre en fonction de la perception qu'il a de ses subordonnés. D'un style autori-
taire laissant peu de place à l'initiative et à l'autonomie des individus, le dirigeant
pourra tendre vers un mode plus participatif s'il souhaite faire de son organisation
un espace de liberté.
•Le changement Le changement est un élément important du management car
il a pour but de modier les croyances, les attitudes, les structures des organi-
sations an que ces dernières puissent s'adapter aux évolutions de leur contexte.
Le management doit le favoriser en impliquant les membres de l'organisation an
d'éviter les blocages. Pour susciter les changements, les démarches sont générale-
ment planiées et nécessitent une longue période d'action. Elles restent proches de
la démarche de planication (diagnostic, plan d'action, mise en ÷uvre, suivi).

3.5 La contrôle
Le manager doit s'assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le
contrôle est donc un processus à la fois actif (action de correction avant la consta-
tation de résultats), mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement
développé dans le management. Selon les modes et les époques, l'approche du
contrôle est diérente. L'approche classique favorise le contrôle rigide et tradition-
nel tandis qu'à l'opposé certaines théories favorisent la mise en ÷uvre de l'auto-
contrôle.

Le contrôle se décompose en 3 phases :

 La xation des standards : il s'agit de déterminer des éléments de réfé-

21
 rence auxquels est comparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction du ré-
sultat souhaité, se rapportent à un élément clé dont l'existence conditionne
le succès d'ensemble et résultent d'une synthèse de plusieurs observations.
 La mesure et la communication du résultat : les techniques quantita-
tives de gestion permettent de mesurer les résultats tandis que la communi-
cation vise à favoriser l'information des acteurs concernés par ces données.
 L'action corrective : La modication de l'objectif, le renforcement d'un
résultat obtenu ou l'inaction sont les trois voies que peuvent prendre les
actions correctives. Toutefois, elles doivent être prises rapidement et prendre
en compte l'ensemble des éléments qui inuencent le résultat.

Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :

 Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective

est mise en ÷uvre avant que l'opération ne soit terminée.
 Le contrôle  tout ou rien  : l'opération n'est accomplie qu'après être
passée avec succès au travers d'un processus de ltrage.
 Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux standards une
fois que la tâche a été accomplie.

Quelque soit le mode de contrôle choisi, le management a ici un rôle essentiel

pour prendre en compte les réactions des hommes face au contrôle (absentéisme,
apathie, départ de l'organisation...) surtout s'il est imposé. Sa mise en ÷uvre doit
tenir compte des aspirations du travailleur. Les standards doivent être négociés et
il doit y avoir adéquation du contrôle avec les autres composantes du management.

3.6 Conclusion
Dans ce chapitre en à présenter et expliquer brièvement les diérents processus
du management.

22
Chapitre 4

Management stratégique chez Dell

4.1 introduction
Rappelons nous que c'est une entreprise récente, née en 1984. Elle s'est très vite
positionnée de manière particulière sur le marché puisqu'elle a opté pour le modèle
de commercialisation directe et a proposé à ses clients de congurer eux-mêmes
leurs machines.

Nous nous baserons sur l'expérience de Dell pour proposer une étude de cas
complète qui nous permettra de comprendre de manière concrète comment la mul-
tinationale a réagi face aux mutations du marché ; et notamment, rappelons le,
face au développement du modèle Saas (Software as a Service), ainsi qu'au déve-
loppement du Cloud-Computing (virtualisation des postes serveurs et des postes
clients). Nous verrons également les actions stratégiques menées an de concur-
rencer des entreprises qui se sont positionnées sur le service bien avant elle ; nous
parlons ici d'IBM, d'HP ou encore de Fujitsu.

Avant de pouvoir développer l'expérience de Dell, nous allons nous pencher sur
ses particularités pour mieux cerner son identité. Nous présenterons également un
diagnostic objectif en nous basant sur le modèle SWOT (opportunité/menaces,
Forces/faiblesses).

23
4.2 Présentation
L'entreprise américaine Dell, dont le siège se trouve à Round Rock dans l'Etat
du Texas, est avec Hewlett-Packard l'un des plus grands fabricants d'ordinateurs
au monde. Cette société, fondée en 1984 avec un capital de 1000 dollars, s'est
développée grâce à une stratégie de vente directe permettant une réponse rapide
et adaptée aux commandes des clients. Elle est aujourd'hui cotée au Nasdaq à New
York sous le symbole DELL et a enregistré 2,7 milliards de dollars de bénéces en
2003.

4.3 Historique
 1984 à l'âge de 19 ans, Michael Dell fonde PC's Limited avec 1 000 dollars
et une vision révolutionnaire du secteur technologique.

 1988 Introduction en bourse de Dell, qui a permis de lever 30 millions de

dollars et de faire passer la capitalisation boursière de l'entreprise de 1 000
dollars à 85 millions de dollars.
 1992 Dell fait son entrée dans le Fortune 500, faisant de Michael Dell le plus
jeune PDG du classement.
 1996 Lancement du site Dell.com. Après seulement six mois, le site génère
un chire d'aaires quotidien d'environ 1 million de dollars.
 2001 Dell devient le premier fournisseur mondial de systèmes informatiques.
 2005 Dell est en tête du classement des entreprises les plus admirées d'Amé-
rique du magazine Fortune.
 2010 Dell devient le premier fournisseur mondial de services informatiques
dans le secteur de la santé selon Gartner, Inc.
 2013 Michael Dell et la société de nancement par capitaux propres Silver
Lake Partners rachètent Dell auprès de ses actionnaires publics dans le but
de dynamiser notre stratégie en matière de solutions et de nous concentrer
sur les innovations et les investissements à long terme orant la meilleure
valeur à nos clients.
 2016 Dell et EMC fusionnent et donnent naissance à Dell Technologies, opé-
rant ainsi la plus grande intégration de l'histoire des technologies.

24
4.4 Métier et domaines d'activités stratégiques
4.4.1 DELL :Segmentation stratégique
Figure 4.1  Schéma 03 : La ségmentation stratégique de Dell

Source :Réaliser par nos soins à partir de www.dell.com

4.4.2 Les domaines d'activités stratégiques

Figure 4.2  Schéma 04 : les diérents domaines d'activitées de Dell

Source :Réaliser par nos soins à partir de www.dell.com

25
4.5 La situation actuelle de Dell
Après avoir traversé ces diérentes phases de dicultés et avoir redéni et
réarmé ses orientations stratégiques que nous détaillerons dans la partie suivante,
Dell s'est engagé dans une longue période de croissance comme on peut le voir
dans le tableau suivant qui récapitule ses principaux résultats nanciers depuis
2002 (comptes consolidés en millions de dollars).

Table 4.1  La situation nancière de dell en million de dollars

Annéé 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Chire 2014 2873 3475 5296 7759 12327 18243
d'aaires
Croissance 102 -36 149 272 531 994 1460
Résultat 102 -36 149 272 531 994 1460
net
Croissance -135.3% +82.6% +95.2% +77.8% +54.7%

Source : Réaliser par nos soins partir de www.DELL.com

4.6 Le modèle stratégique de Dell

Avant de dénir le modèle stratégique de Dell il est intéressant de voir que Dell
dénit actuellement sa mission stratégique au travers des 8 éléments suivants :

 Qualité sans compromis.

 Techniques de pointe.
 Prix compétitifs.
 Fiabilité de chaque individu de la société.
 Garantie et assistance au meilleur niveau.
 Possibilités de personnalisation très souples.
 Citoyenneté d'entreprise exemplaire.
 Stabilité nancière.

Au fur et à mesure de ses diérentes expériences, Dell a mis en place un modèle

stratégique complet qui semble avoir fait ses preuves si l'on en croit les résultats
nanciers de l'entreprise et si on prend en compte le fait que de nombreux construc-
teurs souhaitent actuellement suivre le modèle de Dell.

En fait, dès sa création, Dell a été une entreprise innovante en matière de choix
stratégiques. C'est en eet la première entreprise de son secteur d'activité à vendre
aux utilisateurs nals des PC fabriqués sur mesure, en court-circuitant le système
traditionnel de distribution par des revendeurs. De plus, Dell proposait à ses clients

26
 Figure 4.3  Schéma 05 : La stratégie de Dell

Source :Réaliser par nos soins à partir de www.dell.com

de nouveaux services (garantie de remboursement dans les 30 jours, programme

de dépannage sur site. . . ) supérieurs à ce qu'oraient à l'époque ses concurrents
et leurs distributeurs. Enn en 2003, Dell a ajouté à ses moyens traditionnels de
vente directe un site Internet (www.dell.com) sur lequel il est possible d'acheter
on-line.
Toutefois, le modèle direct de Dell ne se limite pas à la vente directe d'ordinateurs
par l'intermédiaire du téléphone ou d'Internet. Il se compose de trois facettes que
nous allons exposer ici et qu'il faut bien comprendre avant d'en analyser les forces
et les faiblesses. On peut en fait synthétiser le modèle direct de Dell par le schéma
suivant dont nous détaillerons ensuite les diérents éléments :
Les trois règles d'or du modèle direct ont parfois été mises à mal par certaines
décisions, comme nous l'avons vu en décrivant la crise des stocks et celle de la
gamme Olympic. Toutefois, ces crises ont ensuite permis de les réarmer et elles
sont aujourd'hui les bases du modèle direct de Dell.

 Ne jamais vendre indirectement (la vente en direct).

 Toujours écouter le client (la relation client).
 Ne pas stocker (la maîtrise des stocks).

27
4.6.1 La vente en direct
La décision de ne jamais vendre indirectement date de la création de l'entre-
prise. En eet, dès 1984, Michael Dell décide de vendre ses PC à la demande et en
direct, c'est-à-dire sans passer par les intermédiaires traditionnels (revendeurs et
circuit de distribution) et au téléphone. En fait, Dell n'a pas inventé ce principe de
vente directe. En eet, les gros ordinateurs centraux comme les micro-ordinateurs
se vendaient déjà en direct.

4.6.2 La relation client

La deuxième `règle d'or' du modèle direct concerne la relation client de Dell.
Dès sa création, tous les acteurs de l'entreprise se sont attachés à écouter le client,
à lui répondre, et à lui fournir le produit qu'il voulait. La relation directe, d'abord
au téléphone, puis sur Internet, mais aussi au travers de rencontres avec les clients
leur a permis de bénécier immédiatement des idées des clients et de comprendre
leurs exigences sur les produits et les services, les ordinateurs disponibles sur le
marché et ceux qu'ils souhaitaient y voir. Cela a également permis à Dell de voir
et de comprendre les critiques des clients.
En fait, non seulement Dell écoute son client pour savoir ce qu'il pense après que la
transaction a été eectuée, mais il l'écoute aussi avant et pendant la transaction.
En fait, plusieurs moyens permettent à Dell de développer sa relation client et par
ce moyen, de satisfaire sa clientèle.
•Le recueil d'informations La vente directe permet à Dell de recueillir un grand
nombre d'informations concernant ses clients. En eet, Dell est informé instantané-
ment de leurs besoins, des tendances de la demande et de leurs attentes grâce aux
contacts par téléphone ou par l'intermédiaire d'Internet. Mais le recueil d'informa-
tions ne se limite pas à cela. Dell tente également de recueillir de l'information en
aval de la vente, c'est-à- dire après que celle-ci soit réalisée.
•Une organisation adaptée
L'organisation de l'entreprise montre également l'importance de la relation client
pour Dell, car elle est eectuée par type de client. De plus, tout est fait pour main-
tenir au sein d'une structure de grande taille la exibilité et la réactivité d'une
petite entreprise, toujours dans le but de développer les relations avec la clientèle.
Le personnel est incité à prendre des initiatives au niveau opérationnel et il est
formé et motivé pour développer la relation client.
•Le rapport Prix  Performances
Dell propose à ses clients des produits qui ont le meilleur rapport qualité-prix,
compte tenu des niveaux de qualité et de performance qu'il propose.
•La segmentation de la clientèle
Pour répondre aux besoins de ses clients et bien comprendre leurs attentes, Dell
a mis en place une segmentation de sa clientèle de plus en plus ne au fur et à

28
mesure du temps. En fait, la liaison directe avec les clients permet à l'entreprise
de comprendre leurs diérents besoins, tandis que la segmentation lui permet d'y
répondre de la façon la plus adaptée.

Figure 4.4  Schéma 06 :La segmentation de sa clientèle de Dell

Source :Réaliser par nos soins à partir de www.dell.com

La segmentation de sa clientèle permet à Dell de maîtriser sa croissance, mais

c'est surtout un moyen de mettre en place une relation personnalisée avec ses
clients. Plus les segments sont ns, plus l'entreprise peut répondre facilement aux
besoins que ses clients expriment.
•Le Build-to-Order (construction à la demande)
Le Build to Order est l'un des principes majeurs du modèle direct selon lequel
le produit est construit à la demande du client. Cela signie que Dell ne produit
pas un ensemble produit  service standard qu'il va proposer à tous ses clients,
mais qu'il construit des couples produits  services personnalisés en fonction des
demandes des clients. À nouveau, par cette règle, Dell se distingue de ses concur-
rents.

4.6.3 La maîtrise des stocks

La troisième `règle d'or' du modèle direct a été réarmée après la crise des
stocks de puces de mémoire. Il s'agit de la règle selon laquelle Dell s'interdit de
stocker ses matières premières comme ses produits nis, qui ont tendance à se dé-
précier au fur et à mesure du temps. Cette règle bouleverse les règles de fabrication
traditionnelles qui imposent de toujours avoir un stock de matière première et de
produits nis au cas où une pénurie empêcherait l'usine de tourner. Le niveau de
stocks de Dell correspond actuellement à environ 6 jours de fabrication, ce qui
est très nettement inférieur à celui de tous ses concurrents. Il faut tout d'abord
souligner que l'application de cette règle ne peut se faire que si les 2 autres règles
sont respectées et principalement la règle qui préconise la relation et l'écoute du
client (qui est elle-même liée à la règle de vente directe).

29
 •La conception des produits
Pour Michael Dell, la gestion optimale des stocks commence dès la phase d'étude
et de conception du produit. Le principe qui sous-tend la réduction des stocks est
donc le suivant : pour Dell, il faut concevoir les produits de manière à couvrir la
plus grande part possible du marché avec le plus petit nombre possible de pièces.
Ainsi, chez Dell on considère par exemple qu'il est inutile de gérer 9 modèles de
disques durs quand on peut couvrir 98% du marché avec seulement 4 modèles.
De plus, la plupart des systèmes ont été recongurés an d'utiliser plus de pièces
à faible coût et moins (le moins possible) de pièces à coût élevé. Cela permet de
réduire, non seulement le volume des stocks, mais aussi leur valeur. En fait, l'ob-
jectif principal de Dell était de réduire le nombre de composants nécessaires pour
accroître la rapidité, réduire le risque de dépréciation des stocks et par ces moyens,
proter à la bonne santé générale de l'entreprise.
•La souplesse et la réactivité
Il est clair que pour diminuer les stocks, l'entreprise et ses capacités de production
doivent être adaptables et souples. On produit à la commande, avec les composants
qu'on reçoit au jour le jour.
•Les relations avec les fournisseurs
Les relations avec les fournisseurs s'organisent selon le principe de l'intégration
virtuelle. Comme nous le reverrons, Dell choisit de ne se concentrer que sur ce
qu'elle sait bien faire. Il est clair que ce type de stratégie semble éloigné de l'in-
tégration verticale qui consiste à prendre place en amont ou en aval de l'activité
actuelle. Mais pour Dell, il s'agit d'une intégration `virtuelle', c'est-à-dire que les
fournisseurs ne font pas partie de l'entreprise comme dans une stratégie d'intégra-
tion `réelle'. En fait, Dell créé des partenariats stratégiques avec ses fournisseurs
an d'améliorer leur vitesse de livraison, d'améliorer la qualité, et de diminuer les
stocks. En fait, Dell a choisi d'acheter ses composants à des spécialistes, des four-
nisseurs extérieurs, tout en les traitant comme s'ils faisaient partie intégrante de
l'entreprise. Elle leur communique exactement ses besoins quotidiens de production
grâce aux informations issues de ses relations directes avec ses clients.

30
4.7 Diagnostic interne et externe
An d'établir un diagnostic interne de l'entreprise Dell, identions ses forces et
ses faiblesses.

Table 4.2  les forces et faiblesse de Dell

Forces
- Assise nancière solide : 9 Milliards de Dollars de
trésor de guerre, grande capacité d'autonancement.
- Ore une solution complète sur le marché de l'infor-
matique et s'adresse à toutes les cibles stratégiques.
- Positionnement clair des produits : répondent à
tous types de besoins, du bas de gamme au haut de
gamme
- CA et bénéces en hausse par rapport à 2009 :
Estimation de 73 milliards de dollars de CA pour
l'année 2010
- Acteur reconnu sur le marché, bonne perception
performance/prix
Faiblesses
- Pas de diversication du portefeuille de
-produits : se positionne uniquement sur le marché
de l'informatique, contrairement à Sony par exemple.
- Marge brute en baisse : 17 ,6%au dernier Quarter,
a fait baisser le cours de l'action.
- Ne bénéce pas d'expérience sur le marché des ser-
vices ; entreprise traditionnellement industrielle, ba-
sée sur un modèle logistique.

Source : Réaliser par nos soins partir de www.DELL.com

Synthèse :
Dell est une entreprise solide, avec une assise nancière sécurisée. Toutefois,
malgré le fait qu'elle propose une gamme complète de matériel informatique re-
connu sur le marché, elle n'a pas su diversier ses activités, ce qui peut représenter
une faiblesse au sein d'un marché Ultra-concurrentiel. Le ratio de la marge doit
être particulièrement surveillé. A présent, nous devons identier les opportunités
et les menaces présentes sur le marché an de présenter un diagnostic complet qui
nous permettra de ressortir les axes stratégiques à mettre en oeuvre :

31
 Table 4.3  les opportunités et menaces de dell
Opportunités
- Demande mondiale en hausse pour le matériel in-
formatique.
- Demande exige solutions globales, et non plus ma-
tériel seulement : opportunité d'augmenter la marge.
- Pays du tiers monde encore sous équipés en matériel
informatique.
Menaces
-Iphone, Blackberry et maintenant Ipad répondent
aux mêmes besoins. La menace d'Apple est réelle-
ment présente sur ce marché (Apple est désormais
l'entreprise qui a surpassé Microsoft et vaut 225 mil-
liards de Dollars)
- Modèle Saas (Software as services) : location d'ap-
plications sur Internet
- Coud-Computing : virtualisation des postes per-
mettant moins d'investissements pour un meilleur
rendement.
- Piratage des logiciels et contrefaçon

Source : Réaliser par nos soins partir de www.DELL.com

Synthèse et axes stratégiques :

Avec la tendance actuelle de convergence technologique, les produits de sub-
stitution représentent une menace omniprésente sur le marché. Les constructeurs
doivent non seulement s'adapter à ces nouvelles ores de matériel, mais égale-
ment faire face aux technologies qui réduisent l'infrastructure informatique (Cloud-
Computing et Saas). Une seule stratégie possible pour Dell : faire partie du mouve-
ment et non le subir. Pour ce faire, Dell doit développer ses gammes de produits et
ses services plus particulièrement. Les services permettront d'augmenter la marge
brute (faiblesse) et de se positionner de manière confortable et durable sur le mar-
ché.

4.8 Conclusion
En conclusion, on peut dire que Dell a probablement encore de beaux jours
devant elle, car elle ne détient que 11nombreuses opportunités de marché s'ouvrent
encore à elle, en Asie, en Europe, comme sur le marché du grand public. De plus,
cette forme d'entreprise est particulièrement adaptée au développement actuel de
l'économie virtuelle, tirée par Internet.

32
Listes des abréviations

PODC Organiser, Diriger, Contrôler

TPE Très Petite Entreprise

PME Petites et Moyennes Entreprises

ISO International Organization for Standardization

TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée

NASDAQ National Association of Securities Dealers Automated Quotations

Table des schémas

34
Conclusion générale
A travers ce projet de recherche ,nous avons pu expliquer brièvement la notion
de management,les catégories de managers, leurs rôles et les diérents problèmes
et contraintes qu'ils rencontrent.Nous avons enrichis notre recherche avec un cas
réel.Qui a Consolidé notre hypothèse en disant que le management est la clé dé-
terminante pour le succès des entreprise

35
Référence bibliographique
 Balland, S. et Bouvier, A-M. Management des entreprises, Dunod, 2008.
 Barabel, M. Meier, O. et Teboul, Th. Les fondamentaux du management,
Dunod, 2008.
 Darbelet, M. Izard, L. Scaramuzza, M. Notions fondamentales de manage-
ment, Foucher, 5 ème Edition, 2006.
 Hounounou, A. 100 ches pour comprendre le management, Bréal, 2008.
 Meier, O. Traiter et résoudre un cas pratique en management, Dunod, 2008.
 Robbins, S. et DeCenzo, D. Management : l'essentiel des concepts et des
pratiques, Pearson Education, 4ème Edition, 2004.

Sites web :

 http ://www.dell.com
 http ://www.netprof.com
 http ://www.editions-eyrolles.com
Liste des tableaux
1.1 Les diérentes approches du management et leur objectifs . . . . . 9

4.1 La situation nancière de dell en million de dollars . . . . . . . . . 26

4.2 les forces et faiblesse de Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.3 les opportunités et menaces de dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Table des gures
1.1 Schéma 01 : Les 10 rôles essentiels du management . . . . . . . . . 8

3.1 Schéma 02 : Les axes du management . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.1 Schéma 03 : La ségmentation stratégique de Dell . . . . . . . . . . . 25

4.2 Schéma 04 : les diérents domaines d'activitées de Dell . . . . . . . 25
4.3 Schéma 05 : La stratégie de Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.4 Schéma 06 :La segmentation de sa clientèle de Dell . . . . . . . . . 29
Table des matières

Introduction générale 1
1 Cadre conceptuel du Management 2
1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Notion d'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Étymologie du terme management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4 Historique de la notion de management . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.5 Dénition du management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.6 Le Management : variable déterminante pour la survie des Organi-
sations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.7 Les rôles du manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.7.1 Rôles interpersonnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.7.2 Rôles informationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.7.3 Rôles décisionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.8 Les approches du Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.8.1 Les diérentes approches du management . . . . . . . . . . . 8
1.9 Qualités managériales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.10 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2 Étude de l'entreprise comme cadre opérationnel du Management 10

2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 La notion d'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Classication des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.3.1 Classication en fonction de leur activité . . . . . . . . . . . 11
2.3.2 Classication en fonction leur secteur économique . . . . . . 12
2.3.3 Classication en fonction de leur taille . . . . . . . . . . . . 12
2.3.4 Classication en fonction de leur branche . . . . . . . . . . . 12
2.3.5 Classication en fonction de leur statut juridique . . . . . . 12
2.4 Les fonctions essentielles de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.4.1 La fonction direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.4.2 La fonction production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.4.3 La fonction commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
 2.4.4 La fonction études et développement . . . . . . . . . . . . . 13
2.4.5 La fonction gestion de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.4.6 La fonction approvisionnement et achats . . . . . . . . . . . 14
2.4.7 La fonction nancière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.4.8 La fonction Ressources Humaines . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.4.9 Les fonctions annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.5 Environnement de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.5.1 Les facteurs géographiques et démographiques . . . . . . . . 15
2.5.2 Les facteurs socioculturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.5.3 Les facteurs juridiques et institutionnels . . . . . . . . . . . 15
2.5.4 Les facteurs technologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.5.5 Les facteurs concurrentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.5.6 Les facteurs psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.5.7 Les facteurs économiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3 Le processus de Management 17
3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.2 La planication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.3 L'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.4 La direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.5 La contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4 Management stratégique chez Dell 23

4.1 introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2 Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.3 Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.4 Métier et domaines d'activités stratégiques . . . . . . . . . . . . . . 25
4.4.1 DELL :Segmentation stratégique . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.4.2 Les domaines d'activités stratégiques . . . . . . . . . . . . . 25
4.5 La situation actuelle de Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.6 Le modèle stratégique de Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.6.1 La vente en direct . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.6.2 La relation client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.6.3 La maîtrise des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.7 Diagnostic interne et externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.8 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Conclusion générale
Référence bibliographique