L’École Nationale Supérieure des Mines - Rabat

Technique d’expression et de communication

2e Année, semestre 3, groupes 1/6.
Pr. Mostafa AGHZAFEN
Professeurfle-maroc@outlook.fr

La Notion de Leadership

1 Introduction............................................................................................................................................................1
2 Typologie du leadership .................................................................................................................................1
2.1 L’approche personnaliste ...................................................................................................................1
2.2 L’approche situationniste ...................................................................................................................2
2.3 L’approche interactionniste ..............................................................................................................2
3 Leader vs manager : quelles différences ?..........................................................................................2
4 Les styles de leadership ...................................................................................................................................3
4.1 Le style fondé sur l’utilisation de l’autorité ............................................................................3
4.1.1 Le style autocratique .....................................................................................................................3
4.1.2 Le style démocratique...................................................................................................................3
4.1.3 Le style laisser-faire .......................................................................................................................3
4.2 Les quatre systèmes de Likert .........................................................................................................3
4.2.1 Exploiteur – autoritaire...............................................................................................................3
4.2.2 Bienveillant – autoritaire............................................................................................................3
4.2.3 Consultatif ............................................................................................................................................3
4.2.4 Groupe de participation ..............................................................................................................3
4.3 La grille de gestion de Blake et Mouton ....................................................................................4
4.3.1 Le style laisser faire 1.1 ...............................................................................................................4
4.3.2 Style paternaliste 1.9 .....................................................................................................................4
4.3.3 Style autocratique 9.1 ...................................................................................................................4
4.3.4 Style conciliateur 5.5 .....................................................................................................................4
4.3.5 Style démocratique 9.9 .................................................................................................................4
4.4 Le continuum du leadership de Tannenbaum et schmidt .............................................4
5 Le choix d’un style de leadership .............................................................................................................5
6 Recommandations ..............................................................................................................................................5

1 Introduction
Le leadership est la capacité de créer une relation émotionnelle véritable avec les membres
d'un groupe afin de les amener à transcender leurs besoins individuels au profit d'objectifs communs.
Le concept de leadership a été étudié dans une variété de disciplines dont la psychologie, l'éducation,
la gestion, et il est appliqué dans divers domaines dont l'armée et les services médicaux. Toutefois,
« le concept de leadership est entré dans la littérature académique au cours des années 1930 lorsque
des chercheurs de l'école des Relations humaines ont proposé d'étudier plus en profondeur la place
du facteur humain dans l'organisation industrielle »1
De cette école, trois grandes approches ont été adoptées dans l'étude du leadership :
2 Typologie du leadership
2.1 L’approche personnaliste
Le leadership est une compétence qui se développe au fil du temps. Le terme leadership a
souvent été utilisé pour distinguer les leaders des non-leaders en fonction de leurs attributs
individuels. En résumé, il doit être « intelligent, perspicace, vigilant, responsable, entreprenant,
persistant, confiant et sociable »2

1
Roethlisberger et Dickson, 1933, cité dans Blais-David et Hall, 2005, p. 4
2
www.dictionnaire.enap.ca (Northouse, 2004, cité dans Labelle, 2004, p. 2).

1
 2.2 L’approche situationniste
Le leadership est un processus d'interaction entre le leader et ses collaborateurs. Le leader
manifeste son leadership tant dans ses relations interpersonnelles (comportements axés sur les
relations ou sur autrui) que dans les tâches à accomplir (comportements axés sur la tâche ou les
activités). Cela conduit à considérer la notion de leadership comme une conceptualisation d'échanges
transactionnels (sanctions/récompenses orientées vers les buts) et transformationnels (qui changent
la situation en augmentant l'efficacité des collaborateurs).
2.3 L’approche interactionniste
Le leadership est un processus d'influence vers la réalisation d'objectifs communs. Le
leadership est un processus qui permet d'influencer un groupe organisé vers l'accomplissement de
ses buts. Plusieurs utilisent le terme pouvoir comme synonyme d'influence. Pourtant, le pouvoir est
principalement associé à des principes de force, alors que l'influence se définit comme la capacité à
changer des attitudes, des pensées. Dans le processus du leadership, l'influence vient de l'individu
qui formule un objectif commun et pour qui il semble exister « un sentiment de fusion entre le destin
individuel et collectif. C'est en étant engagé dans la tâche commune et en faisant preuve d'une énergie
incomparable que le meneur parvient à subjuguer le groupe »3
Ces théories ont fait naître de nouvelles théories en matière de leadership, dont celles du
leadership transformationnel et du leader charismatique qui demeurent, par ailleurs, des concepts
actuels.
3 Leader vs manager : quelles différences ?
Comme l’explique Antonin Gaunand, le manager est un organisateur, centré sur la tâche.
Il a des objectifs clairs et cherche à les atteindre. Par contre, le leader est un visionnaire, centré sur
les personnes, moteur du groupe. Ce qu’il cherche à atteindre et concrétiser est plus vaste que des
objectifs concrets, il s’agit de sa vision.
Cependant, s’il faut différencier manager et leader, il faut aussi considérer qu’ils sont
tous deux indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise.
Et si un manager peut être reconnu comme un leader dans son équipe, ce n’est pas
nécessairement le cas et on peut aussi rencontrer des leaders qui ne possèdent pas le statut officiel de
manager, mais qui n’en sont pas moins source d’inspiration pour les collaborateurs d’une entreprise.
Leader Manager
La liberté de ne craint donc pas le Suit les règles et applique les méthodes et
création changement les notions reçues en formation
L’attitude authentique, transparente, Se réfugie dans sa zone de confort
charismatique et sûr de lui-
même,
Les objectifs Se fixe un plan et connaît la Il a des objectifs sur lesquels il se
marche à suivre. Il a une concentre et ne s’éloigne généralement
vision à long terme et pas de son plan d’action défini au
parvient à fédérer ses préalable
collaborateurs
La prise de tente de nouvelles Prend peu de risques ou les évite
risque procédures, invente de carrément, anticipe les problèmes et tente
nouvelles approches et se de les minimiser à tout prix
sert de ses échecs pour
arriver à ses fins.
Le relationnel s’entoure des bonnes Met en place les processus efficaces et des
personnes, sait fédérer les règles de travail fixes pour l’atteinte de ses
forces et construit une objectifs et donne les directives à suivre et
relation de confiance entre attribue les tâches à effectuer par les

3
Guimond, Leadership le dictionnaire encyclopédique de l’administration publique. 2006, p. 516.

2
 ses collaborateurs employés

4 Les styles de leadership

Il existe beaucoup de classifications de leadership. Chacune d’entre elles dresse une
typologie qui caractérise le leader en tant que meneur de groupe.
4.1 Le style fondé sur l’utilisation de l’autorité
Cette classification fait ressortir trois styles :
4.1.1 Le style autocratique
C’est celui du gestionnaire qui commande et qui prend toutes les décisions avec le
minimum de consultation ou de participation de ses subordonnés. Ce type de gestionnaire n’hésite
pas à recourir à la force et à des sanctions pour que le travail soit fait comme il le désire. Son approche
consiste à croire qu’il doit contrôler, dans les détails, tout ce qui est fait par les subalternes. On va
même jusqu’à le considérer comme un dictateur. Ce style de gestion est efficace dans certaines
situations, surtout celles ou les individus préfèrent qu’on leur dise quoi faire.
4.1.2 Le style démocratique
Ce style encourage la participation aux décisions de la part des membres du groupe. Le
gestionnaire démocrate fait confiance à ses subordonnés. Ce style se caractérise par la délégation de
l’autorité, par la participation des employés au processus de décision et par la liberté d’exécuter le
travail à leur manière. Le leader de ce style veille à ce que les tâches des subordonnées soient bien
coordonnées et que le travail s’effectue dans un environnement agréable.
4.1.3 Le style laisser-faire
Ce style est plutôt une abdication du pouvoir. Le leader de ce style laisse ses subordonnés
agir complètement à leur guise, autant en ce qui concerne le choix des objectifs que pour leur
réalisation. Le principal souci de ce type de gestionnaire, c’est d’éviter les problèmes tout en donnant
l’impression de travailler.
4.2 Les quatre systèmes de Likert :
Likert a proposé quatre systèmes de gestion, représentant différents types de leader :
4.2.1 Exploiteur – autoritaire
Ce type de leader a une approche autocratique, fait peu de confiance aux subalternes et
utilise sanctions et récompenses
4.2.2 Bienveillant – autoritaire
Son approche envers ses subalternes est teintée de paternalisme. Ce leader motive ses
employés par le jeu des sanctions et des récompenses, tout en sollicitant leurs idées et en déléguant
une partie de son autorité
4.2.3 Consultatif
Ce dernier utilise occasionnellement les sanctions et les récompenses. Il encourage aussi la
participation et consulte ses subalternes avant de prendre une décision.
4.2.4 Groupe de participation
Le leader de ce groupe accorde une confiance totale à ses subalternes, sollicite leurs idées,
distribues des récompenses.
Likert favorise le système de gestion 4, car ses recherches ont démontré que cette approche
donne des résultats satisfaisants.

3
 4.3 La grille de gestion de Blake et Mouton
Cette grille présente, suivant deux axes gradués de 1 à 9 les deux préoccupations
majeures des dirigeants : l’intérêt pour la production et l’intérêt pour les employés.
Cinq combinaisons de style de leader sont identifiées comme suit :

Légende
4.3.1 Le style laisser faire 1.1
Les gestionnaires de ce style ont un minimum d’intérêt pour la production et pour les
employés. Le seul intérêt important, c’est d’éviter toute situation où il faut résoudre des problèmes.
4.3.2 Style paternaliste 1.9
Les gestionnaires de ce style manifestent un minimum d’intérêt pour la production et un
maximum d’intérêt pour les employés. L’absence de conflit et la camaraderie importent plus que la
production.
4.3.3 Style autocratique 9.1
Les gestionnaires de ce style ont un maximum d’intérêt pour la production et un minimum
d’intérêt pour les employés. L’élément humain n’est considéré qu’en fonction de sa contribution à la
production.
4.3.4 Style conciliateur 5.5
Les gestionnaires de ce style se préoccupe au plus haut point de la production et des
employés. Ils réussissent à créer un climat de confiance, donner un sens au travail et encourager le
travail d’équipe.
4.3.5 Style démocratique 9.9
Les gestionnaires de ce style se préoccupent au plus haut niveau de la production et des
employés. Ils réussissent à créer un climat de confiance, donner un sens au travail et encourager le
travail d’équipe.
4.4 Le continuum du leadership de Tannenbaum et schmidt
Ces deux théoriciens considèrent le leadership comme comportant une gamme de styles,
allant du style de direction centré sur le supérieur au style de direction centré sur le subalterne. Ces
styles extrêmes varient en fonction du degré d’autorité qu’un dirigeant accorde à ses subordonnés.

4
5 Le choix d’un style de leadership
Le style démocratique idéal rejoint les théories contemporaines qui privilégient les
concepts de cogestion, de confiance absolue en l’individu, de participation égalitaire…Dans la réalité
on remarque parfois que l’application de ses concepts conduit à des effets nuisibles sous des formes
diverses : démission de l’autorité, irresponsabilité collective, conflits coûteux…
Ce qui nous mène à dire qu’il n’a pas de style de leadership idéal. Il faut plutôt s’orienter
vers un style de leadership souple et situationnel tenant compte des facteurs en présence dans chaque
cas : milieu de travail, attente des membres du groupe, caractéristiques du chef, situation.
Une approche d’adaptation optimale à chaque situation particulière signifie qu’un style de
leadership autocratique peut être requis dans des circonstances données Alors qu’une participation
égalitaire totale peut engendrer une grande inefficacité.
6 Recommandations
Le mode de gestion doit s’inspirer de l’analyse d’une situation donnée plutôt que d’obéir
aux préceptes d’une idéologie. Pour cela il est conseillé de :
 Éviter l’équation trompeuse entre Autorité et Oppression ;
 Éviter de confondre consultation et participation égalitaire dans la prise de décision ;
 Établir la participation sur la base des conditions distinctives ;
 Adapter le degré de participation à la nature de la tâche.