Université Ferhat Abbas Sétif 1

Institut d’Optique et de Mécanique de Précision

Département de Mécanique de Précision

Master 1 Métrologie

CH 2 CONDUITE DE REUNIONS

1. Généralités sur le management

1.1 Définitions
Management
C’est l'art et à la manière de diriger les hommes dans un service ou dans une
entreprise afin d'augmenter les chances d'obtenir les comportements et les résultats
professionnels attendus.
Manager
Personne qui sait utiliser les bons outils dans le bon contexte et trouver le juste
équilibre entre besoins de résultats et besoins d’humanité.
Leadership
Le leadership, c’est, selon Warren Bennis, ce qui confère à une organisation sa
vision et son aptitude à traduire cette vision en réalité.
Le leadership, c’est donc aussi selon B. Karp « l’art d’amener des personnes à
accomplir une tâche volontairement » et même, pourrait-on ajouter, avec
enthousiasme.
Il se situe beaucoup plus dans l’art de persuader, d’orienter, de convaincre que
dans le fait de menacer, de prescrire ou d’imposer.
Leader
Personne dans laquelle, consciemment et/ou inconsciemment, chacun se retrouve,
grâce à son influence, à son art de la vision, à ses orientations et à ses qualités de
communication, il crée un courant qui invite chacun au dépassement, à la
confiance et à l'initiative.
Objectif
L’objectif peut être, en référence à un but, un résultat, à atteindre ; le point où l’on
se propose d’arriver, ce que l'on vise.
Un objectif est SMART, en référence au célèbre moyen mnémotechnique (selon
les versions : Spécifique, Mesurable, Atteignable ou Adapté, Réaliste,
Temporellement défini).
Résultat
C’est ce qui est réalisé d’un objectif, après passage du temps alloué.
Indicateur
Un indicateur permet de mesurer l’écart entre le résultat obtenu et les objectifs
poursuivis.
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Fonction
• But général, responsabilités.
• Ce pour quoi j’existe dans la structure.
• Ce dont on est chargé à un niveau très général.
• S’exprime par des missions.

Missions
Actions que je dois accomplir pour jouer mon rôle dans le groupe social.
Ce à quoi je sers dans la structure.
« J’ai pour mission de … »
Se concrétisent par des activités.
Activités
C’est le résultat observable d’un ensemble de tâches.
« Sélectionner des candidats »
Qui exigent de l’individu des compétences.
Compétences
Savoirs, savoir-faire, savoir-être
Ce sont les moyens pour agir.
Equipe
Une équipe, c’est un petit nombre de personnes orientées vers un but commun
motivées pour atteindre l’objectif, le résultat avec une répartition des rôles et des
tâches (conscience de leur complémentarité)
Ces personnes communiquent pour une coopération dans l’action. Elles ont un
fonctionnement organisé selon des règles. Elles reconnaissent une autorité qui
coordonne les efforts.

1.2 Consistance du management

Le management consiste à s’impliquer dans des activités visant l’affectation, la distribution de

ressources rares telles que :
• Humaines,
• Financières,
• Matérielles,
• Energie, machines,
• Temps,...
Afin de satisfaire des besoins nombreux, insatiables et souvent concurrentiels.
Les décisions doivent être prises par le manager en tenant compte de l’instabilité des
contraintes de l’environnement qui viennent souvent bouleverser les plans établis.

1.3 Composantes du Management

✓ Planification du travail des subordonnés (ressources - moyens).
✓ Organisation et répartition des tâches (objectifs).
✓ Gestion des ressources humaines :
− Planification des ressources humaines.
− Sélection des membres des équipes.
− Utilisation des compétences.
− Formation.
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✓ Direction :
− Utilisation du leadership.
− Motivation de l’équipe.
− Communication.
✓ Contrôle : déroulement du plan d’action et réalisation des objectifs.

1.4 Objectifs du manager

• S’assurer que son organisation atteint ses buts fondamentaux : la
production efficace de biens ou de services.
• Le manager organise les activités de son unité et en assure la stabilité.
• Le manager assume la responsabilité de l’élaboration de la stratégie. Il
adapte ainsi son organisation à un environnement changeant.
• Le manager doit faire en sorte que son organisation serve les buts de ceux
qui la contrôlent.
• Le manager doit servir de lien entre l’organisation et l’environnement,
élément clef dans la transmission d’informations entre les deux.
• Comme autorité formelle, le cadre est responsable du fonctionnement du
système statutaire.

1.5 Missions du Manager

• Définir les règles du jeu en vigueur dans l’entreprise.
• Les faire connaître à tous.
• Vérifier l’adhésion des membres de son service à ces règles du jeu.
• Les faire respecter en sanctionnant les hors-jeux.

1.5.1 Rôles du leader

• Formule une vision.
• Catalyse l'expression d'une vision collective.
• Enthousiasme les autres membres de l'organisation.
• Permet aux autres de donner leur pleine mesure.
• Modifie ou crée la structure permettant de réaliser la vision.
1.5.2 Qualités du leader
Le leader est ainsi celui qui est le plus à même, quelles que soient les
circonstances, de percevoir l’objectif fondamental (le but, la raison d’être)
de l’organisation. Il travaille à ce que ses partenaires et lui-même se
rassemblent vers cet objectif fondamental.
Mais, au cours de cette tâche, le leader sera amené à recevoir un certain
nombre d’impacts, de sentiments, d’idées, de sensations, à la fois de la part
des membres de son propre groupe et des membres de l’environnement.
Plus il en recevra et plus le reste du groupe pourra être épargné et travailler
dans une certaine sécurité.

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Le leader joue donc un rôle de protection et permet ainsi au groupe de

poursuivre son objectif fondamental dans une atmosphère plus paisible et
dégagée d’un certain nombre de contraintes nuisibles.
Parfois ce rôle de protection peut aller jusqu’au phénomène de « bouc
émissaire » lorsque le leader ne reçoit pratiquement plus que des
projections négatives : envie, contestation, destruction, concurrence,
méfiance…
Inversement, le « sur leader » est celui que ne reçoit que les projections
positives : confiance, congratulations, estime, réussite, respect… On peut
alors craindre qu’il ne joue plus le rôle de protection, de garde-frontières
vis-à-vis de son groupe qui se retrouve alors, pour tout ou partie, plus
fortement exposé.

1.5.3 Leadership : 3 éléments nécessaires

1. La vision : le pilote leader est celui qui, mieux que les autres, sait non
seulement où il veut aller mais où il faut aller ;
2. La confiance : le leader est celui qui sait communiquer sa confiance à
son groupe ;
3. L’adhésion : il est celui qui parvient à obtenir l’adhésion active,
intelligente et ardente de tous pour la réalisation des objectifs de
l’entreprise.

1.5.4 Les deux dimensions du leadership

Certaines recherches mirent en évidence deux dimensions importantes dans
le processus de leadership au niveau du comportement :
La dimension « considération » qui regroupe les comportements par
lesquels le leader montre qu’il se préoccupe des besoins et des sentiments
des membres de son groupe - par exemple il se montre attentif, chaleureux,
confiant, il se préoccupe du bien-être des membres du groupe, etc.
La dimension « structure » qui regroupe les comportements par lesquels le
leader montre qu’il se préoccupe des besoins de l’organisation : il planifie,
organise et coordonne le travail, évalue les performances, assigne des
objectifs de production.
1.5.5 Portrait d'un leader
Allure générale
Bonne présentation vestimentaire.
À l'aise dans son corps (souplesse, mobilité).
Visage détendu, sourires.
Gestes vivants et adaptés.
Dynamique et enthousiaste.

Voix
Audible.
Timbre agréable.
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Débit convenable.
Articulation claire.

Regard
Mobilité franche.
Expressif.
Tourné vers l'auditoire.

Contenu du discours
Plan bien préparé, fil conducteur.
Longueur bien adaptée, respect du temps donné.
Illustration par des exemples concrets pour plus de crédibilité.
Information complète, densité du contenu.

Forme verbale
Expression grammaticale correcte.
Vocabulaire clair et adapté.
Mots et phrases percutants.

Personnalité, comportement
Chaleureux dans le contact relationnel, sait créer le contact.
Ouvert, disponible.
Attentif aux réactions de l'auditoire, présent.
Naturel dans sa façon d'être, spontané, sait gérer l'imprévu.
Sens de l'humour.

1.6 Objectifs fondamentaux du manager

• S’assurer que son organisation atteint ses buts fondamentaux : la
production efficace de biens ou de services,
• Le manager organise les activités de son unité et en assure la stabilité,
• Le manager assume la responsabilité de l’élaboration de la stratégie. Il
adapte ainsi son organisation à un environnement changeant,
• Le manager doit faire en sorte que son organisation serve les buts de ceux
qui la contrôlent,
• Le manager doit servir de lien entre l’organisation et l’environnement,
élément clef dans la transmission d’informations entre les deux,
• Comme autorité formelle, le cadre est responsable du fonctionnement du
système statutaire.

2. Conduite d’équipe
2.1 Définition d’une équipe

Une équipe, c’est un petit nombre de personnes orientées vers un but commun motivées pour
atteindre l’objectif, le résultat avec une répartition des rôles et des tâches (conscience de leur
complémentarité), ces personnes communiquent pour une coopération dans l’action, elles ont

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un fonctionnement organisé et des règles, elles reconnaissent une autorité qui coordonne les
efforts

2.2 La taille optimale d’une équipe

La taille optimale d’une équipe est plutôt située entre quatre et six participants. Si le groupe
est trop petit, les compétences utiles ne sont pas rassemblées, en particulier pour les tâches
complexes. Mais il y a surtout des inconvénients à avoir une équipe trop nombreuse : s’il y a
trop de participants, les problèmes interpersonnels prennent de l’importance au détriment de
l’action, il existe un risque de constitution de clans, on constate aussi que la productivité du
groupe baisse quand le nombre augmente.

2.3 Différents types d’équipe en entreprise

Temporaires ou permanentes, en mode hiérarchique ou en mode transverse, on
peut distinguer :
• L'équipe de travail ;
• L'équipe de résolution de problème ou d’amélioration ;
• L'équipe autonome ;
• L'équipe transverse ;
• L'équipe virtuelle ;
• L'équipe managériale (conseil d'administration, équipe ou comité de
direction, etc.)
• L'équipe de gestion de projet.

2.4 Règles pour constituer une équipe efficace

Le travail en groupe peut être la meilleure et la pire des choses :
• La meilleure, s’il est stimulant et vous permet de multiplier votre
productivité (en réalisant des économies à tous points de vue, et notamment
en gagnant du temps, et en partageant les tâches pour les rendre plus
efficaces, en stimulant votre énergie et vos capacités d’action, de réflexion,
de mémorisation, et au plus haut niveau la créativité),
• La pire, s’il vous fait perdre votre temps en bavardages, en discussions
stériles, voire en disputes, au détriment de l’action et de la réflexion
personnelle.

2.5 Résultats de l’équipe

De la même façon que les équipes ont besoin de savoir et de comprendre pourquoi
elles ont été créées, elles doivent être informées des résultats spécifiques que l’on
attend d’elles. Les résultats de l’équipe sont à décrire en fonction des règles
SMART :
• Spécifiques
• Mesurables
• Attrayants et Accessibles (Atteignable)

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• Réalistes et pertinents
• Limités dans le Temps (Temporelle)

2.6 Évaluation des progrès d’une équipe

Une telle évaluation est nécessaire de temps à autre pendant la vie de toute équipe,
quelle qu’elle soit ; elle est encore plus cruciale en période de transition et
d’incertitude. Une évaluation régulière permet au responsable de s’assurer que les
problèmes concernant à la fois les tâches et les processus sont réglés.

2.7 Effet de la taille sur le fonctionnement de l’équipe

L’équipe de 3 : efficace pour traiter des problèmes précis comportant une bonne
solution et une seule. (Risque d’alliance 2 contre1)
Moins de 6 : interactions riches et productives. Facilité d’expression de chacun, le
travail se répartit sans perdre de vue la globalité et le but. Organisation informelle
relativement aisée.
Entre 6 et 12 : nécessité d’une animation structurée, d’une régulation forte, d’une
organisation formalisée.

2.8 Quatre comportements

Reconnaissance : L’acceptation d’autrui par la reconnaissance des compétences et
contributions de chacun.
Solidarité : L’équipe fait « corps » dans les réussites comme dans les difficultés
individuelles et collectives.
Loyauté : Respect des règles de fonctionnement que l’équipe s’est donnée
librement.
Confrontation : Source d’une meilleure compréhension des autres, sans vouloir
systématiquement s’opposer.

2.9 Les fonctions à tenir dans une équipe

Une même personne peut tenir plusieurs rôles. Ils doivent en tout cas tous être
assurés pour que l’équipe fonctionne.

2.10 Travail en équipe

Favoriser l’esprit de travail en équipe

Facteurs favorables Facteurs destructeurs

Clarifier les objectifs, démontrer la Arrière-pensées non exprimées

convergence des intérêts individuels à
long terme et l’intérêt collectif Avantage à jouer un jeu individuel plutôt
que Collectif
Choisir un leader expérimenté et capable
de prévoir les incidents, rappeler les Conflit pour le leadership
objectifs, proposer ou donner des
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directives Leadership insuffisant

Unir le groupe pour un enjeu important où Trahison, abus de confiance

face à un danger commun
Optimisme excessif
Organiser, face à une situation nouvelle,
une concertation rapide et suffisante en Méconnaissance de l’environnement
précisant le non négociable Sous-estimation de l’enjeu
Obtenir des succès, même modestes au Absence de concertation ou concertation
début et valoriser le groupe ratée

Mauvaise définition du négociable

Echec conduisant à des rancœurs et à des

règlements de compte

2.11 Les 10 attentes des Hommes dans l’entreprise

1 - Travailler avec des gens qui me traitent avec RESPECT
2 - Un travail INTERESSANT (poste complet)
3 - Une RECONNAISSANCE de la qualité de mon travail (feedback)
4 - Une chance de PROGRESSER (formation progressive)
5 - Travailler avec des gens qui m'ECOUTENT si j'ai des idées d'améliorations
(management participatif)
6 - La possibilité de prendre des INITIATIVES et non pas seulement d'exécuter
(responsabilisation)
7 - Voir le RESULTAT FINAL de mon travail (valorisation)
8 - Travailler pour des SUPERIEURS EFFICIENTS
9 - Un travail qui ne soit pas trop FACILE
10 - Avoir l'impression d'être bien INFORME sur ce qui se passe.

2.12 La valeur ajoutée du manager au sein de l’équipe

Dynamiser une équipe c’est :
Développer l’information :
• Informer sur les missions, les fonctions, les rôles,
• Informer sur les résultats, les objectifs, les succès,
• Informer sur l’environnement de l’équipe, sur les évolutions, les attentes
externes.
Développer l’action collective :

• Définir les objectifs communs à l’ensemble des membres de l’équipe,

• Organiser des réunions pour préparer et lancer les actions communes,
• Prévoir des « récompenses » communes liées à des challenges d’équipe.
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Développer les relations :

• Favoriser la connaissance mutuelle,

• Aménager l’espace : lieux communs de travail conviviaux,
• Favoriser la proximité entre le responsable et les membres de l’équipe,
• Aménager le temps : favoriser les occasions de rencontre, formelles et informelles,
• Aménager le travail : favoriser la polyvalence et l’échange des compétences.
Développer la cohésion d’équipe

• Développer l’esprit de solidarité (entraide, formation mutuelle, parrainage),

• Se donner un défi, se situer par rapport à un concurrent,
• Créer une image de marque pour l’équipe, en cultivant sa spécificité, en la faisant
connaître,
• Défendre son équipe, la faire évoluer.
2.13 Motiver son équipe
2.13.1 Les sources de la motivation humaine

Définition : Qu’est-ce que la motivation ? La motivation est une énergie orientée

vers une satisfaction. Le lieu de naissance de la motivation est le besoin humain

2.13.2 Apports des théories sur la motivation

La hiérarchie des besoins de Maslow

Figure 1 : Pyramide de Maslow

Intérêt :
• Identification et classification des besoins humains,
• Actions possibles pour la valorisation des personnes limitées,
• Explication des comportements par des dispositions individuelles (généralisation),
• Difficulté d’application en situation de travail concrète et collective.

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2.13.3 Motivations personnelles et Motivations professionnelles

Figure 2 : Motivations

3. Conduite de réunions
3.1 Définitions

Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de personnes, un même
niveau de connaissance sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions
collectivement. Qui plus est, des décisions prises collectivement, avec des
représentants des différentes entités concernées, seront beaucoup plus facilement
acceptées de tous.

On appelle conduite de réunion l’ensemble des actions à entreprendre afin

d’organiser et de mener une réunion dans de bonnes conditions et permettant de la
faire suivre d’effets.

3.2 Types de réunion

• Réunion de travail (bureau, commission…),
• Réunion d’information,
• Réunion de présentation (bilan, présentation d’un projet aux habitants…),
• Réunion de négociation, arbitrage (budget prévisionnel),
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• Ateliers de concertation,
• Mobilisation de nouveaux membres
3.3 Opportunité de réunion
Avant tout chose, la raison d’être de la tenue d’une réunion doit être mûrement
réfléchie afin de ne pas céder aux travers de la « réunionnite aigüe » :
Quel est l’objectif de la réunion ?
Une réunion téléphonique peut-elle être suffisante ?
Une web-conférence ou réunion en classe virtuelle (via internet) suffirait-elle ?

3.4 Nombre et qualité des participants

Il est souhaitable de réunir un nombre restreint de participants, afin de ne pas
risquer de rendre la réunion peu efficace. Il est également nécessaire d’harmoniser
le profil des participants, en particulier en fonction du niveau technique ou
politique.
3.5 Durée
Idéalement, la durée de la réunion ne devrait pas dépasser 2 heures.
3.6 Ordre du jour
Il s’agit du découpage horaire du temps de travail en sujets bien formulés. Il est
nécessaire de minuter correctement les différents sujets de l’ordre du jour.
4. Diverses attentes et différents objectifs d’une réunion
• Exposer une problématique afin de décider ensemble,
• Favoriser l’adhésion et la participation,
• Créer de l’émulsion, donner l’envie de faire,
• Susciter l’engagement du plus grand nombre
• Définir des objectifs atteignables (réalistes et opérationnels),
• Résoudre des problèmes ensemble,
• Améliorer le quotidien de chacun,
• Organiser l’activité du conseil de quartier, des commissions…,

5. Points clefs de conduite de réunion

5.1 Préparation
Définir les objectifs de la réunion avec rigueur est certainement le point le plus
important et le plus difficile que rencontre tout animateur. Un objectif
correctement rédigé évite au groupe de s'égarer et permet à l'animateur de recentrer
les débats lorsqu'il constate une dérive du groupe. Cette préparation nécessite
également de prendre en compte le degré de mobilisation des participants par le
biais des outils suivants :
• Invitation / ordre du jour de la réunion sous quelle forme (mail, courrier,
tél) ?
• Quels arguments pour susciter la motivation ?
• Quel délai ?
• Demande de réponse ? Relance ? Rappel ?
• Envoi de données préalables ?

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5.2 Posture de l’animateur

Par la posture de l’animateur, il faut comprendre non seulement son rôle mais
également sa valeur ajoutée, ses compétences, sa responsabilité dans la conduite de
la réunion.
L'animateur est le garant :
• De l’expression des règles du jeu,
• Du respect de l’ordre du jour,
• De la prise de parole de chacun en veillant à une répartition équitable du
temps de chaque participant,
• Du temps imparti,
• De la progression du groupe vers l'objectif grâce à des questions, des
reformulations, des synthèses, des outils dédiés,
• De la régulation des éventuelles tensions interpersonnelles dans le groupe :
nuancer sans prendre parti.
5.3 Conduite de réunion
Une réunion doit être rythmée et ses trois temps forts sont :
• L'ouverture,
• Les échanges,
• La clôture des débats.
5.3.1 Ouverture
C'est un moment important, surtout si les participants ne se connaissent
pas. L'animateur doit faciliter les premières prises de parole.
Mettre à l'aise
Afin de mettre à l'aise les participants, un café peut être servi en début de
réunion ou bien de simples bouteilles d'eau peuvent être distribuées aux
participants. Par ailleurs, une salle correctement dimensionnée et avec une
température adaptée permettront de rendre une réunion plus efficace.
Désignation d'un rapporteur
Il est souhaitable de « désigner un volontaire » pour la rédaction du
compte-rendu. S’il s’agit d’une série de réunions, chacun devra être
rapporteur à son tour.
Tour de table : si les participants ne se connaissent pas, ce type de
présentation est nécessaire car il permet d'identifier le statut des différentes
personnes du groupe ; il facilite une première prise de parole
institutionnalisée et permet de détendre l'atmosphère. Le tour de table peut
cependant être très consommateur de temps : bien anticiper l'impact
éventuellement négatif de cette technique, en particulier quand les
participants sont nombreux. Pour une réunion de grand format, il s’agira
d’une présentation des intervenants.
Repérage des contraintes spécifiques pesant sur certains intervenants
(train, rendez-vous, …).
Définition de la règle du jeu : l'animateur définit son rôle et celui des
participants pour asseoir sa légitimité. Les participants valident ou
nuancent ces propositions. Un secrétaire de séance se propose notamment
pour la rédaction du compte-rendu.

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Présentation des objectifs de la réunion et du plan de travail : l'animateur

vérifie une fois de plus que l'ensemble du groupe perçoit l'objectif de la
même façon et l'accepte sans réticence.
Validation finale de la durée de la réunion, des horaires (pauses, heure de
fin de la réunion), et des différentes étapes de la progression.
a- Dans le cadre d’une réunion de travail :
Le principe qui doit guider cette conduite de réunion est de ne pas aborder le point suivant
sans avoir acter ensemble :
• De l’accord du groupe sur le point traité,
• De savoir qui se charge de le traiter,
• De se donner une prochaine étape concrète pour soit établir un bilan soit le faire
évoluer.
L’animateur a une responsabilité importante dans la conduite de ces échanges, mais les
participants doivent également respecter les règles énoncées et auxquelles ils ont adhéré.

b- Spécificités d’une réunion publique (avec un élu, un représentant d’une organisation

…)
• La réintroduction du sujet est fondamentale non seulement pour exprimer les
objectifs de la réunion, mais également pour partager avec l’ensemble des
participants présents les éléments du sujet à traiter : informations essentielles,
nouvelles données, chiffres…
• La présentation des éventuels intervenants.
• Le fait d’assurer le lien entre le public et le ou les intervenants : l’animateur garde
la main sur les échanges (donc pas d’interpellation directe et pas d’aparté).
• La distribution des prises de parole : régulation de la réunion.
• L’écoute (des questions, comme des réponses).
• La vigilance quant à la qualité de la réponse apportée aux questions des
participants : est-ce une réponse immédiate ? Doit-on prendre l’engagement de
l’apporter ultérieurement (quand ? et par quel biais).
• L’apport des avis aux sujets traités.
• Les conclusions intermédiaires.
• Le consensus de la décision collective.
5.3.2 Clôture des débats
• Le groupe doit se séparer sur des conclusions claires pour tous.
• Un accord s'est dégagé, un avis a été recueilli, certaines actions sont prévues, il est
nécessaire d'en définir les modalités pratiques d'application pour rendre la décision
opérationnelle.
• Ce peut être un plan d’actions par exemple avec une répartition des actions,
calendrier, retours attendus…
• Si nécessaire, se quitter avec une nouvelle date de réunion programmée ou
pressentie.

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5.3.3 Suites d’une réunion

Deux éléments peuvent être considérés pour donner une suite à la réunion :
5.3.3.1 Compte-rendu ou relevé des décisions
Le compte rendu de la réunion est destiné aux participants et aux
personnes intéressées par les conclusions du groupe. Ce résumé doit
être suffisamment complet et explicite. Il doit être court et facile à lire.
Ce document est rédigé par l'animateur ou par un « secrétaire de séance
» à partir des points reformulés tout au long de la réunion. Ce document
reprend l'ordre du jour, la liste des participants, le dossier préparatoire,
les différentes étapes de la réflexion, les solutions possibles et actées,
les modalités pratiques d'application, et la date (éventuellement) de la
prochaine réunion. Il doit être rédigé le plus rapidement possible, pour
éviter de perdre des informations, pour contribuer à l'application des
décisions prises. Avant de diffuser le compte rendu, il est parfois
nécessaire de le faire valider par les participants (ou par la hiérarchie)
qui peuvent ainsi, au préalable, le vérifier ou l'amender.
5.3.3.2 Evaluation de réunion
Après une réunion, il appartient de porter un regard critique notamment
sur son animation, la pertinence de l’(ou les) objectif(s) de la réunion,
la méthode de travail suivie, le comportement des participants, leurs
réactions. Il est indispensable d’écouter les critiques formulées par les
participants pendant ou après la réunion.

5.4 Principales difficultés rencontrées

• Le manque de constance dans les présences des participants,
• Le changement d’animateur d’une réunion sur l’autre,
• Le manque d’écoute collective,
• La capacité à mettre le groupe en mouvement,
• Le fait de passer de l’idée à l’action,
• Savoir bien communiquer sur son idée,
• Le respect des temps de parole,
• …
5.5 Fonctions principales d’une réunion d’équipe
Une réunion d’équipe s’appuie sur 3 fonctions principales :
• Une fonction de production,
• Une fonction de facilitation,
• Une fonction de régulation.
a- La production : c’est ce que la réunion va produire comme contenu par rapport au
projet. Cette fonction commence dès avant la préparation et elle est avant tout de la
responsabilité des participants.
b- La facilitation : c’est le rôle de l’animateur de faciliter la communication au sein de
l’équipe, pendant la réunion, en étant directif sur la forme et à l’écoute sur le fond.
Cette facilitation s’appuie sur les techniques suivantes :
• Organiser la prise de parole (ne pas toujours donner la parole au même…faire
parler ceux qui ne s’expriment pas, éviter la monopolisation de la parole par un
seul, désamorcer les prises de parole qui cherchent à « terroriser » les autres).

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• Recentrer sur l’ordre du jour (en désamorçant les digressions qui font dériver la
réunion vers du hors-sujet).
• Clarifier le sens de ce qui est abordé ou dit (en reformulant par exemple les
interventions trop longues ou peu claires).
• Procéder à des synthèses intermédiaires régulières de ce qui a été dit (afin de
bien savoir où on en est)
c- Régulation : c’est le rôle de l’animateur pour opérer une régulation constante de la
réunion en :
• Mettant en évidence la progression du travail,
• Encourageant les interventions et la créativité de chacun,
• Acceptant les propositions et en les renvoyant au groupe,
• Dépassionnant les échanges et en se centrant sur le contenu.

========================= FIN =======================

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