Table des matières

Chapitre 1 : Introduction au comportement organisationnel.................................................4

1/ L’importance des compétences interpersonnelles.......................................................4

2/ Les spécificités du travail managérial :.......................................................................4

3/ Définition du comportement organisationnel..............................................................6

4/ Principaux domaines d’étude du CO...........................................................................6

5/ Fondations historiques du comportement organisationnel :......................................7

6/ Les grands défis du comportement organisationnel :.................................................8

7/ Exemple : Le défi du management interculturel et comportement organisationnel. .9

Résumé.............................................................................................................................9

Chapitre 2 : Caractéristiques individuelles et comportement en milieu organisationnel.....11

I. Essence et origines des comportements et attitudes :.......................................12

1/ La personnalité :........................................................................................................12

 Les facteurs déterminants de la personnalité........................................................12

 L’adéquation personnalité/métier et personnalité/organisation...........................13

2/Les émotions :.............................................................................................................13

a) La fonction des émotions : sensations irrationnelles ou rappels d’éthique ?.......13

b) L’intelligence émotionnelle :...............................................................................13

c) La régulation émotionnelle..................................................................................14

d) Application des émotions en organisation :.........................................................15

II. L'attitude vue du prisme organisationnel.........................................................16

A. L’engagement organisationnel...........................................................................16

B. L’implication dans le travail...............................................................................17

C. La satisfaction au travail....................................................................................17

III. La perception :....................................................................................................18

1. Biais de perception..............................................................................................18

2. L’objectivité en question : la gestion de la perception........................................19

 EXEMPLE : Rapports sociaux et attitudes au travail dans les entreprises
marocaines......................................................................................................................................21

Chapitre 3 : Les équipes, Travail d’équipes et leurs rendements.........................................23

I. Nuance groupe-équipe :......................................................................................24

II. Choix de la typologie d’équipe selon les situations en main...............................24

a) Quand faut-il faire appel à des individus plutôt qu'à des équipes ?...............24

b) Équipes de résolution de problèmes.................................................................24

c) Équipes de travail autogérées............................................................................25

d) Équipes interfonctionnelles...............................................................................26

e) Équipes virtuelles à l’ère du covid 19...............................................................28

III. Les fondements d’une équipe rentable................................................................30

1. Comment réconcilier l'intérêt individuel à celui de l’équipe ?.......................30

2. Gestion de la prise de décision en équipe..........................................................31

3. Gestion de la prise de décision en équipe..........................................................31

EXEMPLE : Quand la collaboration devient néfaste….............................................34

Cas pratique global.............................................................................................................35

Chapitre 1 : Introduction au comportement organisationnel

1/ L’importance des compétences interpersonnelles

Pour réussir dans un environnement qui est devenu de plus en plus concurrentiel et
exigeant, un manager ne doit pas seulement compter sur ses compétences techniques, mais
aussi sur ses compétences interpersonnelles. L’intérêt de développer les compétences
interpersonnelles des managers se trouve étroitement lié à la nécessité, pour les organisations,
de recruter et de conserver des employés hautement performants Les compétences
interpersonnelles désignent toutes les compétences auxquelles on peut avoir recours lors de
nos interactions avec les autres. Elles facilitent la communication, améliorent la transmission
d’informations et augmentent les chances de réussite d’un projet. Pour certains employeurs,
elles sont un facteur déterminant à l’embauche d’un candidat. Un candidat présentant de
bonnes compétences interpersonnelles aura en effet de meilleures chances de bien s'intégrer à
l'équipe en place. De plus, elles sont tout à fait indispensables pour ceux qui occupent un
emploi en étroite relation avec le public. Plusieurs études portant sur plus de 200 000 salariés
ont montré que les relations sociales entre collègues et supérieurs hiérarchiques sont
fortement liées à la satisfaction au travail. Des relations sociales positives ont également été
associées à une réduction du stress et à une baisse des intentions de démissionner. Par
conséquent, des managers possédant de bonnes compétences interpersonnelles sont
susceptibles de rendre l’environnement professionnel plus agréable. Il a été démontré par
exemple que les employés sachant maintenir un dialogue et une attitude proactive avec leurs
supérieurs hiérarchiques voient leurs idées approuvées plus fréquemment, ce qui a pour effet
d’augmenter encore davantage leur satisfaction au travail. Créer un tel climat relève aussi du
bon sens du point de vue économique.

2/ Les spécificités du travail managérial :

A- Définition et rôles du manager :

Le manager est un personnage clé dans la vie de l'entreprise, car il est le gage d'une équipe
efficace et capable d'atteindre facilement les objectifs fixés. Principalement axé sur l'aspect
humain, un manager passe généralement la majeure partie de son temps à communiquer avec
d’autres personnes. Les compétences techniques ne suffisent plus pour réussir dans sa carrière
et aider les autres à réussir. Développer des compétences interpersonnelles (par ex. : écouter,
motiver, réseauter, négocier) est particulièrement utile aujourd’hui dans la mesure où la
plupart des métiers impliquent d’interagir avec d’autres personnes.

Savoir manager ne s’improvise pas, il requiert une expérience professionnelle certaine et

des qualités personnelles et relationnelles significatives. Le rôle d’un manager d’équipe est
bien entendu de mettre en place l’organisation ainsi que les conditions pour que son équipe
atteigne les objectifs de l’organisation dont il est responsable. Il doit également permettre à
chacun des membres de progresser et d’évoluer (savoir-faire, savoir-être, procédures,
outils…)

Pour faire émerger le meilleur de leurs équipes, les managers doivent appliquer les
fondamentaux du management pour réussir leurs missions.

B- Les fonctions du management :

Aujourd’hui, les fonctions de management ont été ramenées à quatre : planifier, organiser,
diriger et contrôler.

-Planifier : Il s’agit de mettre en place les plans d’action effectués par les
hiérarchies. Ces derniers ont pour tâche principale de guider leurs équipes à atteindre les
objectifs pour les enjeux finaux de son département.

-Organiser : définir les tâches à accomplir, les personnes qui doivent s’en
acquitter, la façon dont les tâches seront regroupées, qui devra rendre compte à qui, et à
quel niveau les décisions seront prises.

-Diriger : Diriger c’est prendre une décision à la réalisation des objectifs.

Considéré comme leader, l’action du dirigeant ne se limite pas seulement à l’autorité
formelle, mais aussi à guider ses employés.

-Contrôler : le dirigeant contrôle si ses subordonnés ont suivi les règles

prédéfinies. Les performances de chacun seront ainsi évaluées par rapport aux objectifs
préétablis. 

C- Les activités managériales :

  Les différentes conceptions du management, qu’elles soient basées sur les fonctions, les
rôles, les compétences ou les activités, suivent toutes un seul et même fil conducteur : elles
reconnaissent l’importance primordiale de savoir gérer l’humain. Que l’on parle de « fonction
de direction », de « rôles interpersonnels », de « compétences humaines » ou d’ « activités de
gestion des ressources humaines, de communication et d’entretien des réseaux de relations »,
les managers doivent de toute évidence développer leurs aptitudes relationnelles pour espérer
réussir et travailler efficacement.

3/ Définition du comportement organisationnel

Avant d’apporter une définition du comportement organisationnel, définissons ce

qu’est une organisation. Une organisation correspond à un groupe d’individus travaillant de «
manière interdépendante dans un but précis ». Il s’agit d’une « entité collective » dans
laquelle les membres communiquent, interagissent les uns avec les autres et se coordonnent
en vue d’atteindre un objectif commun. Le comportement organisationnel désigne un domaine
d’étude visant à explorer l’impact des individus, des groupes et des structures sur les
comportements des acteurs au sein d’une organisation, en vue d’améliorer l’efficacité de cette
dernière. La définition est un peu complexe, et mérite donc d’être détaillée point par point. Il
s’agit donc d’un champ d’expertise distinct, fondé sur un savoir commun. Il repose sur trois
déterminants du comportement en organisation : les individus, les groupes et la structure. Il
cherche, en outre, à appliquer les connaissances acquises sur les individus, les groupes, et les
effets de la structure sur les comportements afin d’améliorer de façon continue l’efficacité de
l’organisation.

4/ Principaux domaines d’étude du CO 

Le comportement organisationnel peut être défini comme étant un domaine d’étude

consacré à la compréhension, à l’explication et finalement à l’amélioration des attitudes et des
comportements d’individus et de groupes dans des organisations. La plupart des recherches et
des études en comportement organisationnel s’orientent vers les thématiques suivantes :

● Comprendre l’impact des attitudes, personnalités, émotions, capacités et valeurs des

individus sur l’efficacité organisationnelle ;
● Perception, prise de décisions managériales, créativité et résolution de problèmes
● Motivation au travail ; productivité
● Apprentissage, renforcement et autogestion ;
● Évaluation des performances au travail ; absentéisme
● Gestion du stress au travail ; Turn-over
 ● Leadership et confiance
● Autorité, politique et pouvoir dans les organisations ;
● Dynamique de groupe et gestion d’équipe ;
● Communication managériale ;
● Conflit et négociation dans les organisations ;
● Culture organisationnelle ;
● Conduite du changement.

5/ Fondations historiques du comportement organisationnel :

Le comportement organisationnel est considéré comme un carrefour multidisciplinaire
ayant des fondations constituées par le développement de nombreux domaines comme la
sociologie et la psychologie. Cependant le CO puisent aussi ses origines dans les théories
d’organisations remontant à la théorie classique du management amorcée par la révolution
industrielle.

Ainsi on trouve l’école classique du management ainsi que l’école des relations
humaines comme fondations du comportement organisationnel. 

Le comportement organisationnel a subi les influences de plusieurs domaines mais

dont les contributions se différencient par les différents niveaux d’analyse. On distingue trois
niveaux d’analyse à savoir l’individu, le groupe, et l’organisation en tant que système.
Chacune des disciplines a contribué au comportement organisationnel dans un niveau
différent. Cela se décrit ainsi :

·         Psychologie : cette discipline apporte sa contribution aux niveau individuel car elle a pour
vocation d’étudier les comportements humains. Ainsi les chercheurs dans cette discipline ont
contribué grandement à l’explication des facteurs psychologiques lié à la performance au
travail comme l’émotion, la motivation, la perception et la prise de décision.

·         Sociologie :  la sociologie contribue dans une optique de groupe et de population. Elle a

pour vocation d’étudier l’influence de la culture et de l’environnement social sur les
personnes. Les sociologues ont apporté leurs contributions dans l’étude de la communication,
le pouvoir et la gestion des conflits

·         Anthropologie : L’anthropologie est la science humaine par définition et se concentre sur

les évolutions de valeurs attitudes et comportements des personnes. Elle cherche à expliquer
les différences culturelles et comportementales des individus vivants dans différents pays du
monde ou au sein de différentes organisations. Les notions de culture organisationnelle et
d’analyses interculturelles au sein des organisations sont dues aux contributions de
l’anthropologie.

6/ Les grands défis du comportement organisationnel :

 Affronter les pressions économiques :

Les entreprises font face à des bouleversements considérables, (crises économique,

crises sanitaires) pendant ces temps durs, les managers se retrouvent en première ligne, face à
des employés qu’il faut renvoyer, auxquels on demande de se contenter d’une moindre
rémunération et qui s’inquiètent de leur avenir. Une bonne ou une mauvaise gestion peut alors
faire toute la différence entre profits et pertes, voire au bout du compte entre survie et faillite.

 Manager la diversité : Travailler avec des gens issus de différentes cultures

Dans le contexte d’internationalisation actuel (développement des activités des firmes

à l’international, création de filiales à l’étranger et la constitution d’équipe multiculturelle),
les organisations sont de plus en plus confrontées à une main d’œuvre hétérogène issue de
différentes cultures. Étant donné que les employés ont des convictions, des opinions et des
méthodes de travail différentes, il peut être difficile pour ces derniers de travailler ensemble
en raison de ces différences voire même une naissance de conflits à cause des visions
divergentes et la difficulté de communication.

 Créer un environnement de travail positif

Cela peut se faire à travers des aspects physiques comme l’aménagement du lieu de
travail, celui des horaires ou la possibilité de profiter d’activités qui vont certes ressourcer les
employés, mais les rendre aussi plus productifs. La psychologie positive au travail est l’objet
d’un nombre d’études en CO croissant : ces études visent à identifier la manière dont les
entreprises développent les forces, les qualités et le potentiel de leurs employés, et
encouragent la vitalité et la résilience. La psychologie positive essaie de se centrer sur ce qu’il
y a de bon ; des exemples de variables dépendantes clés sont l’engagement, l’espoir,
l’optimisme et la résilience face au stress.
  Le développement d’habiletés personnelles et professionnelles

Les changements technologiques, structurels et environnementaux s'accélèrent dans le

monde des affaires. Si les employés et les cadres ne possèdent pas les compétences
nécessaires pour s'adapter à ces changements, les objectifs visés par les entreprises ne
pourront pas être atteints à temps. Il existe deux catégories différentes de compétences : les
compétences managériales et les compétences techniques. Parmi les compétences
managériales on trouve les capacités d'écoute, les capacités de motivation, les capacités de
planification et d'organisation, les capacités de direction, les capacités de résolution de
problèmes et les capacités de prise de décision.

7/ Exemple : Le défi du management interculturel et comportement

organisationnel

Les entreprises qui opèrent dans plusieurs pays sont face à un défi managérial car elles
doivent adapter leur style management selon la culture du pays où ils sont implantés. Par
exemple, une entreprise américaine qui souhaite s’installer en Allemagne doit se soumettre
aux lois concernant l’implication des employés dans la prise de décision. Ainsi préconiser un
style de management participatif ou consultatif. Dans le cas du Maroc, une société qui désire
s’implanter dans le royaume doit prendre en compte l’influence de la culture nationale sur les
pratiques managériales et industrielles. Par exemple le Maroc est un état musulman dont
l’Islam influence fortement les comportements organisationnels.

Résumé

Le comportement organisationnel est une discipline qui regroupe l'étude et la gestion

du comportement humain au sein des organisations ainsi que l'étude et la gestion de ces
organisations. Le C.O reprend, aux niveaux de l'individu, du groupe et de l'organisation, les
concepts de la psychologie individuelle (et plus particulièrement la psychologie du travail), la
psychologie sociale au niveau du groupe, la sociologie et plus particulièrement la sociologie
des organisations et la sociologie du conflit, l'anthropologie et les sciences politiques.
D’ailleurs, la compréhension du comportement organisationnel apporte une meilleure maîtrise
de soi et d’autrui dans un contexte organisationnel ; elle pourrait même contribuer à la réussite
des individus dans les milieux de travail. Le C.O propose d’explorer les caractéristiques
propres de chacun de ces individus qui influencent la façon dont ils se comportent au sein
d’une organisation. Le comportement est ainsi une manière d’agir habituelle, de réagir à son
environnement et de manière observable par un tiers. Le comportement de l’individu est ainsi
influencé par sa personnalité, ses émotions et la perception de son environnement, mais il est
aussi déterminé par une prédisposition à agir : l’attitude.
 Chapitre 2 : Caractéristiques individuelles et comportement en milieu
organisationnel

Encadré de l'enchaînement transitif du chapitre :

Pour comprendre le comportement des individus au sein des organisations, nous essayerons en
premier lieu de décortiquer l’essence de ses comportements, autrement dit sa personnalité. Ensuite, nous
nous attarderons sur la deuxième composante de l’attitude/le comportement de ces individus : leurs
émotions. Ces sentiments tant diabolisés ne peuvent-ils pas être utiles au sein d’une organisation ? Pour
répondre à cette question, nous traiterons les notions d’intelligence et de régulation émotionnelle pour enfin
parvenir à leur utilité au sein d’une organisation. Une fois ces deux composantes clarifiées, il serait
dorénavant permissible de traiter l’attitude. Nous nous intéresserons particulièrement à l’engagement
organisationnel qui -quand bien géré- induit l’implication dans le travail qui à son tour finit par augmenter le
taux de satisfaction au travail. Finalement, il serait judicieux de remettre en question notre propre
perception de ces attitudes. Parfois, il ne s’agit pas de l’attitude elle-même qui crée du conflit au sein
d’une organisation, mais plutôt de la perception qui en découle. Ainsi, nous soulignerons d’abord
l’importance de prendre conscience de nos perceptions biaisées et nous présenterons ensuite des pistes
d’amélioration (normes, méthodes de contrôle...) afin de parvenir à des perceptions plus objectives et utiles
aux organisations.

Ce raisonnement enchaîné peut être schématisé ainsi :

 I. Essence et origines des comportements et attitudes :
1/ La personnalité :
 Les facteurs déterminants de la personnalité

- l’environnement physique : L’environnement physique détermine le développement

culturel. Les comportements et les attitudes des hommes divergent en fonction de
l’environnement de base.

- L’hérédité : certaines des similitudes dans la personnalité de l’homme sont dues à

l’hérédité commune.

- La culture : Les traditions, les coutumes, les mœurs, la religion, les institutions, les
normes morales et sociales d'un groupe affectent la personnalité des individus.

- Les expériences : elles changent les individus, leur façon de penser et d’agir. Les
expériences soudaines peuvent laisser une trace durable sur la personnalité d’un individu.
Mais, la propre personnalité déterminera la manière dont les expériences influencent la
personnalité pré-acquise.
  L’adéquation personnalité/métier et personnalité/organisation

La théorie de l'adéquation entre la personnalité et le travail indique que les traits de

personnalité d’une personne révèlent un aperçu de l'adaptabilité au sein d'une organisation. Le
degré de confluence entre une personne et l’organisation est exprimé par l’adéquation
personne-organisation. On mesure cette adéquation par l’efficacité au travail, le temps
d’accomplissement des tâches. C’est pourquoi, il est important d’associer la bonne
personnalité au bon poste afin d’avoir une bonne synergie.

2/Les émotions :

a) La fonction des émotions : sensations irrationnelles ou rappels d’éthique ?

La norme générale suggère que la rationalité et l'émotion sont en conflit, et que si vous
manifestez une émotion, vous êtes faibles, fragiles et susceptibles d'agir de manière
irrationnelle. Cependant, la science montre de plus en plus que les émotions sont en fait
essentielles à la pensée rationnelle. De nombreuses études sur les lésions cérébrales montrent
que les émotions sont essentielles à la pensée rationnelle. Nous devons avoir la capacité de
ressentir des émotions pour être rationnel. Pourquoi ? Parce que nos émotions apportent de
l'importance aux informations sur la façon dont nous comprenons le monde qui nous entoure.
Voudrions-nous vraiment qu'un gestionnaire prenne la décision de licencier un employé sans
tenir compte de ses émotions ou de celles de l'employé ? La clé d'une bonne prise de décision
est d'utiliser à la fois la pensée et le sentiment dans nos décisions.

b) L’intelligence émotionnelle :

L'intelligence émotionnelle (IE) est la capacité d'une personne à percevoir les

émotions en soi et dans les autres, comprendre le sens de ces émotions, et à les réguler en
cascade comme suit :
 Percevoir ses propres
Conscience émotions en ceux des
autres

Cognitive Comprendre le sens des

émotions

Stabilité émotionnelle Réguler les émotions

●
● Les personnes qui connaissent leurs propres émotions et sont douées pour lire
les indices émotionnels - par exemple, savoir pourquoi elles sont en colère et comment
s'exprimer sans enfreindre les normes - sont les plus susceptibles d'être efficaces.

c) La régulation émotionnelle

L'idée centrale derrière la régulation des émotions est d'identifier et modifier les
émotions que vous ressentez. Les stratégies pour changer vos émotions comprennent penser à
des choses plus agréables, supprimer les pensées négatives, vous distraire, réévaluer la
situation ou utiliser des techniques de relaxation. Les personnes dont le trait de personnalité
du névrosisme est élevé ont plus de mal à le faire et trouvent souvent que leurs humeurs sont
au-delà de leur capacité à contrôler. Les personnes qui ont des niveaux inférieurs de l'estime
de soi sont également moins susceptibles d'essayer d'améliorer leur humeur triste, ils sont
moins susceptibles que les autres d'avoir l'impression qu'ils méritent d'être de bonne humeur.

Bien qu'il puisse sembler souhaitable à certains égards de réguler vos émotions, la
recherche suggère qu'il y a un inconvénient à essayer de changer la façon dont vous vous
sentez. Changer vos émotions requiert un effort, et cet effort peut être épuisant. Parfois des
tentatives de changer une émotion rend l'émotion plus forte ; par exemple, essayer de vous
convaincre de ne pas avoir peur peut vous amener à vous concentrer davantage sur ce qui
vous fait peur.
 d) Application des émotions en organisation :
● La prise de décision : on constate de plus en plus que les humeurs et les
émotions ont des effets importants sur la prise de décision. Les personnes de bonne humeur
ou éprouvant des émotions positives sont plus susceptibles que les autres d'utiliser des
heuristiques ou des règles de pouce, pour aider à prendre de bonnes décisions rapidement. Les
émotions positives améliorent également les compétences en résolution de problèmes, afin
que les personnes positives trouvent de meilleures solutions aux problèmes. Parce que les
personnes déprimées sont plus lentes à traiter l'information et ont tendance à peser toutes les
options possibles plutôt que les plus probables. Ils recherchent la solution parfaite, quand il y
en a rarement une.
● Le leadership : Les leaders efficaces s'appuient sur des appels émotionnels
pour aider à transmettre leurs messages. L'expression des émotions dans les discours est
souvent l'élément critique qui nous fait accepter ou rejeter le message d'un leader. Les
politiciens, par exemple, ont appris à faire preuve d'enthousiasme lorsqu'ils parlent de leurs
chances de gagner une élection, même lorsque les sondages suggèrent le contraire. Les
dirigeants d'entreprise savent que le contenu émotionnel est essentiel pour que les employés
adhèrent à leur vision de l'avenir de l'entreprise et acceptent le changement. Lorsque les
supérieurs proposent de nouvelles visions, notamment avec des objectifs vagues ou lointains,
il est souvent difficile pour les employés d’accepter les changements qu'ils apporteront. En
suscitant des émotions et en les liant à une vision attrayante, les leaders augmentent la
probabilité que les managers et les employés acceptent le changement.
● La négociation : La négociation est un processus émotionnel ; cependant, nous
disons souvent qu'un négociateur habile a un « visage de poker ». Plusieurs études ont montré
qu'un négociateur qui feint la colère a un avantage sur l'adversaire. Pourquoi ? Parce que
quand un négociateur montre de la colère, l'adversaire conclut que le négociateur a concédé
tout ce qu'elle peut et c'est ainsi qu'elle cède. La colère doit être utilisée de manière sélective
dans la négociation : les négociateurs en colère qui ont moins d'informations ou moins de
pouvoir que leurs adversaires ont des résultats nettement pires. Il semble qu'une personne
puissante et mieux informée sera moins disposée à partager des informations ou à rencontrer
une personne en colère adversaire à mi-chemin.
 II. L'attitude vue du prisme organisationnel

Les attitudes désignent des dispositions positives ou négatives acquises exprimant ce

que nous ressentons. Nos comportements désignent des réactions observables exprimant ce
que nous faisons. Les attitudes sont supposées être des prédispositions à agir, et donc induire
des comportements. Ce n’est pas notre attitude qui est ressentie, perçue, par les autres mais
le comportement qui en découle. Les attitudes sont des précurseurs de nos comportements. Il
est important pour les professionnels de comprendre les attitudes du personnel de
l’organisation afin de favoriser les comportements favorables. Quel est le lien entre attitudes
et bien-être au travail ? Comment agir sur les attitudes au travail pour augmenter le
bien-être ?

Il y a trois attitudes dans le travail : l’engagement, l’implication, et la satisfaction.

Ces attitudes reflètent la relation entre l’individu et l’organisation.

A. L’engagement organisationnel

« L’engagement organisationnel correspond à la relation d’attachement d’un individu

à son organisation » (Thévenet, 1992). Cet engagement est une attitude multidimensionnelle
qui peut prendre trois formes

1/ L’engagement affectif : Cela correspond au fait que l’individu reste engagé à

son organisation parce qu’il s’identifie à ses valeurs et à ses objectifs. Cela traduit un
engagement élevé qui serait en lien avec de meilleures performances. C’est la forme
d’engagement la plus bénéfique pour les organisations et les salariés. Ces derniers
ressentiraient plus de bien-être et moins de conflits entre leur vie professionnelle et leur
vie privée.

2/ L’engagement de continuité : c’est le fait que la relation entre l’individu et son

organisation se maintient pour des raisons matérielles (par exemple pour des avantages
sociaux) ou bien par absence d’opportunités d’emploi à l’extérieur. Les employés étant
dans ce type d’engagement ressentent moins de bien-être et plus de conflits entre leur vie
privée et professionnelle.

3/ L’engagement normatif : C’est le fait qu’un individu ressente une obligation

morale ou éthique à rester dans son organisation car il intériorise les contraintes qu’il
 ressent dans son travail. Ce type d’engagement est le plus néfaste pour le bien-être de
l’employé car des rancœurs excessives envers l’organisation peuvent nuire à sa santé au
travail. Ce mal- être peut de plus être accentué lorsque l’employé n’a aucune opportunité
de changer de travail. Cela peut en effet augmenter les troubles anxieux, les états
dépressifs ou encore les troubles cognitifs. Lorsque cet engagement est fort et bien géré, il
induit naturellement de l’implication au sein de l’organisation.

B. L’implication dans le travail

L’implication dans le travail correspond au degré d’importance du travail pour

l’individu, de son investissement et de l’impact de ses performances pour son estime de soi.
Pour appréhender l’implication dans le travail, il faut évaluer quatre dimensions :

· Les intérêts de vie, c'est-à-dire l’importance que prend le travail dans la vie de
l’individu

· Importance de la performance pour l’évaluation de soi

· Consistance avec le soi, c'est-à-dire est-ce que le travail exercé par l’individu
correspond à ses capacités

· Participation active de l’individu dans son travail

A son tour, plus on est impliqué dans le travail que nous accomplissons, plus la
satisfaction que nous éprouvons à l’issue de ce travail est haute.

C. La satisfaction au travail

La satisfaction au travail se traduit par l’ensemble des sentiments ressentis par un

individu envers son travail résultant de la relation entre ce qu’il souhaite obtenir et ce que
son travail lui apporte. Si la relation entre les attentes de l’individu et ce qu’il obtient de
son travail est en adéquation, l'individu sera satisfait, mais s’il y a un écart entre ses
attentes et ce qu’il obtient il sera insatisfait. La satisfaction professionnelle est composée
de quatre dimensions qui sont : le travail en lui-même, l’organisation, le sentiment
d’appartenance au groupe et le salaire. Elle proviendrait de trois facteurs (Friedland er,
1963) :
 1/ L’environnement social et technique : c'est-à-dire les relations avec les
supérieurs et les collègues, les conditions de travail et la sécurité de l’emploi.

2/ Les caractéristiques internes du travail et la réalisation de soi : c'est-à-dire

l’accomplissement de l’individu et le caractère stimulant de son travail.

3/ La reconnaissance par l’avancement : c'est-à-dire avoir des responsabilités et

des possibilités de promotion.

Il semblerait également que le sentiment d’équité entre l’individu et ses collègues

au niveau de traitement, des procédures et des résultats soit un facteur important de
satisfaction professionnelle.

La satisfaction professionnelle est une attitude importante à prendre en compte

dans une organisation car l’insatisfaction peut conduire à quatre types de réactions : La
fuite, La protestation, La fidélité et La négligence.

III. La perception :
1. Biais de perception

Travailler dans une organisation nécessite de comprendre différents processus de

perception. Nous travaillons et interagissons avec les gens. Il est toujours utile de pouvoir
prédire le comportement éventuel de nos collègues. Cela nous permet de mieux asseoir la
fiabilité de nos actions et d'accroître notre liberté et l'étendue de notre pouvoir.

La perception est immédiate, automatique, sélective et subjective, structurée et stable.

Nos perceptions des autres nous amènent à des hypothèses explicatives sur leur
comportement.

Le processus de perception des autres et des objets sont régis par le même ensemble de
règles et donc soumis aux mêmes dangers, mais il y a une différence essentielle : la
réciprocité. De leur point de vue, la qualité de leurs transactions interfère avec ce processus.

Le problème de l'exactitude perceptive est lié à la façon dont les gens parviennent à
combiner leurs informations sensorielles afin de façonner l'impression des autres. En
supposant que les phénomènes perceptifs soient rassemblés de manière organisée, lorsque
nous percevons quelqu'un, nous avons tendance à surajouter les informations qui nous
manquent par le raisonnement, et à supprimer les informations qui nous dérangent. Par
conséquent, nous formons nos impressions à partir d'indices de caractéristiques simples et «
inférons » au risque de porter des jugements erronés.

Nous avons tendance à juger spontanément une personne sur la base de notre
première impression. Qu'elle soit raisonnable ou non, cette première impression est le point
d'ancrage des autres relations avec lesquelles nous allons construire. Ces jugements initiaux
ont les caractéristiques de « cohérence », ce qui les fait résister au changement. L’apport
d’informations nouvelles n’aura pas de vertu immédiate afin de transformer la perception
première qu’on a de l’autre.

Nous avons également souvent tendance à expliquer le comportement d'une

personne en nous référant à sa personnalité intérieure, car ce type d'explication semble
être plus pertinent pour nous prédire ses futures performances d'interaction. Par exemple,
lorsque vous observez une personne en colère, vous pouvez penser qu'elle est intrinsèquement
violente et que son comportement peut être déterminé par des circonstances particulières
plutôt que par son tempérament habituel.

2. L’objectivité en question : la gestion de la perception

Normes :

J'observe le comportement d'une personne et me pose trois questions :

-En quoi ce comportement est-il différent des comportements adoptés par des
personnes observées dans d'autres situations ? C'est la norme de DISTINCTIVITÉ.

-Dans quelle mesure chaque personne dans cette situation se comportera-t-elle de la

même manière que la personne observée ? C'est la norme du CONSENSUS.

-Dans ce cas, dans quelle mesure l'observateur se comporte-t-il de manière cohérente

dans le temps ? C'est la norme d'uniformité.

Ces normes peuvent être décomposées en intensité « élevée » ou « faible » selon la

situation.

Méthodes de contrôle et solutions :

 La perception quotidienne semble pleine de pièges. Afin de maintenir un lien
acceptable avec la réalité, de s'adapter au monde et de "raisonnablement maintenir", nous
soumettons notre monde perceptif à une série de contrôles divers. Ces méthodes de contrôle,
qu'elles soient spontanées ou méthodiques, utilisent des procédures similaires au processus de
vérification expérimentale. Voici les cinq exemples les plus courants :

• Validation consensuelle : nous vérifions avec les autres le bien-fondé de nos

perceptions. Un accord unanime fonde notre point de vue et nous rassure.

• Validation comparative dans le temps : nos expériences présentes sont mises par
nous-même en rapport avec d’autres expériences jugées analogues, vécues par nous
antérieurement.

• Validation répétitive : nous reprenons nos observations en les répétant

personnellement afin d’en confirmer la teneur.

• Validation multisensorielle : nous faisons jouer plusieurs de nos sens (en les
combinant) à des fins de contrôle interne.

• Validation empirique : nous agissons en présupposant que nos théories perceptuelles

sont exactes. Et nous enregistrons les conséquences de nos actes pour vérifier la pertinence de
nos hypothèses.

Afin d'améliorer la qualité de notre perception, nous pouvons mobiliser activement un

ensemble de solutions connexes qui sont familières aux experts en évaluation, telles que :
augmenter la fréquence des observations, diversifier nos sources d'information, augmenter le
nombre d'observateurs, objectiver les critères d'évaluation , et adopter les opinions des autres ,
Pour fiabiliser la représentativité de l'échantillon observable ou pour rechercher des erreurs de
perception et d'attribution, et explorer l'incohérence du système de perception (causalité
faible).

À ces préconisations, on peut ajouter un travail sur soi en profondeur, pour permettre
de cultiver et développer des dispositions personnelles :

o Approfondir la connaissance de soi, pour affiner la qualité de ses perceptions

individuelles ;
 o Renforcer l’estime de soi, pour s’affirmer avec sérénité et sans complexe, et en même
temps respecter les autres dans leur spécificité ;
o Cultiver le goût d’entrer en relation, pour favoriser les régulations adaptatives
(feedback) ;
o Susciter l’expression authentique des sentiments et l’échange des expériences.

La gestion des processus de perception passe par certaines actions de formation, de

conseil ou de coaching qui peuvent être envisagées pour sensibiliser les managers à
l’évaluation productive. Plusieurs points pourront faire l’objet de dialogues et
d’entraînement :

• Prêter attention à son état personnel ;

• Reconnaître les ressemblances et les différences ;
• Admettre les biais perceptuels ;
• Tester les perceptions par la communication ;
• Savoir jouer des analogies ;
• Classifier ses observations, et les organiser en système.

EXEMPLE : Rapports sociaux et attitudes au travail dans les

entreprises marocaines

Une étude réalisée sur 35 entreprises marocaines appartenant à différents secteurs

d’activité, a pour but de rapporter les perceptions des responsables hiérarchiques sur les
valeurs et les attitudes au travail des employés. Les responsables s’accordent sur plusieurs
points notamment :

 Le respect des supérieurs hiérarchiques, par les employés, souvent interprété avec des
émotions de peur et de soumission. Tandis que le respect des employés par le
supérieur, s’avère une source de motivation et contribue à une mise en confiance.
 La plupart des responsables reconnaissent que les aspects affectifs jouent « beaucoup
» dans les rapports qu’ils ont avec les ouvriers. L’attente des employés se traduit par
des sollicitations dont les responsables font l’objet, auxquelles ils s’adaptent plus ou
moins consciemment et qui amènent à personnaliser la relation de travail.
 Ceux qui expriment cette perception de relations affect mettent tous en œuvre des
pratiques de proximité et de valorisation, verbales ou matérielles, avec pour objectif
implicite de développer à la fois l’attachement et l’adhésion du personnel.
 L’aspect relationnel est aussi analysé par certains comme un moyen de compenser, sur
le plan interne, des stimulants d’ordre économique et notamment salariaux qui restent
relativement faibles et, sur le plan externe, un système institutionnel de sécurité
sociale défaillant.
 Les opinions sur la possibilité de faire confiance aux ouvriers sont plutôt positives. Il
existe toutefois un décalage entre la perception et la pratique. La perception de la
possibilité de faire confiance est liée à des représentations positives du sens de la
discipline, du respect de la hiérarchie et du sens du devoir.
 Chapitre 3 : Les équipes, Travail d’équipes et leurs rendements

Encadré de l'enchaînement transitif chapitre 3 :

L’analyse des équipes en tant qu’entité organisationnelle nécessite d’ores et déjà

une nuance importante à garder en tête : Une équipe est certes un groupe, mais tout groupe
n’est pas nécessairement une équipe ! C’est justement sur la base de cette nuance là que le
choix des typologies d’équipe s’effectue. Autrement dit, il s’agira de répondre à la question :
de quelle configuration de groupes auront-nous besoin pour remédier à telle ou telle
situation ? A cet égard, un axe particulier sera élaboré au sujet de la situation covid 19 vu
qu’on ne peut pas ignorer les circonstances dans lesquelles le présent travail a été élaboré. Cet
axe-ci a d’ailleurs été rédigé par l’équipe en s’inspirant de leur propre expérience tout au long
de la construction de ce livrable.

Une fois les bases de la notion des équipes établies, il s’agira maintenant d’aller au
but. Ces bases n'étaient en effet pas élaborées au hasard, il s’agissait d’un travail initial
nécessaire puisqu'on ne peut pas prétendre identifier les fondements de la rentabilité des
équipes sans en connaître le fonctionnement. La rentabilité des équipes étant dépendantes de
nombreux critères, l’équipe a choisi d’en traiter les deux nécessaires pour conserver la
concision du présent travail.

Nous avons donc jugé que la rentabilité d’une équipe revient d’une manière ou une
autre à réconcilier l'intérêt individuel à celui de l’équipe. Cette réconciliation se trouve par
là au cœur de tous les comportements positifs au sein de l’équipe. C’est pour cette raison là
que nous avons choisi d’en faire notre premier fondement de la rentabilité des équipes.

Le deuxième axe a naturellement découlé du premier puisqu’une fois que les

équipes ne se voyaient plus comme individus séparés aux intérêts divergents, leurs décisions
devaient naturellement suivre et étaient dorénavant prises non sous l’optique individuelle mais
plutôt sous celui de l’équipe.
 I. Nuance groupe-équipe  :
Lorsque nous parlons d'un groupe, nous parlons d'un certain nombre de personnes qui ont
des fonctions similaires et partagent le même environnement, mais qui réalisent leurs tâches
individuellement, sans que le travail de l'un dépende de l'autre. Par exemple, dans un groupe de travail
se trouvent les membres d'un bureau, ou les enfants qui fréquentent la même classe.

Contrairement à un groupe, une équipe est un ensemble de gens qui sont ensemble pour

atteindre un objectif commun, clair et irréfutable qu'ils ont participé à définir... Quand les membres
d'une équipe ont une différence d'opinion, ils ont tendance à débattre les idées plutôt qu'argumenter
des points de vue.

II. Choix de la typologie d’équipe selon les situations en main

a) Quand faut-il faire appel à des individus plutôt qu'à des équipes ?
Depuis la nuit des temps, le travail en équipe et la collaboration sont les méthodes
privilégiées pour réaliser des tâches. Cependant, dans le cadre d’un travail d’équipe, le travail doit se
faire avec l’esprit d’équipe. Un trop grand nombre d’avis et d’opinions contradictoires peut entraîner
un énorme casse-tête et paralyser la productivité.

Le travail en groupe n’est alors pas une vertu en soi, ce qui nous mène à réfléchir sur le
travail individuel surtout lorsqu’on parle de tâches simples qui ne nécessitent pas la contribution de
plusieurs personnes ou avis divers sont probablement mieux laissé aux individus, ou encore les tâches
qui ne sont pas interdépendantes.

b) Équipes de résolution de problèmes

Une entreprise bien gérée va constituer une équipe de résolution de problèmes afin
qu’elle puisse trouver des solutions pour dépasser les contraintes et résoudre les problèmes
dans le but de garantir à l’entreprise sa survie. Il faut cerner le problème ciblé.

Le processus de l’écoute réciproque dans certaines équipes de direction donne un

cadre pour la régulation des relations difficiles, au cours de leurs réunions. Avec ce processus,
un problème entre deux personnes sera présenté au groupe, par ceux qu’il concerne, d’une
façon très structurée. Supposons que deux personnes sont en désaccord, et qu’ils n’arrivent
pas à traiter leur problème, et que cela pèse sur l’équipe. Alors l’un d’entre eux annonce qu’il
désire utiliser le processus d’écoute réciproque lors d’une réunion d’équipe. Chacun
présentera alors, et à son tour, sa version personnelle des faits et sa propre analyse de la
situation, ceci devant l’équipe. Dans le contexte de ces exposés, chaque protagoniste aura le
même temps d’écoute et le même temps d’expression que l’autre ou les autres. Ce délai sera
préalablement négocié entre toutes les parties concernées et, surtout, les exposés se
dérouleront dans la moindre interruption de qui que ce soit.

L’objectif de cette séquence fortement structurée avec des temps bien délimités est
de donner à chacun la possibilité d’exprimer sa perception du problème sans argumentations
et interruptions. Il donne aussi au reste de l’équipe le temps de réfléchir et de proposer
quelques solutions possibles.

Il existe d’autres processus de résolution de conflits et de problèmes interpersonnels

dans un groupe. La chaise chaude est une technique conçue pour pousser les membres de
l’équipe à oser se confronter les uns aux autres de façon plus directe, afin de se révéler leurs
lacunes, leurs défauts, voir leur conflits cachés ou occultes. Lors de sa mise en œuvre, chacun
des membres de l’équipe prenait place à son tour sur la chaise chaude, au milieu de la salle,
où il devait rester silencieux. Le groupe effectuait alors un brainstorming sur tous les
commentaires négatifs entendus ou pensés concernant la personne sur la chaise, son travail,
son département… Ce type de technique peut être très utile dans toutes les formes de culture
d’équipe, mais il semble plus difficile à appliquer dans des équipes où les membres n’auraient
pas déjà atteint un bon niveau de maturité et de confiance interpersonnelle.

La technique de Co-supervision est aussi une de celles qui à la fois nécessite et

développe une grande confiance dans une équipe. Elle consiste à appliquer le principe que les
meilleurs conseillers sont ceux qui vous connaissent, sont proches de vous et de votre activité.
A partir de ce principe, lorsqu’un cadre (A) veut se faire superviser sur son travail
d’encadrement, ou s’il veut bénéficier d’une perception extérieure sur la gestion des processus
au cours d’une réunion de son équipe, il devrait faire appel à un de ses collègues (B). Par la
technique de Co-supervision, ce dernier observerait donc une réunion dans le département de
son collègue (A), et ensuite donnerait ses critiques et recommandations à l’ensemble de
l’équipe. Lors du partage de ces critiques et recommandations, le modérateur s’assurera bien
sûr que personne n’interrompe ni n’argumente, mais que l’ensemble du groupe enregistre ces
perceptions. Ensuite, pour rendre la pareille, ce sera l’équipe du cadre visiteur (B) qui recevra
à son tour le manager de la première équipe et celui-ci aura lui aussi des perceptions et
critiques à fournir à son collègue et son équipe.

c) Équipes de travail autogérées

Définition : Un groupe d’individu travaillant ensemble à leur manière sans dépendre d’une
personne responsable qui leur dise quoi faire et comment le faire, vers un but commun défini en
dehors de l’équipe. Les équipes autogérées ont un pouvoir de décision plus grand que les équipes
traditionnelles 

 Les membres de l’équipe acceptent l’objectif et déterminent les moyens à mettre en place pour
l’atteindre, chacun des membres à sa manière contribue à la réalisation d’objectif en fonction
de ses capacités et ses compétences.
 Les membres de l’équipe ont la liberté de choisir la meilleure façon d’accomplir leur objectif
et de fonctionner comme ils le souhaitent, à l’intérieur des contraintes établies, afin de réaliser
l’objectif fixé.

 Dans ce sens, les membres d’une équipe autogérée :

 Déterminent par eux-mêmes les tâches sur lesquels ils travaillent sans attendre que leur
supérieur leur donne des tâches à compléter.
 Gèrent l’avancement de leur travail de manière autonome avec l’objectif d’atteindre les buts
établis.
 Améliorent continuellement leurs propres compétences et recommandent des idées novatrices
et des améliorations.

Les points forts des équipes de travail autogérées  :

 Plus d'implication : Lors de la mise en place d’équipes autogérées, il est important de

permettre à tous les membres de s’exprimer de prendre des initiatives et d’utiliser les points
forts et l’énergie de chacun.
 Plus d’engagement : étant donné que tous les membres du groupe sont collectivement
responsables
 Amélioration continue 
 Prise de décisions plus efficace : au lieu de devoir passer d'abord par le manager la prise de
décision est plus rapide et efficace.
 Une attention accrue donnée à la qualité : le suivi du travail est très strict. Un chef qui
dirige dix personnes doit toutes les tenir à l'œil, tandis que si tout le monde s'y met, cela ravive
l'attention de chacun.

d) Équipes interfonctionnelles
Définition  :
 On désigne une équipe interfonctionnelle, comme un groupe comprenant des membres
issus de différents services de l’entreprise. Ces équipes transversales regroupe des personnes ayants
différentes compétences et expertises, afin d’accomplir des missions variées, mais surtout
interviennent pour résoudre les problèmes auxquels est confrontée l’entreprise. Ainsi ces équipes
peuvent se concentrer sur des problèmes ponctuels ou bien rester permanentes.

Missions

Les équipes interfonctionnelles peuvent être chargées de prendre des décisions, de

développer des produits et de résoudre les problèmes auxquels l'entreprise est confrontée. Ils peuvent
travailler rapidement et de manière très efficace et bénéficier d’une grande autonomie.

L’objet des équipes interfonctionnelles

L’apparition des équipe transversales vient répondre aux inconvénients que présentent les
structures traditionnelles à savoir les silos fonctionnels qui cloisonnent la circulation de l’information
et rendent difficile la collaboration en situation critique (création de nouveaux produits, prise de
décisions stratégiques). Ces équipes permettent ainsi de couper les lignes fonctionnelles dans une
optique d’efficacité et de réactivité accrue.

Les avantages et les défis  :

Les équipes interfonctionnelles sont un intermédiaire entre les pratiques décisionnelles

hiérarchiques du passé et les stratégies plus dynamiques du futur. Cependant comme toute pratique
organisationnelle, les équipes transversales présentent des avantages et des inconvénients, ceux-ci
présentés dans le tableau suivant :

Avantages Inconvénients
- Amélioration de la circulation de - La sélection des membres de l’équipe
l’information s’avère compliquée
- Optimisation du temps et des - Risques de conflits interfonctionnels en
ressources raison des divergences des besoins
- Prise en comptes des besoins des fonctionnels
différents départements et services - Manque d’hiérarchie claire rend difficile
dans la collaboration la définition des responsabilités
- Innovation accrue
- Réactivité accrue
- Flexibilité
 e) Équipes virtuelles à l’ère du covid 19
Quelques chiffres :

- En France, un salarié sur deux s'est formé à distance pendant la pandémie, et même 64 %
pour la moyenne européenne, avec un indice de satisfaction de 97 % pour ces classes
virtuelles, webinaires, e-learning, et autres e-tutorats.
- 62% des salariés des secteurs de la banque, de l’assurance et des services ont travaillé
depuis leur domicile, contre 19% dans le domaine du commerce ou 17% dans l’industrie.
- 14% des télétravailleurs souhaitent travailler au bureau à temps plein lorsqu’’ils en auront
la possibilité.
- 47% des employés trouvaient que les distractions à la maison constituaient un prolème,
35% avaient des difficultés à communiquer, 35% se sentaient seuls tandis que 29% avaient
du mal à trouver la motivation.
- 83% des cadres français souhaitent continuer le télétravail à l’issue de la crise sanitaire. 

Depuis plus d’un an, les entreprises font face à la crise sanitaire et s’adaptent aux
confinements successifs. Le télétravail est rapidement apparu comme une solution
pour assurer la continuité des opérations. 
Dans ce contexte particulier, toutes les entreprises n’ont pas vécu l’adoption du
télétravail de la même façon. 
Lors du premier confinement, 41% des salariés français ont travaillé depuis chez eux,
d’apr. ès le baronètré annuel du télétravail de Malakoff Humanis. À la fin de l’année 2020, ils
n’étaient plus que 31% à continuer le télétravail, soit le même nombre que’en novembre 2019,
avant le début de la crise.
Une enquête réalisée par Gartner après des chefs d’entreprise a révélé que 80% d’entre
eux prévoient de permettre aux employés de travailler à distance au moins une partie du temps
après la pandémie et, 47% d’entre eux permettront aux employés de télétravailler à temps
plein.

Les avantages principaux du télétravail sont :

 Une meilleure productivité car plus de concentration
 Baisse du taux d’absentéisme
 Gain de temps
 Plus d’autonomie
Mais, cela présente aussi des inconvénients :
 Mauvaise sécurité des données : 20% des entreprises déclaraient avoir été victime
d’une cyberattaque directement provoquée par un salarié en télétravail 
 Plus de distinction entre la vie professionnelle et la vie personnelle
 Sentiment d’isolement : 3 salariés sur 10 ont déclaré mal vivre le télétravail quotidien
pendant les confinements

Réussir à mobiliser ses salariés à distance n’est pas toujours évident, c’est pourquoi, afin
de réussir à les mobiliser, il faut :

 S’adapter au changement : En début de crise, les entreprises ont dû réagir

rapidement. Encore maintenant, elles doivent ajuster, et réajuster, leur stratégie au fil
de l’évolution des événements. Selon les besoins, elles ont diverses options, comme le
télétravail, l’utilisation des technologies ou l’optimisation des processus, et même
pourquoi pas un modèle de travail hybride.
 Faire preuve de flexibilité : Le contexte de crise force à privilégier l’écoute et
l’attention pour reconnaître les besoins de son équipe. Chaque individu est différent et
les besoins sont différents, c’est pourquoi le dirigeant devra être très souple et faire
preuve et “leadership situationnel”. De plus, il est nécessaire de maintenir le moral de
ses salariés, même si cela n’est pas chose facile à distance
 Bien communiquer : il faut continuer à transmettre les informations par échanges
téléphoniques ou en réunion d’équipe, il faut parler des objectifs à atteindre, des
actions qui seront mises en place, prendre en compte les efforts, écouter tout le monde
et conserver une bonne relation avec ses employés.
 Préserver l’harmonie : pratiquer un management de proximité, être proche avec ses
salariés
 Favoriser l'implication et le travail d’équipe : il faut continuer à solliciter et à
consulter les salariés afin de maintenir leur motivation car ils se sentiront impliqué et
engagé ; c’est important pour l’estime de soi. Le rôle de leader doit évoluer vers un
travail d’équipe qui implique les employés de Manière à maintenir leur motivation et
leur attachement au travail et à l’entreprise.
III. Les fondements d’une équipe rentable
1. Comment réconcilier l'intérêt individuel à celui de l’équipe ?
 Définir des objectifs précis pour une meilleure performance :

Chaque membre de l'équipe doit connaître son rôle et ce qu’il peut apporter. Les objectifs à
atteindre doivent donc être définis clairement, précisément, et doivent bien entendu être réalisables. Ils
doivent apporter de la valeur ajoutée au projet, et les membres de l'équipe doivent pouvoir se rendre
compte que leur travail est essentiel.
Avoir des objectifs communs énoncés clairement et bien compris permet d'accroître la
motivation de chacun et de contribuer à forger un fort esprit d’équipe.

 La communication : la clé de la performance

Communication et travail en équipe sont indissociables. Une bonne communication interne est
l’une des règles de base du travail en équipe. Il est important que chacun sache quelle est sa mission et
ses objectifs à atteindre. Il est ainsi plus facile d’apporter son aide pour la résolution d’un éventuel
problème, ou de savoir à qui demander de l’aide lorsque l’on en a besoin.

 Développer et acquérir la confiance

Il faut que chacun fasse preuve de confiance et de respect envers les autres. Il y a
naturellement les règles de base de savoir-vivre et de politesse. Les tâches doivent être réparties de
façon équitable et que chacun respecte le travail des autres. Il faut également savoir assumer ses
erreurs et les problèmes en général. Tout problème doit être évoqué ouvertement de façon à être réglé
en groupe. Qu’il s’agisse d’un problème de personne, de travail, de qualité, toute l’équipe doit être au
courant, dans la mesure du possible, de façon à pouvoir débattre de la meilleure solution à apporter. Ce
n’est qu’avec une communication transparente que la confiance pourra s’établir.

 Une organisation précise et délimitée

Dans un travail en équipe, chaque membre doit se voir définir et attribuer un périmètre
d’activité et une mission bien précise. Tout malentendu sera ainsi évité et vous ne verrez pas
apparaître de conflits d’intérêts ou de redondance dans les responsabilités. Si chacun sait exactement
ce qu’il a à faire, les objectifs du travail en équipe sont clairs, et le groupe beaucoup plus efficace.
 2. Gestion de la prise de décision en équipe
Prendre une décision en groupe, c'est faire travailler un ensemble d'individus à la recherche
d'une solution optimale. Plus il y aura de participants à la décision et mieux elle sera acceptée et
appliquée. Pour remplir sa mission, une équipe décisionnelle a besoin d'organisation :

 Rendre la décision applicable et plus pérenne grâce aux points de vue

multiples des participants.
 Faire mieux accepter la décision car chaque participant y retrouve une part de
ses positions.
 Sélectionner le groupe décisionnel en fonction du temps imparti pour la
décision.
 Faire un lien entre les outils, l'importance et l'urgence de la prise de décision.

Il existe cinq grandes méthodes de prise de décision en groupe.

 La technique par consensus, c'est le modèle même de prise de décision en groupe. Il ne

signifie pas un accord à 100 %, mais plutôt que chaque membre de l'équipe accepte la décision
et la soutiendra par la suite.
 La stratégie du groupe nominal est une manière rapide de condenser une longue liste de
points à débattre ou de hiérarchiser les priorités par regroupement des données.
 La règle de la majorité signifie que la majorité des membres de l'équipe est d'accord avec la
décision prise, suite à un vote.
 La prise de décision par délégation signifie qu'on donne à un sous-ensemble de l'équipe (un
individu ou un sous-groupe) la responsabilité de prendre une décision au nom de toute
l'équipe.
 La prise de décision par expert est une variante de la prise de décision par délégation. Dans
ce cas, on délègue la décision à des experts, le groupe étant solidairement responsable.

3. Gestion de la prise de décision en équipe

a) Barrière à la communication
(Voir la figure page 32)
b) Analyse de la communication Organisationnelle

○ Formelle
 Pour simplifier notre discussion, nous avons condensé les différents types de réseaux en
trois petits groupes communs : chaîne, roue et “all Channel”.
 La chaîne suit de manière rigide la chaîne de commandement formelle
  La roue repose sur une figure centrale qui sert de fil conducteur à toutes les
communications du groupe ; elle simule le réseau de communication que vous trouvez
d’habitude dans une équipe avec un leader fort.
 Le réseau “all Channel” permet à tous les membres du groupe de communiquer
activement entre eux ; il est le plus souvent caractérisé en pratique par des équipes
autogérées, dans lesquelles tous les membres du groupe sont libres de contribuer et
personne n'assume un rôle de leadership.

L'efficacité de chaque réseau dépend de la variable dépendante qui vous concerne. La

structure de la roue facilite l'émergence d'un leader, le réseau tous canaux est le meilleur si vous
désirez une satisfaction élevée des membres, et la chaîne est meilleure si la précision est la plus
importante.

○ Informelle
 Le « bouche à oreille » : Le réseau de communication informel dans une organisation
n’est pas à sous-estimer.
 On suppose souvent que les rumeurs commencent parce qu'elles font de bons potins. C’est
rarement le cas. Les rumeurs émergent en réponse à des situations qui nous tiennent à
cœur, lorsqu'il y a ambiguïté et anxiété.
 Le fait que les situations de travail contiennent fréquemment ces deux éléments explique
pourquoi les rumeurs fleurissent dans les organisations.
 Le secret et la concurrence qui prévalent généralement dans les grandes organisations –
autour de la nomination de nouveaux patrons, la délocalisation des bureaux, les décisions
de réduction des effectifs ou le réalignement des missions - encouragent et entretiennent
les rumeurs.
 Une rumeur va persister jusqu'à ce que les désirs et les attentes créant l'incertitude soient
satisfaits ou jusqu’à ce que l'anxiété soit réduite.
 Ce genre de communication donne aux gestionnaires une idée du moral de leur
organisation, identifie les problèmes que les employés considèrent comme importants.
Elle crée également un sentiment de proximité et d'amitié entre les employés ce qui peut
agir positivement sur leur rendement en groupe.
 EXEMPLE : Quand la collaboration devient néfaste…

Les groupes et les équipes ont besoin de plus de temps pour traiter plusieurs
informations et coordonner ce qu'ils savent. A ce sujet, Daniel Kaheman et ses collègues
avertissent par exemple que lorsque les comités et les groupes font des recommandations, ils
sont souvent “tombés amoureux” d’une idée particulière et ne pensent plus raisonnablement.
Ces problèmes de biais peuvent être amplifiés lorsqu'un groupe de personnes prennent une
décision collectivement. Rien de mieux que le Congrès américain pour illustrer ceci. En effet,
à plusieurs reprises le processus de prise de décision en groupe au sein du congrès a conduit à
un résultat pire que si un plan d'action cohérent était poursuivi.

Que peuvent donc faire les managers pour minimiser ces biais ? Tout simplement
en invoquant la prise de décision en groupe que lorsqu'il apparaît que la mise en commun des
informations conduira à de meilleures décisions que la prise de décision individuelle. Il faut
toujours se demander si les recommandations de l'équipe contiennent des préjugés égoïstes. Il
est également important de voir si le l'équipe a développé un attachement émotionnel à un
plan d'action ou a succombé à la pensée de groupe. Enfin, parcourir une liste de contrôle des
heuristiques et des biais peut être utile.
 Cas pratique global

Amina travaille dans le secteur de la grande distribution. Celle-ci a été promue, il y a deux
ans, au poste de directrice du département de la gestion des remplacements. Avant d’être
assignée à ce poste, elle a travaillé plusieurs années comme adjointe dans ce même
département.

Le poste d'adjointe consiste à planifier les horaires mensuels des employés d’un
département donné tout en respectant leur ancienneté. Outre cette tâche, l'adjointe doit
combler les absences de dernière minute en contactant les employés appropriés. Il s’agit donc
d’un poste demandant beaucoup de logistique. Imane a rejoint l'équipe de Amina il y a 6
mois. Bien qu'elle ait plusieurs années d'expériences de travail (5 ans comme adjointe
administrative dans une institution bancaire, 3 ans comme secrétaire dans un établissement
scolaire), il s'agit de son premier emploi dans le secteur de la grande distribution. Ces deux
dernières semaines, Amina a surpris Imane en train de pleurer. Elle a également constaté
qu’elle est souvent dans la lune et moins appliquée dans ses tâches. Elle a donc décidé de la
rencontrer pour faire le point. Imane explique à Amina qu’elle se sent surchargée et qu’elle
n’arrive jamais à compléter ses tâches à temps. « Au départ, avoue Imane, je pensais que
c’était normal, compte tenu qu’il s’agit pour moi d’un nouvel emploi. C’est pourquoi je n’ai
pas hésité à poser des questions à mes collègues et leur demander un coup de main.
Cependant, je n’ai pas constaté d’amélioration et ce, malgré mes efforts. À présent, je n’ose
plus les déranger, car ils sont aussi débordés que moi. Depuis 3 mois, mon travail m’obsède :
je me couche le soir en anticipant la journée du lendemain et je me lève déjà stressée. Ces
derniers temps, j’ai de la difficulté à me concentrer et je me sens complètement épuisée.
J’aimerais tant m’adapter et me trouver une routine confortable, mais cela est impossible,
compte tenu de la charge travail. » Amina est bien consciente du stress qu’occasionne ce
poste. Selon elle, ce n’est pas facile, mais c’est surmontable puisqu’elle-même a réussi à le
faire pendant plusieurs années. Ce stress était même devenu très stimulant pour elle, car
chaque journée était différente et devenait un nouveau défi.

Amina a donc donné des trucs à Imane pour l’aider à mieux organiser son travail et
gérer son temps. Suite à la rencontre de Amina avec Imane, les choses ne se sont pas
améliorées. D’ailleurs, Imane fait de plus en plus d'erreurs. En colère, Amina a donc rencontré
Imane à nouveau : « Écoute Imane, ta charge de travail est la même que celle de tes collègues.
Tu es avec nous depuis 6 mois, à ce stade-ci tu devrais t'être adaptée. » Une semaine plus tard,
Imane est partie en congé maladie dû à un épuisement professionnel. Amina est bien embêtée
par la situation. Elle ne pensait pas que la situation était si grave.

Questions :

1. À l’aide du thème de la perception, expliquez la façon dont Amina gère Imane.

2. Compte tenu de votre analyse, expliquez ce Amina devrait faire dorénavant être plus
efficace dans la gestion de son personnel et éviter qu’une telle situation se produise à
nouveau.