KIT 2022 – 2023

MANAGEMENT DES HOMMES ET DES ORGANISATIONS

Durée de la formation : 21 h

SOMMAIRE
SOMMAIRE ................................................................................................................................................................1
INTRODUCTION : DEFINITION ET PRINCIPES DU MANAGEMENT .....................................................3
1. LA FONCTION MANAGERIALE..................................................................................................................4
1.1. Définition de la fonction managériale ...................................................................................................4
1.2. Les activités du manager ..........................................................................................................................4
1.3. Les évolutions du rôle de manager........................................................................................................4
1.4. Le cadre de la culture d’entreprise .......................................................................................................5
1.5. Savoir gérer un projet ..............................................................................................................................6
1.6. Savoir définir des objectifs .......................................................................................................................7
2. LES GRANDS COURANTS ET STYLES DE MANAGEMENT ....................................................................8
2.1. Les différentes écoles de management .................................................................................................8
2.2. Les différents styles de management.................................................................................................. 10
2.3. Caractère évolutif et adaptatif des principes managériaux ........................................................... 11
2.4. La conduite de changement : rôle du management, les outils collaboratifs ............................. 11
3. NORMES ET RÈGLES À RESPECTER DANS L’EXERCICE DE LA FONCTION DE MANAGER .. 12
3.1 Les bases du droit du travail ....................................................................................................................... 12
3.2 La responsabilité de l’employeur/manager en santé, sécurité ...................................................... 13
3.3. Normes Qualités – RSE ........................................................................................................................ 14
3.4. Discrimination au travail & à l’embauche .......................................................................................... 15
3.5. RGPD......................................................................................................................................................... 16
4. LE MANAGER DANS SA POSTURE DE RECRUTEUR ....................................................................... 16
4.1 Recrutement : une méthodologie ....................................................................................................... 16
4.2 Recrutement 2.0 ..................................................................................................................................... 18
5. LE MANAGER DANS SA POSTURE D’ANIMATEUR D’ÉQUIPE ..................................................... 18
5.1 Animer l’équipe ....................................................................................................................................... 18
5.2 Donner une vision et du sens .............................................................................................................. 19
5.3 Fixer des objectifs à l’équipe ................................................................................................................ 19
 5.4 Évaluer les membres de l’équipe (entretiens annuels & entretiens professionnels)............... 20
5.5 Les entretiens professionnels .............................................................................................................. 21
5.6 Réaliser du feedback auprès des équipes et de la hiérarchie dans un objectif d’amélioration
continue .................................................................................................................................................................. 21
5.7 Former et accompagner l’équipe ........................................................................................................ 22
5.8 LE CPF ....................................................................................................................................................... 22
5.9 Présenter, représenter et valoriser l’entreprise auprès de l’équipe .......................................... 22
5.10 Manager sans harceler ni discriminer ............................................................................................ 23
BIBLIOGRAPHIE / SITOGRAPHIE ....................................................................................................................... 24

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 2/24

 INTRODUCTION : DEFINITION ET PRINCIPES DU MANAGEMENT

Définition proposée

Le management est un art, un ensemble de techniques qui permet d’obtenir des individus la réalisation
d’activités et l’addition de comportements précis. Pour atteindre cet objectif, le manager observe les
individus et les accompagne dans un climat favorable à la motivation de tous. Le manager est souvent
perçu comme celui qui planifie, organise, commande, coordonne et contrôle les activités de ses
subordonnées (Fayol). L’acte managérial est cependant plus complexe. Il est non seulement producteur
de sens mais constitue un levier majeur de la compétitivité de l’entreprise. Les travaux de H. Mintzberg,
qui confèrent au manager 10 rôles répartis sur trois niveaux l’attestent amplement.

Quelques problématisations

Tous ces rôles, toutes ces missions que les managers doivent tenir, impliquent d’avoir développé de
nombreuses compétences : des savoirs, des savoir-faire, des savoir-être, en plus de leurs missions
opérationnelles. Peut-on avoir un style de management individuel ? La culture de l’entreprise contribue-
t-elle à définir sa façon de manager ?

Exemple avec le taylorisme, un courant très connu et ancien (appartenant à l’école classique), se
retrouve dans des entreprises très actuelles : pourquoi existe-t-il toujours dans certaines entreprises,
des aménagements ont-ils permis de « moderniser » le fonctionnement taylorien.
Peut-on manager de la même façon dans une entreprise de production industrielle au rendement que
dans une start-up proposant du service virtuel ?

Prolongements
Delavallée Éric, « Il ne suffit pas d'être manager pour manager. », L'Expansion Management Review 4/2006 (N° 123), p. 12-17
- [En ligne], https://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2006-4-page-12.htm [Accédé le 15 février 2022]

Vassal Olivier, « Crise du sens, défis du management. », L'Expansion Management Review 2/2006 (N° 121), p. 67-73 - - [En
ligne], : www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2006-2-page-67.htm. [Accédé le 15 février 2022]

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 1. LA FONCTION MANAGERIALE

1.1. Définition de la fonction managériale

La fonction managériale est complexe car composée de multitudes d’activités autres que la simple
activité opérationnelle. Par exemple un manager dans un service commercial, aura souvent une activité
dite opérationnelle de la fonction commerciale – la fonction commerciale auprès de clients « grands
comptes », mais également une liste assez conséquente de rôles et de missions d’encadrement de
collaborateurs qu’il devra endosser.

La taille de l’équipe est variable selon les entreprises et les services. Le rôle du manager est souvent
perçu comme l’animation d’une équipe, ce qui sera détaillé plus loin mais il a également un rôle de
représentation de l’équipe, auprès d’une direction ou de services et départements connexes, et parfois
un rôle de représentation extérieure.

Par ailleurs, le manager doit donner une vision, du sens au travail de chacun des membres de l’équipe,
et donner le sens du collectif, les termes fédérer, motiver prennent alors tout leur sens.

Ainsi la fonction managériale est multiple : il faut savoir manager des équipes :

• Constituer l’équipe en la recrutant,

• L’animer : lui donner une vision, fixer des objectifs et les évaluer,
• Accompagner et intégrer son équipe,
• Développer les compétences de chacun des membres,
• Piloter des projets transverses.

1.2. Les activités du manager

Depuis longtemps il existe une croyance - à tort - que la faculté de manager doit être issue d’un talent
inné, que le bon manager est doté d’intuition et qu’il doit être doté d’excellentes qualités relationnelles
et d’une « autorité naturelle », ou parfois d’avoir simplement une expertise technique de son métier
et donc une crédibilité professionnelle. Tout cela aide les nouveaux managers, mais c’est ignorer que
chaque activité est organisée et peut être réalisée selon une méthodologie. La force d’un manager va
surtout d’être en mesure de réaliser une succession d’activités tout en sachant gérer des priorités. Il
doit ainsi se baser sur des techniques et des outils de pilotage qui permettent d’anticiper afin
d’accompagner au mieux ses équipes.

La complexité du rôle de manager réside en la multitude d’activités à réaliser, la disponibilité

relationnelle auprès de ses équipes et savoir prendre des décisions et les assumer. Une méthode claire,
des process affirmés et compris par tous aident à clarifier les rôles du manager et lui permettent
d’accomplir toutes ces tâches.

1.3. Les évolutions du rôle de manager

L’exemple du Taylorisme

Le taylorisme, appartenant à l’école classique nous vient de Taylor qui à l’époque des productions
standardisées et de masse telles que l’automobile à instituer l’OST : l’Organisation Scientifique du
Travail. Cette organisation, basée sur la division horizontale/verticale du travail : c’est à dire la
parcellisation du travail : un homme = une tâche, devait amener à un meilleur rendement et
productivité.

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Le style de management qui s’appliquait alors était un style dit « autoritaire » qui ne considérait le
travail que sous une forme de contrainte et où la seule motivation des individus était basée sur la
rémunération. L’homme est alors considéré comme une extension de la machine.

Cette vision, pourtant ancienne pourrait faire penser qu’elle ne subsiste plus à l’heure actuelle.
Pourtant, nous trouvons toujours des sociétés organisées sous schéma Taylorien, certes aménagés,
mais malgré tout toujours existant. Le taylorisme subsiste encore dans des entreprises où la
« productivité » est un élément central de l’organisation, et au sein desquelles la main d’œuvre est
majoritairement non qualifiée : Fast-food, call centers, entrepôts logistiques types Amazon.

Prolongements
Le style de direction autoritaire chez Carglass - [vidéo En ligne – 6 mn 10s],
http://www.dailymotion.com/video/xb2kea [Accédé le 15 février 2022]

Malgré tout, l’étude des différents courants managériaux montrent que ce n’est en rien une fonction
figée. Elle évolue dans le temps en fonction des besoins qu’ont les entreprises de s’adapter à différents
facteurs. C’est ce changement qui pousse le management à s’adapter en continue : les évolutions dans
les attentes des clients, les modifications très rapides des marchés, la menace de nouveaux produits,
etc… Porter a ainsi démontré que l’entreprise s’adapte en continue, selon des facteurs de
contingence. C’est à dire de facteurs externes à l’entreprise qui doivent permettre d’adapter
l’organisation de l’entreprise et la rendre optimale en fonction de ces facteurs.

Joan Woodward - Chercheure en sociologie des organisations a ajouté le facteur Technologique à ces
facteurs de contingence. En effet, l’avance extrêmement rapide de la technologie doit être prise en
compte par les entreprises et ne pas passer à côté d’une évolution majeure.

Le manager doit s’adapter, suivre les évolutions de l’entreprise et ainsi préparer et accompagner ses
équipes au changement. De nombreux changements interviennent au quotidien dans la vie des
entreprises et équipes : c’est aux managers de les anticiper, de les préparer et ainsi de préparer leurs
équipes : nouveaux produits, nouveaux marchés, nouveaux collaborateurs, rotation des équipes, des
projets … C’est ce qu’on appelle : partager une vision, donner du sens, partager des objectifs communs.

1.4. Le cadre de la culture d’entreprise

Nous venons de voir que les managers doivent s’adapter et ainsi adapter leurs équipes à des
changements constants. Ils ont également une mission de développer un sentiment d’appartenance à
leur structure. Les entreprises ont une vocation, une activité, commercialisent des biens et des services
et s’identifient également selon leur culture, leur propre ADN.

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La culture d'entreprise repose sur plusieurs piliers, partagés par tous les collaborateurs : les valeurs,
les mythes, les rites et les tabous, les symboles et les héros. Charge aux managers de la déployer dans
leurs équipes et de la faire partager.

Culture de l’entreprise
Légende plus ou moins fabuleuse racontée à propos de la naissance de l’entreprise, ou
Mythe
de son fondateur.
Valeurs fondamentales véhiculées (être le premier, respect du consommateur, qualité
Valeurs
totale, …)
Dispositif qui se répète et permet de garder la foi (café du matin, ou de départ en
Rituel
retraite, « grande messe annuelle », …)
Choses dont personne ne parle (conflit inavouable, comportement particulier de
Tabous
certains dirigeants, …)
Signe chargé d’une information d’ordre culturel (style vestimentaire), signe distinctif
Symbole
de statut (voiture de fonction, taille du bureau)
Héros Salariés performants, personnage fédérateur, fondateur successeur.

Elle est aussi définie, insufflée par la personnalité des dirigeants, le passé et l'histoire de l’entreprise, la
culture professionnelle des salariés. Elle permet de se différencier, de fédérer les équipes, en améliorant
la communication entre des membres qui peuvent avoir des visions différentes. Autrefois, construite
assez naturellement, la culture d’entreprise était partagée par ses membres de façon induite.
Aujourd’hui, à l’heure où les motivations des salariés à rejoindre et à rester dans une entreprise ne
sont plus seulement financières, la culture d’entreprise est un outil « marketing » travaillé et diffusé,
pour attirer des talents et les fidéliser.

Comment identifier la culture d’une entreprise ? Les premiers éléments clés d’une culture peuvent
être visibles au travers du site internet de l’entreprise, les publications sur les pages professionnels
Facebook et LinkedIn, ou encore des outils type Glassdoor, où des collaborateurs vont eux-mêmes
noter et évaluer leur entreprise.

Les salariés adhérent-ils tous à une culture très forte ? Certaines entreprises sont tombées dans l’excès
avec une communication très forte sur leur culture d’entreprise sans souci de la véracité de ces
éléments de culture en interne, qui parfois ne sont pas partagés par les managers opérationnels,
pouvant engendrer une déception à l’embauche. Quelles sont les dérives d’une culture d’entreprise
très marquée ? Les salariés peuvent adhérer à une culture mais aussi la rejeter, car ne correspondant
pas à leurs valeurs, ou la trouvant trop marquée.

Prolongements
https://www.youtube.com/watch?v=h65taUy6QZQ : Michelin [Accédé le 15 février 2022]
https://www.youtube.com/watch?v=Q6mRH43IchE : « Culture d’entreprise : le piège de l’américanisation » :
https://journals.openedition.org/rea/560 [Accédé le 15 février 2022]

1.5. Savoir gérer un projet

Le manager est souvent tenu de gérer des projets plus ou moins complexes. On ne parle plus
uniquement de tâches à effectuer en entreprise, désormais, les enjeux pour les collaborateurs ainsi que
leurs managers est de savoir gérer des projets.

Seul ou à plusieurs, la gestion d’un projet nécessite de respecter des étapes claires.

Certains outils de gestion de projet, notamment collaboratifs facilitent la gestion de projet à plusieurs,
surtout si les différents membres sont éloignés géographiquement : Asana, Gantt Project, etc….

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Les composantes d’un projet sont de 3 ordres :
- Les ressources : matérielles, humaines, financières, etc…
- Les coûts : évaluer le budget
- Les délais

1.6. Savoir définir des objectifs

Une fois la problématique identifiée, il s’agit de définir l’objectif à atteindre.

La méthode SMART est la plus connue pour définir un objectif opérationnel.
Un objectif opérationnel doit être SMART = Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporel

Exemple : Fixer des objectifs pour une politique de rémunération

Pour que la culture du résultat soit prise en compte par les salariés et devienne un élément
mobilisateur, il convient que les objectifs fixés dans le système de rémunération soit SMART :
 Spécifique : politique de rémunération claire, compréhensible par l’ensemble des salariés et
sans ambiguïté
 Mesurable : politique de rémunération qui inclut des mesures fiables et non contestables
 Atteignable – Acceptable : politique de rémunération qui soit accessible par l’ensemble des
salariés, sinon pas d’adhésion et démotivation
 Raisonnable – Réalisable : politique de rémunération qui doit s’insérer dans un ensemble
cohérent
 Temporelle – Défini : politique de rémunération avec une durée déterminée

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 2. LES GRANDS COURANTS ET STYLES DE MANAGEMENT

2.1. Les différentes écoles de management

L’école classique
Auteur Dates Eléments Théoriques Apports majeurs
OST - Organisation Scientifique du Séparation des tâches
Taylor 1856-1915
Travail Courbe d'apprentissage
Séparation des tâches techniques et
Fayol 1841-1925 Unité de commandement
gestion

Mots clefs
Taylor : OST - division horizontale/verticale du travail - autorité fonctionnelle ;
Fayol : Administrer = prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC)

Prolongements

TESI Francesca, « Michelin et le taylorisme. », Histoire, économie & société 3/2008, p. 111-126
https://www.cairn.info/revue-histoire-economie-et-societe-2008-3-page-111.htm [Accédé le 15 février
2022]
Taylorisme-fordisme - [vidéo En ligne – 5 mn 50s], :
https://www.youtube.com/watch?v=3w5o4qw8L_w [Accédé le 15 février 2022]

L’école des relations humaines

Auteur Dates Eléments Théoriques Apports majeurs
Nécessité de motiver et de Besoin de reconnaissance et sens
Mayo 1880-1949
considérer les individus de l'appartenance
Psychologie de la motivation par
Maslow 1908-1970 Graduation des besoins
besoins hiérarchisés
La motivation ne peut venir de
Motivation enrichissement du
Herzberg 1923-2000 l'élimination des seuls facteurs
d'insatisfaction
travail

Mots clefs
Mayo : psychosociologie industrielle – productivité - interpersonnelle – leader informel
Maslow : Pyramide des. Besoins
Herzberg : Théorie bi-factorielle - facteurs motivants - facteurs d’hygiène

Suite à la période classique, est apparu l’époque de l’étude de l’homme au travail et donc de la
sociologie. C’est désormais l’époque de la découverte de facteurs de motivations autres que la
rémunération : la reconnaissance et le besoin de considération qu’a démontré Elton Mayo suite à
l’observation de groupes de personnes au travail : il améliore la productivité en observant et en
s’intéressant aux conditions de ces travailleurs : c’est le début de l’identification des besoins de
reconnaissance.

L’époque des Relations Humaines, c’est aussi celle de la pyramide de Maslow et de ses principes de
hiérarchisation des besoins au travail :

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Les besoins physiologiques : boire, manger, dormir,
Les besoins de sécurité : avoir un logement fixe, un salaire chaque mois, etc…
Le besoin d’appartenance : se sentir appartenir à un ou plusieurs groupes sociaux : tels que une l’équipe
de travail, la famille, une religion, l’implication au sein d’une association, ….
Le besoin d’estime : se sentir utile et compétent dans son travail
Le besoin d’accomplissement enfin, est celui de l’épanouissement

Face à cette pyramide de Maslow, la théorie de Frederick Herzberg explique qu’il est inutile d’actionner des
facteurs de motivation telles que la formation, la reconnaissance, une promotion, si auparavant les facteurs
d’hygiène n’ont pas été pourvu par le management. Ces facteurs d’hygiène sont les conditions de travail,
l’environnement, l’ambiance, et un salaire juste. Tous ces facteurs sont sources d’insatisfaction au travail.

Prolongements

Mousli Marc, « Elton Mayo et l’école des relations humaines », Alternatives économiques 256, 03/2007, P. 81- 84 [En
ligne],
https://reussirlem1info.files.wordpress.com/2011/11/eltonmayomarc_1_.pdf [Accédé le 15 février 2022]

L’Ecole des relations humaines - [vidéo En ligne – 5mn 38s], :

https://www.youtube.com/watch?v=hFkZ9CAVMhM [Accédé le 15 février 2022]

L’école sociotechnique : entre systèmes techniques et fonctionnement humain

Auteur Dates Eléments Théoriques Apports majeurs

Leadership démocratique, autoritaire, Les relations interpersonnelles sont
Lewin 1890-1947
permissif primordiales
Mise en œuvre d'une organisation par
Likert 1903- 1981 Mode de management participatif
groupe de travail

Mots clefs
K. Lewin : Après des études de médecine et de biologie, Lewin est volontaire pour se battre en 1914, ce qui le
pousse à rédiger en 1917 son 1er ouvrage de psychologie. C'est en 1931 qu'il pose l'équation suivante : le
comportement (B) est une fonction (ƒ) de la personnalité (P) et de l’environnement (E), soit de manière
formalisée : B=ƒ (P, E) 2.

Prolongements
Cornford Andrew, « Peter F. Drucker: the Ethics of Organisations. », Finance & Bien Commun 1/2008 (No 30),
p. 43-49 [En ligne], https://www.cairn.info/revue-finance-et-bien-commun-2008-1-page-43.htm [Accédé le 15
février 2022]
Le style de direction autoritaire chez Carglass - [vidéo En ligne – 6 mn 10s] :
http://www.dailymotion.com/video/xb2kea [Accédé le 15 février 2022]

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 L’école systémique : à l’épreuve de la contingence

Auteur Dates Eléments Théoriques Apports majeurs

3 rôles du manager : information,
Mintzberg 1939 10 rôles du manager
contact avec les individus et action
Distingue les décisions délibérées et les Entreprise évolue dans un système
Porter 1947
décisions émergentes concurrentiel complexe
Explique les différences de choix de
Woodward 1916-1971 Technologie facteur de contingence structure des organisations par leur
type de technologie

Mots clefs
Mintzberg : Les 3 rôles du Manager
Porter : Les 5 forces de Porter agissant sur l’organisation de l’entreprise
Woodward : La technologie comme facteur de contingence

Prolongements
Mintzberg Henry, « Une formation flexible nourrie de l'expérience. », L'Expansion Management Review 2/2005
(N° 117), p. 44-57
www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2005-2-page-44.htm. [Accédé le 15 février 2022]

Il faut rééquilibrer d'urgence la société ! - par Henry Mintzberg - [vidéo En ligne – 15mn 06s], :
https://www.youtube.com/watch?v=1UuSQaulTI8 [Accédé le 15 février 2022]

Lexique, Glossaire du Management - [En ligne], : http://www.lexiquedumanagement.com/index.php/lexique-

glossaire-du-management.html [Accédé le 15 février 2022]

Fiches de lecture de la Chaire de développement des systèmes d'organisation du Conservatoire national des
arts et métiers - [En ligne], : http://mip-ms.cnam.fr/notes-de-lecture-des-ouvrages-dont-le-nom-du-1er-auteur-
commence-par-c-253558.kjsp?STNAV=&RUBNAV=&RH=lipsorlivg [Accédé le 15 février 2022]

2.2. Les différents styles de management

Les grands courants de management étudiés précédemment sont à l’origine des grands styles de
management rencontrés en entreprise. Le style de management dépend de l’intérêt porté au résultat

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face à l’intérêt porté au facteur humain (axe des abscisses sur notre schéma) par rapport à
l’implication du manager (axe des ordonnées). Voici donc ces styles de management :
Management autoritaire ou directif : Le manager fixe des objectifs clairs à ses subordonnés, sans
les consulter. Ils ne sont pas impliqués dans les décisions. La communication se fait du haut vers le bas.
Management délégatif : Il est très orienté résultat. La motivation peut se faire par la récompense
ou la peur de la sanction. Mais ici la responsabilité des décisions est en partie laissée aux subordonnés,
ce qui amène une forme de responsabilisation, mais aussi une pression supplémentaire.
Management persuasif : il est marqué par une forte implication du manager dans les décisions, dont
il porte la responsabilité entière. Mais l’avis des collaborateurs est pris en considération et les échanges
existent. Les décisions sont expliquées et les conflits sont évités.
Management paternaliste : variante du management persuasif, plus aboutie. La direction fait preuve
d’autorité dans les décisions mais aussi d’une grande bienveillance envers ses collaborateurs,
notamment concernant leurs conditions de travail. Les managers prêtent une oreille attentive aux
difficultés et besoins des employés y compris en dehors du temps de travail. Ces derniers bénéficient
d’avantages concrets et développent un fort sentiment d’appartenance, de loyauté voire de fierté.
Management participatif : on laisse une grande place aux salariés dans les décisions et l’organisation
de leur travail, en accompagnant. Les managers sont des arbitres bienveillants et facilitateurs. Ce type
de management peut se rencontrer au sein de certaines start-up par exemple, même si ce qui est
affiché ne correspond pas toujours à la réalité.

2.3. Caractère évolutif et adaptatif des principes managériaux

Par rapport aux différents styles de management, un facteur déterminant du manager va être sa capacité
d’adapter son style de management par rapport : à chacun des membres de son équipe ; au besoin
d’une situation donnée ou d’un projet, etc. On parle alors de leadership situationnel. Il n'y a ni bon ni
mauvais style. Tout est question de circonstances, de situations et personnalités impliquées. Le manager
doit avoir pour objectif de développer les compétences, l'autonomie et l’efficacité de son équipe.
C’est ainsi que le leader doit savoir faire preuve d'adaptation et d'une grande flexibilité.

2.4. La conduite de changement : rôle du management, les outils collaboratifs

Le manager est le moteur du changement, il doit donc le conduire par la communication, le sens qu'il
lui donne, les échanges avec le personnel, les actions qu'il y associe. Le changement est dans les gènes
de l'homme, car il a su s'adapter aux changements que la nature lui a imposés et que lui a suscités

Il existe de nombreux outils informatiques collaboratifs qui permettent de :

• Stocker des fichiers
• Offrir la possibilité à tous les membres de l’équipe projet d'accéder à des espaces de travail
collaboratif pour échanger
• Partager, échanger des savoir-faire ou encore faciliter les échanges en interne entre les
collaborateurs, l’équipe projet
• Coordonner les tâches de chacun autour d’un même objectif.
• Gérer le projet, l’allocation de ressources, une gestion du budget
• Suivre le qui fait quoi ? Où en est-on dans l’avancement des différentes tâches en cours ? Les
délais sont-ils tenus ? Combien de temps a passé chaque personne sur un projet dédié ?
• Appliquer le principe du post-it et du mur de tâches existantes
• Lister les tâches à faire et de les répartir entre les différents intervenants, de gérer les plannings,
d’avoir une vue multi projet pour mesurer la charge de travail de chacun…

Les plus connus sont (liste non exhaustive) :

MS PROJECT, GANTT Project, Slack, Teams, Jira, Trello, OneDrive, Google Drive, monday.com, Teamwork,
Wrike, Favro, Trello, Nutcache, FreedCamp, Zoho Project, Beesbusy, …

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 3. NORMES ET RÈGLES À RESPECTER DANS L’EXERCICE DE LA
FONCTION DE MANAGER

Toutes les missions d’un manager doivent se dérouler dans le respect de normes et règles en vigueur
dans une entreprise ou un secteur d’activité. Il doit à minima en prendre connaissance, et les respecter
afin de réaliser ses missions conformément à la législation et des normes auxquelles se référent son
entreprise. Il en existe de nombreuses qui peuvent toucher à la qualité des produits ou des services, à
la tenue de la comptabilité, à l’aspect social, etc.). Nous ne pouvons toutes les aborder ici mais nous
nous attacherons aux principales. Charge au manager de s’informer et de se renseigner sur les normes
en vigueur dans son entreprises, secteur d’activité, etc….

3.1 Les bases du droit du travail

Le salarié est soumis à une durée légale de travail de 35 heures par semaine.

Des durées maximales de travail, quotidienne et hebdomadaire sont également imposées. Le salarié ne
doit pas travailler au-delà des durées maximales prévues, sauf dispositions conventionnelles :
Convention collective, accord collectif, accord de branche, d'entreprise ou d'établissement applicables
en droit du travail.

Durée maximale quotidienne

La durée de travail effectif : Temps pendant lequel un salarié ou un agent public est à la disposition de
l'employeur et se conforme à ses directives sans pouvoir vaquer librement à ses occupations
personnelles ne doit pas dépasser la durée maximale de 10 heures par jour, sauf dérogations.

Celles-ci sont accordées dans les cas suivants :

• À la demande de l'employeur, sous réserve de l'accord de l'inspecteur du travail

• En cas d'urgence liée à un surcroît temporaire d'activité
• Si une convention ou un accord d'entreprise ou d'établissement (ou une convention ou un
accord de branche) prévoit le dépassement de la durée de 10 heures de travail quotidien. En
cas d'activité accrue ou pour des motifs liés à l'organisation de l'entreprise, la durée maximale
quotidienne de travail est limitée à 12 heures par jour de travail effectif.

Durées maximales hebdomadaires

La durée de travail effectif ne doit pas dépasser les 2 limites suivantes :
48 heures sur une même semaine
44 heures par semaine en moyenne sur une période de 12 semaines consécutives.

Exemple :
Si un salarié est amené à travailler 48 heures hebdomadaires pendant 6 semaines d'affilée, puis 40
heures les 6 semaines suivantes, il aura travaillé en moyenne 44 heures hebdomadaires sur la période
de 12 semaines consécutives. Il ne dépasse donc pas les durées maximales hebdomadaires de travail
autorisées.
Par dérogation, la durée maximale sur une semaine peut être augmentée, en cas de circonstances
exceptionnelles, jusqu'à 60 heures maximum (sous réserve d'accord de l'inspection du travail).
Le dépassement de la durée moyenne de 44 heures est possible, dans la limite de 46 heures sur une
période de 12 semaines consécutives, dans l'un des cas suivants :
Une convention ou un accord d'entreprise ou d'établissement (ou une convention ou un accord de
branche) le prévoit
Absence de convention ou d'accord, après autorisation de l'inspection du travail

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Temps de pause
Un temps de pause d'au moins 20 minutes consécutives est accordé au salarié, dès qu'il a travaillé 6
heures consécutives.
La pause est accordée soit immédiatement après 6 heures de travail, soit avant que cette durée de 6
heures ne soit entièrement écoulée.
Un temps de pause supérieur peut être fixé par convention ou accord d'entreprise ou d'établissement
(ou par convention ou accord de branche).

3.2 La responsabilité de l’employeur/manager en santé, sécurité

Le manager doit appliquer et faire appliquer les mesures pour assurer la sécurité et protéger la santé
mentale et physique de l'ensemble des travailleurs sur leurs postes de travail.

Actions de prévention des risques professionnels

Le manager doit veiller à l’application des actions de prévention des risques professionnels portant sur
les points suivants :

• Risques de chutes de hauteur (par exemple, interdire l'utilisation d'une échelle comme poste
de travail en hauteur et mettre en place une plateforme individuelle roulante légère)
• Risques d'entrée en contact avec un élément en fonctionnement sur une machine (par
exemple, interdire l'utilisation d'une perceuse à colonne si le protecteur du mandrin est
défectueux)
• Risques psychosociaux tels la surcharge de travail, agression et violence interne et/ou externe
• Risques chimiques (par exemple, interdire l'utilisation de produit chimique dangereux aux
salariés qui n'ont pas été formés et informés sur la toxicité du produit)
• Dispositions relatives à l'exposition à certains facteurs de risques professionnels (pénibilité au
travail) : par exemple, manutention manuelle de charges, vibrations mécaniques, bruit, certains
rythmes de travail

Actions d'information et de formation

Le manager doit appliquer et faire appliquer les actions d'information et de formation au profit des
salariés suivants :
• Nouveaux embauchés
• Salariés qui changent de poste de travail
• Travailleurs temporaires
• Salariés qui reprennent leur activité après avoir été vus par le médecin du travail

Évaluation des risques dans l'entreprise

L'employeur doit éviter les risques.
Si ce n'est pas possible, il doit évaluer les risques et mettre en œuvre des mesures de prévention.

Définition de l'évaluation des risques :

Le danger est la capacité d'un matériel, d'une substance ou d'une méthode de travail pouvant causer
un événement dommageable
Le risque est l'association d'un danger à un travailleur

Par exemple, un local électrique est dangereux mais si personne ne peut y accéder, il n’y a pas de risque
d’électrocution.

Compte tenu de la nature de l'activité de l'entreprise, le manager doit accompagner l'employeur dans
l’évaluation des risques qui ne peuvent pas être évités dans les actions suivantes :

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 13/24

 • Choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou préparations
chimiques
• Aménagement ou réaménagement des lieux de travail ou des installations
• Définition des postes de travail

Document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP)

Les résultats de cette évaluation sont insérés dans un document appelé document unique d'évaluation
des risques (DUERP). Ce document est obligatoire dans toutes les entreprises.

Mise en place d'actions

Suite à cette évaluation, le manager doit mettre en œuvre des actions de prévention définies par
l’employeur (par exemple, des formations à la sécurité).
Il doit y ajouter des méthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection
de la santé et sécurité (par exemple, diminuer la répétition du travail).

Instructions générales et particulières

Le règlement intérieur lorsqu'il existe (entreprise dont l'effectif est ⩾ 50 salariés) doit fixer des
consignes de sécurité.
Dans les autres cas, c'est l'employeur ou son représentant qui les donne.
Le salarié doit, conformément aux instructions générales et particulières, prendre soin, en fonction
des formations reçues, de sa santé et de sa sécurité et de celle de ses collègues.

3.3. Normes Qualités – RSE

La gestion de la qualité est une culture qui couvre l’amélioration continue d’une entreprise dans sa
capacité à pourvoir des produits ou des services dans des normes attendues par les clients. La famille
ISO 9000 couvre les divers aspects du management de la qualité et comprend certaines des normes
les plus connues de l’ISO : International Organization for Standardisation. Comme le suggère l‘intitulé
même de cette norme, il s’agit d’être en mesure pour une entreprise, de pourvoir des services de
qualité et standardisés à ses clients. Le management de la qualité est une politique de Direction dans
les entreprises et influe fortement sur l’organisation de chaque service. Il existe près de 19000 normes,
mais les principales sont les suivantes :

• ISO 9000 :
Qualité

• ISO 14000 :
Environnement

• ISO 27000 :
sécurité de l’information

L'ISO 26000 présente des lignes directrices pour toute organisation cherchant à assumer la
responsabilité des impacts de ses décisions et activités. La Responsabilité Sociétale des Entreprises
n’est pas toujours « normée », mais il est incontournable pour toute entreprise de la prendre en
considération dans toutes ses décisions, et de communiquer autour de sa politique RSE.

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 14/24

Ainsi, les impacts des décisions et des activités sur la société, sur l’environnement, doit se traduire par
un comportement transparent et éthique. Certains métiers ont des normes spécifiques à suivre, telles
les normes HACCP dans les métiers de bouche, impactant l’organisation de l’entreprise, ou des normes
spécifiques à l’aéronautique par exemple.
Prolongements
L'engagement environnemental du secteur hôtelier : proposition d'un modèle conceptuel :
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2013-8-page-31.htm

3.4. Discrimination au travail & à l’embauche

Le code du travail, définit un cadre aux relations de travail entre les employeurs et leurs employés.
Tout manager se doit de le respecter, ce qui peut parfois être difficile puisque le code du travail français
est complexe et long de 3000 pages qui sont difficiles à maîtriser, sans compter que chaque année un
nombre conséquent de lois viennent s’ajouter.

Par contre, le manager doit sans cesse s’interroger s’il n’existe pas une législation sur chaque sujet et
se faire accompagner. Dans l’exercice quotidien de son activité le manager se doit d’être exemplaire
et de respecter également la loi concernant la non-discrimination au travail et lors de l’embauche.

La discrimination peut prendre de nombreuses formes en entreprise, et peut avoir lieu aussi bien lors
d’une embauche, lors de la gestion quotidienne de son équipe, sur les critères d’accès à la formation
professionnelle, d’affectation d’une personne sur un projet etc.

Les managers encourent des sanctions pénales pouvant aller jusqu’à 3 ans d’emprisonnement et 45 000
euros d’amende. L’entreprise peut quant à elle être condamnée pour ne pas avoir protégé les salariés
victimes de discrimination. Voici les 23 critères discriminants punis par la loi :

 Sexe  Origine
 Grossesse  Situation de famille
 Apparence physique  Patronyme
 Lieu de résidence  Etat de santé
 Perte d’autonomie  Handicap
 Caractéristiques génétiques  Mœurs
 Orientation sexuelle  Identité de genre
 Age  Capacité à s’exprimer dans une langue autre que français
 Refus des individus à subir un bizutage  Harcèlement
 Activités syndicales  Appartenance ou non-appartenance à une ethnie, race
 Religion  Particulière vulnérabilité économique
 Opinions politiques  Domiciliation bancaire

La lutte contre toute forme de discrimination doit être un sujet impulsé par une Direction et l’ensemble
des équipes managériales. Des entreprises ont été et sont condamnées pour des faits de ce type.

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 15/24

 3.5. RGPD
La RGPD est la réglementation Européenne sur la protection des données : depuis mai 2018, toutes
les entreprises doivent s’y soumettre. Connue sur les aspects commerciaux (acceptation des règles
d’utilisation et de confidentialité des clients, ou des visiteurs internet), elle est assez méconnue sur ses
effets en interne. La RGPD impose de tenir à jour une cartographie des données personnelles des
clients et salariés détenues par l’entreprise et d’assurer la sécurité de ces données.

Pour assurer un haut niveau de protection des données personnelles en permanence, l’entreprise doit
mettre en place des procédures internes qui garantissent la prise en compte de la protection des
données à tout moment, en prenant en compte l’ensemble des événements qui peuvent survenir au
cours de la vie d’un traitement (ex : faille de sécurité, gestion des demandes de rectification ou d’accès,
modification des données collectées, changement de prestataire).

Exemple : un dossier du personnel peut contenir quantité de données confidentielles et sensibles : RIB,
situation familiale, avis à tiers détenteur, pourcentage d’imposition, etc. L’entreprise doit assurer la
confidentialité de ces données en prouvant l’accès restreint, la suppression des données inutiles, etc.

4. LE MANAGER DANS SA POSTURE DE RECRUTEUR

4.1 Recrutement : une méthodologie

Le recrutement est souvent un travail conjoint entre une équipe ressources humaines et un manager
qui participe pleinement au recrutement de son équipe. Parfois, toute l’activité de recrutement est à
la charge du manager. Souvent réalisée de façon intuitive, il existe pourtant une méthodologie du
recrutement à respecter. Le marché du travail étant, de plus, en pleine mutation, il devient de plus en
plus difficile de recruter des talents. La méthodologie est la suivante :

4.1.1 Identifier et définir le besoin du recrutement

Les facteurs qui amènent une entreprise à devoir recruter sont multiples. Il est alors pertinent de
proposer une réflexion systémique et contingente afin de rendre l'analyse la plus complète et la plus
fine possible. Ces facteurs pourront être d'ordre internes et / ou externes : accroissement d’activité,
absentéisme, turn-over, innovation technologique, pyramide des âges, adaptation à de nouveaux
marchés, croissance externe, fusion, …

4.1.2 Rédiger une fiche de fonction

L'ensemble de la démarche de questionnement, doit permettre de rédiger (s'il n'y a pas d'existant) ou
de mettre à jour le profil de poste (la fiche de fonction) et la fiche de poste qui sont des outils clés dans
le processus de recrutement. La description du poste donne donc l’occasion d’une réflexion sur
l’organisation de l’emploi ou du service. La description du poste peut présenter deux dimensions : la
réalité, c’est à dire à ce qui est fait sur ce poste ; le besoin de l’entreprise, c’est-à-dire ce qui devrait
être fait. L’objectif est de définir le profil du candidat idéal. Il présente les compétences requises pour
la bonne tenue du poste et les principales exigences à l’égard du candidat recruté.

4.1.3 Rédiger une annonce attractive

Selon Peretti, «la finalité de l’annonce est d’obtenir un nombre suffisant de bonnes candidatures pour
effectuer une réelle sélection ». Il faut pour cela s’assigner quatre objectifs : Être vu, Être lu, Être
compris, Être incitatif. Pour ce faire, on doit retrouver dans l'annonce les informations concernant :
l’entreprise, l’intitulé du poste, les missions ainsi que les tâches du poste à pourvoir, les contraintes et
les avantages du poste, le profil du candidat recherché, les modalités de recrutement.

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 16/24

La rédaction d'une annonce est encadrée par la loi. Aussi, il est indiqué qu'aucun motif discriminatoire
ne doit figurer dans le corps du texte. L’annonce doit également laisser transparaitre des indices sur la
culture de l’entreprise. Afin d’attirer les meilleurs talents, les entreprises n’hésitent plus à utiliser des
outils issus du marketing, et donc destinés aux clients, et de les appliquer à leurs stratégies ressources
humaines : attirer et fidéliser les talents, au même titre qu’attirer et fidéliser les clients.

4.1.4 Faire passer des entretiens de recrutement

L’entretien peut se révéler être un exercice de haut vol, car certains recruteurs imaginent avoir le
pouvoir du choix final (selon le secteur ou le profil recherché c’est loin d’être une réalité) et les
candidats sont souvent dans une situation inconfortable. L’objectif du recruteur doit être de créer un
climat de confiance nécessaire à l’obtention des informations recherchées : il doit alors faire preuve de
congruence. L’entretien doit permettre de révéler si le candidat dispose des compétences recherchées
pour le poste : au recruteur d’identifier les questions pertinentes sur les savoir, savoir-faire et savoir-
être du candidat, et ce en toute bienveillance. Ne jamais oublier que le recruteur véhicule également
l’image d’une entreprise lors des recrutements.

4.1.5 Sélectionner grâce à une grille d’évaluation

La sélection du candidat final doit être basée sur des critères objectifs de compétences, même si les
soft skills font souvent la différence entre plusieurs candidats : faculté d’intégration, facilité de formation
et d’apprentissage. Les softs skills recouvrent les compétences comportementales, telles que par
exemple : qualités humaines, relationnelles, empathie, agilité, etc…

Exemple d’une grille d’évaluation :

CRITERE DE POSITIONNEMENT DU CANDIDAT
RECRUTEMENT
Note de 1 à 5 (*/**)
(Compétences issues de
Points forts Points à développer
la fiche de fonction)

4.1.6 Intégrer le nouveau collaborateur

Chaque étape du recrutement est désormais décisive. Durant les 12 premiers mois, le risque de
rupture d’un CDI est de 36 %. Ce risque est encore plus élevé lors des 3 premiers mois. Chez les 15-
34 ans, 80 % des CDI sont rompus en moins d’un an. Parmi les modalités de rupture, les démissions
représentent 16,1 %.

Il est essentiel de contribuer pleinement à un accueil de qualité au sein d’une équipe. Tant sur le plan
métier : formations, accompagnement, parrainage ; que sur un plan humain : aider à décoder la culture
de l’entreprise, les rites et codes qui lui sont propres. Le manager est responsable de l’accueil et
l’intégration du nouvel entrant dans son équipe, que cela concerne aussi bien un individu recruté en
externe que dans le cadre d’une mobilité interne.

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 17/24

 4.2 Recrutement 2.0

Les sources de recrutement sont nombreuses. Il ne s’agit pas tant de les multiplier mais d’identifier les
plus pertinentes selon les profils recherchés. En tous les cas, l’ère des recrutements masqués est
désormais bel et bien révolue. Il s’agit d’annoncer que l’on recrute :

- Sur des jobboards : indeed, monster, experteer, Rhône-Alpes job, Apec, etc….
- Sur les réseaux sociaux : Facebook, FacebookJobs, LinkedIn, etc...
- Sourcer les CV directement sur les jobboards Pole emploi et Apec
- Afficher sur la devanture de son entreprise que l’on recrute ou sur les véhicules, etc…

5. LE MANAGER DANS SA POSTURE D’ANIMATEUR D’ÉQUIPE

5.1 Animer l’équipe

Dans un contexte économique difficile et concurrentiel, les entreprises ont besoin de mobiliser leurs
équipes. Les cercles de qualité ont permis de créer les premiers groupes de travail et de faire
contribuer les salariés à l’amélioration continue, aux process, etc. C’est le démarrage du management
participatif. Animer, c’est également mobiliser derrière un projet commun ou une vision, et identifier
les leviers de motivation de chacun, avec pour objectif la réussite collective.

Le manager ne peut plus se positionner en tant que seul sachant : rapidité de l’information, rapidité des
changements et évolutions, adaptation constante aux changements d’environnement des entreprises.
Il doit pouvoir compter sur les contributions de son équipe pour faire face à la masse d’information,
et le nombre importants de changements auxquels s’adapter sans cesse.

La légitimité des managers se construit sur leur capacité à animer le collectif et à générer une
performance collective. Tel un chef d’orchestre, il faut considérer un manager qui seul, ne produirait
aucune mélodie, par contre, grâce à la direction qu’il donne, le collectif produit un ensemble
harmonieux et puissant.

Afin d’atteindre tous ces objectifs, le manager peut compter sur une palette d’outils intéressants à
mettre en œuvre selon les objectifs dont voici quelques exemples :

• Animation à intervalle court : réunion quotidienne dont les thématiques sont identiques
chaque jour : point qualité, point sécurité, difficultés rencontrées la veille, deux objectifs pour la
journée par exemple. Souvent basés sur des indicateurs identiques au quotidien, cette formule ne
doit pas demander trop de temps de préparation, ni aucun compte rendu. Cette réunion de 5 ou
10 mn maximum doit permettre de lever toute problématique qui viendrait perturber au quotidien
l’atteinte des objectifs. L’animation peut être tournante et ainsi chaque jour, un membre de l’équipe
prend en charge cette animation.

• Réunion : la réunion est encore un système très utilisé en entreprise, même si ses travers sont
souvent décriés. Une réunion se doit d’être préparée, avec un ordre du jour, un animateur, un
maitre du temps et l’assurance que chacun ait une liberté de s’exprimer.

Enfin, elle suppose la rédaction d’un compte rendu avec souvent une liste d’actions à mener, un
délai et une personne nommée responsable pour chacune des actions.

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 18/24

• Séance de créativité ou brainstorming : afin de résoudre certaines problématiques, ou être
en innovation constante, cela nécessite de stimuler et faire émerger de nouvelles idées. Ces
séances, sont souvent sources d’innovation mais également de cohésion d’équipe et contribue à
une bonne ambiance dans une équipe. Ces séances nécessitent d’avoir un lieu qui se prête à la
créativité, et d’avoir une personne en mesure de maitriser des techniques de créativité.

5.2 Donner une vision et du sens

Le manager doit faire partager la vision et la politique de l’entreprise à ses collaborateurs. Cela
nécessite d’une part de ne pas la critiquer en leur présence et de faire preuve d’exemplarité envers sa
propre Direction. La vision peut concerner la mission de l’entreprise, les buts poursuivis, la façon d’agir
(être respectueux de l’environnement par exemple) etc… La vision peut également porter sur les
règles, normes ou procédures que l’entreprise va suivre, les valeurs à respecter.

Il ne s’agit pourtant pas d’une succession d’objectifs chiffrés, financiers et de résultat sur un bilan.
La vision doit être clairement exprimée et définie afin qu’elle devienne le fil conducteur des actions de
chaque membre de l’entreprise et se doit donc d’être partagée. Le manager doit donner l’exemple
et créer un climat favorable afin de renforcer l’engagement de sa propre équipe et la motivation de
chacun dans le respect de cette vision et des valeurs de l’entreprise.

5.3 Fixer des objectifs à l’équipe

Le management s’effectue de plus en plus en fixant des objectifs et en contrôlant l’atteinte de ces
derniers. Cela peut mettre une pression excessive à certains collaborateurs si cet exercice n’est pas
maitrisé par le manager. Pour atteindre les résultats et mesurer la contribution de chacun à l’atteinte
de ces résultats, ainsi que répartir convenablement les missions de chacun et d’aller dans le sens de la
performance et de l’amélioration en continue, il est demandé aux managers de fixer des objectifs.

Par ailleurs, fixer des objectifs permet de contribuer à l’évolution des compétences de chacun et de
détecter les besoins de compétences complémentaires en vue de développer les compétences de
chacun. Qu’ils soient individuels ou collectifs, hebdomadaires, mensuels ou annuels, il est essentiel
qu’ils soient formulés selon la méthode SMARTE. Un objectif compris sera plus facilement atteint :

Spécifiques : simple à comprendre, clair, précis et compréhensible par la personne et légitime

Mesurables : de façon quantitative ou qualitative, il doit être facile de calculer l’atteinte ou non de
l’objectif. Le résultat ne soit pas être sujet à caution selon les calculs.

Atteignables : Un objectif peut être ambitieux mais ne peut en aucun cas être inatteignable. Ce serait
contre-productif et découragerait totalement le collaborateur. Chaque objectif doit donc être exprimé
selon les capacités de chaque collaborateur.

Réaliste : L’objectif doit correspondre à une réalité de terrain, de marché et de moyens mis en œuvre.

Temporellement définis : des objectifs ne peuvent pas s’étirer au fil du temps, l’efficacité en serait
proportionnellement réduite. Les délais doivent être définis.

Écologiques : Cette notion assez récente dans la définition des objectifs SMARTE doit assurer que
l’objectif ne suppose pas de conséquence indésirable en termes de développement durable, d’ambiance
de travail, et respecte les valeurs RSE de l’entreprise.

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 19/24

Les objectifs, s’ils sont bien définis, permettent d’évaluer la performance. Selon les activités, c’est de
cette évaluation de la performance que peut découler une partie de la rémunération, parfois l’évolution
des collaborateurs. D’où une forte responsabilité de la part du manager dans la définition des objectifs
ainsi que dans le calcul des résultats.

5.4 Évaluer les membres de l’équipe (entretiens annuels & entretiens

professionnels)

Les entretiens d’évaluations individuels ainsi que les entretiens professionnels doivent être réalisés par
les managers. Qu’ils soient annuels ou plus fréquents, leur trame et le déroulement doit suivre la même
méthodologie. Les entretiens annuels d’évaluation sont souvent perçus comme une contrainte par les
managers car très chronophages, avec une trame généralement unique et non individualisée. Pour
autant, c’est un acte managérial fort qui positionne le manager et le collaborateur dans un esprit
commun de réussite.

Les objectifs de l’entretien sont les suivants :

• Clarifier les situations de travail : qui fait quoi, qui est en responsabilité de quels sujets ? Ces
clarifications sont souvent nécessaires car les postes évoluent au cours de l’année. Ce point permet
la mise à jour de la fiche de fonction.
• Faire un bilan sur l’année écoulée et tenir compte d’événements ayant impacté le travail : un nouvel
arrivant dans l’équipe qu’il a fallu former, des départs non programmés, des changements
conséquents au sein de l’entreprise, etc. Cela permet aussi de lever incertitudes ou malentendus.
• Encourager, féliciter, valoriser le travail et motiver l’individu sur réussites et succès de l’année
• Détecter les pistes individuelles d’amélioration ou de développement des compétences et mettre
en œuvre l’accompagnement nécessaire (travail en binôme, formation, etc.).
• Fixer de nouveaux objectifs pour l’année à venir.

Pour réussir ces missions, il faut s’impliquer dans cette démarche et suivre une méthodologie. Souvent
la trame est existante et différente d’une entreprise à une autre.

1) Préparer l’entretien d’évaluation

Le manager doit préparer chaque entretien. Pour cela, il est important de pouvoir noter au fur et à
mesure de l’année les réussites constatées, ou les voies d’amélioration entrevues selon les projets.
De nouvelles compétences ont pu être remarquées, chaque évènement important peut être indiqué
au fur et à mesure. Il est essentiel également de permettre au collaborateur de le préparer également.

2) Créer un climat de confiance et de bienveillance durant l’entretien

Cet entretien doit être vécu comme un moment d’échange privilégié entre un collaborateur et son
manager. La transparence doit être de mise, mais également et surtout la confiance et la bienveillance
(ce qui se travaille tout au long de l’année). Ensuite, le manager doit fixer une date, un horaire (et éviter
tant que faire se peut de le reporter, c’est très dommageable de reporter sans cesse les entretiens) et
remettre au collaborateur une trame vierge de l’entretien afin qu’il puisse le préparer. Afin d’assurer
une qualité d’échange, il faut veiller à être isolé de sorte à ne pas être dérangé par des collègues, le
téléphone, etc. Enfin, au cours de l’échange, éviter les jugements sévères et directifs, poser des
questions plutôt ouvertes. En tous les cas, le manager se doit de laisser la parole ouverte durant cet
échange et être en écoute active.

3) Réaliser le bilan des résultats

Faire le point sur les bons résultats et les valoriser (nécessite d’avoir réalisé les calculs en amont).
Concernant les résultats d’objectifs qualitatifs, amener des éléments probants et factuels, non soumis
à interprétation. Il ne faut pas éviter de parler des résultats moins bons, s’interroger ensemble sur le
pourquoi, et proposer des solutions. Le manager doit alors proposer un accompagnement (aide
matérielle, moyens humains ou autres) et / ou suggérer des formations.

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 20/24

4) Point formation et évolution
Cet entretien est également le moment d’échanger sur les souhaits ou attentes de formation du
collaborateur, ses attentes d’évolution de poste, de mobilité, etc. Le manager ne peut prendre de
décisions instantanées, mais peut s’engager à étudier ce qui est envisageable ou non. La rémunération
n’est en général pas abordée lors des entretiens. Cette décision est propre à chaque entreprise, mais
pour que les phénomènes de demandes d’augmentation de salaire ne viennent pas polluer les sujets de
l’entretien, ils sont souvent abordés à un autre moment.

5) Fixer les objectifs à venir

Afin de présenter les objectifs, il est souvent pertinent de rappeler la politique de l’entreprise, la vision
globale et les projets à court, moyen et long terme. Ensuite, le manager peut rappeler sa vision pour
son service, son équipe et les performances collectives à atteindre, puis décliner les objectifs individuels
selon la méthode SMARTE. A l’issue de l’entretien il est bien de récapituler les décisions prises ou les
éléments pour lesquels une décision sera prise ultérieurement. Il faut remettre une copie de l’entretien
au collaborateur.

5.5 Les entretiens professionnels

Ces entretiens sont complémentaires aux entretiens annuels d’évaluation. Ils sont désormais
obligatoires tous les deux ans, et doivent être un moment privilégié d’échange entre le manager et le
collaborateur sur la carrière de façon plus globale du salarié : souhaits d’évolution, de formation, de
mobilité, etc…. Tous les salariés sont concernés, quel que soit la nature du contrat de travail, le secteur
d’activité, la taille de l’entreprise. Les entreprises mettent en général à disposition de leur manager une
trame unique, afin qu’aucun des sujets ne soit oublié.

Tous les 6 ans, l'entretien professionnel doit faire un état des lieux récapitulatif du parcours
professionnel du salarié. Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié
des entretiens professionnels prévus au cours des 6 dernières années. Il permet également de s'assurer
qu'au cours de ces 6 dernières années, le salarié a suivi au moins une action de formation, acquis un
des éléments de certification professionnelle (diplôme, titre professionnel, etc.) par la formation ou
par une validation des acquis de l'expérience (VAE), bénéficié d'une progression salariale ou
professionnelle. Un compte-rendu de l'état des lieux est rédigé durant cet entretien. Une copie est
remise au salarié.

5.6 Réaliser du feedback auprès des équipes et de la hiérarchie dans un

objectif d’amélioration continue
Témoigner de la considération, savoir recevoir et donner du feedback est un des rôles du manager.
Encourager, féliciter mais aussi recentrer, recadrer voire sanctionner, le feedback peut être positif ou
négatif. Il est indispensable. Il doit être fait en face à face et non par mail, surtout pas devant d’autres
personnes (collègues, clients, supérieurs…). Le message (positif ou négatif) doit être :
• clair
• spécifique (un seul sujet)
• objectif (dénué de tout jugement, d’affirmations sans fondement)

Enfin, le feedback permet de rappeler le cadre et le faire accepter afin d’être autoriser à sanctionner si
un hors-jeu est constaté. Des études ont montré que la pertinence du feedback est le 1er facteur
d’amélioration de la performance des individus en entreprise.

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 21/24

 5.7 Former et accompagner l’équipe

Le développement des compétences et le fait d’assurer l’employabilité des collaborateurs sont des
obligations légales de tout employeur.

Employabilité : il s’agit d’une notion capitale dans le management : elle englobe tout ce qui est nécessaire
aux individus pour trouver un emploi, se maintenir en situation d’emploi, progresser ou le cas échéant
retrouver un nouvel emploi. Les différentes réformes successives de la formation professionnelle,
tendent à donner plus d’autonomie et de liberté dans le choix des formations ainsi que le financement
aux salariés eux-mêmes. Pour autant, les employeurs doivent contribuer au développement des
compétences de leurs collaborateurs : les obligations légales concernant les entretiens professionnels
et les obligations de former tous les salariés viennent en complément des dispositifs individuels.

De plus, il appartient aux employeurs et donc aux managers de connaître les différents dispositifs
existants en matière de financement de la formation afin de les expliquer aux salariés. L’entreprise doit
réaliser un plan de développement des compétences qui recense les besoins en formations des
différents collaborateurs. Même si un service RH existe au sein de l’entreprise, il appartient aux
managers de recenser les besoins et de les transmettre, afin qu’ils figurent sur le plan de développement
des compétences (auparavant appelé plan de formation).

Les actions obligatoires ou nécessaires : ce sont par exemple des formations nécessaires à l’utilisation
d’un nouveau logiciel mis en place dans l’entreprise. Ce sont des actions de formation conditionnant
l’exercice d’une activité ou d’une fonction, en application d’une convention internationale, de
dispositions légales ou réglementaires. Celles-ci sont obligatoirement organisées sur le temps de travail,
avec maintien de la rémunération.

Les autres actions de formation peuvent être organisées : soit sur le temps de travail, avec maintien de
la rémunération, soit tout ou partie en dehors du temps de travail, sous certaines conditions (maximum
30 heures par an et par salarié, sauf accord d’entreprise ou de branche fixant une autre limite).
S’agissant des modalités pédagogiques, le plan peut intégrer des formations en présentiel, des
formations réalisées en tout ou partie à distance ou en situation de travail (FEST).

Le plan de développement des compétences regroupe les actions de formation, de bilan de

compétences et de validation des acquis de l’expérience (VAE) mises en place à l’initiative de
l’entreprise. Différents types d’actions de formation peuvent être inclues dans le plan, dès lors qu’elles
constituent un « parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel ».

5.8 LE CPF

Le Compte Personnel de Formation est un des dispositifs permettant l’accès à la formation pour les
salariés. Chaque salarié acquiert un montant en euros (500 ou 800 euros selon la qualification)
annuellement, qui se cumule jusqu’à atteindre un plafond de 5000 euros. Le crédit disponible est visible
sur une plateforme : moncompteactivité.gouv.fr qui regroupe tous les dispositifs disponibles pour les
actifs.

5.9 Présenter, représenter et valoriser l’entreprise auprès de l’équipe

Le code du travail présente les droits et les devoirs des salariés. Parmi les devoirs il en est un qui
incombe encore plus certainement aux managers : le devoir de loyauté envers sa Direction. Cela ne
signifie pas en perdre un libre arbitre, des positions parfois différentes. Par contre un manager se doit
d’accompagner ses équipes dans le changement et dans le maintien de la motivation de tous.

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 22/24

Que penser d’un manager qui critiquerait sans cesse devant ses collaborateurs les décisions, la politique
de la Direction ? Non seulement, il perdrait une forme de crédibilité, mais serait surtout nocif au
maintien d’une ambiance de travail propice à la performance et à la motivation. Certaines difficultés
peuvent être utilisées pour fédérer l’équipe et la souder face au changement. Il appartient au manager
d’animer en ce sens.

Enfin, les managers sont également sollicités vers l’externe : clients, fournisseurs, partenaires externes :
il est tout aussi important de savoir représenter l’entreprise et la valoriser.

5.10 Manager sans harceler ni discriminer

En tant que manager, vous pouvez être confronté à une situation de harcèlement. Vous pouvez le
constater ou on vous rapporte une situation de harcèlement :

• Interrogez-la ou les personnes qui en sont victimes, les éventuels témoins si vous ne l'êtes pas
vous-même, en vous attachant à ne prendre en compte que les FAITS avérés et vérifiables ;
• Écoutez en silence la ou les personnes concernées et aidez-les à sortir des opinions et des
sentiments, demandez un maximum de précisions : où, quand, comment, qui, avec ou devant
qui, combien de fois – le harcèlement moral est lié à la répétition des faits comme des propos
humiliants – quoi (actes, mots, lesquels précisément) ;
• Rassurez-la ou les personnes victimes, selon les symptômes qu'elle évoque, conseillez-lui de
consulter un médecin, un psychologue ou psychothérapeute, assurez-la de votre soutien.
Incitez-la à trouver des preuves tangibles ;
• Si les faits sont avérés, alertez la DRH de façon factuelle et confidentielle pour être conseillé
sur la démarche à suivre, et confirmez par écrit.
Vous pourrez ensuite prévoir un entretien de recadrage lors duquel vous informerez la personne
harcelante de la réalité des faits rapportés, des risques qu'elle encourt et vous écouterez sa version.
Ce premier entretien a pour but de faire cesser le harcèlement, de prévenir sa récidive, sauf si la ou
les victimes désirent immédiatement porter plainte. Si ce recadrage n'est pas suivi d'effets, vous aurez
à lancer une procédure à son encontre.
Remarque
Sur le plan psychologique, la plupart des personnes harcelantes n'ont pas conscience d'avoir cette
attitude et ont souvent autant besoin d'accompagnement que leurs victimes. Vous aurez besoin pour
ces deux entretiens et le rapport à votre hiérarchie d'avoir une attitude neutre, factuelle, sans jugement
de valeur sur aucune des parties concernées quoique vous en pensiez à titre personnel, même en
exprimant votre désaccord avec la situation (utilisez le « je » plutôt que le « vous »). Et veillez à la
protection des victimes.

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Juin 2022 23/24

 BIBLIOGRAPHIE / SITOGRAPHIE

1. Ouvrages

• Lafargue J., Testa, J-P., Tilhet-Coartet V., 2019, La boîte à outils du Leadership - 59 outils et méthodes , 2ème
édition, Dunod
• Stern, P., Schoettl , Jean-Marc, 2019. La boîte à outils du management - 64 outils et méthode, 2éme édition
Dunod
• Plane, J. M., 2015. Théories du leadership : Modèles classiques et contemporains, Dunod
• Dejoux, C. 2014. Management et Leadership, topo, Dunod

• Lexique, Glossaire du Management - [En ligne], : http://www.lexiquedumanagement.com/index.php/lexique-

glossaire-du-management.html [Accédé le 20 juin 2022]

2. Articles de journaux et revues

• Acquier Aurélien, Aggeri Franck, « Une généalogie de la pensée managériale sur la RSE. », Revue française
de gestion 11/2007 (n° 180), p. 131-157 6 - [En ligne], : : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-
11-page-131.htm. [Accédé le 20 juin 2022]

• Bourion Christian, « Styles hiérarchiques et jeunes diplômés. », L'Expansion Management Review 3/2005 (N°
118), p. 97-105 6 - [En ligne], : www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2005-3-page-
97.htm [Accédé le 20 juin 2022]

• Castillo Monique, « Du professionnalisme à l'éthique professionnelle. », Études 7/2011 (Tome 415), p. 55-64
6 [En ligne], : www.cairn.info/revue-etudes-2011-7-page-55.htm [Accédé le 20 juin 2022]

• Delaye Richard, Boudrandi Stéphane, « L'épuisement professionnel chez le manager de proximité : le rôle
régulateur de l'entreprise dans la prévention du Burnout. », Management & Avenir 2/2010 (n° 32), p. 254-
269 - [En ligne], : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-2-page-254.htm [Accédé le 20 juin
2022]

• Gaujard Chrystelle, « Vers un nouvel idéaltype organisationnel : une application de la méthode wébérienne
aux start-up actuelles. », Innovations 1/2008 (n° 27), p. 163-182 6 - [En ligne], : www.cairn.info/revue-
innovations-2008-1-page-163.htm [Accédé le 20 juin 2022]

• CAPITAL, Par Léa Boluze, Mis à jour le 08/03/2022 à 8h03 : Harcèlement moral au travail : définition et
recours : https://www.capital.fr/votre-carriere/harcelement-moral-travail-1325525 [Accédé le 20 juin 2022]

3. Vidéo-documentaires

• L’Ecole des relations humaines - [vidéo En ligne – 5mn 38s], :

https://www.youtube.com/watch?v=hFkZ9CAVMhM [Accédé le 20 juin 2022]

• Il faut rééquilibrer d'urgence la société ! - par Henry Mintzberg - [vidéo En ligne – 15mn 06s], :
https://www.youtube.com/watch?v=1UuSQaulTI8 [Accédé le 20 juin 2022]

• Taylorisme-fordisme - [vidéo En ligne – 5 mn 50s], :

https://www.youtube.com/watch?v=3w5o4qw8L_w [Accédé le 20 juin 2022]

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