Master :

Finance-Comptabilit
Management, audit et contrle

Rapport sur :

Ralis par :

Encadr par :

SALIHI Said
EL MORRAJI Nora
AIT BENADDI Aicha
YOUSFI Fatima Zahraa
RACHIDI Bouchra
SABER Mina
AFQUIRE Naima
BASSIT Jihane
MOUJTAHID Hajar
DHAIF ALLAH Ali

Mme. ABBAD

Anne universitaire
2014-2015

Sommaire
Introduction ....................................................................................................................................................................................................... 3
Chapitre 1 : Le systme dinformation et la mise en place du contrle de gestion ............................................................................................. 4
Section 1 : le contrle de gestion de lorganisation....................................................................................................................................... 5
1. Dfinition ................................................................................................................................................................................................ 5
2. Le rle de contrle de gestion ................................................................................................................................................................. 5
Section 2 : le systme dinformation dans lorganisation : ........................................................................................................................... 6
1. Le systme dinformation...................................................................................................................................................................... 6
2. La diffusion de linformation au sein de lorganisation .................................................................................................................... 6
Section 3 :LERP et ses apports pour le contrleur de gestion ...................................................................................................................... 7
1. Dfinition d'un systme ERP (Enterprise Resource Planning) : .............................................................................................................. 7
2. Les Bnfices attendus d'un ERP ............................................................................................................................................................ 8
3. Les apports de l'E.R.P. au contrle de gestion ......................................................................................................................................... 8
4. Les consquences des ERP sur la fonction et le rle des contrleurs de gestion ..................................................................................... 9
Chapitre2 : Linfluence du systme dinformation sur la prise de dcision ...................................................................................................... 10
Section I : linfluence des ERP sur le contrle de gestion ......................................................................................................................... 11
1. Linfluence des ERP sur le contrle de gestion ..................................................................................................................................... 11
2. Les symptmes des ERP sur le contrle de gestion ............................................................................................................................... 11
Section 2 : Linfluence des systmes dinformation sur la prise de dcision .............................................................................................. 12
1. Sur le plan stratgique ........................................................................................................................................................................... 12
2. Sur le plan de la gestion ........................................................................................................................................................................ 12
3. Sur le plan des oprations...................................................................................................................................................................... 12
Chapitre 3 : le contrle de gestion et les outils daide la dcision ................................................................................................................. 13
Section 1 : Les outils daide la dcision dans lenvironnement .............................................................................................................. 14
1. Les outils daide la dcision dans lenvironnement certain ................................................................................................................. 14
2. Les outils daide la dcision dans lenvironnement alatoire .............................................................................................................. 16
3. Les outils daide la dcision dans lenvironnement incertain .............................................................................................................. 17
Section 2 : les outils de contrle de gestion des couts ............................................................................................................................... 18
1. La mthode de calcul des cots ............................................................................................................................................................ 18
2. La gestion budgtaire ............................................................................................................................................................................ 20
3. Le Tableau de Bord ............................................................................................................................................................................... 23
Section 3: Les types de contrle de gestion ................................................................................................................................................ 23
1. Contrle de gestion discrte : ................................................................................................................................................................ 23
2. Contrle de gestion partenaire ............................................................................................................................................................... 23
3. Contrle de gestion garde-fou ............................................................................................................................................................... 24
4. Contrle de gestion omnipotente ........................................................................................................................................................... 24
Section 4 : Les nouveaux indicateurs pour le pilotage de la performance :................................................................................................. 24
1. Les indicateurs financiers : .................................................................................................................................................................... 24
2. Les indicateurs non financiers : ............................................................................................................................................................. 25
Conclusion ....................................................................................................................................................................................................... 27
Bibliographie ................................................................................................................................................................................................... 28
Webographie.................................................................................................................................................................................................... 29

REMERCIEMENTS
Nous remercions tout dabord le Docteur AABADI pour ses prcieux conseils, son
accompagnement et pour son entire disponibilit durant la prparation de ce rapport.
Nous voudrions aussi tmoigner de nos remerciements nos chers parents car ils avaient
toujours t nous meilleurs supporteurs et ceux qui ont accept de rpondre nos questions
et satisfaire notre curiosit de la manire la plus efficace possible.
Enfin, toutes les personnes ayant contribu, de prs ou de loin, la ralisation de ce rapport
quelles trouvent ici lexpression de nos reconnaissances et de nos sincres remerciements.

Introduction
Etant comme une valeur stratgique en raison de son importance, le contrle de gestion est
devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrs d'amlioration potentiels tous
les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et les
inciter excuter des activits contribuant atteindre les objectifs de l'organisation.
Dans ce sens, tout responsable a besoin de disposer dinformation afin de lui permettre de
prendre les dcisions en connaissance de cause et de contrler lexcution des dcisions
prises, de sassurer de la qualit des rsultats obtenus, de coordonner laction de diffrents
membres de lorganisation
Pour exploiter rationnellement cette matire premire quest linformation il est ncessaire de
disposer dun vritable systme d'information qui rpond diffrents besoins dans
lentreprise en produisant des informations de gestion et des indicateurs pour assurer le
pilotage et le management des activits de lentreprise et automatise et le droulement des
processus administratifs et de conduite des activits grce lutilisation des ERP qui
deviennent un lment majeur dans la ralisation des tches quotidiennes effectues par
lentreprise.
tant donn l'importance du sujet, cette tude se divise en trois chapitres :
La premire sattache au systme dinformation et la mise en place du contrle de gestion
La deuxime porte sur linfluence du systme dinformation sur la prise de dcision

La troisime sintresse au contrle de gestion et les outils daide la dcision 14

Chapitre 1 : Le
systme
dinformation et la
mise en place du
contrle de gestion

Section 1 : le contrle de gestion de lorganisation

1. Dfinition
Le contrle de gestion est une procdure durable de management dentreprise permettant
dvaluer en temps rel lensemble des activits et ralisations. Ce processus est ax sur un
sens de perfectionnement de la performance des services exercs par lentreprise. En effet,
cest un outil la prise de dcision qui apprcie lefficacit de mobilisation des ressources de
lentreprise.
Le contrle de gestion concerne essentiellement les oprationnels mais galement les
gestionnaires. Et ceci dans le but de les informer de faon prcise sur les cots de lentreprise,
de mieux orienter la stratgie de la socit et de leur fournir des outils de gestion et de suivi
des objectifs

2. Le rle de contrle de gestion

Dans loptique traditionnelle :
Le contrle de gestion peut tre exerc dans une vision de vrification comptable et/ou de
matrise de la gestion. Dans ce cadre, les tches dvolues au contrleur de gestion sont les
suivantes :
Concevoir le systme dinformation,
Contribuer la conception de la structure de lentreprise sur la base dune
dcentralisation effective de lautorit,
Faire fonctionner effectivement le systme dinformation,
Effectuer des analyses conomiques dans le but damliorer la rentabilit de
lorganisation,
Traduire en objectifs et en budget les propositions issues des analyses aprs leur
adoption par la DG.
Autrement dit, ces tches sillustrent par :

Etablir des plans long terme et les budgets,

Contribuer au choix des mthodes de prvisions,
Etablir une coordination du processus budgtaire,
Faire respecter les dlais,
Analyser les rsultats,
Et proposer des actions correctives.

Dans loptique rnove :

Cest loptique du pilotage de la performance organisationnelle. Dans ce concept, les rles du
contrleur de gestion se dveloppent de plus en plus vers le conseil. En outre, de la
planification financire, de lvaluation des rsultats, de la production de linformation
financire, et de la collecte et lenregistrement des donnes, il lui revient de conseiller et de
promouvoir les nouveaux outils de gestion comme suit :

 Gestion par processus ou par activits,

Ringnierie organisationnelle,
Et lapprentissage organisationnel (qualit totale).
Dans loptique rnove :
Autrement dit, Le contrleur de gestion est le gardien du temple.
Il veille la cohrence des mthodes, chiffre les arbitrages en matire de prix de
cession internes, par exemple, garantit le suivi des actions engages.
Il supervise le budget et analyse la cohrence des chiffres fournis, tout en
sassurant du respect des directives reues.
Il explique la formation du rsultat par lanalyse des cots, la dtrioration de la
marge.
Il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre aux
oprationnels de suivre leur activit et leur performance.

Section 2 : le systme dinformation dans lorganisation :

1. Le systme dinformation
Le systme dinformation est un lment essentiel du processus de gestion et une composante
fondamentale du contrle de gestion. Il doit fournir une description prcise dune volution
passe, faire apparatre les carts et permettre den expliquer les causes afin dclairer la prise
de dcision. Il assure la facilit de comprhension et de mise en uvre des diffrentes
applications entre les postes de travail et les fonctions.
Le systme dinformation constitue de ce fait une composante disponible tous les membres
de lorganisation pour latteinte des objectifs. Le contrle de gestion contribue llaboration
du systme dinformation de gestion en fournissant des rfrentiels dvaluation de la
performance qui aident lorganisation du systme comptable et ltablissement des
tableaux de bord, il doit tre :

Adaptable et volutif face au changement et lincertitude de lenvironnement.

Capable de dtecter et de prendre en considration les nouveaux besoins de

lorganisation afin de permettre tous les acteurs de mieux cerner les imprvus et la
complexit environnementale.
Le systme dinformation constitue donc le principal instrument du contrle organisationnel.
Il a un rle de connaissance de lextrieur et donc de couplage avec lenvironnement. Il a
aussi un rle de participation aux dcisions (valuation, surveillance, correction) afin de
favoriser un fonctionnement coordonn et finalis de lorganisation.

2. La diffusion de linformation au sein de lorganisation

Linformation et les indicateurs produits doivent :

 Permettre dinformer le responsable sur la situation de son activit et lui faciliter la

prise de dcision.
Dcouler des principes et rgles de gestion que lentreprise a dfinis et doivent tre
adaptables au mtier observ.
Etre lisibles et fiables, cest--dire comprhensibles, accepts, exhaustifs et jour.
Le systme dinformation de gestion prend une place dcisive dans le management. En effet,
la matrise de linformation devient un lment clef de la gestion et du contrle dans une
entreprise.
Dans cette perspective, les informations sont ncessaires non pas pour contrler les oprateurs
selon les normes prtablies mais pour les informer au sujet de leurs tentatives de rsolution
des problmes. Les acteurs doivent tenter de dterminer en permanence des facteurs de
causalit, significatifs pour la consommation des ressources et la cration de valeurs pour
toutes leurs activits.

Section 3 :LERP et ses apports pour le contrleur de gestion

L'volution de l'informatique, qui progresse vers davantage dinformations, de partage et de
flexibilit, est un des facteurs essentiels expliquant le succs grandissant des ERP auprs des
entreprises. Malgr le progrs incontestable qu'ils apportent aujourdhui, les ERP ne
rpondent pas entirement de faon satisfaisante aux attentes des entreprises.

1. Dfinition d'un systme ERP (Enterprise Resource Planning) :

Les ERP ont t conus dans l'optique de faciliter aux entreprises lutilisation dun logiciel
qui puisse s'tendre tous les compartiments de l'entreprise, de telle faon, que l'on puisse
intgrer dans un mme environnement la finance, la logistique, la production, les ressources
humaines, les achats, le commercial, etc. Jusqu' l'arrive des ERP, au milieu des annes 90,
on utilisait des logiciels indpendants pour chacun de ces dpartements, ce qui ne facilitait pas
l'intgration. Des problmes multiples, drivs de la dispersion des donnes et des formats
utiliss, rendaient difficile l'intgration des donnes.
On pourrait dfinir un ERP comme un progiciel intgr de gestion, compos d'un ensemble de
modules fonctionnels (logistique, finance, ressources humaines...) susceptibles d'tre adapts
aux besoins de chaque client. Un ERP combine la fonctionnalit de diffrents programmes de
gestion en un seul, en se basant sur une seule base de donnes centralise.
Ce type de systme avec de telles caractristiques peut tre install dans un environnement
qui dpasse les frontires en supportant diffrentes langues, diffrentes devises et fiscalits.
Dune part, l'ERP peut ainsi gnrer facilement des documents conformes la lgislation en
vigueur pour chaque pays. Il s'agit d'un aspect important, prendre en compte, vu la diversit
des normes et des variations de celles-ci travers le temps. D'autre part, face la demande du
march, des solutions spcifiques sont apparues pour les secteurs industriels. En effet, les
fournisseurs d'ERP ont dvelopp des produits spcialiss qui incorporent des applications et
des fonctionnalits.

2. Les Bnfices attendus d'un ERP

Dans le tableau qui suit, nous avons une liste non exhaustive de bnfices attendus par la
mise en place d'un ERP.

3. Les apports de l'E.R.P. au contrle de gestion

Le systme E.R.P. est au cur de lentreprise et la matrise de l'information engage le
contrleur de gestion amliorer l'interrelation 3 niveaux de l'entreprise :
Les apports oprationnels :
Une information cohrente et fiable permettant plus de rigueur dans son exploitation.
Une base de donnes unique permettant le non redondance dinformations (une seule
source).
Des tableaux de bord clairs en libre service
Des outils de requte simples permettant une autonomie dans la collecte
dinformations.
Les Apports Stratgiques
Le gain de temps oprationnel permet au contrleur de gestion de se consacrer son rle de
conseil afin de mieux orienter la prise de dcision stratgique :
Information complte et cohrente car elle ne provient que dune seule source avec les
mmes paramtrages.
Le temps pass la collecte dinformations tant optimis, le contrleur de gestion
peut se consacrer lanalyse et la prise de dcision.

 LE.R.P contribue la mise en place de tableaux de bord prospectifs, vritables outils

daide la dcision.

Les Apports Organisationnels

La mise en place de lE.R.P. dans lentreprise ncessite une refonte du systme
dinformations.
LE.R.P., par son approche transversale de lentreprise permet llaboration
dindicateurs dactivits transversaux performants afin que lentreprise puisse servir au
mieux ses clients.
LE.R.P. constitue galement un support de mise en place de la mthode ABC

4. Les consquences des ERP sur la fonction et le rle des contrleurs de

gestion
Les changements dans le champ du contrle de gestion semblaient encore assez flous et
relativement lents. On peut faire, malgr tout, la distinction entre les systmes de contrle de
gestion dune part et la nature concrte du travail de pilotage de gestion dautre part. Si la
mise en place des ERP ne saccompagne daucun changement conceptuel majeur, elle semble
faciliter des volutions aussi bien au niveau des managers de terrain que des contrleurs de
gestion et conduit redfinir des quilibres dans la rpartition des tches.
Plusieurs tches qui taient accomplies jusque l par les contrleurs de gestion sont
automatises et effectues directement par le progiciel intgr, SAP par exemple. Ceci
apparat clairement dans le processus de reporting. Les cadres de terrain disposent des mmes
informations quavant la mise en place des ERP mais au lieu dtre dpendants des
contrleurs de gestion pour ltablissement des documents historiques, ils peuvent les tablir
de faon directe, en temps rel, sous des formes adaptes et modulables en fonction de leurs
besoins. Le rsultat le plus flagrant est que lattention du contrleur, jusque l essentiellement
focalise sur la collecte des informations enregistrant le degr de ralisation des budgets, peut
se consacrer, de faon nettement plus importante, aux prvisions et lanalyse. On passe
galement dun travail sur les indicateurs financiers retards (performances mesures ex post)
un travail sur les indicateurs physiques avancs (performances anticipes ex ante). La
qualit du pilotage de gestion en est amliore.
Les ERP permettent des volutions en matire de contrle de gestion :
llimination des tches routinires (paye, une partie de la budgtisation, etc.)
le transfert de connaissances comptables aux managers de terrain
lutilisation dindicateurs avancs plus nombreux (lments physiques prcurseurs des
performances plutt que mesures financires les constatant)
Un rle plus large des contrleurs de gestion

Chapitre2 :
Linfluence du
systme
dinformation sur la
prise de dcision

10

Section I : linfluence des ERP sur le contrle de gestion

1. Linfluence des ERP sur le contrle de gestion
Avec lre informatique, la firme a connu une rapide volution de ses systmes dinformation
et son contrle de gestion na cess den tre influenc. On assiste, ces annes-ci, des vagues
dadoption de progiciels intgrs de gestion.
Ceux-ci sont au cur des systmes dits ERP permettant lEnterprise Resource Planning Or,
limportance de leur impact sur la firme commence ressortir des tudes rcentes. Do lpropos ici den faire une premire valuation.
Plus prcisment, il sagit didentifier les attentes de la firme, de caractriser les ERP et de
cerner leur impact potentiel sur les systmes de contrle de gestion. Lon verra que trois
rsultats simposent.
Premirement, la firme doit dfinir avec soin un systme de contrle bien adapt ses choix
stratgiques et structurels, choix qui se voient confirmer lors du processus dimplantation de
lERP.
Deuximement, elle doit sassurer de la rentabilit de son investissement en ERP.
Troisimement, elle doit accorder les comptences de son personnel de gestion aux exigences
du bon fonctionnement de son ERP.

2. Les symptmes des ERP sur le contrle de gestion

Les solutions informatiques issues des systmes dinformation cloisonns par fonction ont
montr leurs limites vers la fin des annes 80, des symptmes majeurs en tmoignant.
Premirement, plusieurs grandes firmes perdaient alors le contrle sur leurs cots
dinformatique. Leur solution provisoire a t dexternaliser, en partie ou totalit, leurs
systmes, voire leur dpartement, dinformatique, ou de mettre ce dernier en concurrence
systmatique avec des socits externes apparentes. Deuximement, ladoption dune
orientation client et laccent mis sur les processus de gestion transversaux aux fonctions ont
cr des besoins dbordants dinformation de gestion. Les systmes dinformation, trop
cloisonns, ne suffisaient pas les combler, mme avec des interfaces nombreuses et
complexes. Le rencodage manuel des mmes donnes en divers points de la firme se
multipliait en toute inefficience.
Troisimement, la croissance via groupement de bien des firmes multipliait les systmes
informatiques propritaires et les difficults de communication.

11

Section 2 : Linfluence des systmes dinformation sur la prise de

dcision
Pour survivre, une organisation doit demeurer comptitive. Lorsquune dcision est prise, les
donnes des systmes dinformation sont analyses et les informations ou recommandations
de plusieurs rapports sont passes au crible, mais avant tout, limportant est dassurer la
viabilit de lorganisation dans son environnement. Il est cependant illusoire de penser que
toutes les dcisions reposent seulement sur les conclusions logiques des analyses. Cest que
la politique souvent son rle jouer dans les exercices de prise de dcision. Politique tant
linterne (jeux de pouvoir, dsir de gravir les chelons, normes syndicales, etc.) qu lexterne
(normes et rgles gouvernementales, changements politiques, cosystmes daffaires,
menaces pandmiques, etc.). De plus, il ne faut pas sous-estimer les facteurs naturels comme
le vieillissement des quipements, ou la retraite massive demploys expriments.

1. Sur le plan stratgique

Le processus dcisionnel relve du grand art, car il repose non seulement sur linterprtation
de lensemble des informations disponibles pour prendre les dcisions, mais aussi sur une
certaine spculation propos des tendances du march et des profits envisags dans le futur.
De plus, il est important que les dcisions se fassent dans un esprit de cohsion et de synergie
organisationnelle.

2. Sur le plan de la gestion

La prise de dcision relve dun habile mlange de calculs et dimprovisation. Un
gestionnaire doit tre capable de grer le travail requis, selon les objectifs qui ont t tablis.
Les changements technologiques tant de plus en plus rapides et lenvironnement de
lentreprise se comportant de faon de plus en plus volatile, De plus, il doit ncessairement
prendre en considration la personnalit des membres de lquipe qui devront effectuer le
travail ou la disponibilit des fournisseurs externes

3. Sur le plan des oprations

Certains processus sont de natures mcanistes et dautres de natures plus changeantes. Les
processus mcanistes demandent peu ou pas de dcisions. Les dcisions relatives aux
processus non rguliers sont souvent prises sur-le-champ, selon le bon jugement des
personnes concernes. En cas de doute, le responsable des oprations peut toujours se rfrer
son gestionnaire. Cependant, il nest pas toujours facile de comprendre si les prises de
dcisions relatives aux processus non rguliers se situent sur le plan des oprations ou bien sur
le plan de la gestion.

12

Chapitre 3 : le
contrle de gestion et
les outils daide la
dcision

13

Section 1 : Les outils daide la dcision dans lenvironnement

Les outils daide la dcision permettent par des voies dites scientifiques, dobtenir des
lments de rponse des questions que se posent des personnes dcisionnaires (daprs
Roy). Ils permettent de choisir parmi plusieurs propositions. Les outils sont fonction de
lenvironnement dans lequel la dcision doit tre prise

1. Les outils daide la dcision dans lenvironnement certain

Dans un environnement stable, l'entreprise aura tendance a privilgier une structure formelle
centralise.
Parmi les outils les plus utiliss on trouve :
La mthode PERT (Program Evaluation Review Technique, en franais : technique
d'laboration et de mise a jour de programme) :
Cette mthode consistant mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce
leur dpendance et leur chronologie concourent toutes l'obtention d'un produit fini .
Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les
meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent
souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.
Exemple de la mthode PERT :

Le diagramme de Gantt :
Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en
ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses
tches composant un projet. Il s'agit d'une reprsentation d'un graphe connexe, valu et
orient, qui permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet.
Ce diagramme permet donc de visualiser d'un seul coup d'il :

Les diffrentes tches envisager

La date de dbut et la date de fin de chaque tche
La dure escompte de chaque tche
Le chevauchement ventuel des tches, et la dure de ce chevauchement
La date de dbut et la date de fin du projet dans son ensemble

14

Un exemple de diagramme de Gantt simple :

Les plannings :
Permettent d'organiser un travail, de rpartir les tches entre machines ou postes de travail. Ils
prennent en compte des contraintes de complexit lie au nombre de variables grer, de
temps lies aux dlais respecter, de capacits limites des machines ou des oprateurs, ou
encore de matrise des cots
Lactualisation :
L'actualisation est l'application de taux, dits taux d'actualisation, des flux financiers non
directement comparables et portant sur des dures diffrentes, afin de les comparer ou
combiner de diverses faons. Elle apporte de la mthode dans le choix des investissements et
peut intgrer l'volution de la valeur de l'argent.
Le modle de Wilson (La gestion de stock en avenir certain) :
Le modle de Wilson propose de dterminer le lot de commande optimum qui minimise le
cot des approvisionnements. Ce modle nintgre pas le cot ventuel de rupture.
Par ailleurs repose sur un certain nombre dhypothses :
consommation rgulire tout au long de lanne ;
aucune pnurie nest admise ;
il y existe un nombre optimal de commandes gales dapprovisionnement
Soient :

C la consommation annuelle de llment approvisionn (en quantit)

p le prix unitaire de llment
Q la quantit approvisionne chaque commande (Stock moyen =Q/ 2)
N le nombre annuel de commandes (ou N = Q/C )
t le taux de possession du stock
Ca le cot de passation dune commande

Cot de passation : y1 = Ca *C/Q

Cot de possession : y2 = t * p *Q/2

15

Q reprsente le lot conomique, ou N le nombre optimal de commandes. :

2. Les outils daide la dcision dans lenvironnement alatoire

Larbre de dcision :
Un arbre de dcision est un outil d'aide la dcision qui reprsente la situation plus ou moins
complexe que l'on reprsente sous la forme graphique d'un arbre de faon faire apparatre
l'extrmit de chaque branche (ou feuille) les diffrents rsultats possibles en fonction des
dcisions prises chaque tape. L'arbre de dcision est un outil utilis dans des domaines
varis (scurit, fouille de donnes, mdecine, etc.). Sa lisibilit, sa rapidit d'excution et le
peu d'hypothses ncessaires a priori expliquent sa popularit actuelle
Exemple darbre de dcision simple :

16

La programmation linaire :
Selon William J. BAUMAUL, la programmation linaire est une technique mathmatique
d'optimisation (maximisation ou minimisation) de fonction objectif linaire sous des
contraintes ayant la forme d'inquations linaires.
Elle vise slectionner parmi diffrentes actions celle qui atteindra le plus probablement
l'objectif vis.
Robert DORFMAN et Paul Samuelson, ajoutent que la programmation linaire est une
mthode de dtermination du meilleur plan d'action pour raliser des objectifs donns dans
une situation o les ressources sont limites.
C'est donc une mthode de rsolution du problme conomique, soit dans le cadre d'une
conomie globale, soit dans celui du secteur public, soit dans une entreprise particulire.
Thorie de jeux
La thorie des jeux est un ensemble d'outils pour analyser les situations dans lesquelles
l'action optimale pour un agent dpend des anticipations qu'il forme sur la dcision d'un autre
agent. Cet agent peut tre aussi bien une personne physique, une entreprise ou un animal.
L'objectif de la thorie des jeux est de modliser ces situations, de dterminer une stratgie
optimale pour chacun des agents, de prdire l'quilibre du jeu et de trouver comment aboutir
une situation optimale.
Les probabilits
Le terme probabilit possde plusieurs sens : venu historiquement du latin probabilitas, il
dsigne l'oppos du concept de certitude ; il est galement une valuation du caractre
probable d'un vnement, c'est--dire qu'une valeur permet de reprsenter son degr de
certitude ; rcemment, la probabilit est devenue une science mathmatique et est appele
thorie des probabilits ou plus simplement probabilits; enfin une doctrine porte galement
le nom de probabilisme.

3. Les outils daide la dcision dans lenvironnement incertain

Le choix est alors davantage subjectif. Les outils ne constituent souvent quune aide.
pour lincertitudes environnementales et le contrle de gestion : il faut dterminer
Les tudes qui se demandent quels sont les modes de contrle les plus appropris
selon le degr dincertitude de lenvironnement dans lequel voluent les organisations
Les tudes celles qui abordent le contrle de gestion dun point de vue plus utilitaire
.
Les situations dans lesquelles les entreprises ont besoin de disposer de plus
dinformations, de moyens de contrle.
le mode de contrle le plus adapt aux entreprises et ses units lorsquelles font face
de lincertitude

17

Section 2 : les outils de contrle de gestion des couts

1. La mthode de calcul des cots
Pour piloter la performance de l'entreprise et pour prendre des dcisions court terme et long
terme, le gestionnaire labore et utilise de nombreux outils d'aide la dcision. Dans de trs
nombreux cas, il fond ses dcisions sur des dmarches d'analyse de cots : il est donc
indispensable de comprendre des conditions de validit des dmarches mises en uvre pour
juger de la pertinence des cots obtenus et des contextes dans lesquels ils reprsentent un rel
clairage pour la prise de dcision. L'un des systmes les plus utiliss dans ce stade sont : la
mthode des centres d'analyse (pargraphe1), la mthode ABC (paragraphe2) et l'imputation
rationnelle (paragraphe 3).
Paragraphe 1 : la mthode des centres d'analyse
C'est une mthode axe sur une analyse par produit ou service. Elle propose, partir d'un
dcoupage des charges directes et indirectes, une affectation et une imputation de tous les
cots sur les produits, selon des clefs ou des d'uvre.
L'application de la mthode comporte les tapes suivantes :
1.1 - Affectation des charges directes aux produits :
Affecter les charges directes aux produits permet de dterminer un cot direct. Cette
affectation s'effectue pour une part sur la base de document de la comptabilit gnrale (par
exemple, facture de sous-traitance) et, pour l'essentiel, sur la base de document spcifiques au
systme d'information analytique, destins saisir des consommations.
Pour les matires, il s'agit de valoriser les consommations prleves sur les stocks,
c'est--dire connaitre : les quantits consommes et cot d'achat unitaire.
Pour la main d'oeuvre directe, il s'agit de valoriser des temps de travail, c'est--dire
connaitre : les nombre d'heures productives et cot horaire de l'heure productive.
1.2 - Rpartition des charges indirectes dans les centres d'analyse :
Il s'agit d'abord de dcouper l'entreprise en centre d'analyse. Ce dcoupage repose sur l'tude
du cycle d'exploitation et permet de regrouper dans un mme centre des activits homognes.
On distingue trois types de centres d'analyse30(*) :
Centre principaux : ils correspondent aux fonctions oprationnelles principales
(approvisionnement, production, distribution).
Centre auxiliaires : ils correspondent des fonctions oprationnelles secondaires
(entretien, transport...).
Centre de structure : ils correspondent la structure de l'entreprise et regroupent en
gnral les cots de la fonction direction et de la fonction administrative et financire.

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Il reste cependant des charges qui sont la fois indirectes par rapport aux produits et par
rapport au centre d'analyse. Elles sont communes plusieurs centres c'est le cas des loyers,
des dpenses de chauffage, des consommations d'lectricit...
1.3 - Du cot du centre principal au cot complet des produits :
Il s'agit d'imputer le cot des centres principaux au cot des produits. Cela se fait grce
l'utilisation de l'unit d'oeuvre. Rappelons que l'unit d'oeuvre a une triple fonction:
C'est l'unit de mesure de l'activit d'un centre d'analyse de ressources, et donc les
variations de cots d'un centre.
C'est la variable qui explique le mieux la consommation de ressources, et donc les
variations de cots d'un centre.
C'est l'unit qui, par son cot, permet d'imputer les cots d'un centre aux diffrents
produits.
Chaque centre d'analyse oprationnel principal produit une activit quantifiable par un
nombre d'UO. Chaque produit consomme pour sa ralisation un certain nombre d'UO dans
chacun des centres.
Connaissant le cot total des centres principaux, ainsi que le nombre total d'units d'oeuvre
produites, on peut dterminer le cot d'une UO par le rapport :
Paragraphe 2: La mthode ABC (Activity based costing)
Mthode conue dans les annes 80 dans le cadre de grandes entreprises industrielles
amricaines et dcrire par R.S kaplan et H.T Johanson, reprise en France par P. lorino et par
P.mevellec, elle a pour objectif :
De calculer des cots de revient plus fiables et pertinentes, par une meilleure
allocation des cots indirects.
De retrouver les vritables causes des cots, en travaillant sur les activits
oprationnelles, c'est la notion de traabilit des cots.
Enfin, le systme d'information doit permettre de mieux piloter les cots, en grant
efficacement les activits (prolongement vers l'activity based management : ABM).
2.1- Le principe de base :
Les activits ralises dans les centres d'analyse consomment des ressources.
Les produits/services consomment des activits.
Paragraphe 3: L'imputation rationnelle des charges fixes
L'objectif de cette mthode est de rendre le cot de revient unitaire indpendant de la
variation du volume d'activit de l'entreprise, et d'isoler l'effet de cette variation pour en
mesurer l'impact.

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3.1- Influence du niveau d'activit sur le cot de revient unitaire.

Le cot complet unitaire varie en fonction du volume d'activit, car reposant sur la fonction :
Cot complet unitaire = cot variable unitaire + cot fixes/quantits
3.2- l'imputation rationnelle supprime l'incidence de la variation du volume d'activit
sur les cots.
La mthode va permettre de stabiliser le cot complet, de telle sorte qu'il soit un indicateur de
gestion valable, sa variation en plus ou en moins refltant alors une dtrioration ou une
amlioration des conditions d'exploitation de l'entreprise ou d'un centre d'activit donn.
3.3- Dtermination de l'activit normale.
Il y a deux optiques pour fixer le niveau d'activit normale :
L'optique interne base sur le potentiel technique de l'entreprise. C'est celui qui rsulte
d'une utilisation continue des capacits de production (capacit thorique), comporte
tenus des temps d'arrt invitables pour l'entretien, les rparations... (capacit relle).
L'optique externe ou prvisionnelle base sur les capacits d'absorption du march, et
donc les prvisions de ventes de l'entreprise.

2. La gestion budgtaire
La gestion budgtaire consiste tablir des budgets et comparer priodiquement les
ralisations avec les donnes budgtes afin de mettre en place des actions correctives si
ncessaire. Elle permet :
De traduire concrtement les objectifs stratgiques fixs par la direction.
De coordonner les diffrentes actions de l'entreprise.
De prvoir les moyens ncessaires leur mise en oeuvre (trsorerie, capacit de
production).
De faire des choix entre plusieurs hypothses.
En effet, pour un contrle budgtaire efficace, le contrle de gestion se doit de :
Paragraphe1 : les centres de responsabilit
Le dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit, qui doit ncessairement
correspondre l'organigramme de structure, est un lment du contrle de gestion pour suivre
l'activit d'un responsable.
1.1- Dfinition :
Un centre de responsabilit est un groupe d'acteurs de l'organisation regroups autour d'un
responsable, auquel des moyens sont octroys pour raliser lobjectif qui lui a t assign.
L'entreprise est alors scinde en sous-ensembles qui reoivent une autorit dlgue pour
engager des moyens humains, matriels et financiers dans la limite d'objectifs ngocis avec

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la hirarchie. Donc un centre de responsabilit est une partie de l'entreprise, base de calcul
pour les performances du gestionnaire responsable.
1.2- Typologie des centres de responsabilit :
De manire gnrale, on distingue cinq types de centres de responsabilit, en fonction des
missions qui sont assignes.
A) Centre de cots :
L'unit concerne doit raliser le produit qu'elle fabrique au moindre cot, avec la meilleure
qualit possible.
Plusieurs indicateurs peuvent tre labors par le contrle de gestion pour mesurer les
performances de ces centres : quantit produite, cot unitaire des produits, qualit (taux de
rebut, taux de panne, critre de qualit) et dlai (dlai de rponse la demande).
B) Centre de dpense discrtionnaires :
Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activit oprationnelle, un centre
de cots discrtionnaire est cre avec un budget fix pour grer au mieux l'opration.
Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les indicateurs suivants : cot total du
centre, qualit du service en termes de taux de rclamation, etc.
C) Centre de recettes :
L'unit doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activit vise. Les performances
des responsables peuvent tre values avec deux optiques diffrentes :
Dans une vision de contrle-sanction : l'indicateur de gestion sera le volume de ventes
ralises.
Avec une dimension supplmentaire de conseil et d'exprience : des indicateurs sur les
variables influenant les ventes sont possible tels que le taux de remise consenti au
client, le dlai de paiement accord, etc.
D) Centre de profit :
Le service doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des produits vendus et
en minimisant les cots de ces produits.
E) Centre d'investissement :
Le service concern doit dgager la meilleure rentabilit possible des capitaux investi tout en
ralisant un profit.
Les centres d'investissement, l'inverse des centres de profit qui ne recherchent trop souvent
que des bnfices court terme, ont une vision long terme et ils se situent gnralement au
plus haut niveau hirarchique.

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Les indicateurs de gestion sont les critres de rentabilit classique des capitaux investi ratio de
rendement des actifs : bnfice /actif ; taux interne de rentabilit ; valeur actuelle nette ;
niveau de cash-flow ; ratio d'endettement, etc.
1.3- Les centres de responsabilit et le contrle de gestion :
L'autonomie de gestion dlgue au responsable doit tre organise de telle sorte que les
units dcentralises :
Ne cherchent pas privilgier leur intrt au dtriment de celui de l'entreprise.
Connaissent les modalits d'arbitrage en cas de conflit inter-centres.
Cependant, il est important que le contrle de gestion soit conscient que la prise en compte de
critres simplistes pour l'valuation de la performance d'entreprise peut entraner des effets
pervers :
- Le fonctionnement du centre est alors focalis sur l'indicateur et pousse mettre en oeuvre
les moyens ncessaires l'obtention d'un bon indicateur au dtriment de la matrise de
l'ensemble des facteurs jouant sur la performance.
Paragraphe2 : la dtermination des prix de cession internes
Les changes internes entre centres de responsabilit posent le problme de l'valuation du
prix de cession entre la division acheteuse et la division vendeuse. Ces prix de cession
internes sont appels jouer plusieurs rles qui peuvent se rvler contradictoires ; en effet,
ils sont la fois considrs comme :
Un moyen pour le responsable du centre d'orienter sa gestion
Un outil de mesure de la performance conomique des centres
2.1- Dfinition :
Le prix de cession interne permet la valorisation des transferts entre units productives. Il est
alors possible d'tablir un compte de rsultat o les produits sont constitus par le chiffre
d'affaires extrieur (avec les clients finals) et le chiffre d'affaires interne (avec les centres
acheteurs de l'entreprise).
2.2- mthodes de fixation des prix se cession fondes sur les cots :
Il y a ici: le cot rel, le cot standard complet, le cot marginal et le cot d'opportunit.
2.3- mthodes de fixation des prix se cession fondes sur le prix du march:
Nous envisagerons les pratiques suivantes : le prix du march, le prix du march moyen
terme et le prix du march moins une commission.
2.4- Critres de choix pour fixer un prix de cession.

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On distingue deux critres : la nature des sources d'approvisionnement et la nature de la

stratgie.

3. Le Tableau de Bord
Pour piloter et mesurer la performance de l'entreprise, les managers ou les dcideurs ont
besoin des indicateurs synthtiques qui sont regroups sous forme de tableau de bord.
Dfinition de tableau de bord.
Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI Un tableau de bord est un ensemble
d'indicateurs organiss en systme suivis par la mme quipe ou le mme responsable pour
aider dcider, coordonner, contrler les actions d'un service. Le tableau de bord est un
instrument de communication et de dcision qui permet au contrleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points cls de sa gestion afin de l'amliorer.
Le tableau de bord est un outil d'aide la dcision et la prvision :
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq dix) conus pour
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'tat et de l'volution des systmes
qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la
nature de leurs fonctions. Sa dfinition relve de la mission du contrleur de gestion qui devra
le ngocier avec l'utilisateur. Il rpond donc une triple question :
- L'tat du systme et son volution constate sont-ils normaux, par rfrence l'tat et
l'volution souhaite ?
-Les dlgations s'exercent-elles dans les conditions d'efficacit dsires ?
- Cela va-t-il dur ?

Section 3: Les types de contrle de gestion

1. Contrle de gestion discrte :
Si la fonction de contrle de gestion est distingue comme tant discrte, cela veut
ncessairement dire que la dlgation de l'autorit n'est pas considrable pour les dirigeants et
que ceux-ci exercent pleinement leurs responsabilits. La crativit de mme que la ractivit
des dirigeants sont donc exploites leur maximum. Par contre, ce style de contrle peut
driver un contrle interne ou mme une mauvaise gestion de l'entreprise. De ce fait, cette
sorte de contrle de gestion devrait tre bien value avant son utilisation puisqu'une bonne
gestion est dite essentielle pour le bon fonctionnement d'une entreprise.

2. Contrle de gestion partenaire

De logique financire et marketing, la fonction contrle de gestion partenaire est la dlgation
des tudes ncessaires la prise de dcision, ct financier, des managers oprationnels aux
contrleurs de gestion. Ces derniers font part de leurs connaissances, projets et activits en
cours. Ceci engendre un sentiment dappartenance chez les contrleurs. Ils supervisent de prs
lensemble et tous les lments financiers passent par eux. Tout en maintenant leur

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autonomie, ce partenariat entre les managers oprationnels et les contrleurs de gestion est
source de bnfices organisationnels.

3. Contrle de gestion garde-fou

La fonction contrle de gestion garde-fou est associe des logiques de changement
fonctionnel et elle est galement discerne dune tape de la formation des cadres dirigeants.
Les caractristiques des marchs qui intgrent cette fonction sont quils ne permettent pas aux
conflits du contrle de gestion de devenir essentiels : la logique principale est celle des
ingnieurs et commerciaux. Elle accomplit plusieurs rles : son premier objectif est de limiter
les dviations en termes de dpenses.

4. Contrle de gestion omnipotente

Ce type de contrle est amnag de manire engendrer une surveillance et une mise sous
tension continue des oprationnels; celle-ci contribue centraliser la problmatique des cots
dans toutes les dcisions au milieu de lorganisation. En contrepartie, elle est capable
d'inhiber les oprationnels, soutenir la myopie dune organisation quelconque et voquer un
frein marquant linnovation.

Section 4 : Les nouveaux indicateurs pour le pilotage de la

performance :
Les entreprises ont cherch amliorer la mesure de leur performance, soit en utilisant de
nouveaux outils d'valuation de la performance financire, soit en largissant la performance
des mesures non financires.

1. Les indicateurs financiers :

La performance a depuis longtemps t mesure grce des indicateurs financiers (Return On
investissement chiffre d'affaires, rsultat...). Le but est de donner une image de l'entreprise qui
soit le reflet de la richesse des actionnaires. Les donnes financires et comptables sont alors
considres comme des indicateurs avancs de la performance boursire.
Le tableau de bord financier se rencontre trs frquemment dans les groupes. Il s'inscrit
gnralement dans le cadre d'un reporting de gestion adoss la structure oprationnel du
groupe.
Ces tableaux de bord financiers prsentent les qualits suivantes :
- ils sont cohrents avec la pression financire laquelle sont soumis de nombreux groupes,
tenus de publier leurs rsultats sur une base trimestrielle
-les indicateurs financiers permettent la circulation d'informations standardises au sein du
groupe, ce qui facilite les comparaisons entre filiales
Mais le tableau de bord financier prsente galement de srieuses faiblesses :

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- un sous dimensionnement du pilotage oprationnel : en effet, le tableau de bord financier

sert les besoins d'information de la Direction Gnrale, au dtriment des entits locales. Or il
devrait avoir dans une entreprise, autant d'outils de pilotage que de niveaux de responsabilit.
-une absence de dclinaison des indicateurs globaux,
-une information tardive et peu cible.

2. Les indicateurs non financiers :

Les indicateurs financiers tant sujets critique et peu actionnables, un grand nombre
d'auteurs ont propos de leur substituer ou de les complter avec des indicateurs non
financiers. Les rflexions sur la place des indicateurs non-financiers ont t relances
notamment avec le balanced scorecard.
A) Dfinition de balanced scorecard :
Le balanced scorecard revendique une nouvelle philosophie de pilotage, dpassant les seuls
indicateurs financiers pour mettre vritablement en ligne le contrle de gestion avec la
stratgie d'une part et l'oprationnel d'autre part. Un bon systme de pilotage, devait faire
apparatre les axes stratgiques et slectionnera les axes et les indicateurs les plus pertinents
en faisant une large place la qualit, aux dlais, la valeur perue par le client,
l'amlioration des processus internes.
La mthode de confection du balanced scorecard diverge de celle du tableau de bord
classique. L o le tableau de bord classique laisse une place prpondrante l'adaptation aux
conditions particulire de l'entreprise, le balanced scorecard prescrit quatre axes majeurs
d'analyse.
B) Les axes de balanced scorecard :
Le balanced scorecard repose sur la dfinition de quatre axes stratgiques qui sont :
Les rsultats financiers : Les auteurs du balanced scorecard affirment que l'axe financier
sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du balanced scorecard
Trois axes stratgiques financiers sont proposs, qui croiss avec la situation de march de
l'entreprise (croissance, maintien, maturit/rcolte) fournissent une gamme d'indicateurs.
Le perspectif client : Cinq mesures gnriques sont identifies, qui sont autant de domaines
d'indicateurs :
- Part de march- Conservation de clientle- Acquisition de nouveaux
clients- Satisfaction des clients- Rentabilit par segment.
Le perspectif processus interne : lobjectif de cet axe est de prendre en compte l'ensemble
des processus internes, et en particulier l'innovation, la production et le service aprs-vente.
Concernant le processus d'innovation, une premire tape consiste cerner le march en
identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients.

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Le perspectif apprentissage organisationnel : Cet axe est celui des moyens permettant
d'atteindre les objectifs de performance dfinis dans les trois axes prcdents. Ces moyens se
dclinent en trois composantes :
Le potentiel des salaris (satisfaction, fidlit, productivit),
Les capacits du systme d'information,
Le climat, c'est--dire la motivation, la responsabilisation et l'alignement des objectifs
de l'entreprise et des salaris.

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Conclusion
Suite la libralisation des conomies, les entreprises deviennent ouvertes sur leur environnement
extrieur et se trouvent obliges de prendre en considration les lments et informations externes.
Bien grer ces informations permet aux contrleurs de gestion de justifier ses dcisions, dassurer le
meilleur fonctionnement de ses activits et de dcider par consquent ; des objectifs, programmes
et actions mettre en uvre. Ces informations devraient donc tre prcises, dtailles, fiables et
pertinentes. Par ailleurs, les prises de dcisions sont largement influences par les signaux mis par
les systmes dinformation et tout spcialement par celui qui est anim par le contrle de gestion
Ce qui est , La fonction de contrle de gestion est en pleine mutation : nouveaux modes de calculs de
cots, prvisions plus ractives, intgration du concept de qualit dans la logique financire, gestion
de la valeur, utilisation de l'informatique dcisionnelle et de progiciels intgrs, telles sont quelques
problmatiques auxquelles le contrleur de gestion est quotidiennement confront.
Cest en tenant compte de ces nouvelles contraintes que le Systme dInformation et apporte une
rponse adquate aux besoins des entreprises. Lutilisation de linformatique pour le contrle de
gestion est incontournable : bases de donnes (SQL Server, MySQL), progiciel de gestion intgr
(partenariat SAP ERP), outil dcisionnel (SAP/Business Objects, QlikView), ETL (Pentaho, Talend),
gnie logiciel (Microsoft Integration Services, Reporting Services, Analysis Services), gestion
budgtaire (Cegid Planning), etc.

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Bibliographie
-Systmes dinformation et management des organisations , REIX R. , Vuibert 2004
-Les systmes d'information, Balantzian G., Eyrolles 2002
- Abtey H. [1980], Contrle de gestion, valuation, contraintes, dcisions, Edition CLET, Paris.
Alazard C., Spari S. [1999], Contrle de gestion, DECF, Epreuve n7, 4me dition, Edition Dumod
- Aminats A. [1999], La crise du contrle de gestion comme crise des savoirs gestionnaires , Faire
de la recherche en contrle de gestion , Edition Vuibert, Paris.

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Webographie
https://fr.wikipedia.org
http://opencim.grenoble-em.com/
http://www.piloter.org/
www.petite-entreprise.ne
http://www.entreprise-erp.com/

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