Rapport de stage d’approfondissement

Option : Gestion Financière et Comptable (GFC)

Sous le thème

L’impact de l’instauration d’un progiciel de gestion intégré

(SAP) sur la performance de l’entreprise
Cas du groupe des boissons du Maroc

Stage effectué du 01/07/2022 au 30/07/2022

Réalisé par : Encadrant Pédagogique :

AZIZI Soukaina Mme AMANSOU Saida
Encadrant Professionnel :
Mme OUALIME Imane

Année universitaire : 2021/2022

 Remerciements :

Dans le cadre de notre formation au sein de l’école nationale de commerce et de gestion

à Oujda , nous avons effectué un stage de perfectionnement d’une durée d’un mois ( 1
juillet 2021- 31 juillet 2021) au sein de l’entreprise ‘’Groupe des boissons du Maroc ’’, sous

le thème L’impact de l’instauration d’un progiciel de gestion intégré sur la performance de

l’entreprise , au terme de ce travail, nous avons le plaisir d’exprimer nos profonds

remerciements et notre sincère gratitude à tous les personnes qui nous ont soutenu à
réaliser ce travail et envers qui nous sommes reconnaissant de nous avoir appris tant de
choses et nous ayant offert les conditions optimales de travail.

Nos remerciements les plus sincères à Mme AMANSOU Saida notre professeure à l’ENCG
et encadrante pédagogique pour son soutien et son encadrement de qualité, tous ses
conseils et suggestions ont orienté et guidé ce travail et contribué à son élaboration dans les
meilleures conditions.

Nous adressons nos remerciements à l’ensemble du corps professoral et administratif de

l’école nationale de commerce et de gestion à Oujda, avec toutes mes reconnaissances et
ma haute considération.

Un spécial remerciement pour Mme OUALIME, Mme KOBBI, et Mme GHAZALI du service
comptabilité, pour nous avoir accueillis chaleureusement, et pour le partage de leurs
expertises en ce domaine. Elles nous ont donné l’opportunité de bénéficier d’une
intéressante expérience professionnelle, mes vifs remerciements également à tout le
personnel de la société des boissons du Maroc pour leur disponibilité toute la durée du stage

Enfin, nous tenons à exprimer toute notre gratitude à tous ceux et à toutes celles qui, de
près ou de loin, ont manifesté leur appui et ont facilité la réalisation et la réussite de ce
travail.

2
 Sommaire :

Remerciements :...................................................................................................2

Liste des abréviations, des sigles et des acronymes.............................................4

Liste des figures.....................................................................................................5

La liste des tableaux..............................................................................................6

Introduction...........................................................................................................7

Premier chapitre : revue de littérature et cadre conceptuel................................9

Section 1 : Approche théorique et conceptuelle du progiciel de gestion

intégré..............................................................................................................10

Section 2 : Approche théorique et conceptuelle de la performance..............16

Deuxième chapitre : l’influence de l’implémentation du progiciel SAP sur la

performance de l’entreprise...............................................................................20

Introduction du chapitre..................................................................................21

Section 1 : Présentation de l’entreprise...........................................................21

Section 2 : l’instauration de SAP : processus et impact...................................28

Conclusion...........................................................................................................36

Bibliographie.......................................................................................................37

3
 Liste des abréviations, des sigles et des acronymes

 GBM : Groupe des boissons du Maroc

 SBM : Société des boissons du Maroc

 CDC : La clé des champs

 EAE : Euro africain des eaux

 SVCM : Société de vinification et de commercialisation du Maroc

 BL : Bon de livraison

 BC : Bon de commande

 BR : Bon de réception

 TVA : Taxe sur la valeur ajoutée

 TTC : Toute taxe comprise

 HT : Hors Taxe

 DA : Demande d’achat

 ERP : Entreprise Resource planning

 MRP : Materials Requirement Planning

 MRPII : Manufacturing Resource Planning

 PGI : Progiciel de gestion intégré

 SAP: Systems, Applications, and Products for data processing

 MDI : La marocaine d’investissements et de service (le groupe castel)

4
 Liste des figures

Figure 1 : Dimensions d’un progiciel de gestion adapté à partir de Vermaas et

al..........................................................................................................................13

Figure 2 : Processus d'implémentation d'un ERP par Ross...............................15

Figure 3: l'organigramme...................................................................................23

Figure 4: composition de l’eau AIN IFRANE.......................................................27

Figure 5: Transaction SPRO pour le paramétrage sur SAP................................30

Figure 6:LSMW Outil de reprise des données d’anciens systèmes........................................32

5
 La liste des tableaux

Tableau 1 : la fiche signalétique.........................................................................21

6
 Introduction

Dans un environnement économique évolutif combiné à un progrès technique,

informatique et communicationnel très avancé, qui ont rendu la concurrence très acharnée
entre les différentes entreprises. Dans ce contexte, chaque entreprise qui se montre
concurrentielle, dynamique et ayant une grande compétitivité, doit prendre en compte la
réalisation de ses objectifs à l’aide des nouvelles méthodes et outils de gestion pour
atteindre le niveau de rentabilité souhaité par les actionnaires et la qualité des produits et
services exigée par le consommateur final.

En effet, la croissance de l’entreprise dépend principalement de son organisation et sa

performance, cette dernière constitue le moteur d’activité qui se développe spécialement
par la mise en œuvre des outils de gestion.

Parmi les outils de gestion que l’entreprise peut adopter afin d’être organisée et
performante, on trouve les progiciels de gestion intégré (PGI) appelé également
Entreprise Resource planning (ERP), qui sert à maitriser la circulation d’information au
sein de l’Organisation et rendre les informations plus fiables et pertinentes afin de prendre
des décisions adéquate à la situation de l’entreprise.

Les ERP ont connu un véritable succès, ils sont adoptés par La majorité des entreprises
multinationales. Ainsi, que les PME cherchent à unifier la gestion des différents services a
travers l’instauration d’un progiciel de gestion intégré.

Choix et Intérêt du thème :

Le choix de ce sujet est justifié dans le sens où il permet de dégager les différentes
informations concernant les progiciels de gestion intégré qui seront étudiés en s9 et bien
comprendre comment ils contribuent à améliorer la performance de l’entreprise.

Intérêt théorique :

L’objectif de ce présent projet est de relever l’impact de l’instauration d’un progiciel de

gestion intégré sur la performance de l’entreprise comme un outil de gestion qui maitrise et
améliore la qualité de l’information au sein de l’entreprise.

7
La recherche de cet objectif nous conduits à :

 A démontrer qu’au-delà du fait que les progiciels de gestion intégré satisfait une
obligation de gestion. 1
 A étudier les étapes de l’instauration d’un progiciel de gestion intégré et les
difficultés envisagées lors de son installation.

Intérêt managérial :

L’objectif visé à travers la recherche de l’impact de l’instauration du progiciel de gestion

intégré

 Aider l’entreprise à bien exploiter les bienfaits du progiciel SAP déjà instaurer
 Soutenir l’entreprise afin de mesurer d’une meilleure façon l’impact de l’instauration
d’un progiciel de gestion intégré.

8
Premier chapitre : revue de littérature et
cadre conceptuel

9
 Introduction du chapitre 1 :
Un Outil de gestion efficace, le progiciel de gestion intégré est devenu une exigence
au sein de l’entreprise afin de coordonner et harmoniser ses activités. Il ouvre la porte a
l’organisation d’être mieux placé entre les autres différentes entreprises et renforce sa
position dans le marché.

En plus d'être obligatoire, le progiciel de gestion intégré est un outil de gestion efficace
en effet il permet aux entreprises d'avoir une meilleure organisation comptable en termes
de qualité et de délais requis par le contrôle et l'amélioration de l'information financière
produite. L’instauration d’un progiciel de gestion intégré nécessite une analyse profonde de
la situation de l’organisation pour adopter le progiciel de gestion le plus convenable.

Le présent chapitre aura pour objet de présenter le cadre conceptuel et théorique du thème
choisi, la première section sera consacrée à la présentation des généralités relatives aux
progiciels de gestion intégré et le système SAP, ainsi que ses différentes dimensions, la
même section sera réservée aux différentes étapes de l’instauration d’un ERP ainsi que les
difficultés de cette instauration. La deuxième section sera consacrée afin de mettre la
lumière sur la performance de l’entreprise, ses aspects et ses critères de mesure, on va citer
quelques types de performance.

Section 1 : Approche théorique et conceptuelle du progiciel de gestion

intégré

Avant tout développement, on doit nécessairement bien cerner le thème de notre analyse.
Pour ce faire, la présente section sera scindée en trois paragraphes essentiels.

Paragraphe 1 : Définitions et concepts

Le présent paragraphe sera consacré à la définition du premier terme clé de notre sujet ; le
progiciel de gestion intégré, et on va mettre la lumière sur le système SAP.

a) Les progiciels de gestion intégré

10
« Russel et Taylor (1995) avaient défini l’ERP comme une mise à jour du MRPII avec comme
plus une gestion relationnelle de bases de données, une interface utilisateur graphique et
une architecture client »1

Enterprise Resource planning (ERP) existe depuis la fin des années 1960.

À l'origine, il s'appelait MRP (Materials Requirement Planning), puis MRPII (Manufacturing

Resource Planning), et dans les années 1990, il a été rebaptisé ERP par Le groupe Gartner,
organisme de conseil, au début les MRP et MRPII étaient consacrés à la production
industrielle comme une étape dans l’intégration des fonctions de l’Organisation. Avec le
changement de nom et l'expansion de la technologie dans d'autres domaines d'activité, une
industrie s'est développée autour des fournisseurs de logiciels ERP, des modules
complémentaires logiciels et technologiques, des partenaires conseils spécialisés dans la
mise en œuvre et une myriade d'experts ERP.
Le concept d'ERP est l'utilisation de la puissance de l'ordinateur pour intégrer toutes les
fonctions d'une entreprise autour de la gestion financière, afin de fournir des informations
en temps réel, pour la planification et la prise de décision. 2
Plusieurs auteurs ont essayé définir le concept « progiciel de gestion intégré ». En effet
selon KOCH et AL en 1999, au début la définition initiale du concept était recherchée
principalement par les entreprises industrielles, mais vu le caractère multidimensionnel de
l’ERP, étant un cadre composé d’une panoplie d’application intégrées qui rassemble les
principaux processus métier, il peut être utilisé par les entreprises des différents domaines
d’activité. Al-MASHARI et ZAIRI (2000) stipulent qu’un ERP représente une infrastructure
technologique qui vient pour assister l’entreprise d’intégrer l’ensemble des informations de
tous ses départements internes entre eux, ainsi qu’avec ses fournisseurs et ses clients pour
homogénéiser ses activités.3 Suivant cette définition on peut comprendre que ce système
permet un large partage de l’information entre les différents services de l’entité et améliore
la qualité de circulation de l’information au sein de l’entreprise. A cela ajoute Davenport en
1998 d’autre caractéristique en plus de la coordination et l’intégration, les progiciels de
1
EL MADROUCHI.K Et LKHOYAALI. B (2019) « Revue de littérature et Benchmark des facteurs clés de
Succès de l’implémentation d’un ERP » pp : 545 - 567
2
RAY ATKINSON (2013), ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) THE GREAT GAMBLE, page 1
3
EL MADROUCHI. K & LKHOYAALI. B (2019) « Revue de littérature et Benchmark des facteurs clés de
Succès de l’implémentation d’un ERP » pp : 545 - 567

11
Gestion intégré offrent une standardisation des processus qui mène l’entreprise a bien étudié
sa situation pour adapter le progiciel choisi a ses propres besoins.

b) Le SAP

Il existe plusieurs types d’ERP, mais le SAP reste le leader dans le marché des ERP, il est
développé et commercialisé par l'éditeur de ce produit (SAP AG), Il a enregistré un succès
remarquable dans plusieurs entreprises de différents secteurs d’activité, ce progiciel
contient des paramètres qui le rend multinational en effet c’est un progiciel multilingue et
multidevises, donc il peut être instaurer dans n’importe quel pays.
Ce progiciel a été nommé plusieurs fois :
 R/1 puis R/2 (architecture mainframe)
 R/3 (apparition de l'architecture client-serveur, versions 2.1 à 4.6C)
 R/3 Entreprise (dit aussi version 4.70)
 ECC ou ERP Central Component (versions 5.0 puis 6.0)4

Afin d’améliorer la gestion de l’Organisation, le SAP relève les enjeux dans les domaines de la
gestion de la performance, l’efficacité financière ainsi que la gouvernance d’entreprise.

Paragraphe 2 : Les différentes dimensions d’un progiciel de gestion intégré5

Ce paragraphe est réservé seulement à la présentation des différentes dimensions qui

caractérisent un ERP.

Les progiciels de gestion : Un objet multidimensionnel

Le progiciel de gestion intégré est considéré comme un objet multidimensionnel,

conceptualisé comme un artefact technologique informationnel qui sert à instrumenter la
gestion des entreprises.

4
BETTAHI Nada, 2014 – 2015, L’impact des ERP sur la performance de l'entreprise et ses effets sur la
prise de décision managériale, page 18
5
ELHAKOUMI K. & AMANSOU S. (2021), « Les progiciels de gestion : vers un modèle conceptuel », Vol. 5,
No. 2, pp. 19-40.

12
  La dimension artefactuelle : après une vision classique, selon Verbeeck cette
dimension est traitée dans des développements contemporains de la technologie
pour une nouvelle conception artefactuelle des technologies modernes. Vermaas,
stipule que Les artefacts techniques sont considérés comme des objets croisés qui
regroupent à la fois des caractéristiques physiques et sociaux.
 La dimension informationnelle : cette dimension constitut un aspect important mais
il était sous-estimé a cause d’une faute conceptualisation, mais selon Albert
Borgman, a l’aide des concepts de l’information technologique elle va être intégré.
 La dimension instrumentale : Gilbert considère la gestion comme une pratique
instrumentée en se basant sur des travaux sur l’instrumentation de gestion.
Selon Vermaas ces trois dimensions se schématisent comme suit :
Figure 1 : Dimensions d’un progiciel de gestion adapté à partir de Vermaas et al. (2011,
P.18)6

6
ELHAKOUMI K. & AMANSOU S. (2021), « Les progiciels de gestion : vers un modèle conceptuel », Vol. 5,
No. 2, pp. 19-40.

13
Paragraphe 3 : les étapes de l’instauration d’un ERP et les difficultés
envisagées

Le présent paragraphe sera attribué aux étapes nécessaires pour implémenter un ERP au
sein de l’organisation, ainsi que les difficultés envisagées lors de l’instauration.

En 2009 Bhatti a stipulé que le concept implémentation est lié spécialement à l’installation
d’un matériel informatique et des logiciels. Notamment dans le domaine des ERP, cette
notion d’implémentation sert à décrire un projet bien marqué, à partir d’un choix d’un ERP
précis, passant par sa configuration ainsi que la formation des utilisateurs jusqu’à sa mise en
service.

a) Les étapes de l’implémentation d’un ERP 7

Mais avant de commencer ce processus d’implémentation, l’entreprise doit effectuer une

analyse profonde qui va servir à faire le choix convenable de l’ERP qui s’adapte avec la
situation de l’entreprise avec ses caractéristiques organisationnelles, financières et
humaines, selon Markus et Tanis (1999) le processus d’implémentation d’un progiciel de
gestion est considéré comme un projet, donc cette décision nécessite des ressources
financières et humaines.
Les phases de l’implémentation sont traitées différemment par plusieurs auteur, Ross a
élaboré son modèle de processus en se basant sur une cinquantaine d’étude de cas de
l’implémentation des ERP. Ces phases au nombre de 5 se présentent comme suit :
La phase de design : cette phase de départ se focalise principalement sur la sélection
du progiciel qui va être l’objet de l’instauration après une analyse de la situation de
l’entreprise pour faire un choix correct, a cette même étape on doit délimiter le
périmètre du projet et on doit déterminer l’architecture du système choisi

7
EL MADROUCHI. K & LKHOYAALI. B (2019) « Revue de littérature et Benchmark des facteurs clés de
Succès de l’implémentation d’un ERP » pp : 545 - 567

14
 Phase d’implémentation : cette étape s’articulera autour de la configuration et le
paramétrage du système lors de l’implémentation cette phase est très importante
dans la mesure où elle peut être la raison d’une diminution de la performance de
l’Organisation à cause d’une action perturbatrice.
Phase de stabilisation : il faut stabiliser l’ERP, Après l’achèvement des phases de
l’implémentation initiale et la manifestation des utilisateurs par leurs problèmes,
cette action constitue l’étape la plus complexe et elle peut durer des mois et des
années.

Phase de l’amélioration continue : en prenant en considération les feed-back des

utilisateurs et l’application sur terrain, on doit mener des actions d’amélioration pour
valoriser de plus le système et bénéficier de cette instauration le maximum possible.
Phase de transformation : dans le but d’un bon fonctionnement de l’ERP, il est
nécessaire de le relier aux processus organisationnel, métiers pour atteindre les
objectifs commerciaux de l’entreprise.

Ce processus est schématisé comme suit :

Figure 2 : Processus d'implémentation d'un ERP par Ross (1998)8

Figure 2 : Processus d'implémentation d'un ERP par Ross

b) Les difficultés envisagées lors de l’instauration

8
EL MADROUCHI. K & LKHOYAALI. B (2019) « Revue de littérature et Benchmark des facteurs clés de
Succès de l’implémentation d’un ERP » pp : 545 - 567

15
Le passage des systèmes manuels aux systèmes informatisés n’a pas été une tâche facile
pour la majorité des entreprises. Des enquêtes montrent régulièrement des taux élevés
d’échec ou des systèmes sous-performant avec des coûts dépassant les budgets, le temps
des retards des perturbations majeures des activités commerciales.

Difficultés qui entravent l’implémentation d’ERP et son succès se présentent comme suit :

 Le délai de mise en œuvre est très long.

 Les budgets sont excessifs et ceux publiés sont déguisés.
 Le cout appel le cout et ça sera toujours continu, malgré l’achèvement de
l’instauration.
 Parfois l’entreprise ne reçoit pas le module promis, et sera obligé d’acheter de
nouveau un modèle d’un autre éditeur.
 Les personnels des entreprises résistent toujours aux changements.
 Les potentiels proposés par les ERP sont souvent sous exploités.
 La rigidité organisationnelle que ces systèmes introduisent est souvent avancée 9

Avec les énormes sommes d’argent impliquées dans les projets ERP et le taux élevé de
défaillances et des systèmes peu performants, l’augmentation du nombre d’actions en
justice contre les éditeurs d’ERP et leurs partenaires exprime la réticence des organisations à
payer de grosses sommes d’argent aux éditeurs de logiciels et à leurs partenaires qui
gâchent les implémentations et s’en sortent indemnes, en blâmant souvent le client.

Section 2 : Approche théorique et conceptuelle de la performance

Pour compléter l’explication de la problématique, on doit décortiquer sa deuxième partie

qui se focalisera sur la performance de l’entreprise, cette section sera décortiquée en trois
paragraphes, à savoir les différentes définitions de la performance, ses types et ses
différentes mesures.

Paragraphe 1 : définitions

9
Bazet, I., Mayère, A., 2004, « Entre performance gestionnaire et performance industrielle. Le déploiement
d’un ERP, page 61.

16
Selon Lebas la performance est un « mot valise » qui accepte plusieurs définitions et
cohabitant puisqu’il est attaché a d’autre concepts10.

Etymologiquement, la performance est à l’origine de l’ancien mot français du au XIII -ème

siècle performer qui veut dire accomplir ou exécuter.et au XV -ème siècle le mot a été
traduit en anglais a Perform avec une large signification 11.

Ce terme de performance, dispose d’une multitude de définition, que ça soit dans le

domaine de gestion ou dans d’autres domaines, pour bien cerner le concept on va citer
quelques définitions de différents auteurs en essayant de trouver les points communs entre
eux :

Au début, le concept a été unidimensionnel, selon salquin et al la performance est mesurée

en se basant seulement sur le profit en prenant en considération le poids des propriétaires
dans le processus de décision. Selon Bourguignon dans le cadre d’un courant positiviste,
stipule que la performance est évaluée suivant une dimension financière seulement, donc
elle est étudiée sous un angle financier12.

Depuis longtemps pour qu’une entreprise soit performante, elle doit maximiser son profit et
son retour sur investissement, pour se faire il faut réaliser la rentabilité attendue, et le
chiffre d’affaire nécessaire et quelque mesure de profit à savoir la marge brute, le bénéfice
net pour garder sa pérennité.

Vers les années quatre-vingt le concept de performance est devenu polysémique, difficile à
définir et complexe vu son caractère multidimensionnel. En 2001 Barillot a annoncé que
l’environnement économique est devenu de plus en plus complexe, et pour bien diriger
l’entreprise l’aspect financier serait insuffisant, ce qui a mené les managers d’additionner
d’autres aspects de différentes natures, car la logique financière qui ne comprend pas les
autres acteurs qui contribuent au développement de l’entreprise relève une panoplie des
critiques.

10
Lebas Michel, « oui, il faut définir la performance », 1995, p. 66
11
Stéphane Jacquet, « Management de la performance : des concepts aux outils », 2011, page
12
Issor, Z. (2017). « La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions », page 93-
103.

17
En 1999 Bessir a stipulé qu’il y a des points qui convergent entre les différentes définitions
de la performance, malgré l’ambiguïté et la confusion qui l’entoure. Ces quatre points se
présentent comme suit :

 Premièrement : Le concept de performance est fortement lié au terme valeur, car la

performance est Fréquemment utilisée dans un contexte d’évaluation par exemple on
emploi des termes comme : évaluation de la performance, pilotage de la
performance, management de la performance. Donc toujours on attend une valeur
après l’utilisation de la performance.
 Deuxièmement, la performance est pluridimensionnelle, ça dépend de chaque auteur
qui précise le nombre de variable.
 Troisièmement, la performance est un terme cohabitent qui accepte des notions
voisines a l’égal de cohérence et pertinence. La cohérence représente l’ensemble des
décisions logiques et homogènes en comparaison a une échelle de préférence. La
pertinence n’a pas de définition exacte, elle dépend toujours d’une intention ou un
utilisateur, la performance s’apparait comme une addition entre la cohérence et la
pertinence.
 Quatrièmement, le terme performance est considéré par la majorité des auteurs
comme un concept subjectif13.

Paragraphe 2 : les types de performance

Les auteurs distinguent trois types de performance ; premièrement la performance

stratégique deuxièmement la performance socioéconomique et troisièmement la
performance concurrentielle et commerciale.

La performance stratégique : constituée principalement selon Barette et Bérard d’un

système qui vise le long composé de plusieurs éléments à savoir des activités
croissantes, une stratégie bien définie, des personnels motivés, une capacité de
créativité, ainsi qu’une culture dynamique qui sert a valorisé l’entreprise.
La performance socioéconomique : elle est composée à la fois d’une performance
organisationnelle qui désigne la meilleure façon d’organiser l’entreprise dans le but
d’atteindre ses objectifs, et d’une performance sociale qui représente l’impact des

13
Issor, Z. (2017). « La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions » page 93-
103.

18
 pratiques RH sur la performance de l’organisation., et d’une performance
économique et financière qui traduit la capacité de l’entreprise d’atteindre ses
objectifs.

La performance commerciale et concurrentielle : il s’agit d’un ensemble d’action sur

le marché combinés avec la capacité de l’entreprise de s’adapter face aux
concurrents a fin de satisfaire les besoins des clients de l’entreprise.

Paragraphe 3 : Les différentes mesures de la performance des entreprises 14

Comme on a déjà mentionné, le concept performance c’est un terme cohabitent qui accepte
plusieurs termes voisins. Parmi ces termes on cite :

 L’efficacité : désigne la capacité de l’Organisation à réaliser ses objectifs, en liant ses

résultats à ses objectifs.
 L’efficience : consiste à mesurer les capitaux employés en se basant sur un indicateur
de résultats afin de relier les résultats de l’entreprise a ses moyens.
 La cohérence : afin de rapporter les objectifs aux moyens, et mesurer la performance
organisationnelle pour refléter l’harmonisation des différentes composantes de
l’organisation.
 La pertinence : c’est un concept qui permet l’évaluation de la performance au terme
stratégique en s’appuyant sur l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

14
AÂMOUMH. &SAILS. (2020) « L’impact du capital immatériel sur la performance des entreprises » pp: 109 -
129

19
 Deuxième chapitre : l’influence de
l’implémentation du progiciel SAP sur la
performance de l’entreprise

20
Introduction du chapitre

A fin d’instaurer un progiciel de gestion intégré, il est nécessaire de mener une étude
préalable approfondie dans le but d’analyser la situation de l’entreprise et choisir le progiciel
adéquat, la société des boissons du Maroc après cette étude, ils ont choisi d’implémenter le
progiciel de gestion intégré « le SAP » en suivant une multitude des étapes.

Après le mois du stage au sein de la société des boissons du Maroc, on a pu saisir que Cette
implémentation a dû à une grande influence a la fois sur la performance comptable et
financière, organisationnelle et humaine.

Section 1 : Présentation de l’entreprise

Paragraphe 1 : Un aperçue générale :

Groupe des Boissons du Maroc est une entreprise marocaine créé en 1919 par le Groupe
BGI spécialisé dans le brassage et maltage de boissons alcoolisées. L’entreprise était au
début une filiale du groupe SNI mais en 2003 a était repris par le groupe castel .

A partir de 2003, le groupe ne cesse de diversifier ses activités, de se développer à travers

d’autres créneaux et e lacement de la boisson maltée fruitée FAYROUZ dans le marché
marocain durant l’été de l’année.

Tableau 1 : la fiche signalétique

PDG Pierre CASTEL

DG Sébastien Yves-Ménager

Raison sociale Société des Boissons du Maroc

Forme juridique Société Anonyme (S.A)

Date de creation 01/01/1919 à Casablanca

Effectif 1096 salariés

Activités Fabrication, conditionnement, et distribution

des bières, boissons gazeuses et de l’eau

21
 minérale

Siège social Boulevard Ahl Loghlam – Casablanca

Patente N° 31200320

Registre de commerce Casablanca 347

N°

N° CNSS 1928722

Capital Social 286.625.000 DH

Paragraphe 2 : L’histoire du groupe

La société des boissons du Maroc Créée en 1919, spécialisée dans la production et la

distribution de boissons gazeuses et de bières.

♦ 1919 : Création de la Société des Brasseries du Maroc (SBM).

♦ 1948 : Création d'une filiale à Fès.

♦ 1953 : Rachat de la Société du Brasserie de Tanger (SBT).

♦ 1966 : élargissement du Pole Eau (SIDI HRAZEM) et la prise de

participation dans SOTHERMA.

♦ 1975 : faire Entrée dans le capital de société des boissons du Maroc

la Société Nationale d'Investissement lors de la marocanisation.

♦ 1980 : signé une Partenariat avec Heineken pour sa licence.

22
♦ 1999 : à travers sa participation dans la SNI, le groupe ONA avait le
droit dans la prise de contrôle de SBM.

♦ 2000 : Séparation des deux activités de la Bières et les Boissons

Gazeuses, et la création de la SCBG.

♦ 2003 : Rachat par le Groupe CASTEL à travers la Marocaine

d'Investissements et de Services (MDI). Dans le but de se recentrer
son activité principale, le groupe a décidé de céder la SCBG,
SOTHERMA, CMB Plastique.

♦ 2004 : en vue d’exploiter la franchise Nicolas au Maroc le groupe a

créé la Société Clé des Champs (CDC). Ainsi que Prise de
Participation dans la Société de Vinification et de
Commercialisation du Maroc (SVCM).

♦ 2010 : Acquisition de la Société E.A.E (Euro Africaine des Eaux)

et, lancement de l'eau minérale Ain IFRANE.

♦ 2014 : Fusion des différentes sociétés : Société des Brasseries du

Maroc (SBM), la Société des Brasseries du Nord (BRANOMA) et
la Société Brasserie de Tanger (SBT).

♦ 2018 : Le Groupe fête ses 100 ans et lance une nouvelle identité
visuelle et nouvelle dénomination, Groupe Des Brasseries du Maroc
devient Groupe Des Boissons du Maroc.

23
 Figure 3 : L’organigramme

Paragraphe 3 : Les métiers

♦ Brasseur :
Le métier d’un brasseur ne peut pas être improviser, pour être un brasseur il faut avoir un
savoir-faire et une très bonne maitrise technique durant l’exécution de toutes les étapes de la
production dans la chaine de fabrication : brassage, embouteillage ainsi que la
commercialisation. La société boissons du Maroc consiste à utiliser des matières premières
d’une meilleure qualité (orges, malt, houblon) cette matière première est importée et
transportée aux unités de production pour la transformation. Puisque la société des boissons
du Maroc travaille dans le marché marocain ainsi qu’avec des marchés export elle respecte
absolument les normes de qualité et de gout pour assurer une bière de qualité constante, toutes
ces conditions se regroupe pour confirmer que La Société des Boissons du Maroc est l’unique
brasseur marocain avec une expertise reconnue au niveau internationale.
Figure 3: l'organigramme

24
 ♦ Vinification :

Le groupe castel est présent au niveau de deux aires d’appellation les AOC Beni M’Tir et
Guerrouane. Le vignoble de Meknès se situe u peu près à 130 km du bord de la mer, entre les
contreforts de l'Atlas au sud et au sud de Mont Zerhoun au Nord. Son terroir est propice à la
culture de la vigne. 1100 ha repartis sur les 2 appellations de Beni M'tir (700 ha) et
Guerrouane (400 ha) composent notre vignoble.

♦ EAU

Suivant sa stratégie de diversification et en gardant toujours sa vocation de transformation

des produits de la terre, le Groupe des Boissons du Maroc a acquis la société Euro-Africaine
des Eaux (E.A.E) chargée d’exploiter la source originelle de l’eau BENSMIM située au cœur
des montagnes à quelques kilomètres d’IFRANE. L’eau est naturelle et pure, légère et
équilibrée en oligo-éléments, et transporté jusqu’à l’usine d’embouteillage qui est équipée
de moyens techniques d’une haute qualité et de dernière génération pour s’assurer de la
meilleure qualité des bouteilles d’eau.

♦ Huile d’olive

La passion envers les produits de la terre a guidé cette fois le groupe de s’implanter dans la
région de Meknès pour diversifier son activité à travers la fabrication d’huile d’olive. Les
oliveraies s’étendent sur des terres cultivées de 600 hectares pour répondre aux besoins des
clients. 4 variétés d'olives s’allongent sur près d'un million de plants : ARBOSANA,
ARBEQUINE, PICHOLINE MAROCAINE et KORONEIKI.

Paragraphe 4 : Les produits proposés

 BIÈRES LOCALES

- Casablanca béer
Ce produit est disponible en bouteille 25cl et 33cl et en canette 33cl.

25
 Cette Bière qualifiée de premium par excellence est gratifiée en 2014 d’une nouvelle
identité visuelle et une nouvelle bouteille pour annoncer sa nouvelle signature « Entrez dans
la légende ».

La nouvelle bouteille prend un design contemporain, épuré lui attribue une prise en main
ergonomique tout en réservant intactes sa qualité et son gout spécial et raffiné issus des
meilleurs ingrédients.

- Stork

Ce produit est disponible en bouteille 33cl et en canette 33cl et 50 cl.

Le produit STORK est élaboré dans les meilleures condition et dans un respect des traditions
brassicoles, la bière STORK occupe une part de marché importante en effet elle est parmi les
bières les plus appréciées et vendues au consommateur marocain. Son gout rafraichissant
vient principalement de la transformation des arômes de houblon, sa légèreté fait d’elle une
bière rafraichissante par excellence.

♦ Bière panafricaine

- Flag spéciale

Ce produit est disponible en bouteilles 24 cl VC et 25cl VP et en canettes 25cl, 33cl et 50cl.

Depuis son lancement et précisément en 1973 la flag spéciale est le produit le plus vendu au
Maroc. Son gout vient principalement de la transformation d’orges finement choisies et de
houblons aromatiques de qualité. Le produit a subi un relooking en 2016 pour continuer à
séduire toutes les générations. La Flag spéciale reste accessible et équilibrée en gout dans
toutes les circonstances de consommation.
- Flag Pils

Ce produit est disponible en bouteille de 33cl et en canette de 33cl et de 50 cl.

Ce produit se caractérise par une légère amertume et une finesse ainsi qu’une palette
aromatique. Ces caractéristiques font d’elle une bière assez exceptionnelle. Le groupe a

essayé de relooker le packaging en 2016 pour faire face à l’imitation.

26
 - 33 export
Le produit est disponible dans une bouteille de 20cl ce nouveau format permet de répondre
à la demande du marché, et pour faciliter la consommation ce produit est commercialisé en
panier à emporter.
Cette bière blonde est reconnue depuis plusieurs décennies et elle est même reconnue au
niveau international par son gout et sa qualité. Ce produit occupe une place très importante
comme une bière panafricaine, fabriquée et brassée à la base de houblon, et pour
augmenter sa notoriété 33 export est maintenant le partenaire des amateurs de football.

♦ Bières sous licence

- Heineken

En 1864, Gerard Adriaan Heineken, fonde sa première brasserie donne son patronyme à sa
fameuse bière, la « Heineken », elle fabriquée au Maroc par le groupe castel en prenant en
considération les standards de qualité de la marque a l’international. Ce produit accapare la
part de lion dans le marché des bières premiums, en effet elle est présente dans 200 pays et
aimé par des millions de personnes dans le monde.

 Desperados Original

Ce produit représente la première bière aromatisée tequila commercialisée au Maroc, cette

bière est née en 1995 dans la brasserie de Schiltigheim en Alsace.
Desperado est basé sur la transformation et brassage du malt d’orge à titre de 5.9%, pour
offrir un gout puissant, citronnées et épicées, il est mieux de la déguster bien fraiche.

♦ Vins locaux
La production des vins est implantée au Maroc et principalement dans la région de Meknès
ainsi que le site Castel qui dispose d’une grande diversité des cépages de Meknès est le plus
performant du Maroc.

27
Il existe plusieurs types de vins :
-Bonassia Blanc - Comtesse Blanc -Larroque Rosé
-Bonassia Gris - Comtesse Rouge -Larroque Rouge
-Bonassia Rouge - Larroque Blanc - Larroque Gris

♦ Ain Ifrane:

Ain Ifrane, c’est une eau minérale naturelle à 100% Marocaine naît entre la grande
fraîcheur des montagnes de la région d’Ifrane, loin de toute sorte de pollution ou d’activité
industrielle.

L’eau Ain Ifrane est à l’origine de la source bensmim située au cœur du moyen d’atlas dans
une petite localité de Bensmim de 3500 habitants loin de 10 km de la ville d’Ifrane et 6 km
de la ville d’Azrou
Figure 4 : composition de l’eau AIN IFRANE

♦ Oliveraie de Larroque :

Figure 4: composition de l’eau AIN IFRANE

L’oliveraie de Larroque propose au consommateur une gamme d’huile d’olive fabriquée

dans deux régions du Maroc : Meknès et Boulaouane, le groupe castel pratique l’oléiculture
depuis 1994 donc il a acquis une grande expérience dans le domaine.
Pour agrandir son activité le groupe a planté en 2007 un million d’oliviers dans la région de
Meknès, qui représente une ville stratégique et essentielle pour l’activité du groupe castel.

28
Section 2 : l’instauration de SAP : processus et impact

Paragraphe 1 : Les étapes de l’instauration du progiciel SAP

On a déjà traité dans le premier chapitre les étapes d’implémentation d’ERP en général et
ce paragraphe va traiter spécialement les étapes de l’installation du logiciel SAP.

La mise en place du progiciel de gestion SAP est une opération décisive pour l’avenir de
l’entité parce qu’il apporte plusieurs changements au sein de l’organisation et consiste a
impliqué tous les personnes et les services de l’organisation. La mise en œuvre de SAP
(System, application & Product) nécessite un ensemble des processus pour définir la
méthode complète pour le déploiement du progiciel de gestion au sein de l’organisation.
Instauration du progiciel SAP exige un processus, qui se compose d’une panoplie des
étapes et qui peut prendre jusqu’à plusieurs années. Il est donc très important de choisir une
méthode solide et que le processus de mise en œuvre soit prévu et planifié.
Pour implémenter le SAP il faut passer par différentes phases, chacune de ces dernières
nécessite une étude préalable pour formaliser en premier lieu des règles de gestion et des
Spécifications fonctionnelles, par la suite on passe aux développements et paramétrages
pour s’assurer du bon fonctionnement il faut réaliser des tests de vérification ainsi que des
formations pour les utilisateurs et pour finir on doit faire la reprise de l’ancien système vers
le nouveau système.
Les étapes de l’instauration de SAP se présente comme suit :
1. La conception :
Avant de commencer l’instauration il faut préciser l’objectif du projet, puis on doit
commencer par une analyse des processus déjà existants pour déterminer les besoins et les
contraintes pour aboutir à la fin a des nouvelles règles de gestion. Le but final de cette étape
est la rédaction un cahier fonctionnel, nommé également « les spécifications
fonctionnelles »
Afin d’optimiser et améliorer les règles de gestion, il faut passer par deux phases d’analyse :
- Une première analyse générale des processus de gestion, pour mettre en place des
nouvelles éventuelles règles dans un cadre d’implémentation de SAP.
- Une analyse détaillée des principes de gestion admis, de la gestion du changement ainsi
que des processus d’achat et vente et la restitution des données

29
 2. Développement et paramétrage de SAP :
Les deux notions paramétrage et développement sont utilisées d’une manière courante
entre les consultants de SAP.
Il représente l’ensemble des règles de gestion et les fonctionnalités de SAP qui permet
d’adapter le système de SAP en adéquation avec les besoins de l’entreprise, car le SAP
standardise les programmes, les écrans, les transactions, ainsi que les formulaires, donc le
SAP à travers cette option de paramétrage offre à l’entreprise la possibilité de mettre en
rapport le système SAP avec les attentes qui se différent d’une entreprise a une autre. Ce
paramétrage se fait au niveau de différentes fonctionnalités, par exemple :
La Création d’un type de pièce
La Création d’un domaine d’activité
La Création d’une catégorie d’immobilisation
La Gestion des codes TVA
La Création d’un groupe de client / fournisseur

30
 La Création d’un type de commande d’achat …

Le SAP contient différentes transactions, chacune a sa fonction, et pour le paramétrage on

utilise la transaction SPRO qui se présente comme suit :

Figure 5 : Transaction SPRO pour le paramétrage sur SAP

3. Réalisation de tests, corrections, optimisation et validation :

31
 Afin de s’assurer du bon fonctionnement du système et identifier les écarts on doit passer
par la phase de réalisation des tests, elle est considérée comme la suite de la phase de
conception parce qu’elle aide à s’assurer que le système répond aux besoins exprimés par le
client.
Pour réaliser cette étape il faut préparer une liste qui contient tous les tests des différents
processus pour le bon déroulement de la vérification du système.

4. Formation des utilisateurs du logiciel et accompagnement du processus de

Changement
Les ressources humaines représentent le capital le plus important de la société, donc
leurs contributions dans la réalisation du projet sera obligatoire, pour ce faire il faut les
adhérer au nouveau progiciel ainsi que les sensibiliser de son importante et son utilité au
sein de l’entreprise dans la mesure où il optimise et simplifie l’exécution des taches.
Pour bien maitriser cette phase, il faut présenter une formation pédagogique qui sert à bien
manipuler et comprendre le progiciel SAP, cette formation doit être accompagner par un
guide sous format d’un support détaillé qui va mieux clarifier la pratique de SAP.
La formation se déroule en deux étapes :
 Les consultants forment les utilisateurs formateurs (Key user)
 Les utilisateurs formateurs forment les utilisateurs finaux (end user)

5. La reprise des données de l’ancien au nouveau système

A l’aide de la fonctionnalité LSMW (Legacy System Migration Workbench ou « Outil de
reprise de données d’anciens systèmes ») on peut faire une reprise des données a partie de
l’ancien système envers le nouveau (SAP).
La fonctionnalité LSMW représente un outil important qui facilite la reprise des données de
la façon suivante :
1. Définir la structure des données source
2. Définir la structure des données cible
3. définir ce qu’on appelle « mapping » c’est-à-dire la façon dont le SAP va remplir les
champs en se basant sur les données fournies
4. Lire un ou plusieurs fichiers sources.

32
 5. Convertir

les données
source sur la
base des règles de mapping.
6. Intégrer les données en réel.

Figure 6 : LSMW Outil de reprise des données d’anciens systèmes

Paragraphe 2 : L’impact de l’instauration de SAP sur la performance de

l’entreprise

Dans le but accroitre sa performance et assurer son succès le groupe des boissons du
Maroc a décidé de remplacer un ensemble de logiciel des différents services par un seul
progiciel de gestion intégré qui sert à homogénéiser les services au sein du groupe.

33
 En plus de son rôle d’harmonisation, le SAP aide l’entreprise dans la conception de sa
stratégie ainsi que dans sa mise en œuvre pour atteindre ses objectifs, donc le progiciel SAP
peut impacter la performance de l’entreprise de plusieurs manières diverses.

Pour bien préciser l’impact de SAP sur la performance, on va mettre en avant 3 types de
performances :
1- L’impact de l’instauration de SAP sur la performance économique et financière.
2- L’impact de l’instauration de SAP sur la performance organisationnelle.
3- L’impact de l’instauration de SAP sur la performance humaine

1- L’impact de l’instauration de SAP sur la performance économique et financière.

L’instauration d’un progiciel de gestion est liée directement a l’amélioration de la fonction
financière et comptable de l’entité.

Au niveau comptable, l’ancien système qui s’appelle ANAEL ne garde pas la traçabilité de la
comptabilisation des factures en conséquence il avait des problèmes de double
comptabilisation de la même facture, avec l’instauration de SAP le système demande la
saisie du BL avant la comptabilisation de la facture au cas où ce bon de livraison est déjà
existant, le système refuse de la comptabiliser. Donc ce progiciel de gestion intégrée essaye
d'éviter toute sorte de fraude lors de la comptabilisation.

En se basant sur les indicateurs financiers de l’entreprise on ne remarque pas une grande
évolution car le groupe boissons du Maroc a installé récemment le progiciel SAP, mais on
trouve un petit impact au niveau du rendement du personnel qui est amélioré de plus en
plus.

Au fil du temps l’entreprise va remarquer une amélioration de ses ratios de rentabilité, et

une baisse des couts due a l’amélioration de la productivité.

2- L’impact de l’instauration de SAP sur la performance organisationnelle :

L’organisation joue un rôle très important au sein de l’entreprise pour atteindre leurs
objectifs, par conséquent elles cherchent une organisation adéquate qui va être évaluée de
plusieurs manières :
 La qualité de l’information

34
  La circulation entre services de cette information
 La coordination des activités
 La logique de contrôle dans l’organisation
 La flexibilité
Le SAP a un effet direct sur la stratégie de communication, la prise de décision ainsi que sur
le contrôle au sein de l’organisation.
Dans notre cas du groupe des boissons du Maroc, le SAP a harmonisé le transfert
d’information entre les différentes directions, particulièrement tous ce qui concernent le
fournisseur a partir du service d’achat jusqu’à le règlement de la facture, en effet au niveau
des achats le SAP facilite a la fois le contact entre le magasinier et l’acheteur ainsi qu’entre
l’acheteur et le fournisseur et garde la traçabilité de la liasse et la demande d’achat avec
tout le détail nécessaire, ces informations gardées par le SAP vont aider le service trésorerie
a déterminé la date de règlement de la facture, a l’absence du SAP ça sera une interruption
de l’information qui sera la cause d’un retard de paiement.
Donc le SAP modifie la stratégie de communication entre les différents services, en
réorganisant la manière de circulation de l’information entre eux, mais il ne suffit pas d’avoir
l’information, le SAP livre l’information fiable, au bon moment et sans une possibilité de
faute manuelle pour aider les dirigeants à prendre la bonne décision.
Mais il existe le risque de faute lors de la saisie des informations, donc pour avoir une
information fiable et pertinente il faut s’assurer de la qualité de la saisie initiale.

3- L’impact de l’instauration de SAP sur la performance humaine.

Le facteur humain occupe aujourd’hui une place prépondérante dans la gestion de l’entité,
donc la mise en œuvre de SAP nécessite une très forte implication du facteur humain pour
éviter toute sorte de difficultés potentiels lors de l’instauration.
Dans le cas du groupe boissons du Maroc, le SAP a pu relever plusieurs
dysfonctionnements qui existent entre les différents services au niveau communicationnel,
avant l’installation de SAP au sein de l’entreprise, la circulation de l’information était d’une
manière traditionnelle entre le personnel ce qui engendre des problèmes de manque
d’information pour certains services. Donc le SAP rend le partage d’information accessible a
tous les niveaux au temps réel.

35
 Le SAP a intégré une option qui affiche sur le système les personnes connectés, et les
taches réalisées par chaque poste, de cette manière on peut facilement savoir quelles sont
les personnes qui travaillent parfaitement et le contraire ce qui facilite l’évaluation du
personnel par les dirigeants, cette option permet d’améliorer le rendement du facteur
humain a cause de la visibilité de tous les détails.
Le SAP rend le facteur humain au centre de cette analyse, parce que sa réussite est liée
principalement au travail du groupe.

Paragraphe 3 : Conseils et recommandations

Lors de l’instauration du SAP, le groupe boissons du Maroc a lancé une formation d’une
semaine au profit du personnel pour les formés et les habitués a pratiqué le progiciel SAP au
sein de l’entreprise, Mais elle était insuffisante en termes de durée et information ce qui
ouvre la porte a des fautes manuelles et source d’erreur, il est préférable de faire une autre
tentative de formation très bien organisée, en séparant les groupes selon les services pour
personnaliser la formation.
Il faut encourager le personnel pour faire à la résistance au changement, par le moyen un
support qui montre les bénéfices et les avantages de SAP en le comparant avec l’ancien
système.
Le groupe des boissons du Maroc rencontre un grand problème organisationnel au niveau de
séparation des taches, par exemple l’employée chargée de la réception elle doit à la fois
accueillir les clients et les appels téléphoniques ainsi que la réception des factures des
fournisseurs et le bon de livraison du magasinier et le bon de commande de l’acheteur, et les
rassemblés dans un dossier pour être comptabilisé. Donc pour améliorer le niveau
organisationnel, il faut une séparation des taches, et une personne chargée seulement de la
réception des factures.

36
37
 Conclusion

Pour conclure notre travail, il est important de rappeler ces grandes lignes qui le
composent. Ce projet a été décortiquer en deux chapitres, le premier chapitre conceptuel
pour bien cerner la problématique et la comprendre et le deuxième chapitre qui répond à la
problématique pratiquement à l’aide du stage effectué.

Afin de réussir l’implémentation d’un progiciel de gestion intégré au sein d’une

organisation, il faut principalement bien choisir le type d’ERP convenable après une analyse
approfondie de la situation de l’entreprise, ainsi, il faut suivre les phases d’implémentation
d’un ERP déjà cité dans le chapitre conceptuel et les phases d’instauration de SAP déjà
mentionné dans le chapitre pratique. Généralement ces différentes phases se décompose
sur trois horizons temporels : premièrement l’avant-projet ; avant l’implémentation,
deuxièmement le projet ; pendant l’instauration, et troisièmement l’après projet ; après la
réalisation de l’implémentation.

La performance de l’entreprise est impactée par l’instauration d’ERP au niveau de trois

volets ; la performance organisationnelle, la performance économique et la performance
humaine.

Une minorité d’articles scientifiques sont publiés pour traiter ce sujet, donc ce thème qui
traite l’impact de l’implémentation d’un ERP sur la performance sera probablement
bénéfique pour l’entreprise pour réussir ce projet.

Finalement, nous espérons que notre travail qui est un reflet d’un grand effort et de ce
qu’on a appris dans notre formation, vous plaira, que notre effort n’est pas oisif, et qu’on a
profité le maximum de nos connaissances et que ce travail répond bien aux objectifs que
vous attendez de les traiter.

38
 Bibliographie

Ouvrage :

- AÂMOUMH. &SAILS. (2020) « L’impact du capital immatériel sur la

performance des entreprises : approche théorique », pp : 109 -129

- Issor, Z. (2017). « La performance de l’entreprise : un concept complexe aux

multiples dimensions », page 93-103

- Stéphane Jacquet « Management de la performance : des concepts aux outils

», 2011, page 14

- Bazet, I., Mayère, A., 2004, « Entre performance gestionnaire et performance

industrielle. Le déploiement d’un ERP », n°61.

- Lebas Michel, « oui, il faut définir la performance », 1995, n° 269, p. 66

- EL MADROUCHI. K & LKHOYAALI. B (2019) « Revue de littérature et

Benchmark des facteurs clés de Succès de l’implémentation d’un ERP » pp :
545 - 567

Article
- ELHAKOUMI K. & AMANSOU S. (2021), « Les progiciels de gestion : vers un
modèle conceptuel », pp. 19-40.
- RAY ATKINSON (2013), ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) THE GREAT
GAMBLE, Library of Congress, page 1

39
Table des matières :
Remerciements :....................................................................................................................................2

Liste des abréviations, des sigles et des acronymes...............................................................................4

Liste des figures......................................................................................................................................5

La liste des tableaux...............................................................................................................................6

Introduction...........................................................................................................................................7

Premier chapitre : revue de littérature et cadre conceptuel..................................................................9

Section 1 : Approche théorique et conceptuelle du progiciel de gestion intégré.............................10

Paragraphe 1 : Définitions et concepts.........................................................................................10
Paragraphe 2 : Les différentes dimensions d’un progiciel de gestion intégré..............................12
Paragraphe 3 : les étapes de l’instauration d’un ERP et les difficultés envisagées.......................14
7y
Paragraphe 1 : définitions............................................................................................................16
Paragraphe 2 : les types de performance.....................................................................................18
Paragraphe 3 : Les différentes mesures de la performance des entreprises................................19
Deuxième chapitre : l’influence de l’implémentation du progiciel SAP sur la performance de

l’entreprise...........................................................................................................................................20

Introduction du chapitre..................................................................................................................21
Section 1 : Présentation de l’entreprise...........................................................................................21
Paragraphe 1 : Un aperçue générale :..........................................................................................21
Paragraphe 2 : L’histoire du groupe.............................................................................................22
Paragraphe 3 : Les métiers...........................................................................................................23
Paragraphe 4 : Les produits proposés..........................................................................................25
Section 2 : l’instauration de SAP : processus et impact....................................................................28
Paragraphe 1 : Les étapes de l’instauration du progiciel SAP.......................................................28
Paragraphe 2 : L’impact de l’instauration de SAP sur la performance de l’entreprise..................32
Paragraphe 3 : Conseils et recommandations..............................................................................35
Conclusion............................................................................................................................................36

40
Bibliographie........................................................................................................................................37

41