Ma s t è r e S p é c i a l i s é ‘ ER P

RAPPORT DE THESE PROFESSIONNELLE

Le Change Mangement, facteur crucial dans

le succès des projets ERP

Réalisé par

Imen KOUBAA

Promotion n° 2

Encadrant SESAME

Mohamed Ghodhbane
 Dédicaces

A mes chers parents,

Boutheina RIAHI et Moncef KOUBAA dont leurs mérites, leurs
sacrifices, et leur encouragement m'ont permis de vivre ce jour. Cette
dédicace n'est point suffisante pour exprimer toute la reconnaissance, la
fierté et le profond amour incommensurable que je leur porte, pour les
sacrifices qu'ils ont consenti pour ma réussite, qu'ils trouvent ici le
témoignage de mon attachement, ma reconnaissance, gratitude et
respects, que Dieu le tout puissant leur préserve bonne santé et longue
vie. Tous mes sentiments de reconnaissance pour vous.

A ma famille et mes amis,

A tous ceux qui ont su m'apporter aide et soutient aux moments propices,
je dédie ce travail, reconnaissant et remerciant chaleureusement.

Imen Koubâa
 Remerciements

Louanges à Dieu, Seigneur des univers, le tout puissant qui m'a donné le courage, la force et
la patience d'achever ce modeste travail.

C'est avec le plus grand honneur que je réserve cette page en signe de gratitude et de
r e c o n n a i s s a n c e a u p r èervsentiodn aeu coutrs doe cuette tehèsse a l
e s p e
favorisé son aboutissement.

Monsieur Mohamed LOUADI pour ses directives précieuses, sa disponibilité, ses conseils
pertinents qui m ' o n t é t é d ’ u n a p p u i c o n s i dé

r Le corps enseignant Sesame/EISTI spécialement Sana pour sa collaboration et sa réactivité.

Je ne saurais oublier dans mes remerciements tous mes collègues de la deuxième promotion du
MS ERP Management, spécialement Madame Sabeh, Kais et Malek pour leur serviabilité,
leurs recommandations et l'aide qu'ils n'ont cessé de prodiguer durant cette thèse
professionnelle.

Mes remerciements distingués vont à mes parents pour leur soutien moral et financier durant
toutes ces années d'études.

Je tiens enfin à remercier les membres du jury qui m'ont fait l'honneur de bien vouloir accepter
d'évaluer ce modeste travail.
 Résumé

Les progiciels de gestion intégrés ou ERP permettent aux entreprises d'améliorer les
performances et de minimiser les coûts c'est pour ce fait que la mise en place des ERP est le
projet le plus entrepris depuis les deux dernières décennies. Cependant, ces projets sont des
échecs dans plus que 70% des cas; Parmi les facteurs de succès de ces projets figure le Change
Management. Cette thèse professionnelle s'inscrit dans le cadre du Mastère Spécialisé en ERP
Management et porte sur l'impact du Change Management ou la conduite de changement sur
l'implémentation des projets ERP.
L'approche adoptée dans cette thèse est basée sur des cas d'études d'entreprises et institutions
tunisiennes et internationales de tailles et secteurs différents. Le but de cette thèse démontrer
l'importance de la conduite de changement et d'exposer des modèles et théories utiles pour les
e n t r e p r i s e s d é s i r a n t i n s t a u r e r l e Ch a n g e Ma n a

Mots Clés : ERP, Change Management, Entreprise, Projet ERP.

Abstract

Enterprise resource planning or ERP systems enable companies to improve their overall
performance and minimize costs. The implementation of ERP systems is the most undertaken
project in the last two decades. However, these projects are facing failure in more than 70% of
cases; Enterprise resource planning or ERP systems enable companies to improve their overall
performance and minimize costs. The implementation of ERP systems is the most undertaken
project in the last two decades. However, these projects are facing failure in more than 70% of
cases; Change Management is a success factor of these projects. As a part of the Specialized
Master in ERP Management this master thesis focuses on the impact of Change Management in
the implementation of ERP projects.
The approach used in this thesis is based on case studies of Tunisian and international companies
and institutions with different sizes and sectors. The purpose of this thesis is to demonstrate the
importance of change management and expose useful models and theories for companies
wishing to implement the change management in ERP implementation projects.

Keywords : ERP, Change Management, Entreprise, ERP Project.

 Table des matières
Introduction.................................................................................................................................7
Partie 1 : L'implémentation d'un ERP, un méga projet.............................................................9
1. Un projet ERP...........................................................................................................9
2. Les Données et les caractéristiques d'un ERP.........................................................10
3. Pourquoi un ERP ?..................................................................................................12
4. Le Management du projet......................................................................................14
5. Nouvel ERP, nouvelle organisation : Les prérequis avant l'implémentation..........15
6. La sélection de l'ERP...............................................................................................17
7. ERP, p h a s e s d ’ i ..m....p....l....é....m....e....n....t....a....t....i....o....n . .22
8. U n p r o j e t E
R?..P........v....o....u....é........à........l....’....é....c....h....e....c ..............................................26
Partie 2 : Change Management, crucial pour le succès de l'implémentation d'un ERP..........29
1. Définitions du Change Management......................................................................29
2. Changement ou transition?....................................................................................30
3. Le Poids de la conduite de changement.................................................................31
4. Change Management: All talk no action?...............................................................31
5. Le changement et la résistance.............................................................................32
6. Le rôle de la communication dans la conduite du changement.............................33
7. L'équipe de la conduite de changement.................................................................34
su p p o
8. L ’ i m p o r t a n c e d e l a
......f....o....r....m....a....t....i....o....n........e....t........d. 3u5
9. Le Change Management, modèles et théories......................................................36
10. Le Change Management dans l'implémentation des ERP : c a s ..d....’...é....t.. 3u9 d e s
11. Réflexions générales et recommandations............................................................51
Conclusion..................................................................................................................................55
Références.................................................................................................................................57
 Glossaire

Acronymes Description
ERP Entreprise Resource Planning
PME/PMI Petites et Moyennes Entreprises /Petites et Moyennes
Industries.
PGI Progiciel de Gestion Intégré
AFNOR Association Française de Normalisation
RH Ressources Humaines
KPI Key Performance Indicators
IT Information Technology
UAT User Acceptance Test
TIC Technologies de l'Information et de la Communication
GE Grandes Entreprises
GMAO Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur
PLC Public Limited Company
SSII Société de Services en Ingénierie Informatique
SCM Supply Chain Management
CIO Chief Information Officer
Imen KOUBAA Thèse professionnelle Octobre 2015

Introduction

Face à la concurrence et à la croissance du marché mondial d'aujourd'hui, les entreprises

se sont mises à investir dans les progiciels de gestion intégrés, ou ERP, dans le but
d a’ssurer pérennité et évolutivité. Cette expansion avait commencé depuis les deux
dernières décennies e t l e b e s oet id n’ du io nm ét gi ee rr l e ds p r o c e
’t ta rs e
a l e’ntreprise a promu ces initiatives.
Un Entreprise Resource Planning (ERP) ou Progiciel de gestion intégré (PGI) est un
ensemble intégré d ’ a p p ls i pecrmaetttani t odencouvrir tous les domaines
fonctionnels
d ’ u n e e n t r e p r i s e t e l s q u e , lle satock,cleos rmespsout rcaesb i l
i t é
humaines, la production et le contrôle de gestion.
Un ERP est défini comme un progiciel capable de fournir une suite intégrée
d'applications m é t i e r
Lles’ seoluntiot pr aritags enet .un processus et un
nsr EeRPp
à
modèle de données communs, couvrant les processus administratifs et opérationnels de
l e’ntreprise1.

Pour faire simple, ERP est un terme utilisé pour décrire le logiciel qu'une entreprise
utilise pour gérer ses activités2.

Récemment, les éditeurs se sont mis à développer des ERP plus adaptés aux PME/PMI
en addition aux solutions relatives aux grands comptes. L’ h o r i z o n e s t éga
sur le Cloud3 ce qui diminuera significativement les coûts et les délais
d ’ i m p l é m. e n t a t i o n

La mise en place d ’ u n leution sERoP dans une entreprise multinationale ou une

PME/PMI p e r m e t d ’ o p t i mi s e r l e s p r o c e s s u s de
t r a ç a b i l i t é d u f l u x d e l ’ ent r epr i s e.

Un ERP est structurant pour une entreprise. Cette dernière essaie de son c o t é d’a l i g n
ses processus avec ceux du progiciel. L ’ e n t r e p r i s e p r o f i t e r a ai ns

7
Imen KOUBAA Thèse professionnelle Octobre 2015

du savoir-faire s u r l e s q u e l s s e b a s e n t l e s p r o c e s s u
de montée en version, de maintenance et de développement spécifique sont réduits.

8
Parmi les avantages majeurs des progiciels de gestion intégrés, on cite la couverture
f o n c t i o n n e l l e d e l ’ e n s e m b l e t rdee ps r i ms éet , i e l r ’s i
net
entre ces derniers, l ’ u n i c i t é d e l ’atiionn dfe loa qr uamlitaé
l ’ a mé l
tdeiseorvince,s et la maximisation des profits par la planification et la
coordination de toutes les r e s s o u r c e s d e l ’ e n t r e p r i s e .
L ’ i m pe té am t i o n d ’ u n E RP e ds'amt élioruatinon d ' i n t
nl etpdr'opotimj iseatiton
de ressources. Cependant, les entreprises risquent d ’ a f ef r r o dn ’t é v e n t u e l l e s
au changement, d e s c o û t s d ’ i mp l é me n t a t i o n e t d
dérapages en termes d e c o û t s e t d é l adi ’ sé, c hee t c l v’ oéi vr ee n t du’
eal
projet.
Ce s p r o j e t s c o n n a i s s e n t des lcas’ élesc rhaiseoncs vardienat :n s p l u
,
problèmes l i é s a u c h o i x d e l ’ ERP , ma u v a i s e es
d'engagement de la part des dirigeants, etc. mais la principale cause est la résistance au
changement (Deloitte Touche Tohmatsu CIO Survey).

Objectifs de la thèse

Cette thèse professionnelle est une analyse réflexive concernant les progiciels
de gestion intégrés (ou ERP), le chantier des projets ERP et le rôle de la
conduite de changement (Change Management) dans le succès de ces projets.
Cette thèse vise à fournir des informations utiles pour les entreprises désirant
entreprendre des projets de mise en œ u v r de ’ E R(Psélection et
post- implémentation inclus).

Ce travail est mené en utilisant une approche qualitative dont l'objectif est
d'acquérir une compréhension approfondie des projets de mise en œ u v
rd'EeRP et des aspects du Change Management à travers les cas d'études.
 Partie 1 : L'implémentation d'un ERP, un méga
projet

Dans cette partie, seront présentés les divers aspects touchant un projet ERP, les types
de données, l'ERP même, ses caractéristiques ainsi que ses apports. Dans le même
cadre, nous évoquerons le Management d'un tel projet, les prérequis de la mise
en
œ u v dr'uen ERP, les méthodes de sélection et d'implémentation approuvées. Par la
suite, nous présenterons les enjeux rencontrés à travers les cas d é’checs tout en
mettant l'accent sur l'importance de la conduite du changement.

1. Un projet ERP

Av a n t d e ERPp raevrenol nse àr l ad ’ d é f i npirojtet.i Uon nprojedt

e’stuunn effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un
résultat unique. La nature temporaire des projets implique que le projet a un
commencement et une fin déterminés. Un projet est une façon d'organiser les
ressources. Un groupe d'individus est assemblé pour effectuer différentes tâches afin de
réaliser un ensemble d'objectifs communs dans une période de temps définie4.

Selon l'AFNOR, un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble

d'activités coordonnées et maitrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des
contraintes de délais, de coûts et de ressources.

Un projet ERP désigne l'ensemble des processus et des phases nécessaires à la sélection,
à la mise en œ u v dre le'ERP et au suivi après la mise en production. Le projet ERP
peut être considéré comme un programme (ensemble de projets) car la sélection, les
phases de mise en œ u v ert le'amélioration continue sont des projets en soi.

Un projet ERP a pour but de réduire significativement les coûts d'exploitation, générer
des prévisions plus précises, optimiser le temps des cycles de production et d'améliorer
nettement le service client d'une entreprise5.
Comme é v o q u é p r é c é d e mm e n t , u n ERP e s t co n çu
de système ouvert communicant avec les systèmes ERP/non ERP externes et possède un
référentiel unique de données alimenté entre autres par les transactions quotidiennes des
opérations d e l ’ ent r epr i s e.

2. Les Données et les caractéristiques d'un ERP

La qualité des données est un enjeu majeur dans le processus de mise en place d'un ERP
ou de migration vers un ERP à partir d'un système existant. Ces données peuvent
également avoir un impact significatif sur la performance du système, par conséquent,
une attention particulière doit être accordée à cet aspect.

a. Type/Classes des données

Dans un système ERP, les données sont classifiées en trois types : les données de base
(ou master data), les données organisationnelles (également appelées entités
organisationnelles) et les données transactionnelles.

- Données de base :
Les données de base sont créées centralement (données centrales) et demeurent
stables sur une longue période de temps. Ces données sont souvent partagées
entre différents domaines fonctionnels, processus et modules d'un ERP. Les
données de base ont un aspect organisationnel car les informations sont
organisées en vues/classes (données générales, données de comptabilité
financière, données commerciales, etc.) et peuvent être accessibles aux
utilisateurs autorisés.
Les données des clients, les données des fournisseurs et les données des articles
sont des exemples de données de base.

- Données organisationnelles :
Les données organisationnelles sont les éléments de données qui modélisent la
structure o r g a n i s a t i eontnrepnriese letl soent ordga’nisuéens en
fonction des
 tâches (activités particulières) et fonctions (responsabilités globales) à des fins
commerciales et/ou juridiques.
Ces données sont un type spécifique des données de base et sont rarement
modifiées. Avant la création des données de base, les données organisationnelles
doivent être mises en place. Les données organisationnelles comprennent les
divisions, les entrepôts, les magasins, les canaux de distribution, les
organisations de vente, les centres de profits, etc.

- Données transactionnelles :
Il s'agit des données générées à partir des transactions au sein de l'ERP.
Contrairement aux données de base, les données transactionnelles sont
dynamiques, chaque transaction est unique. Ces données sont liées aux ventes,
aux livraisons, aux réclamations et aux autres événements impliquant(ou pas)
des transactions d'argent (commandes, factures, bons de commande, documents
d'expédition, etc.). Les données issues des transactions sont archivées et
accessibles au fil du temps, mais rarement réutilisées.

b. Caractéristiques d'un ERP

Il existe une large panoplie de logiciels de gestion d'entreprise sur le marché, ces
progiciels ont des caractéristiques communes et couvrent la majorité des besoins des
entreprises mais à y regarder de plus près, ils ne proposent pas tous les mêmes
fonctionnalités.

Cependant, une solution qui ne répond pas aux caractéristiques clés suivantes n ’ e s t p a s
un ERP 6:

- Ge s t i o n e f f e c t i v e d e p l u s i e u r s do ma i n e s
o u d e s p r o g i c i e l s s u s c e p t i b l e s d’ as s ur e
- Existence d ’ u n r é f é r e n t i e l u n i q u e d e d o n n é e s
é t a n t l ’ e n s e mb l e d e s r é f é r e n c e s d e s don
pour retrouver les données elles-mêmes sur une base de données.
- Adaptations rapides aux règles de fonctionnement (professionnelles, légales ou
r é s u l t a n t d e l ’ o r g a n i s a t i o n i n t e r n e de
Un ERP typique devrait également avoir les caractéristiques suivantes:

- Une architecture orientée composants ou architecture modulaire: différentes

fonctionnalités métier (RH, Finance, Logistique, etc.) qui sont conçues comme
des différents composants.
- Modules intégrés : composants communicants permettant au flux de données de
circuler entre ces différents modules d'une manière fluide.
- Flexibilité et scalabilité : le système doit être capable d'interagir avec les
systèmes internes (anciens systèmes existants) et externes (systèmes
client/fournisseur) d'une entreprise.
- Adaptabilité : un ERP doit être configurable, paramétrable et doit supporter le
développement spécifique pour qu'il s'adapte au mieux aux besoins de
l'entreprise.
- Le temps réel : tous les traitements/opérations doivent s'appliquer en temps réel
sur tous les modules.
- Rentable : un ERP doit permettre à l'entreprise de réduire ses coûts et augmenter
ses profits.
- Sécurisé : un ERP doit avoir un modèle de sécurité renforcé pour protéger les
diverses ressources de l'entreprise, la connexion avec les différents systèmes
externes et la gestion des autorisations.

3. Pourquoi un ERP ?

L ’ i mp l é me n t a t i o n d ’ u n E RP e s t u n p r uno j e t d ’
engagement et une implication organisationnels considérables afin de garantir un retour
sur investissement optimal et atteindre les objectifs de moyen et long termes de
l ’ ent.r epr i s e

A u j o u r Id l ’ h eu si p l u se ‘ ‘q ié nv od re t i quecla' e s t l
t, Lu '’ fi mn at qounet,
qualité et la pertinence des informations forment un capital important pour la gestion
e f f i c i e n t e e t l a poupr cre ifaist qeue ceds
C’ e s t
entrepdriésescvieilslenit àocne q.ue
le traitement de l'information, l'échange et l'entreposage soient accomplis conformément
aux normes standard et avec le savoir-faire q u ’ EuRPn peut offrir.

Il est également essentiel pour une organisation de savoir si le besoin de mettre en

œ u v rune ERP existe vraiment. C h a q u e e n t r e p r i s e e s t un i q
d i’ndicateurs exacts qui m o n t r e n t q u ’ u n e l e’ ni t mrp el pé rmi eusnn et a nt éi
co e
ERP mais les suivants sont les plus répandus :

- Di me n s i o n , c o mp l e x i t é e t s e c t e u r d e l ’ e

L a t a i l l e d e l ’ e n t r sees pprrociesssuse pousesetnt soluvaent lecs o

m p l e x décideurs à opter pour une solution qui réduit cette complexité en fluidifiant les
opérations et en réduisant certains coûts et erreurs par le biais de l'automatisation et
l ‘ i n t .é g r a t i o n

- La comptabilité :
Le besoin de mettre en place un ERP est souvent ressenti au sein du service
comptable. Les employés travaillant sur les factures et commandes en papier doivent
saisir manuellement les écritures comptables dans les différents systèmes de
l'entreprise.
Il en est de même pour le reporting financier. La consolidation ou réconciliation de
l'information financière à travers différents systèmes et feuilles de calcul s'avère
coûteuse en termes de ressources. La gestion financière qu'offre l'ERP permet aux
employés de générer les états comptables et financiers réglementaires en moins de
temps.

- Architecture du sy s t è m e d ’ i n f o r m a t i soclnoisonennées) s i l o
s (
L a ma j o r i t é d e s s y s t è me s d ’ i n f oà rparmtira t i o
n
d ’ a p p l i c a t i o n s i n d é p e n d a n t e s chaacuvneedec ces d e s i n
applications, ce qui peut engendrer des incohérences, un manque de visibilité sur
l ’ e n s e mb l e d umauvsaisye squtalièté mdeeserviecet. u n e
 - Indicateurs de performance clés ou KPI pas à portée de main
Les dirigeants d'une entreprise doivent disposer de données pertinentes et
synthétiques en temps réel pour le pilotage de l'entreprise. Avoir des indicateurs
fiables ouvre des horizons pour l'instauration de la gestion des performances et
conduit une organisation vers la réalisation de ses objectifs stratégiques.
Définir des facteurs caractéristiques de mesure de performances pour les différents
processus de l'entreprise permet d'identifier les potentielles opportunités et les
domaines où une entreprise peut être en avance sur ses concurrents7.

4. Le Management du projet

Le Ma n a g e m e n t d e p r o j e t e s t l ’ a p p l i c a t i o n d
e t d e t e c h n i q u e s a u x a c t i v i t é s d ’ u nproj
application de connaissances nécessite le Management efficace de processus de
Management de projet8.

Tout projet requiert une planification qui résulte en un plan de Management et des
documents relatifs nécessaires qui seront utilisés pour mener à bien le projet. Ce plan
énoncera toutes les étapes qui doivent être réalisées afin de veiller à ce que chaque
partie du projet soit achevée. Il est essentiel de développer une structure facile à
surveiller et ouverte aux changements/ajustements tout au long du projet.

La planification du projet doit également couvrir les aspects suivants : le contenu, les
parties prenantes, les exigences la communication, les livrables par phase, les délais, les
coûts, la qualité, les risques et la conduite de changement.

Le Management de projet ERP

Le Ma n a g e m e n t d ' u n p r o j e t ur d ’d ue n c
EdeRdPévelodppiemf enft oè e e
p r o j e t d ’ i n t é g r a t i o n d e s y s t è me c a ri ld ’
i n t é g r a t i o n , d e d é v e l o p p e me n t , d ’ i n t er f a

Un projet d ’ E R P pder uxé csaraectnéritstieques difficiles à faire cohabiter:

 - Fa i t a p p e l à d e s p r o d u i t s d u m as srurc h é qu
mesure pour l ’ e n t rLees épditreuirsspreop.osent des progiciels plutôt génériques
configurables et paramétrables.
- Do i t r é p o n d r e
reàprisedquei ps araisbseentstrèos
sipéncisfiqueds9.’Cheaqnuet
entreprise est unique et cherche à avoir un ERP qui couvre au maximum ses
besoins.

Un p r o j e t d e mi s e e n œu v r e d ' ERP e s t u n p
vise à améliorer la performance opérationnelle et optimiser les ressources. Une
organisation qui implémente un ERP doit avoir une vision claire sur la manière avec
laquelle elle mène ses activités et sur les objectifs qu'elle souhaite atteindre en utilisant
le système.

Le concept d'implémentation est traditionnellement lié à l'installation du matériel et du

logiciel. Dans le cas des systèmes ERP, ’ ’ i mp l é m estnuttilisaé tcoimmo
enun’ te’rme pour décrire l'ensemble du projet allant de la planification préliminaire du
projet, passant par la configuration, le paramétrage du système, la formation des
utilisateurs jusqu'à l'utilisation réelle du système. Ceci est en réalité, le point de vue des
éditeurs et des consultants sur l'implémentation. Du point de vue de l'entreprise,
l'implémentation est le cycle d'apprentissage continu où les processus organisationnels
soutenus par l'ERP sont progressivement alignés avec les objectifs de l'entreprise.

5. Nouvel ERP, nouvelle organisation : Les prérequis avant

l'implémentation

Avant la mise en place d'un ERP, une entreprise est appelée à préparer le terrain à
travers l'optimisation de ses données (enrichissement, nettoyage), la réingénierie des
processus métier et la documentation de ces processus et du Workflow.

L'occasion se présente aussi pour mettre par écrit tout savoir oral que l'entreprise perd
généralement en cas de départs de certains employés. Ceci permet d'avoir un patrimoine
d'entreprise riche et assurer le transfert de compétences.
Vu q u e l a m i sde’ uEeRn Pn est œégualevmrenet considérée comme
une activité d'apurement et d'optimisation de l'entreprise en général, l'ensemble des
processus métier et le Workflow doivent être normalisés tout en prenant en compte
les écarts existants,
l e s f a i b l e s s e s a i n s i q u e l e s d i f f i c u l t é s
mesures adéquates afin d'y remédier.

- L ’ rgoanigramme de l'entreprise

L a mi s e e n p ulppaosce qeue leds ’reluatinons eEntrRe Ples fosnctions, les employés

d e l ’ o r g a n i s a t i o n e t l e s
d ué nf tn éi-às-sd ,i or rce a-el nse s’ a’ tq
ii g’ it i
fait-q u o ein t’erm’ es de répartition des tâches et de responsabilités.
Les hiérarchies de l'entreprise et la relation entre ces hiérarchies seront ensuite
reproduites dans le module ressources humaines de l'ERP. Cette structuration de
l ’ o r g a n i s a t i o n c o n s t i t u e , e n s o i , u n v o l e t

- L ’ nreichissement / nettoyage des données

La qualité des données est cruciale pour tout système d'information. Le fonctionnement
d'un ERP et la pertinence des résultats qu'il offre (tableaux de bord, indicateurs, etc.)
reposent sur la qualité de ses données qu'il gère.

La reprise des données ne doit pas être négligée, les données doivent être importées
dans le nouveau système tout en prenant en compte leurs définitions (métadonnées) et
leurs règles de gestion qui, parfois différent d'un système à un autre.

Le nettoyage des données est le processus de modification ou de suppression des

données pouvant être inexactes, incomplètes, ou mal formatées. Ce nettoyage est
indispensable car il permet de structurer les données et d'éliminer les redondances et/ou
doublons pour créer des données de qualité utilisables par les transactions de l'ERP.

Le nettoyage des données est un facteur de succès considérable parce qu'il pèse sur
t o u t e s l e s p h a s e s d e l ' i mp l é me n t a t i o n d e l
serait du succès de l'exécution de ses tests, le résultat de ces tests dépendra de
l'intégralité et de la précision des données de base. Ceci est le cas pour la formation des
utilisateurs et la synchronisation des données de l'entreprise lors du Go-live, qui tous les
deux requièrent des données de base de qualité.

Il est également préférable de procéder à l'enrichissement des données (client,

fournisseur, etc.). Ceci consiste à raffiner les données existantes et alimenter les bases
données avec du contenu utile et actualisé.

- La réingénierie des processus

L a mi s e ee ln'ERPœnuécevssritee la rédvision et l'ajustement des

processus métier afin d'installer et de configurer correctement le logiciel. Entreprendre
la réingénierie des processus avant (et durant) l'implémentation de l'ERP assure que les
processus sont optimisés et que les fonctionnalités du progiciel correspondront le plus
possible à ceux de l'entreprise.

- La documentation des processus et du Workflow

Les processus métier et le Workflow ou flux de travail de l'entreprise doivent être

documentés avec des notations et un langage de modélisation standard afin de bien
montrer les flux d'information, de documents, les rôles et les approbations dans les
différentes transactions de l'entreprise.

6. La sélection de l'ERP

Le choix du progiciel est, en soi, un processus décisif qui affecte la façon dont une
entreprise mènera ses activités. Une entreprise doit choisir une solution qui, non
seulement répond à ses besoins actuels, mais lui permet d'évoluer et prospérer.

a. Importance de la phase de sélection

Investir dans la phase de sélection permettrait à une entreprise de bénéficier de :

- Une réduction des risques

L'analyse des différentes solutions du marché par rapport aux besoins, aux
caractéristiques et au type de production de l'entreprise réduit
significativement le risque de non-adéquation de l'ERP. Procéder à un
 processus structuré de sélection évite également le risque d'être sous l'effet
par un éditeur et le risque qu'un des dirigeants force la décision de sélection
de l'ERP10. Utiliser une évaluation globale fondée sur les données justifie le
choix d'un progiciel par rapport à un autre.

- Une réduction des coûts

Les coûts peuvent être considérablement réduits lorsque les entreprises

choisis s e n t l a b o n n e s o l u teti neo nnécessditeèrosnt pals e ’ ’ p r
de réimplémenter ou de modifier leurs système plus qu'une fois. Encourager
les employés à participer à la spécification des besoins réduit également les
coûts de formation et de mise en œ u v reteaméliore le taux d'adoption du
nouveau système après le Go-live.

- Une amélioration des processus métier

Un processus de sélection d'ERP efficace analyse les fonctions métier de base

de l'entreprise et détermine la manière dont ces fonctions peuvent être
améliorées. Cette étude ciblée aide les entreprises à identifier les processus
clés qui peuvent être optimisés ou restructurés afin de rationaliser les
processus et de mieux satisfaire les besoins de l'entreprise.

b. Les critères de sélection et évaluation

Selon l'orientation, la culture, et le besoin de l'entreprise, les critères de sélection seront

définis. Ces critères peuvent inclure les fonctionnalités, le prix, l'architecture technique,
la stabilité de l'éditeur etc. et sont affinés tout au long du processus de sélection.

Cette sélection peut être guidée par ces grandes lignes qui affineront le choix du
progiciel :

- Taille de l'entreprise : PME ou grande entreprise.

- Type de solution souhaitée : ERP propriétaire ou open source.
- Arch i t e c t u r e s o u hOna-pi rt eé me iréssi:deen’teS’oou
lhébuertgéie osurn le ’ ’ Cloud (voire une solution hybride).
Pratiquement toutes les méthodes d'évaluation reposent sur l'attribution de score ou de
note aux critères comme base pour la sélection. Sur la base des valeurs obtenues pour
chaque critère, un score total peut être calculé pour chaque solution ERP, ce score sera
utilisé pour le classement des ERP proposés.

c. Méthodes de sélection

Il existe plusieurs méthodes de sélection basées sur un nombre d'étapes à suivre pour
aboutir au bon choix. Dans ce qui suit, seront citées deux méthodologies, la première est
une méthode PwC pour la sélection de logiciel standard et la deuxième est une méthode
développée et proposée par F.Sistach et J.A. Pastor pour les PME.

- Triple S11(Standard Software Selection) :

Triple S est une méthode générique de sélection de logiciel employée et approuvée
par PwC. Des livrables sont définis pour chaque phase ainsi que les pièges
à éviter et identifie les aspects relatifs à la sé l e c t i o n ( l ’ i noûftsr, leas s t r u c t
besoins fonctionnels, etc.). Une très grande attention est attribuée à la conduite de
changement et à la communication tout au long des phases de sélection.

Phase 1 : La définition des objectifs et présentation des alternatives

La d é f i n i t i o n d e s o b j e dcu tcliientf est de seessprtocesslus’ a n a l y

métier y compris leurs principales relations avec les fournisseurs et clients puis
l ’ o r g a n i s a t i o n d e s w o r k s lehs odivpissions d e r e
taoufchiéens et leur situation en termes de support IT. Pour la présentation des
éventuelles alternatives de sélection la connaissance détaillée du marché de la
plupart des systèmes de logiciels standards communs disponibles est requise.

Phase 2 : La définition des exigences

La définition des exigences doit refléter la stratégie et les objectifs du client. PwC
fournit un catalogue standard de critères issu des bonnes pratiques et des
expériences sur les projets antérieurs. Cette définition comprend également les
critères éliminatoires q u i
l,s ne sso’nt ipas satisfaits, mènent à l’élimination de la
solution.
Phase 3 : La pré-s é l e c t i o n e t s é l e c t i o n d e l ’ é d i t e

En se basant sur les objectifs et les exigences essentielles du clien t , l ’ o b j e c t i

d ’ a v o i
Srhort- ’d ’e s s o l u t Ei nsouinte,s les flonoctigoninaclitéi s edul
uLinst’e’ l e s .
système seront comparées avec les exigences des clients et l'évaluation finale des
résultats sera effectuée. P o u r s é l e c t i o n n e r l ’ é d i t e u r , c
sur la base des Workflow prédéfinis.

Phase 4 : La recommandation et la s t r a t é g i e d’ i mp l é me n t a t i o

Cette phase comprend la présentation des forces et faiblesses des solutions choisies
ainsi que des démonstrations e t p o u r l a s t r , ai tl é gside’ e a g di ’t i
m concevoir un plan de projet de base pour la réalisation. Cette stratégie de mise en
œu v r e d é p e n d d e ssystèompe cthoiisoi ent less obqjecutif's
/ostfratfégrie edu l e client.

- SHERPA12(Systematic Help for ERP Acquisitions):

SHERPA une méthodologie rigoureuse adaptée aux petites et moyennes entreprises
pour lesquelles il est difficile d'appliquer d'autres méthodes génériques existantes et
plus sophistiquées. SHERPA couvre l'ensemble du processus d'acquisition de l'ERP,
de Pré-sélection de l'ERP à la signature du contrat avec l'éditeur de l'ERP
sélectionné et les services connexes. Dans ce qui suit seront décrites brièvement,
les différentes phases de cette méthodologie :

Phase0: étudier la stratégie et les processus métier et décider d'acquérir un ERP

Cette phase est divisée en deux phases très différentes. Dans la première étape,
l'équipe du projet étudie l ’ e n t r(sae pmirssiions, esa stratégie, etc.), ses
départements et ses processus métier. Dans la deuxième étape, un comité doit
décider si l'entreprise doit acquérir un ERP. Cette décision consiste en une étude
approfondie de chaque alternative (développement spécifique interne ou externe,
intégration des sous-systèmes de l'entreprise, la maintenance des systèmes
existants, etc.) en vue d'adopter une solution (ou une combinaison) de ces
dernières.

Ph a s e 1 : L ERrPeetcle hpreemrierc d e l ’
a fihltreage
Basée sur la connaissance acquise sur la société depuis la phase 0 et sur certaines
exigences minimales des ERP éligibles (coût, plate-forme, éditeur etc.), l'équipe
projet procède à une étude de marché à la recherche d'ERP adapté pour
l'e n t r e p r ipesdee p.rojet Ldo’it oébtqenuir iun minimum suffisant
d'informations sur chaque ERP donc, en étudiant les spécificités de ces
progiciels le nombre des ERP proposés peut être réduit à un petit nombre (entre
5 et 8 systèmes ERP).

Phase 2: L ’tuéde des ERP présélectionnés et le second filtrage.

L'équipe de projet a besoin davantage d'informations à propos des ERP proposés
dans la phase 1. Ces informations devront être obtenues à travers un ou plusieurs
entretiens avec les éditeurs ERP, des fiches d'information, des catalogues, etc.
Après l'application d'une liste de critères de sélection plus détaillés (qui doit être
affinée et adaptée à l'entreprise), l'équipe projet doit présélectionner 2 ou 3
solutions ERP. Cette phase et la suivante sont deux phases dans lesquelles
l'utilisation d'une notation formelle peut être utile.

Phase 3: L ’naalyse et la démonstration de candidats et les visites

aux fournisseurs
À ce stade, les éditeurs d'ERP offrent une démonstration de leur produit à
l'équipe du projet, aux dirigeants, et aux utilisateurs clés. Le but ici est d'obtenir
une connaissance avancée sur chaque solution, en particulier sur sa
fonctionnalité et le degré d'adaptabilité à l'entreprise. L'équipe de projet
rassemble toutes les opinions, affine la liste de critères pour chacun des ERP
présélectionnés et prépare une proposition de sélection, qui doit être approuvée
d'abord par l'IT puis par les dirigeants.
 Phase 4: La décision finale, la négociation et la planification
L'équipe du projet négocie le contrat avec l'éditeur de l'ERP retenu, notamment
l ' e s t i ma t i o n d u c o û t e t lEnefin,
e nl d e mi
lp'ITl
at es
dirigeants donnent leur approbation finale et la signature du contrat avec
l'éditeur peut avoir lieu.

Un point clé de l'application de la méthodologie SHERPA est que plusieurs

tableaux de critères de sélection sont construits le long des diverses phases,
affinant et enrichissant d'une façon incrémentale les évaluations spécifiques pour
l'ensemble des solutions ERP mises en question dans chaque phase.

7. ERP, ph a s e s d ’ i mp l é me n t a t i o n

L'implémentation d'un ERP peut être complexe et difficile à gérer, mais une approche
structurée et disciplinée peut grandement faciliter la mise en œ u v r e . bienP o u r
comprendre les aspects de la mise en œ u v dre le'ERP, nous allons nous appuyer sur
une méthodologie qui a déjà porté ses fruits.

La méthodologie ASAP13employée par SAP pour l'implémentation ERP qui tire parti
de l'expérience pratique gagnée par SAP et ses partenaires à travers des années sur des
projets dans les différents environnements et industries14.

La phase de préparation

La phase de préparation commence par la constitution d'une équipe de projet de base

pour aller à travers l'ensemble du processus de mise en œ u v r ece.stadeA, l'objectif
est de fournir une planification et une préparation initiales pour le projet. Parmi les
activités de ce niveau figurent: La constitution des équipes, l'élaboration du plan de
formation, la définition d'une stratégie de gestion du changement et un plan qui identifie
les principaux changements.
 L'équipe de base concevra :
- Une stratégie de communication à travers un plan qui comprendra des objectifs, des
principes, les parties prenantes, des thèmes, des messages, des canaux, des moyens
de communication ainsi que des mesures de succès.
- Une stratégie de mesure de l'avancement du projet avec le plan de gestion de projet
et le développement d'un tableau de bord initial pour la surveillance et le contrôle.

Dans cette même phase, les utilisateurs clés et les décideurs impliqués doivent être
confirmés et une formation initiale de l'équipe projet doit être préparée et réalisée. Une
première revue des risques est également effectuée.

Focus sur la constitution des équipes

L e s é q u i p e s d e mi s e e n œu v r e d e l ' ERP dev

niveau qui sont choisies pour leur diversité de leurs c o m p é t e n c e s et / ou
métier, les réalisations passées, la réputation et la flexibilité. Ces personnes auront à
assumer des responsabilités et peuvent être habilitées à prendre des décisions
cruciales et rapides tout au long des phases du projet.

La phase de conception

Dans la phase de conception, les besoins fonctionnels seront détaillés et le résultat sera
une documentation détaillée sur les résultats des exigences recueillies durant les ateliers
de conception.

L'évaluation de l'adéquation de la solution par rapport au besoin de l'entreprise et la

qualification des écarts (ajustables ou manques fonctionnels) font partie de cette phase.
Pour couvrir tous les besoins, des propositions de développement spécifique, de
paramétrages, de solution de contournement doivent être faites.

En outre, l'équipe projet doit effectuer une analyse pour évaluer les besoins en
formation (par domaine fonctionnel, par unité d'exploitation, etc.) et les actions de
conduite de changement à destination des utilisateurs finaux.
 La phase de réalisation

L e b u t d e c e t t e p h atosutes leseexsigtencesd dees

e n œu
prmoceesstust mrétieer définis lors de la phase de conception. L'équipe configure,
paramètre, développe, teste et documente la solution en une série d'itérations. Avant de
passer à la phase suivante, la solution doit être entièrement testée de bout en bout et
acceptée par les utilisateurs finaux15.

Focus sur le test

Le test est un processus itératif, qui inclut la rédaction des scénarios, des cas de test,
l'exécution des tests et l'évaluation des résultats. Comme mentionné précédemment,
l'ingrédient magique de la phase de test est les données de bases de qualité, précises et
bien formatées. Il faudrait aussi que la (ou les) personne(s) chargée(s) d'effectuer les
tests comprenne(nt) le processus et ses interactions pour savoir si le résultat du test est
bien conforme aux spécifications. La phase de test doit être contrôlée au fur et à mesure
de son avancement car chaque test conduit à un test de plus grande portée, il y a
donc
u n e p r o g r e s s i o n s o p h i s t i q u é e d e s t e s t s a u

Dans l'implémentation d'ERP les tests effectués sont des tests d'intégration (vérification
de l'intégration des différents composants/modules du système, vérification de la
compatibilité logicielle/matérielle) et des tests d'acceptation utilisateur ou UAT (User
Acceptance Tests exigés par le client pour accepter le produit).

La préparation à la production

Cette phase consiste à finaliser la préparation du Go-live ou mise en production par la

formation des formateurs, des utilisateurs finaux, la finalisation des tests d'acceptation,
l'élaboration du plan et des procédures de mise en production et la définition du support
post-démarrage (mise en place d'un Help desk). Tous les problèmes et les questions
cruciales ouvertes doivent être résolus au cours de cette préparation. Dans le cadre de
cette phase, figurent aussi des activités de gestion du système (création des utilisateurs,
des profils d'utilisateurs, et répartition des rôles). Pour cette phase SAP offre un service
à distance d'analyse et de vérification : lGoe-live’ c’ h e cquki e’st ’réalisé pour s'assurer
que le nouveau système a bien été configuré et prêt à l'utilisation.

La mise en production

Le but de cette phase est de passer d'un environnement orienté projet à la production
opérationnelle réelle et de fournir un support aux utilisateurs finaux pour faciliter leur
transition vers le nouvel environnement.

Tous les problèmes qui surgissent seront documentés, pris en charge et résolus, au fur et
à mesure par une équipe.

Focus sur le déploiement

Le déploiement ou le Rollout de l'ERP peut s'effectuer selon plusieurs méthodes. Dans

ce qui suit nous allons citer les principales, telles que les entreprises les ont
employées16 :

- Déploiement progressif: la bascule est faite en phases sur une période de temps
prolongée. Les utilisateurs migrent vers le nouveau système dans une série
d'étapes.

- Déploiement e n Bi g Ba n g : l a mi s e e n œu v r e q
instance. Tous les utilisateurs basculent vers le nouveau système à une date
donnée.
- Adoption parallèle: l ’ a netc lei neounveau système fonctionnent en même
temps pendant les premières périodes. Les utilisateurs apprennent le nouveau
système tout en travaillant sur l'ancien.

La phase de post-implémentation

La phase post-implémentation commence avec le Go-live dans le cycle de vie d'un ERP
et durera environ cinq à dix mois.
Dans sa phase i n i t i a l e , q u i e s t , llesaerreuprshsearonst ’ ’ s t a
ecorrigdéees,
les utilisateurs finaux seront recyclés et les performances du système seront
équilibrées17.
Ap r è s l a p h a s e d e s t a b i l i s a t i o n , l a mise
succès. Ce succès dépend de l'attitude des utilisateurs finaux envers l'ERP et l'utilisation
réelle du nouveau système.

8. Un projet ERP v o u é à ?l ’ é c h e c

E n j e t a n t u n eœt lieslenqusêteus rmenélesedasns unce hmui ltiftudf

erd'eentsreprises
de différentes tailles et domaine d ’ a c t(ini duvstiriets, égouvernement, TIC, finance,
services publics et santé), nous pourrions bien percevoir les enjeux auxquels font face
les entreprises et l'impact considérable sur ces dernières.
Plus que 60% des entreprises considèrent que l e u r mi s e e n œ u v 1r8. e d ' ER
Selon le rapport de Panorama Consulting, environ 58% des projets ERP dépassent leur
budget et 65% connaissent des dépassements de délais19.

On entend souvent parler d'échec et/ou déception plus que d e ’ ’ssS-stuorices’c q’euand
on parle de projet ERP. Plusieurs entreprises comme Hershey20, HP21, FoxMeyer22et
même US Air Force23n'ont pas échappé à des dérapages notables.

Hershey, le géant de la confiserie américaine a fait face à des dépassements de

d é l a i s d ’ i mp l é me n t a t i o n d e c e r t a i n s mo
c h e v a u c h é l a p é r i o d e o ù l’entr e p r i s e
commandes pour la période des fêtes suivante. Afin d'accélérer le processus de
mi s e e n œu v r e , He r s h e y a o p t é (plupsioeuurs rl e d
modules ont été mis e n œu v r e sCie mr ut la ti an ns é md ee n t c ) e . s
m o d u pu être testés correctement en raison du manque de temps et
les problèmes ont été
recensés dans la gestion des commandes. Ceci avait empêché Hershey de livrer
d e s c o n f i vsaleeurr dei 1e00smillidon’s due ndoellars pour
Halloween.

Pour HP, dès le Go-live en 2004, les problèmes de migration ont commencé à
apparaitre. Environ 20% des commandes des clients ne pouvaient être basculés de
l'ancien système vers le nouvel ERP en raison d'erreurs de programmation.
L'équipe projet n'avait pas été en mesure de comprendre adéquatement les
répercussion s mé t i e r dntuégratpionr doe dbonlnéèesm. Lee
prodjet’ aifinalement
 coûté 160 millions de dollars à cause des commandes retardées et les pertes de
revenus, soit plus de cinq fois le coût estimé du projet.

FoxMeyer Drugs, le géant de la distribution pharmaceutique conduit à la faillite

après un projet ERP. Après 2 ans et demi et plus de 100 millions de dollars
d ’ i n v e s t i sntrseperisme enen ttrasita,it pluls ’ qeue 2,4% des
commandes q u o t i d i e n n e s g é r é e s a v e c l ’ a n c sy s t è
i e Lnes frais d'expédition ont explosé à cause de commandes erronées. Après
avoir pris une charge de 34 millions de dollars pour couvrir les frais d'expédition
et les erreurs de stock en 1996, FoxMeyer a déclaré faillite. McKesson Corp, le
plus grand rival de FoxMeyer, acquérait FoxMeyer pour seulement 80 millions de
dollars en novembre 1996. La société a échoué en raison d'une mauvaise gestion
des risques, le manque de personnel compétent, la conduite de changement et la
mauvaise définition des objectifs et de la portée du projet24.

L U’ S Air Force a v a i t p r i s l a dtoétalcemi enst lie poronjet EdRP’ qauib

a n d o n leur a coûté 1 million de dollars lorsqu’ i l s réaliosé naptrès sept ans qu'il
en
coûterait 1,1 milliard additionnels juste pour obtenir un quart des capacités
prévues à l'origine et que le système ne serait pas tout à fait prêt avant 2020. En
plus de la mauvaise estimation, faire remonter les mauvaises nouvelles nécessite
du ’ c’ourage’’ d acetnte sinstitution. Ceci est un problème de conduite
de
changement organisationnel systémique que l'a r m é e d e l -U’ nais d e s É
iavrait rencontré.

Les cas exposés ci-dessus et plusieurs autres projets ERP n'ayant pas abouti aux
résultats désirés partagent plusieurs points relatifs à l'aspect humain et à la
communication parmi lesquels nous pouvons citer le faible engagement de la direction
générale, la mauvaise communication entre les parties concernées (intégrateur, client,
éditeur, et la mauvaise gestion de projet.
Un autre critère ayant un impact multidimensionnel, souvent associé à l'échec est
l'absence d'une approche de Change Management (ou conduite du changement) tout
au long du projet ERP.

Les efforts sont souvent orientés vers la technologie, la couverture fonctionnelle, le

rapprochement entre les processus métier de l'entreprise et les processus ERP. Ces
aspects sont, certes, les piliers d'un projet ERP réussi mais avoir des utilisateurs finaux
susceptibles d'entraver l'initiative du changement ou qui refusent carrément d'utiliser le
système est un fait bloquant et irréversible.

91% des responsables informatiques ayant répondu à l'enquête25 s u r l e t a u x d ’ é

projets ERP considèrent que l'acceptation du projet par les utilisateurs finaux est
considérée comme essentielle au succès de l'ERP.

Après le Go-live, 62% des problèmes qui surviennent sont des problèmes relatifs aux
utilisateurs, viendront après les problèmes liés aux processus métier avec 16% et 12%
pour les problèmes techniques26.

Lumber Liquidators, (détaillant américain de planchers de bois) a déclaré qu'ils ont

sous-estimé la durée de formation nécessaire pour la montée en compétence de ses
employés afin d'utiliser le nouveau système.

"Malheureusement, Lumber Liquidators n'est pas seul à négliger la gestion

organisationnelle du changement. La plupart des entreprises considèrent ces activités
comme 'nice-to-have'. Cependant, comme de nombreuses entreprises ne s'en rendent
compte qu'après coup. Ce sont des nécessités essentielles"27.

Dans la partie qui suit, nous détaillerons le Change management dans tous ses aspects,
son application dans les entreprises, et son impact en tant que facteur crucial de succès
dans les projets ERP.
 Partie 2 : Change Management, crucial pour le
succès de l'implémentation d'un ERP

Le thème de Change Management a été beaucoup cité et abordé dans les thèses et les
articles scientifiques quand dans les projets d’implémentation des ERP sous le nom
de Change Management (conduite de changement, changement organisationnel
ou processus de changement). Cette partie présentera une vision tout azimut sur ce
concept et son importance en tant que facteur crucial de succès dans les projets ERP
à travers des cas d’études.

1. Définitions du Change Management

Il existe beaucoup plus que sept définitions relatives au Change Management ou

conduite de changement. Dans ce qui suit nous avons relevé celles jugées
pertinentes.

Qu'est- ce que le Change Management ?

La gestion du changement est l'ensemble des processus, outils et techniques pour

gérer le changement relatif à l'aspect humain pour atteindre le résultat requis par
l'entreprise. La gestion du changement intègre les outils organisationnels qui
peuvent être utilisés pour aider les personnes à faire la transition personnelle
aboutissant à l'adoption et la concrétisation du changement (Change Management
Learning Center).

Le Change Management est l'approche systématique et l'application des

connaissances, des outils et des ressources pour faire face aux changements.
Gérer le changement implique la définition et l'adoption des stratégies, des
structures, des procédures et des technologies pour faire face aux changements dans
les conditions extérieures et l'environnement des affaires (Glossary of Human
Resources Terms).
 Il est plus facile de décrire le changement comme un processus, tel que le
déplacement d'un point A à un point B 28. L'un des premiers modèles de changement
a été proposé par Lewin en 1947. Ce modèle simple comporte trois étapes ou
composants: Unfreezing (se préparer à changer); Moving, (adopter le changement);
et Freezing (instaurer et stabiliser le changement). Ce modèle en trois étapes a aussi
été exprimé comme un déplacement d'une fin à travers une zone neutre où le
changement se produit vers le nouveau départ comme expliqué dans ce qui suit.

2. Changement ou transition?

Les gens réagissent au changement de différentes façons, c'est ce que Bridges

appelle transition. Le changement diffère de la transition. Le changement est relatif
à la situation: le nouveau site, la nouvelle structure, la nouvelle équipe, le nouveau
rôle, la nouvelle procédure. La transition est le processus psychologique par lequel
passent les gens jusqu'à ce qu'ils s'adaptent à la nouvelle situation. Il faut se
rappeler que le changement est externe et la transition est interne.

Bridges décrit les 3 étapes de transition29 qui sont :

- La fin
Quand on reconnait qu'il y a des choses que nous devons laisser aller, lorsqu'on
reconnait qu'on a perdu quelque chose. La perte peut être liée à leur contexte de
travail habituel, les habitudes, l'environnement, les processus, les collègues, le
statut, etc.
Tant que les gens n'ont pas eu la chance d'exprimer ce qu'ils ont perdu et que les
dirigeants n'ont pas pris le temps d'écouter et accepter, ces gens ne seront pas prêts
à commencer quelque chose de nouveau.
- La zone neutre
Quand les anciennes pratiques sont abandonnées et la nouvelle manière de faire les
choses n'est pas totalement instaurée. La période de confusion et de désordre ou les
gens sont surchargés et ne savent pas ce qu'ils doivent faire. Citons comme
exemple: une bascule vers un nouveau système, les premiers jours, voire le mois
 d'après le nouveau système est là mais les utilisateurs ne sont pas en mesure d'être
opérationnels.
- Le début

Ce c i e s t l a d e r n i è r e p h a s e d e t r a n s i t i
changement. Tout comme le changement et la transition, le démarrage (un point
dans le temps de fixe) et le début (un processus continu qui implique l'équipe) sont
différents. Afin de réussir cette phase, Bridges recommande les 4 P: Purpose (décrit
l e ’ ’ p o),uPirctuqreu (voisiion? p’ar’tagée du changement), Plan
(établir un plan détaillé) et Part (impliquer les gens dans la transition).

3. Le Poids de la conduite de changement

Dans une étude30 incluant 17 ouvrages discutant les problèmes rencontrés dans
l'implémentation d'ERP jusqu'aux années 2000, le Change Management figure parmi les
4 premiers facteurs critiques de succès. Dans le même cadre, pendant la période de 2000
à 2010 une étude31 portant sur 40 ouvrages ayant abordé le même thème et dans la liste
des 25 facteurs critiques de succès, le Change Management et le Management des
risques occupent la troisième place.

La conduite de changement est aussi importante que la gestion de projet. Comme le

Management de projet est axé sur les tâches à réaliser pour répondre aux exigences du
projet, le Change Management se concentre sur les personnes, l'organisation et les
processus impactés par le changement.

4. Change Management: All talk no action?

Le Ch a n g e Ma n a g e m e n t e s t u n t e r qm ’ oqnu ’ o n
ue
n ’ a qpuepplas iassez efficacement. Les entreprises prennent des initiatives annoncées au
début du projet puis, à c a u s e d ’ a b s e n c e d e s u i v i e td u m
l ’ i mp o r t a n c e d e l a
leg ceonscept t i s o’ dt euontrmaîpncaneht daesn
ne s g e me n t
augmentations de coûts, réduisant la productivité, et inhibant la croissance et
augmentant le r i s qéucheec. Ddan’s le rapport de Panorama Consulting publié en
2014, 14% des dépassements de délais sont causés par des problèmes organisationnels
tels que la résistance au changement, et que seulement 5% des dirigeants ont discuté le
changement avec leurs employés, ce qui explique la faible implication de ces derniers.

5. Le changement et la résistance

Le changement engendre systématiquement la résistance de la part des utilisateurs; la

résistance est naturelle mais si elle persiste, elle peut mener le projet à l'échec. Cette
résistance peut être active(Les employés qui demandent de l'information ouvertement
concernant le changement et réclament un besoin de support) ou passive (Les
employés qui semblent prêts pour le changement mais portent une résistance
inexprimée).

Une enquête32 a été menée en décembre 2010 sur la résistance au changement en mode
projet à travers la vision des chefs dReésistapncre’ o’aj éteé lte p. lus cLitée mot
quand on a demandé à ces 97 personnes de donner des mots clés face au changement.
Un employé ordinaire habitué à un travail routinier, effectue des tâches habituelles
tout en étant bien au milieu de sa zone de confort a plus qu'une raison de résister au
changement quel que soit son ampleur. Parmi ces raisons sous pouvons citer :

- Le changement de la manière dont le travail doit être effectué

Dû à un manque de compétence ou à la peur de l'inconnu, les utilisateurs ont
tendance à adopter une stratégie de déni envers le nouveau système.
- La peur de perdre son statut, son poste
C'est une raison très commune qui peut-être recensée dès que l'entreprise
communique à ses employés qu'elle a décidé de mettre en place un ERP.
Les employés sont persuadés que la machine va les remplacer et que ces
derniers perdent leurs postes.
 - La perte du pouvoir
Avec la mise en pla c e d e l ' ERP , l -faait-q vu iosi i’ o’ n
e st u r
’ ’ c o m mdevinentt t’ran’sparente or certains employés qui gardaient leurs l
’ ’ s a-f va oi iproruer e’ux’ se trouvent dans une situation délicate.

- L'incertitude, la mauvaise compréhension du besoin de changement :

Quand la communication est quasi absente et le besoin de changement n'a
pas été bien expliqué, les utilisateurs se sentent écartés, mal informés et
incertains envers le futur ce qui renforce la résistance.

6. Le rôle de la communication dans la conduite du changement

La communication est essentielle pour le développement et l'instauration du

changement. La réussite de la transition dépend fortement de la manière dont les
parties prenantes voient le changement. Une communication planifiée et efficace doit
permettre de :
- Faire comprendre le changement à l'organisation
Echanger les informations et communiquer la nature, la portée et le but du changement
aux différentes parties prenantes dès le début du projet vise à ne pas les laisser avides
d'information ou réceptives aux rumeurs qui commencent lorsque l'information fait
défaut.

- Faire participer les utilisateurs finaux

Des processus de communication peuvent être mis en place afin d'impliquer les
employés ou les utilisateurs finaux dans la planification et la mise en œ u v dr
ese initiatives de changement.

- Clarifier la vision et motiver les utilisateurs

La communication peut être utilisée pour faire passer l a s i e v i l a
ononuvellde entre p r i, fsixer ’les’ objectifs, et mettre en évidence les facteurs
importants aux changements d'attitudes organisationnelles, les croyances et les
pratiques existantes. Dans une enquête menée par Accenture en 2011, seulement 50%
des personnes
 interrogées pensent que la vision de la transition a été bien communiquée et un nombre
important de réponses indique qu'il y a un problème avec le fait d'être tenu informé
concernant les changements qui pourraient affecter le travail de chacun.

- Supporter les efforts

Les efforts de changement peuvent faire remonter l'anxiété et l'incertitude. Pendant
cette période, la communication est nécessaire pour déterminer la réaction des
employés envers le changement en cours, atténuer les craintes potentielles, et
d'encourager l'effort de ces derniers.

- Evaluer et avoir du feedback

Il est également important d'employer la communication pour avoir du feedback pour
identifier les résistants, pour évaluer l'efficacité du changement ou fournir du feedback
aux exécutants concernant les points forts et les points faibles de l'initiative de
changement.

7. L'équipe de la conduite de changement

Le changement peut être un moment d'opportunité et un défi pour certains et une source
d'ennui, de perturbation ou de menace pour d'autres. Pour piloter le changent et assurer
la transition, il faut définir des rôles et des responsabilités appropriés, et une structure au
sein de l'organisation. En plus du Comité de pilotage (qui assure la supervision globale
et assure que le processus de changement reste aligné avec la vision stratégique), les
rôles suivants peuvent être définis a f i n d ’ i n s t a u r e r u n e s t r u c

- Sponsor du changement : Le sponsor détient la responsabilité du succès de

l ’ i n i t ci haangtemi envt eet le drenuforcement de l'engagement chez
les parties prenantes et en particulier les dirigeants.
- Agent de changement : Habilité par le sponsor, l'agent du changement est
responsable de la gestion quotidienne et globale du changement et sa mise en
œu v r e , y co mp r i pneuavetnt is’ oanv édr ee r
nécessaires. l aflux cdeotraovaril di
 - La cible : C’ e s t l oe us l p’aeuexrqnusetloleisnitlnaééetésdemandé de changer
le comportement et les a c t i o n s .
éIl ent sle’plausgimi pot rtantddaens lel ’
ém
l
processus de changement parce que si la cible rejette le changement le projet
sera un échec.

La définition de la structure de gouvernance du changement, doit être faite lors de la

planification, en se basant sur la portée du changement et les compétences requises pour
mener à bien les tâches. Le r ô l e d u s p o n s o r e t l ’ a eg e n t d
assignés à des personnes ayant le plus de pouvoir et d'influence, communicateurs de
nature et dignes de confiance.

Cette structure aide également à classifier les parties prenantes afin de déterminer la
manière dont on peut aborder ces derniers en termes de communication et de
participation.

8. L ’mpi ortance de la formation et du support

La formation peut commencer dès la phase de conception dans un projet ERP. Cette
formation est adressée aux utilisateurs clés et porte sur des généralités concernant l'ERP,
sa logique, son architecture logicielle, et la navigation dans le progiciel. Au fur et à
mesure que le les besoins sont définis, la formation devient de plus en plus spécifique et
interactive.

Pour utiliser pleinement le progiciel et tirer parti d e s a v a n t a g, eil sfaut q u ’ i l

accompagner et assister la montée en compétence des utilisateurs finaux à travers les
formations avant, pendant et après le Go-live du projet. Ces formations (sur le système
e t ln eo su v ’e’ pa’roucexssu’s) doivent être planifiées par t y p e d ’ u t i
l i s a t e u r clés, utilisateurs finaux, etc.), par métier (finance, RH, logistique, etc.) et par
niveau de
compétence requis ; ceci permet de fournir un contenu ciblé et de bien contrôler le
budget de formation qui tend souvent à être dépassé.
 - Le concept de super utilisateur
L ’ é q u i p e n dde eprojegt et scetllei dou Change Management identifient les
domaines métiers pour lesquels des super utilisateurs doivent être désignés. Un super
utilisateur doit connaitre le(s) processus mé t i e r d e l ’ e n t r e p r i
compétences en communication, en gestion de temps, en résolution des problèmes et
doit être dédié à soutenir les utilisateurs finaux pour une bonne période de temps
(avant et après le Go-live). Avec l'équipe de formation, les supers utilisateurs
contribuent à des séances de conception du programme de formation et sont encadrés
en techniques d'animation des ateliers de formation.

- Moyen / support de formation

Selon le besoin, les supports de formation doivent être définis pour chaque session de
formation en se basant sur l'interactivité des participants, les moyens utilisés vont
être choisis (conférences, ateliers, des questionnaires, remue-méninge, etc.) dans le
but d'inciter et engager ces utilisateurs à accepter et utiliser le système.

En outre, il faut planifier et annoncer à ces utilisateurs les supports qui vont être mis
à leur disposition après la formation (présentations, livres, guides utilisateur, listes
avec les termes et les définitions communes, wiki, etc.).

La f o r ma t i o n p e r me t a u x u t i l i s a t e u r s de
dans le processus de changement par la dissipation des mythes sur le nouveau
système e t c r é e r d e l ’ e n t h o u s i a s me c h e z l e s u
qui devraient faciliter leur travail.

9. Le Change Management, modèles et théories

Dans notre recherche à propos de la conduite de changement, nous avons pu récolter des
informations sur plusieurs modèles et théories pertinents pour le changement et nous
a v o n s c h o eir s3 :i le mdod’ èlee nde Rcossi ptour comprendre la réaction et la
perception du changement par les personnes ou groupes de personnes dans une période
de temps ; l e mo d è l e d e l ’ i c e b e r g p o u r av o i r
changement ; les 8 étapes de Kotter pour savoir comment remédier aux (principaux)
éventuels pièges susceptibles de tirer le changement vers le bas.

a. Le modèle Kubler-Ross : les étapes du changement

Ce modèle a été développé par Elisabeth Kübler-Ross et depuis, il a été développé par
d'autres chercheurs principalement Adams, Hayes et Hopson.

Le modèle33 initial décrit 5 étapes qui sont expliquées ci-dessous :

- Refus : le refus total du changement.
- Colère : la frustration qui résulte de ce changement et la recherche de quelqu'un
ou quelque chose responsable de son inconfort.
- Négociation : l a r e c h e r c h eévitedr l'inéuvintable,maovecy
deesnindivdid’us cédant à la panique et essayant de trouver une solution pour
remédier à la situation.
- Dépression : le sentiment que plus rien ne va, abattement et découragement
menant à la dépression.
- Acceptation : la réalité de la situation est acceptée et les individus ont tendance
à regarder v e r s l ’ a v e
’n fr f re n es rs ly e r c a n g e me n t
ai ot te .a hd

Le modèle peut être utilisé pour déterminer à quelle phase se trouve une personne ou un
groupe de personnes afin de développer des interventions et des solutions adéquates
pour les aider à aller plus loin sur la courbe vers l'acceptation de changement.

b. L ’ i crge dbu eChange Management

Le modèle de l'iceberg34 (développé par Wilfried Kruger) peut nous aider à comprendre
et à considérer non seulement le niveau visible d'une organisation telle que ses fonctions
de base et sa gestion des enjeux de temps, de coût et de qualité, mais aussi la partie
émotionnelle invisible. Cette partie comporte des éléments intangibles tels que les
valeurs, les perceptions et l a c u l t u r e d ’ e n t r e p r i s e . Kr u g e
niveaux de changement, mais que les gestionnaires souvent concentrent leurs efforts sur
la ’ p’artie visible’’ d e l ’ e n t r e p r i s e .
Selon Kruger, la partie visible (stratégie, les structures, les processus et les fonctions)
présente seulement 10% de l'organisation, tandis que la partie invisible (les relations, les
compétences et les attitudes sociales) présente les 90% restants.
Le capital humain est le plus grand obstacle qui entrave le changement et par
conséquent, les gestionnaires q u i i g n o r e n t l aicebeprganer ptarvi n v i s i
ieennenit p a s à m e t t rcheangeemennt réœususi.v r e u n

c. Les 8 étapes de Kotter

Kotter35 d i t q u ’ u n p r o g r a mm e d e c h a n g e me n t r éu
qui doivent être suivies dans l'ordre. Les huit étapes sont les suivantes:

1) Créer un sentiment d'urgence

Examen des réalités du marché et de la concurrence. Identifier et discuter
les crises, des crises potentielles ou de grandes opportunités.
2) Constituer une coalition directrice puissante
Constituer un groupe engagé pour conduire l'effort de changement et
encourager le groupe à travailler en équipe.
3) Créer une vision
Création d'une vision pour aider à diriger l'effort de changement et
l'élaboration de stratégies pour la réalisation de cette vision.
4) Communiquer la vision
Utilisation de tous les mediums possibles afin de communiquer la nouvelle
vision et les stratégies et enseigner de nouveaux comportements par
l'exemple de la coalition directrice.
5) Inciter les autres à agir selon la vision
Eliminer les barrières au changement et faire évoluer les systèmes ou
structures qui entravent la vision de changement et encourager à la prise de
risque, les idées non traditionnelles, les activités et les actions.
 6) Planifier et créer des résultats à court terme
Planifier pour une amélioration des performances visibles à court terme,
réaliser ces améliorations et reconnaître et récompenser les employés
impliqués.
7) Bâtir sur les premiers résultats pour continuer le changement
Utilisation de la crédibilité acquise pour changer les systèmes, les
structures et les politiques qui ne correspondent pas à la
vision. E m b a u c h e r , p r o mo u v o i r d e s employé
cette vision et relancer le processus avec de nouveaux projets, des thèmes
et des agents de changement à un rythme soutenu.
8) A n c r e r l e s n o u v e l l e s a p prerproisec h e s d a n s
Pour opérer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles pratiques
dans la culture et développer les moyens d'assurer le développement du
leadership et de la succession.

10.Le Change Management dans l'implémentation des ERP : c a s d ’ é t u d e s

Selon Davenport, L' ERP n'est pas un projet; C'est une façon de vivre. L'ERP ne change
rien, mais c'est l'organisation qui doit changer sa façon de travailler.

Le changement touche majoritairement l'aspect humain de l'organisation qui ne doit pas

être sous-estimé. Les personnes sont des coûts cachés dans un projet ERP et toute
résistance non gérée peut engendrer le désordre total.

a. Méthode et organisation de la recherche

Pour bien maitriser l'impact de la conduite de changement, nous allons nous appuyer sur
d e s c a s d ’ é t u ds e(tunissieunnres et dinteerns ationealnes)t aryanet
pimrpléimseneté des
ERP. Nous avons choisi de citer les exemples de d i v e r s s e c t e uder s d ’ a
et
différents pays pour avoir une vision panoramique sur les aspects du Change
Management et l'éventuelle influence des différentes cultures sur ce dernier.
Nous avons pu avoir un entretien avec deux entreprises Tunisiennes sur les six
contactées. Les deux entreprises souhaitent que leurs noms restent confidentiels. Pour
 les autres cas d'études nous nous sommes basés sur des résultats d'entretiens individuels
et résultats d'enquêtes inclus dans des articles scientifiques et des thèses ayant traité le
cas de ces entreprises. V u q u e l e s c a s d ’ é t u d e s c i t é s d
n ’ a v o n s p a s d é f i n lei cadure nde cemtteothdèsèe plroefessiornni elgle.i d ed
a n s

b. C a s d ’ é t u d e s

Pour c h a q u e c a s d ’ é t u d e , n o u s a l l o n s décr i
ont appliqué les approches pertinentes à la conduite de changement à savoir leur vision
d u Ch a n g e Ma n a g e m e n t , l e c a p i t a l h u ma i n a
changement, la communication et la formation dans le but d'analyser et tirer profit de
expériences vécues par les employés concernant le changement et dégager les défis
rencontrés et les axes d'amélioration. En résultat, les cas d'études portant sur les
entreprises sont les suivants :

I m p l é m e n t a t i o n dm’ulutinnationEaRle PTunicsiehnnee z u n e

Entreprise X1
S ec t e u r Industrie automobile
Etendue / Type GE, Multinationale
Siège social Tunisie
Clients Constructeurs de systèmes de câblages, équipementiers automobile...
Effectif Entre 1600 et 2000
Projet entrepris Mise en place d e l ’ E R P pouIr tnouftesolers divLisioNns de
l'entreprise.

Il s ’ a g i t d ’ u n e e n t r e p r i s e o p é r a n t d a n s l e
et vend les fils de câbles électriques. Cette entreprise possède plusieurs divisions en
Tu n i s i e e t o n àa l ’e it n t de ér sn ia rt ei Noyi aum m’(Fe’inanncte,e r
l pE lR éP
Logistique, Achat, Vente, etc.) central appliqué à toutes les divisions. Avant la mise en
place du nouvel ERP Infor LN (anciennement appelé Baan), les diverses divisions
travaillaient sur des solutions ERP locales et commençaient à recenser le besoin (venant
de la vente, de la finance) d u’nifier les processus, les applications dans une stratégie de
c e n t r a l i s a t i o n e t d’ i nt ég r at i on.

I mp l é me n t e r l ’ E RP d a n sle buldgeet ssont ldeaux dséfi e t r e

dleés i s
’ c’ l a s s’ imaqisulaeprsin’cipale problématique de ce projet e s t d ’ esu pnroicesfsuis
e r l
métiers dans toutes les divisions et de faire accepter ce changement au personnel
concerné. Les utilisateurs de ce nouvel ERP sont de nationalités et de cultures
différentes, et ne font pas tous le travail de la même façon. Ceci a été remarqué dès la
phase de conception quand les é q u i p e s o n t c o m m e n c é à t r a v a
processus.

Le projet suit un plan de Management de projet mais aucun processus ou plan de

Change Mana g e m e nétét évonqu’é. aIl y a eu seulement des initiatives non
formalisées qui peuvent converger vers ce concept (discours du Sponsor concernant
l'importance de ce projet, présentation des moyens de communication entre les
différents membres de l'équipe projet, des événements de team building).

L e d é p l o i e m e n rét alisédene deulx p’ haEseRs sPur leasite péiltoteé.

Bien que projet soit actuellement à sa première phase de déploiement, les effets de
négligence de la conduite de changement sont là : Les raisons et les objectifs du
changement ne sont pas clairs pour les utilisateurs, des rumeurs et des idées reçues
concernant la restructuration des ressources humaines de l'entreprise, des conflits entre
les responsables des processus de différentes divisions, etc.

La formatio n npas’ éaté un levier du changement dans ce projet, les sessions de

formation initiales se sont déroulées pendant la phase de conception commençaient en
fin de journée (quand les utilisateurs étaient épuisés) et étaient adressées à la masse. Les
formateurs étaient compétents mais le problème provenait de la planification.

Ce projet n'a pas rencontré de problèmes techniques ou technologiques dans la mise en

place de cet ERP vu l'expertise et l'engagement de l'intégrateur et du fait que
l'infrastructure matérielle (pouvant peser sur les coûts) avait été fournie et maintenue
par l'éditeur (solution Cloud). De même, les processus métier de cette entreprise ont été
réadaptés au fur et à mesure que les différents modules ont été configurés et paramétrés
par l'intégrateur afin que l'ERP et les processus se rapprochent au mieux.
Réflexions

On relève deux axes d'amélioration sur lesquels cette entreprise peut travailler :
réajuster la plan de formation pour réaliser des formation par métier et varier les outils
(sur site, en ligne, ateliers interactifs, etc.) et ensuite fiabiliser les informations et
s e n s i b i l i s e r l e s u t i l i s a t e u r s f i n a u x à p r
nouvel ERP et les risques que l'entreprise court si elle ne s'aligne pas avec ses clients,
fournisseurs et concurrents à travers une meilleure approche de communication.

Impléme n t a t i o n d ’ u n E uRnPisiencneh e z u n e P ME t

Entreprise X2
S ec t e u r Fabrication des circuits imprimés
Etendue / Type PME, Locale (Tunisie)
Siège social Tunisie
Clients Constructeurs automobiles, opérateurs de télécommunications, ...
Effectif 850
Projet entrepris Mise en place d'un ERP et interfaçage avec un produit GMAO

Cette entreprise totalement exportatrice opérant dans le secteur de l'électronique à haute

valeur ajoutée spécialisée dans la fabrication des circuits imprimés est l'un des leaders
en Europe offrant une technologie pour le secteur automobile, industriel et de
télécommunication.

Au début des années 2000, l'entreprise avait opté pour un système de gestion orienté
métier qui se compose d'une suite d'applications pour la gestion de production des
circuits imprimés, la maintenance, les RH et la paie, et la gestion des indicateurs.
Cependant l'intégration entre des diverses applications était absente, l'entreprise ne
disposait pas de référentiel commun, d'un système de gestion des Workflow et n'avait
pas de visibilité sur les indicateurs de performances.

Suite à une étude menée par un cabinet de conseil pour le compte de cette entreprise, la
décision des dirigeants à été orientée vers la mise en place de Sage X3 et de l'interfacer
avec l e l o g i c i e l d ’ i n g é n i e r i e p o uporur asslureers f
a b r l'intégration des divers modules et d'urbaniser leur système d'information. Le besoin a
été recensé de la direction administrative et financière dans le but d'assurer un certain
degré d'intégration et d'éliminer les redondances des données et le gaspillage de
ressources.

Dès le début du projet, un plan de communication et un plan de formation ont été

élaborés avec les divers outils/méthodes et supports requis. Ces plans ont été suivis et
ajustés pendant l'avancement du projet. Cependant ces initiatives n'ont pas été
suffisantes pour engager et impliquer les parties prenantes dont le niveau d'engagement
baisse à mesure que le projet avance.

Au cours du projet, les dirigeants ont pris conscience de la nécessité d'instaurer une
politique de gestion de changement suite à des résistances de la part des employés :
refus de l'utilisation du système pendant la simulation, manque de collaboration,
absences dans les sessions de formation, manque de réactivité lors de la collecte des
données de base, etc.

Une structure de gestion du changement a été désignée afin de mettre en pratique un

plan pour assurer la transition et orchestrer les différents aspects du changement
(organisationnel, des processus et relatif au capital humain). Les membres de la
structure de la gestion de changement ont été choisis selon leur notoriété, relations avec
les employés et aptitude à communiquer. Ces membres font partie du bureau de gestion
des projets (ou Project Management Office) de l'entreprise.

Engager les diverses parties prenantes, entre autres les utilisateurs finaux et les
responsables métier a contribué à améliorer l'efficacité d'autre initiatives telle que la
formation. Aujourd'hui, la majorité des modules sont déployés et le projet est considéré
comme un succès vu que l'entreprise à commencé à bénéficier des apports du progiciel
intégré (unification des données, gestion optimisée de stock, planification intégrée,
etc.)L'entreprise envisage de continuer à travailler sur la gestion de changement et de
mesurer les résultats de l'approche adoptée.
Réflexions

En collaboration avec l'agent de changement, le sponsor du changement a joué un rôle

indispensable dans la sensibilisation et l'implication des parties prenantes dans le projet.
Ce cas montre que le changement est beaucoup mieux accepté quand il est introduit et
géré par des personnes qui sont de confiance aux yeux des parties prenantes.

I mp l é me n t a t i o n d ’ u n ERP a u dé 3 6
p a r t e me n t d e

Entreprise The Department of Navy (DoN)

S ec t e u r Armée
Etendue / Type Département de la marine des États-Unis, administration publique.
Siège social Les États-Unis
Effectif Entre 300000 et 400000
Projet entrepris Implémentation de Navy ERP (SAP R/3)

Ce c a s d ’ é t u d e t re a Ei Rl tP’ eSAP lR/’3 ipomur plel déépamrteemnentt

dae tla i o n d
marine américaine (DoN). C’ e s t u n p r o j e t r é a l i s é da n s
département de défense américa i n ( Do D) p o u r arppélicdatiuonis mr éetier, l e n
o m
et réaliser l'intégration des processus dans ses différents services.

Les recherches du DoD sont menées pour favoriser le développement d'approches de

mi s e e n œ uapvprorpreiées.dCe’s ErecRhePrches ont révélé un attribut clé
de la mise
e n œu v r e d ' u n ERP oe rt g adnei s ta ot ui to n lcna hgeeasltion.ngdueI
ml e ns t ’ a
changement.

Dans l'implémentation de ’ ’ N a v y , l'imEpRlicPati’on’ des leaders a fortement

dépassé les amiraux et les capitaines du DoN en atteignant le Congrès américain et le
Président des États-Unis qui ont fourni des directives incitant le DoD à transformer ses
opérations.

Le h a u t s d i r i g e a n t s o n t f a i t p r e upavr ela part

icipation aux visioconférences, aux ateliers pour les leaders du changement et ont d ' e n g
procédé à l'utilisation d'un système de messagerie électronique pour la communication
en addition à l'administration d'un site extranet fournissant des conseils, des lignes
directives, de la motivation pour les commandants subordonnés.

Ces dirigeants ont également été impliqués dans le développement et l'application de la

stratégie de conduite de changement. Des sujets critiques qui couvraient les
changements à venir, les leçons apprises d'autres commandants, les techniques et
processus de gestion du changement ont été discutés dans des conférences favorisant
l'interactivité et donnant une vision claire sur le changement.

La stratégie de conduite de changement adoptée par le DoN visait à intégrer les analyses
de haut niveau et les plans des équipes ERP en un seul plan de conduite de changement.
Evaluer si l'entité est prête aux changements, Analyser l'impact de ce changement sur
l ’ e n t r, pu i sl ee s e tr é s u l t a t s , u n p l a n d ’ a c t i o n
es rr
et de communication.

Une stratégie de communication robuste a été élaborée avec l'utilisation de nombreux

outils et méthodes pour engager les utilisateurs d e l e’t Ele RpersonnP el de la
Marine.
Le pr o c e s s u s d e c o m m u n i c a t i o nune mp éothoudorlogie’ d’e N a
v y
c o mm u n i c a t i o n e n c a s c a d e ( v i s i o c o n f é r e n c
d ’ i n f o r m a t i o n ,n e
lo eg ts e rp so , d …c )a , ds s r é u n i o n s
wb sl
t, s t e,
e f f o r t s , l e s p r o b l è me s e t l e s r é s o l u t i o n s
de données, un calendrier des événements à venir par catégorie.

Les sessions de formation ont commencé en 2007, 1 an avant le premier déploiement.

Plusieurs outils (ateliers, réunions virtuelles en ligne, formations en ligne) ont été mis en
œu v r e p o cu or n n fa ai it rr ee ,’ i’ntrNodauirve yles rEôleRs Put’ilis’ateurs et les
processus de bout en bout. Un Helpdesk a été mis à disposition pour leur permettre de
poser des questions et de bénéficier du support.

Réflexions
L i’mplémentation de ’ ’ N aE vR yP ’ ’un exeems ptle de m i s e e nERPœréu
sier ete la gestion du changement est un des facteurs qui ont mené le projet au succès.
Le DoN a
misé sur son personnel qui était bien formé et informé ce qui a facilité la transition.
L ’ é q u i pa eété coEnsRtitPuée de membres qualifiés, experts dans leurs
domaines et
f a i s a n t p r e u v e d e l Ceonatrdaireemrenst àhcei qpui eset atrrivédda’nselen
g a g e m
p r o j e t AEir RFoPrce (cited é précl éd’emment), la rigueur et le maintien de la discipline
militaire ont contribué au s u c c è ims plémd eentatiol n.’

I mp l é me n t a t i o n ds
’Rouycne37 ERP c h e z Rol l

Entreprise Rolls Royce

S ec t e u r Aérospatiale & Défense
Etendue / Type Multinationale, PLC
Siège social Royaume-Uni
Effectif Entre 45000 50000
Projet entrepris Mise en p l a c e d e l ’ ERP S AP R/ 3

Rolls-Royce le géant de la fabrication des moteurs d'avion et des navires de la marine a

utilisé plus de 1500 systèmes (avant que le projet ERP ne soit lancé) dont plusieurs ont
été développés en interne par Rolls-Royce au cours des trois dernières décennies.

Avant la mise en place de SAP R/3, Rolls Royce utilisait des systèmes comme
ME R L I N ( s y s t è me d ep l a n t)i, IfBIiS c(poaurt lai faobrnicatioen)t et d ’ o r d
CCA (comptabilité de gestion) entre lesquels il y avait un problème de communication
et un manque de suivi du travail inter-divisions causant souvent des niveaux de stocks
e r r o n é s e t d e s p r o b l è me s d’ i n v e n t a i r e s .

Ro l l s Ro y c e a f a i t a p p e l a u x s p é c i ausl i s t e
s importantes SSII internationales) pour son projet ERP. En plus consultants SAP
reconnus d ’ E DS , l ' é q u i dpese manpagerr so inj teernet s spéccioalimsésp
doanrs lte a i t
métier et ayant de l'expérience dans les anciens systèmes internes. Chaque entité (unité
opérationnelle), possède sa propre équipe responsable de la planification, de la mise en
œu v r e d e s c h a n g e me n t s e t d e l a f o r ma t i o n .
L’ é q u i p e p arit oà j e ut n
s t’ aa ut xt dn ’d a c c e p t a t i o n é l e v é
e
s y s t è me v a o f f r i r
Cpepaenrdant, rceartapinpeso for nct tionnàalités l et’
p r o c e s s u sr i s q u e n t
a n c i e dn ’’ aa cvca ei pt t apt ai so n a t qt ueei
nl t e s l e
avaient autrefois. L'équipe du projet a décidé de mitiger ce risque par la définition des
améliorations relatives à la société dans son ensemble, brisa n t a i snés pi a r ’l a at i ’o ’n ’
traditionnelle entre les entités et les départements.

Le plan initial a été réajusté dans une initiative de mise en relief de la formation et des
changements. Les formations initiales sont réalisées sous forme de séminaires organisés
par groupe, par spécialité et en masse. La formation spécialisée a été réalisée et menée
par SAP et a été orientée technique. Ces experts spécialisés ont formé les utilisateurs
clés, et pour les utilisateurs finaux la formation a été menée en interne en collaboration
avec les consultants EDS. Dans les séminaires, des démonstrations et des réunions ont
été bénéfiques pour communiquer les informations à tous les employés au sujet des
changements. En tout, plus que 10.000 personnes ont été formés.

Outre la compétence des équipes et la réingénierie des processus qui ont contribué à la
réussite globale du projet, les dirigeants de Rolls Royce étaient conscients de la
n é c e s s i t eré et dde g’ ériernleschtanageumrent vu que ces derniers ont déjà
vécu une trans i t i o n l o r s d e l a pUnre igravndae l ’ e n t
timiposrtaancte ai éoté naccorddéee la formation et à la communication.

Réflexions

Ro l l s Ro y c e a a d o p t é u n e a p p r doe csohn eERP.d i f f é r

L ’ e n t r e p r i s e a s u d é l é g u e r l ’ i m p l é mdee n t a t
i
concentrer ses efforts sur son métier. L e s u c c è s d e l ’ i mp
Rl e n t a t i
oélls
m-
Royce provient du fait que cette entreprise a b i e n e s t i mé l ’ i mp act
culturels, techniques et technologiques relatifs aux changements, a développé une
équipe ERP robuste et a beaucoup investi dans la formation et la communication.
 I m p l é m e n t a t i o n Nesdtlé’
ERP c h e z
UuSAn38

Entreprise Nestlé USA

S ec t e u r Agroalimentaire
Etendue / Type Multinationale
Siège social Suisse
Effectif Entre 80000 et 90000
Projet entrepris Mi s e e n p l a c e d e l ’ ERP S AP

Avant les années 2000, Nestlé USA avait décidé de centraliser la gestion de 200
sociétés et filiales dans 8 0 p a y s p a r l a mi s e e n 99p1,l a c e d
Nestlé était un ensemble de sociétés rachetées et appartenant à la société mère, basée en
Suisse. En 1991, elles ont été unifiées et réorganisées sous Nestlé USA. En 1998, les
parties prenantes clés d u p r Oodyjsseeyt’’ ’a ’v a i e n t p l a n i f i é l a mi
modules SAP (Achat, Finance, Ventes et Distribution, Comptabilité Client,
Comptabilité fournisseur et le SCM). Cependant dès le déploiement des premiers
modules (fin 1999), la rébellion est apparue dans les rangs : les dirigeants ont
commencé à obtenir beaucoup de feedback négatifs.

Une grande partie de la résistance des employés pourrait être due à une erreur qui
remonte au début du projet : Aucun des groupes qui allaient être directement affectés
p a r l e c h a n g e me n t d e s p r o c e s s u s e t l e ch an
l'équipe des parties prenantes clés e n d ’ a u t r e s t e r me s , u n e part
identifiée au début du projet.

Jeri Dunn, la vice-présidente et CIO de N e s t l é US A, a e x p l i q u é qu’

avaient complètement sous-estimé les problèmes liés au changement de cultures et au
changement dans les processus métier.

Au d é b u t d e l ’ a n 2 0 0 0 , l e d é p l o i e me n t av
n ’ é t a i e n t p a s en
vmeaeu et nde ’coumtprei nalieint l e n o
nouveaux processus. ssyustèrmee spaes rles
Le cas était le même pour les dirigeants de la division, qui étaient tous aussi confus que
leurs employés. Dunn affirmait que les appels vers le Helpdesk atteignaient les 300 par
jour." Nous étions vraiment naïfs, ces changements devaient être gérés," admet Dunn.
Après l ’ i n t e r r u p t i o n d u p r o j e t e nfinalej
n 2 0 0
muenit décidé que pour terminer le projet, ils devraient commencer par le
commencement, réussir à impliquer les chefs de division concernés et faire en sorte que
tous les employés sauront exactement le pourquoi, le quand, et quels changements vont
avoir lieu.

Réflexions

Malgré le dépassement des délais et les initiatives de ’ s’ecours’’ à-chemmiin le

projet est considéré comme un succès vu que le système en place leur a permis de
réaliser un retour sur investissement considérable et des économies venant du module
de planification. Ceci a permis à l'entreprise de réduire les stocks et les dépenses de
redistribution.
Le cas de Nestlé USA montre que les entreprises qui font face à des problèmes
i mp o r t a n t s e t d e s d i f f i c u l t é s l o r s d e l a
c a p a b l e d ’ a t t e i n d r e
ubllier’ quae upoturrceette enrtrei n e f a
prvisee, i.l y avIailt
d e s mo y e n s
s lo ’n éd ce e ce t q u’ i’ s ’ a p p r o c h e , l
pporévuoirr’’
hr

I m p l é m e n t aEtRPi doanns
nu in vdue Rrois-Siaotudé39
l ’d U’

Entreprise King Saud University

S ec t e u r Enseignement supérieur
Etendue / Type Université publique
Siège social Arabie Saoudite
Effectif 800
Projet entrepris Mise en place de MADAR (ERP)

L ’ u n i v e r s i t (éKSUd, Kuing RSaoudiUnivSerasitoy) ua ddécidé de

mettre en place un ERP qui gère et contrôle ses différentes ressources. Le campus
comporte plus que 22
universités et 15 centre s d e r e c h e r c h e qenu aidditison’à é2 htôpaitaluxe n t s
u r qui appuient les études de médecine dans le campus. Une étude a été menée et, d ’ a p r è s
l e b u d g e t a l l o u é , KS U a Locdalé dcévei lodppéé en d ineternes ’
é q u i
c o u v r a n t l a f i n a n c e , l e s r e s s o u r c e sh u m a
planification, la budgétisation, un système de gestion de la scolarité et de la formation et
un portail de collaboration. Un des avantages de ce choix est que cette solution est
flexible en termes de configuration, de paramétrage e t d ’ i n t er f açag es
applications administratives existantes d e l ’ u ni ver s i t é.

La force de la conduite de changement s ’ e s et sentifr tarèsi ttôt dans le projet. Une

campagne de sensibilisation sur les avantages de MADAR a été menée dans tous les
d é p a r t e m e renprtises à tradv ers lesl m’ ageaznintes et les e-m a i l s . D’ a i l
l e u r s
l ’ E RP MmAêDAmRe a été sélectionné sur la base des votes des utilisateurs. Ces
initiatives ont été basées sur des résultats de la phase de pré-implémentation qui a duré 8
mo i s . Ce t t e p h a s e c o mp r e n d d e s ses sions
informatique du personnel, des enquêtes et des études s u r l ’ a c c e p t a t i o n e
envers le nouveau système.

Les responsables du projet ont sélectionné et formé d e sr e ’p ’r é s e n t a n ’t ous d e M

des agents de changement sur la base de leur intérêt et enthousiasme. Durant le projet,
300 sessions de formation ont été organisées et tous les participants ont reçu des
certificats à la fin de ces sessions. Des encouragements sous forme d ’ e n v e l o p p e
formation ou des PC portables ont été distribués aux participants les plus actifs.

De plus, un support technique a été mis à la disposition des utilisateurs finaux de

MADAR avec 4 lignes téléphonique, de la communication efficace à travers le web, les
forums, et évènements auxquels participent les dirigeants et les utilisateurs.

Le résultat a été que 90% des participants ont trouvé que la formation leur a été
bénéfique et plus q u e 9 6 % d e s u t i l i s a t e u r s n ’ o n t r e n
le nouveau système.

Réflexions

La mise en place de MADAR à la KSU est un exemple réussi de la gestion de

c h a n g e me n t , e t l a mé t h o d e a d o p t é e p a r l es
preuves malgré les restrictions budgétaires. R é u s s i r u n e i mEpRlP éaum e n t a
t
s e i n d e s u n i v e r s i t é s . n ’ a p a s t o u j o u r s ét é
Une des raisons qui ont contribué au succès de cet ERP est le suivi post-implémentation
qui consiste à évaluer la p e r f o r m a n c e d e s u t i l i s a t e u r s
h e b d o ma d a i r e e t g é n é r e r d e s r a p p o r t s . L’é
de discuter et d é c e l e r l eeffsicienmceaponteqntiuelseosu les drés’istances, puis prévoir
les actions nécessaires.

11.Réflexions générales et recommandations

Conduire le changement est comme le fait de conduire dans un nouveau territoire. Il

pourrait y avoir une multitude de cartes et de guides de voyage, mais ils ne sauront pas
vous rendre à votre destination. Si vous voulez y aller, vous devez prendre la voiture et
démarrer le moteur. Les conditions météorologiques peuvent vous obliger à ralentir des
fois et les accidents peuvent se produire le long de votre chemin. Plus souvent, votre
expérience, vos compétences de conduite et votre sens d'improvisation vous permettront
de déterminer comment vous allez arriver à votre destination40.

Le succès d'un projet ERP réside dans la classification et la perception même de ce

dernier. Vu sa nature transversale, un projet ERP ne doit pas être perçu comme un projet
purement technique mais plutôt comme un investissement et une initiative axée sur le
métier. Par conséquent, le projet sera considéré dans toute sa dimension : susceptible
d'affecter les personnes, les processus, les rôles, les compétences, ainsi que la structure
organisationnelle de l'entreprise et les dirigeants se rendront compte de la nécessité de
gérer le changement massif que l'ERP entraine.

Les dirigeants concentrent généralement leurs efforts et budgets su r l a p a r t i e ’ ’

du projet, à savoir le choix de la solution, l'intégrateur, le Management du projet et
l'adaptation des processus métier. Ils considèrent que l'acceptation de l'ERP par le
personnel est évidente. Peut-être parce que de nombreuses entreprises en savent peu sur
la gestion du changement et ne lui accordent donc pas d'importance. Tout compte fait,
quel que soit la robustesse de l'ERP et les fonctionnalités qu'il offre, un projet de mise
e n œ u v r en'est dun’ sEucRcèPs que lorsqu'il est adopté et utilisé pleinement (ou
presque) par les utilisateurs finaux.
Dans ce qui suit, nous présenterons quelques recommandations pour une gestion
efficace du changement tout au long du cycle de vie d’un
Partons de l’hypothèse que d e l ’ h y p o t h è s e q u e l,
i t é d
aque lme parotgiucierl choisi répond au m i e u x a u x b e s o eit qnuesles
r i se
ddiriegeanlts s’onet cnont varinecups et engagés pour faire réussir le projet.

Evaluer les c o m p é t e n c e s d u p e r s o n n e l e n t e r me s
informatiques e t é v a l u e r l e u r t a u x d ’ a cavceres
a t i o n
pdets questionnaires ; il est préférable que ces questionnaires soient à choix multiples et
ne comportent pas plus que 10 questions (un champ libre peut être ajouté) pour éviter
les
phénomènes de lassitude susceptibles de f a u s s e r l e s r é s u l t a t s ou
abandonner le questionnaire.

Investir dans une campagne de sensibilisation soutenue par les dirigeants à travers les
mediums de l ’ e n t r e p r i s e s u r
e ndans ssesi ltocaeux awveec dbes,
s
ot n
présentations, des affiches, des e-mails, etc. Varier les supports de communication aide
à c i b l e r l e p l u s d’ ut i l i s at eur s .

Ce s campagnes introodnuirte le chapngoemuentr (labmui t s e d ’e n œu v r e

d u
Système de gestion ) , la raison pour laque
amélioration de la productivité) et l’intérêt
se le bé
stur
l’entreprise et ses employés, facilite mr alesî tâtchresi s e d e
transactionnelles). Il est important que la nouvelle (implémentation du nouvel ERP) parvienne
aux utilisateurs d’une façon f o cette nouvelle a été annoncée dans les média ou de bouche à oreille,
les utilisateurs se sentiront négligés, la confiance en leurs dirigeants diminue et le taux de résistance
peut s’accroitre.

La stratégie de conduite de changement doit être définie dans la phase de pré-

implémentation sur la base des résultats des évaluations effectuées pour anticiper les
difficultés qui peuvent être rencontrées.
A partir de la phase d'implémentation, les utilisateurs sont conscients du changement
imminent qui va afin de les
lva caommsun’iciatinontjorueora
maintenir
dsoun riôler
informés et avoir leurs feedback. La communication est le seul pilier de la conduite de
changement à être maintenu dans toutes les phases du projet pour expliquer le
changement, créer une vision, motiver les utilisateurs et supporter leurs efforts.

L’équipe ERP est constituée durant la phase d'implémentation et se compose des

utilisateurs clés, des responsables IT et des consultants ERP. Les utilisateurs clés sont
des experts métier qui doivent détenir le savoir de comment l'entreprise fonctionne. Le
choix des membres doit se faire sur la base des expériences précédentes, de leur
réputation et de leur engagement pour le projet.

Le besoin en formation peut être évalué et ajusté par une analyse effectuée par l'équipe
ERP, ces formations sont plus efficaces quand elles sont réalisées par domaine
fonctionnel, unité d'exploitation, ou par poste et doivent inclure la compréhension des
nouveaux processus implémentés dans le nouveau système en plus des connaissances
techniques nécessaires à la navigation et la manipulation de L'ERP.

La formation initiale (généralement assurée par l'éditeur ERP) concerne les utilisateurs
clés et le personnel IT de l'entreprise et peut démarrer avec la phase de conception
(après avoir choisi l'ERP). Il est recommandé que ces sessions soient organisées en
dehors des locaux de l'entreprise afin d'éviter toute distraction. Les bénéficiaires de la
formation initiale peuvent à leur tour former et partager leurs connaissances avec les
responsables métier de chaque département. Ce groupe deviendra la base de
connaissances une fois que l'ERP est en Go-live et que les consultants ne sont plus là.

La formation des utilisateurs finaux ne doit pas être négligée et limitée à des supports de
formations et à la documentation utilisateur car elle est essentielle et décisive pour
réduire la résistance. Une entreprise peut se munir de formateurs externes si elle ne
dispose pas de ressources capables d'assurer la montée en compétences de ses
utilisateurs et le transfert de connaissances efficace. Les sessions de formation des
utilisateurs finaux ne doivent pas commencer trop tôt : confusion si les utilisateurs sont
formés sur les nouveaux processus alors qu'ils travaillent encore avec les anciens.
En dehors de la formation 'traditionnelle', le sponsor et les agents de changement
devraient chercher à offrir de la formation dans un sens plus large : Les objectifs
d'entreprise liés au besoin d'implémentation de l'ERP et l'intérêt commun de ce projet
doivent être rappelés. Les agents de changement doivent également veiller à ce que la
répartition des sessions de formation soit efficace (laisser du temps pour permettre aux
utilisateurs d'assimiler les nouvelles connaissances).

Instaurer une structure pour le changement (sponsor, agent de changement, super

utilisateur) peut s'avérer utile parce que d'une part, l'entreprise bénéficie d'une
gouvernance de changement et d'autre part les utilisateurs sont assistés pendant la
transition. En outre, il faut définir un ensemble de mesures afin de quantifier l'efficacité
de la politique du Change Management et surveiller son progrès.

Pour être efficace, il faut gérer les changements relatifs aux 3 aspects qui se
chevauchent: les processus la technologie et les personnes. Afin d'instaurer le
changement efficace, le 'Project champion' ou le leader du projet doit trouver l'équilibre
entre ces derniers. Il est également recommandé que le suivi et la prise en charge des
utilisateurs en termes de conduite de changement dure après le Go-live pour que les
nouvelles pratiques soient ancrées dans la culture de l'entreprise.
 Conclusion

Cette thèse était l’occasion d’approfondir mes connaissances sur les ERP, et
sur le rôle de la conduite de changement dans leur mise en œuvre. Dans la première
partie, nous avons abordé le projet ERP, son Management, ses prérequis et des
méthodes et bonnes pratiques pour le choix de l'éditeur et l'implémentation de la
solution dans le but de mettre en relief la taille et la complexité de ce type de projet.

Le projet de mise en œuvre d’un ERP est le projet le plus fréquent et le plus
couteux. Malgré les risques encourus, les entreprises se lancent dans ce projet dans le
but de survivre, gagner en productivité, en délais et prospérer dans un marché souvent
dynamique et concurrentiel. Ces projets connaissent plus d'échecs que de succès et c'est
dans ce cadre que nous avions mené cette recherche pour étudier l'impact du facteur
conduite de changement sur le succès des projets ERP. La deuxième partie a traité le
Change Management avec des cas d'entreprises ayant implémenté un ERP. Nous avons
essayé de choisir des exemples d'entreprises variées (pays, taille, secteur d'activité,
privées/publiques, etc.) pour avoir une vision plus complète et d'en déduire des
recommandations pouvant servir à toute entreprise désirant entreprendre un projet ERP.

Le Change Management est une solution pour réduire et maitriser les risques encourus
par l'entreprise et d’améliorer son efficacité et diminuer la résistance à ce changement
positif voire nécessaire à la survie l'entreprise. Il n'existe pas une seule définition du
Change Management mais l'idée est la même partout : il s'agit de processus, outils et
techniques pour gérer le changement et pour atteindre le résultat requis par l'entreprise.
Plusieurs modèles et théories renforcent ce concept et permettent d'identifier, d’analyser
et agir pour faciliter l'acceptation de la transition d'un état existant à un état futur.

Dans un projet ERP, le Change Management repose sur les piliers suivant : L'analyse
pré-implémentation (état des lieux, la manière dont le changement est perçu, la
compétence informatique du personnel, etc.) dont le résultat servira à planifier le
changement, le choix des équipes(par compétences techniques et interpersonnelles), des
agents (connaisseurs du métier formés et engagés à gérer le changement ) et un sponsor
de changement (un dirigeant avec le sens du leadership), la formation de qualité
(Générique et ciblée par métier, transfert de connaissances efficient en termes de
coûts) et enfin la communication qui est un des piliers les plus importants. La
communication (réunions, conférences, affiches, newsletters, sondages, etc.) doit être
planifiée et bien gérée dans toutes les phases car c'est le seul moyen qui permet à la fois,
d'identifier la résistance et de faciliter l'acceptation du changement que l'ERP engendre.

En résumé, le Change Management est un facteur de succès dans les projets ERP. Bien
que les données de cette année (rapport de Panorama Consulting 2015) puissent montrer
que les entreprises commencent à acquérir une forte compréhension du changement et
de son impact, ces entreprises semblent encore investir peu de leurs budgets sur ce
facteur critique de succès.
 Références

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