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Projet d’acquisition
d’une solution logicielle ERP
spéciale entreprise BTP

Contraintes et perspectives

par

Abdelkader KADIRI HASSANI YAMANI

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Mise à jour : Mai 2015

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Projet d’acquisition d’une solution ERP pour une entreprise BTP
Contraintes et perspectives

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RESUME

Les progiciels intégrés de gestion (PGI), ou ERP (Enterprise Resource Planning) en anglais,
constituent aujourd'hui une des solutions logicielles les plus en vue pour rendre le système
d’informations (SI) de l'organisation plus performent.

Dans le but de disposer de plus d’assurance quant à la réussite du projet de faire migrer le SI
vers une solution de type ERP, en terme de sécurité de l’investissement et de maîtrise des
risques du projet, nous apportons les éclairages nécessaires, notamment : les avantages, les
inconvénients et limites, les difficultés et contraintes, les risques inhérents, les facteurs
potentiels d’échec, et les conditions de succès du projet. L’objectif étant de présenter les
éléments nécessaires pour juger objectivement, et en connaissance de causes, de l’opportunité
de s’engager dans un projet de migration ERP.

Mots clés : PGI, ERP, projet migration, syndrome « plat de spaghettis », intégration,
risques projet.
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SUMMARY

Enterprise Resource Planning (ERP); or ‘Les progiciels intégrés de gestion (PGI)’ in French,
constitute today one of the most highly valued software solutions for a more efficient
information system (IS) of any company.

With a view to securing more assurance regarding the success of the project to migrate IS
towards an ERP type of solution, in terms of investment safety, as well as project risk control,
we provide the necessary insights, notably in connection with the advantages, the drawbacks
and limits, the difficulties and constraints, the inherent risks, the potential factors of risk, as
well as the conditions for the success of the project, the ultimate objective being to lay out the
necessary elements for an objective, and well-informed, appraisal of the opportunity to
engage in a project of ERP migration.

Key words: ERP, project migration, “spaghettis dish” syndrome, integration, project
risks.
 SOMMAIRE

Introduction générale

CHAPITRE 1 – LES PROGICIELS ERP : PRINCIPES ET OFFRE ........................................ 1

1.1. Les principes de base d’un ERP .................................................................................. 2
1.2. L’offre ERP générique .................................................................................................. 4
1.3. L’offre ERP métiers BTP ............................................................................................. 4

CHAPITRE 2 – LA SOLUTION ERP : AVANTAGES ET MOTIVATIONS .......................... 6

2.1. Le syndrome « plat de spaghettis » ............................................................................. 6
2.2. Les avantages d’une solution ERP ............................................................................ 8
2.3. Les motivations pour l’adoption d’un ERP .............................................................. 9

CHAPITRE 3 – LES CRITERES DE CHOIX D’UN PRODUIT ERP .................................. 10

3.1. Couverture fonctionnelle .......................................................................................... 11
3.2. Grille d'évaluation d'un produit ERP ..................................................................... 12
3.3. Coût d'un projet ERP ............................................................................................... 13

CHAPITRE 4 – LES CONTRAINTES DU CHOIX D’UNE SOLUTION ERP ....................... 15

4.1. Les impacts d’une solution ERP .............................................................................. 15
4.2. Les inconvénients de la solution ERP ...................................................................... 17
4.3. Le projet ERP : Synthèse des difficultés ................................................................. 20

CHAPITRE 5 – LES RISQUES D’UN PROJET ERP ....................................................... 20

5.1. L’importance des risques dans les projets SI ......................................................... 20
5.2. Les facteurs d’échec d’un projet ERP ..................................................................... 22
5.3. Les facteurs clés de succès d’un projet SI ................................................................ 24

Conclusion générale ................................................................................................. 25

Bibliographie
Liste des figures
Liste des tableaux
Annexes
Annexe 1 : Déroulement d’un projet ERP
Annexe 2 : Les phases d’un projet ERP
Annexe 3 : Management de projets
 Liste des abréviations

Abréviation intitulé
BPR Business Process Reingeniering
CA Chiffre d'Affaires
ERP Enterprise Resource Planning
PGI progiciel intégré de gestion
ROI Return On Investment
SI Système(s) d’Information
TCO Total Cost of Ownership ( ou coût total de possession en français)
Introduction générale

Aujourd’hui, dans un environnement économique fortement concurrentiel, marqué

par une crise qui perdure, les entreprises sont aussi confrontées aux besoins
changeants de leur marché. L’environnement de l’entreprise a changé ; il s’est
complexifié, les clients deviennent de plus en plus exigeants, la concurrence
s’exacerbe et les marchés instables et risqués.

Face à un tel environnement, complexe et contraignant, les entreprises se doivent de

réagir pour répondre à l’impératif permanent de préserver la pérennité de leurs
structures et la performance de leurs organisations. Les enjeux sont tels qu’ils
poussent l’entreprise à une remise en cause de ses systèmes existants.

En corolaire, le Système d’Information (SI), support des activités de l’entreprise,

n’échappe pas à ces questionnements. Nul ne conteste aujourd’hui que le SI est le
centre névralgique pour la gestion de l’information au sein de l’entreprise. Il est de
fait, l’outil, de plus en plus, indispensable pour supporter les activités métiers, et
surtout générer les « reporting » pour faciliter un pilotage éclairé de l’organisation.

Parallèlement, on constate que le modèle d’organisation traditionnel évolue, depuis

plusieurs années, vers un mode de management par processus, et orienté client. Ce
nouveau modèle suppose l’intégration des principaux processus de l’entreprise pour
mieux servir le client. Maîtriser la valeur ajoutée, apportée au client, impose de
véhiculer une information homogène et enrichie sur chaque maillon de la chaîne
informationnelle de la prise de commande, à l’approvisionnement, à la production
jusqu’au service après vente, en plus d’avoir un référentiel de données commun.

Par ailleurs, les progiciels intégrés de gestion (PGI), ou ERP acronyme anglais de
″Enterprise Resource Planning″, basés sur l’intégration des processus de
l’entreprise, constituent aujourd’hui l’épine dorsale du système d’information d’une
majorité de grandes entreprises et d’un nombre croissant de PME. Et plusieurs
entreprises, et PME notamment, sont tentées de migrer vers cette solution logicielle.

Ces entreprises s’interrogent sur l’opportunité d’abandonner leurs solutions

applicatives existantes 1 , composées de nombreuses applications ne communiquant
pas toujours bien entre elles pour se tourner vers le monde des progiciels de gestion
intégrés (PGI) ″prêts à implanter″.

Dans ce contexte, le progiciel ERP semble être la solution toute indiquée, le support
matériel, qui assure le pilotage et la cohérence de l’ensemble des processus de
l’entreprise.

1
Le centre de gravité du SI est le système applicatif lui-même et l’architecture sur laquelle il est fondé.
Idéalement, le système applicatif, progiciels de base et logiciels applicatifs, devraient être configurés
de façon à correspondre exactement aux exigences du fonctionnement de l’entreprise, dans le cadre
de ses structures.
Tout au moins, la solution logicielle de type ERP 2 constitue indéniablement une
réponse possible à ce besoin global de l’entreprise.

Au-delà des arguments commerciaux affichés par les éditeurs ERP, et de leurs
bienfaits largement diffusés par les médias spécialisés, le sujet, bien qu’en
« vogue », nous semble encore mal maîtrisé en termes technique et de « business ».

Pour toute entreprise qui serait intéressée de faire migrer son SI vers une solution de
type ERP, il nous semble tout à fait opportun, et bien avant de s’engager dans un
projet ambitieux de ce type, de se poser au préalable, et au minimum, les questions
suivantes :

1) Quel avantage concurrentiel peut apporter un ERP à mon Business ?

2) Pourquoi, et pour quel intérêt, faire évoluer et passer d’un SI constitué de
différents logiciels distincts et indépendants vers le tout intégré de type ERP ?
3) Quels seraient les avantages et bénéfices d’un ERP d’une part, et ses limites et
faiblesses d’autre part ?
4) Quel serait l’impact du déploiement d’un ERP sur mon organisation ?
5) Quels seraient les risques liés au projet de migration vers une solution ERP ?
6) Quelles seraient les précautions à prendre pour sécuriser cet investissement et
maximiser les chances de réussite du projet ?
7) Quelles seraient les conditions de succès et causes d’échecs du projet ?

L’objectif premier de ce travail est de présenter les éclairages nécessaires sur les
principaux éléments à prendre en compte lors de la prise de décision de faire migrer
le SI vers une solution ERP. Il s’agit notamment de relever pour un tel projet : les
avantages, les inconvénients et limites, les difficultés et contraintes, les risques
inhérents et les facteurs potentiels d’échec, et ses conditions de succès.

Notre ambition, à travers ce rapport, est de contribuer à supporter les dirigeants de

l’entreprise, informaticiens y compris, quand à l’opportunité de faire migrer le
système d’information de leur organisation vers une solution logicielle de type ERP.
Aussi, de disposer des éléments nécessaires pour juger objectivement, et en
connaissance de causes, de l’opportunité de s’engager plus en avant dans le projet
de migration vers un SI fondé sur une solution ERP. Et dans le cas où le projet de
migration serait retenu, d’avoir aussi plus d’assurance quant à la réussite du projet
dans son ensemble, jusqu’au déploiement, notamment en terme de sécurité de
l’investissement et de maîtrise des risques projet.

Nous souhaitons que la lecture de ce rapport aide, les décideurs et le comité de

direction, encore davantage à faire le meilleur choix, pour eux, comme pour leur
entreprise.

2
La dénomination correspondante dans l’espace francophone est : ″Progiciel de Gestion Intégré″ (ou
PGI).
I. Les progiciels ERP : principes et offre

La notion d’ERP, apparue au début des années quatre-vingt dix, qualifie l’offre
logicielle fournie par les éditeurs informatiques pour couvrir la gestion complète
d’une entreprise. Conçu et développé par un éditeur informatique unique, l’ERP est
un produit logiciel qui a pour vocation de prendre en charge l’intégralité de la gestion
d’une entreprise, et l’ensemble de ses processus et fonctions.

L’ERP est donc une solution logicielle de gestion intégrée, composée de plusieurs
modules interconnectés qui couvrent la plupart des fonctions-clés de l’entreprise.

Figure 1 : Le système ERP

Aussi, l’ERP prend en charge, à travers divers modules dédiés, la gestion intégrale de
l’entreprise, incluant les principales fonctions de gestion, à savoir la gestion :
 des ressources humaines (RH) ;
 comptable et financière ;
 administrative ;
 commerciale (des ventes) ;
 des achats et stock ;
 de la production ;
 de la relation client (CRM : Customer Relation Management) ;

1
  de la chaîne logistique (SCM : Supply Chain Management) ;
 de la maintenance (GMAO), etc.

Des modules de « Business Intelligence » viennent en complément pour aider, les

directeurs et managers, dans la prise de décisions et le pilotage des activités.

Figure 2 : Le noyau des ERP

(Source : Livre « Manager avec les ERP » [2], Page 55)

L’architecture d’un ERP est, donc, basée sur un noyau sur lequel est ″monté″ un
ensemble de modules indépendants. La structure modulaire de l’ERP offre l’avantage
de pouvoir l’implémenter progressivement, module par module, selon les besoins de
l’entreprise.

1.1. Les principes de base d’un ERP

Tout progiciel 1 ERP se caractérise par des principes de base, énumérés ci-après. Il
s’agit essentiellement, d’une Base de Données (BD) unique et d’un système de
WorkFlow intégré.

Les différents modules de l’ERP partagent une même, et unique, Base de Données
(BD) commune, permettant de garantir l’unicité et la cohérence des informations
gérées. En effet, la saisie ou la modification, de toute donnée au niveau d’un module
provoque une mise à jour en temps réel des autres modules liés.

Dans le même ordre d’idées, et à l’inverse d’une architecture classique d’applications

hétérogènes (Cf. 2.1. Le syndrome « plat de spaghettis », page 6), toutes les
données au niveau de l’ERP sont standardisées et partagées entre les modules. Cette
standardisation élimine les saisies multiples, source d’erreurs, et évite, par la même,
l’ambiguïté liée à l’existence de données multiples de même nature. Du reste, elle

1
Un progiciel, contraction de produit et logiciel, est un logiciel applicatif générique, prévu pour
répondre à des besoins ordinaires, susceptible d’être vendu à plusieurs utilisateurs. Ce néologisme
s'oppose aux « logiciels spécifiques » développés pour une organisation spécifique.

2
assure ainsi une cohérence et fiabilité de l’information, et un gain de temps
appréciable.

Par ailleurs, l’ERP, étant une solution basée sur l’intégration au niveau des processus,
se caractérise également par l’usage systématique d’un moteur de workflow intégré,
système permettant d’automatiser les flux d’information au sein de l’organisation2 .
Ainsi, lorsqu’une donnée est entrée, le workflow 3 permet de la propager dans tous
les modules installés de l’ERP qui en ont besoin, selon une programmation
prédéfinie 4 .

En guise de synthèse, un progiciel ERP se caractérise principalement par :

 Un ERP comprend divers modules permettant à une organisation de gérer

certaines parties de ses affaires.
 Un ERP est fondé sur l'utilisation d'une Base de Données (BD) unique, dans
laquelle sont enregistré de manière structurée toutes les données, alimentée
et accessible par les différents modules applicatifs installés. Ainsi, l’information
est unique, et est immédiatement disponible à partir de chacun des modules
de l’ERP.
 Un ERP unique offre une couverture quasi-complète des principaux systèmes
de gestion identifiés de l’entreprise, et permet de profiter des bénéfices de
l’intégration avec une ossature pérenne.
 L’ERP est composé de plusieurs modules qui partagent le même référentiel
auquel ils accèdent directement.
Ce référentiel, unique des données, gère à la fois la structuration et l’accès
aux données. Ce qui permet d’éviter des re-saisies et automatise les tâches à
l’aide du moteur WorkFlow intégré à l’ERP.
 Un ERP vise à intégrer toutes les données et tous les processus d’une
organisation dans un système unifié, à l’aide d’une BD unique et d’un
WorkFlow intégré.

Loin de mener alors un projet purement informatique, l’adoption d’un ERP doit être
l’occasion de reconsidérer les modes d’organisation et d’améliorer les flux participant
au fonctionnement de l’entreprise. Le projet ERP nécessite, au préalable, d’analyser
l’intégralité des flux de l’entreprise, et de cartographier l’ensemble de ses processus
métiers.
Cette ré-ingénierie des processus d’affaires, ou Business Process Reengineering
(BPR), peut être plus ou moins profonde selon les cas. En effet, quand on initialise
un projet d’adoption d’un ERP, c’est d’abord une remise en question des aspects

2
Càd une entreprise, une administration publique, un syndicat, un parti politique, une association, etc.
3
Un workflow, anglicisme pour flux de travaux, est la représentation d'une suite de tâches ou
opérations effectuées par une personne, un groupe de personnes, un organisme, etc. Le terme flow
(flux) renvoie au passage du produit, du document, de l'information, etc., d'une étape à l'autre. De
façon pratique, le workflow sert à décrire le circuit de validation, les tâches à répartir entre les
différents acteurs d'un processus, les délais, les modes de validation, et à fournir à chacun des
acteurs les informations nécessaires à l'exécution de sa tâche. Le workflow permet généralement un
suivi et identifie les acteurs en précisant leur rôle et la manière de le remplir au mieux.
4
Lors de la phase de paramétrage de l’ERP (Cf. page 18), soit avant sa mise en œuvre.

3
organisationnels et procéduraux de l’entreprise, pour la hisser aux standards imposés
par l’ERP, et intégrés en son sein. C’est un travail d'analyse, de transformation des
processus de travail et de gestion des processus Métier.

1.2. L’offre ERP générique :

Aujourd’hui, les grands éditeurs informatiques qui ont regroupé une offre complète
de progiciels de gestion intégrés sont : SAP, ORACLE Business Suite, Microsoft avec
sa gamme DYNAMICS et SAGE 5 .

SAP
(ERP : R/3)

Sage
(ERP : X3, ligne 100 – 300 ou
500)

Oracle
(ERP : Business suite)

JD Edwards Oracle People Soft

Microsoft Dynamics
(ERP : AX, GP, NAVision)

Les solutions ERP proposées par les éditeurs ont d’abord étaient génériques, ou
généralistes, destinées a priori à tous les secteurs d’activité 6 , entreprises industrielles
comme de services.

1.3. L’offre ERP métiers BTP :

Des solutions, dits ERP « métiers », sont par suite apparues mieux adaptés aux
besoins spécifiques des entreprises d’un secteur donné. Ainsi, de nombreux éditeurs

5
Editeur de suites de gestion, largement implanté en petites et moyennes entreprises (PME)
6
Exemples de secteurs d’activité : chimie, automobile, énergie, télécoms, BTP, grande distribution,
enseignement, finance, santé (hospitalier), défense, etc.

4
 ont développé des modules spécialement destinés à un secteur d’activité en
particulier, le but étant de répondre aux besoins spécifiques de chaque industrie.

Ces ERP « métiers » disposent d’une pré-définition des processus métiers supportés
et d’une structure de données «pré-câblées». Ils offrent, par ailleurs, des
fonctionnalités, ou modules, spécialement dédiés à l’industrie cible. Citons, à titre
d’exemple, le module de la gestion d’entrepôts pour le secteur de la grande
distribution. Pour le secteur du Bâtiment et Travaux Publics (BTP), l'ANPME 7
recommande, aux entreprises marocaines de BTP, à travers son programme
Moussanada IT8 , les ERP métiers suivants :

Tableau 1 : Liste des ERP agrées par l’ANPME comme solution métier du BTP

ERP
Editeur (/Intégrateur) Contacts
Métiers BTP
Fayçal BENACHOU
fbenachou@ribatis.com
Edmaj BTP
Tél. : + 212 (0)5 22 23 89 08
www.ribatis.com/fr
Guillaume Delcueillerie
guillaume@pegase.ma
DIVALTO INFINITY DEVALTO / PEGASE Tél. : + 212 (0)5 22 48 40 87
+ 212 (0)6 61 59 37 64
www.divalto.com
IXBAT CGSI Hélène BERTIER
hbertier@cgsi.fr
Tél. : + 33(0)4.95.30.13.20
www.ixbat.com
OPERIS VECTIS INVOLYS Hafçaâ LIMOUNI
H.LIMOUNI@involys.com
Tél. : + 212 (0)5 22 234 895
https://fr-fr.facebook.com/Involys
BATIMAX+ Univers Digital / ABVENT Amal MOUKIT
info@universdigital.com
Tél. : + 212 (0)5 22 47 39 77
www.batimax.fr
SAGE MULTIDEVIS SAGE / Thalès Informatique Abdellah REDA
thales@thales.ma
Tél. : + 212 (0)6 61 13 31 74
OCTAL ANYSYS Jamal MELKAOUI
info@anysys-maroc.com
Tél. : + 212 (0)6 61 18 83 19
7
L’Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise (ANPME) est au cœur du
dispositif d’appui, du gouvernement du Maroc, destiné aux PME pour les accompagner dans leur
processus de modernisation et d’amélioration de leur compétitivité.
Site web : http://www.anpme.ma/fr
8
Moussanada Technologies de l'Information (TI) est un programme déployé par le Ministère de
l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies et l'ANPME en vue d’accélérer l’usage des
technologies de l’information par les PME marocaines.
Adresse internet : http://www.anpme.ma/fr/declineServ.aspx?mod=2&rub=219&c=1

5
Cette offre ERP «métiers», spécifique à un secteur donné, permet une réduction de
la durée de mise en œuvre du progiciel, et théoriquement un retour sur
investissement (Cf. ROI page 14) plus rapide.

En synthèse, nous pouvons avancer qu'une démarche de gestion fondée sur un ERP
est une voie ouverte à la refonte :

 des processus d’affaires de l’entreprise ;

 des outils métiers et des applications de travail de groupe.

II. La solution ERP : avantages et motivations

Dans ce chapitre, nous présentons les principaux avantages qu’offre une solution
ERP pour l’organisation, et par suite nous déclinons les motivations des entreprises
pour l’adoption d’un ERP. Il nous semble pertinent, pour une meilleure
compréhension du sujet, de présenter au préalable le syndrome « plat de
spaghettis » qui affecte plusieurs systèmes d’information.

II.1. Le syndrome « plat de spaghettis » :

A l’heure actuelle, le Système d’Information (SI) de plusieurs entreprises 9 est

composé de plusieurs applications distinctes reliées entre elles par différentes
interfaces informatiques. Aussi, l’architecture applicative de plusieurs SI peut être
schématisée comme suit (voir Figure 3).

Figure 3 : Le syndrome « plat de spaghettis »

Ces interfaces créent un enchevêtrement, souvent complexe, nous rappelant le

« plat de spaghettis ». Cet état de fait est la résultante d’une histoire de
développement de l’informatique bien commune à plusieurs organisations.

9
Privées et publiques, soit des organisations de manière plus générale

6
Chaque service dispose de son propre système d’information, constitué d’une ou
plusieurs applications dédiées. Pour faire le lien entre ces différentes applications, les
situations suivantes se produisaient :

 Double, voire triple, saisie des mêmes données dans des applications
distinctes.
 Au mieux, l’entreprise développe des interfaces informatiques entre ses
différentes applications.

Cette situation n’est pas sans conséquences néfastes, à plus d’un titre. En cas de
double saisie, on constate un nombre élevé d’erreurs et d’incohérences entre les
différentes applications concernées. Et même si une interface existe entre deux (2)
applications, la mise à jour ne se fait pas en temps réel. Des déperditions de
données survient parfois, du fait notamment d’un « plantage » informatique au
moment du transfert des données. Des erreurs humaines surviennent aussi
régulièrement : transfert du mauvais fichier, doublons dû à des transferts successifs
malencontreux, etc. Aussi, l’analyse et la correction des incohérences de données
entre les différents systèmes d’information de l’entreprise sont périodiquement
nécessaires. Traquer les écarts, les expliquer puis les corriger est le lot quotidien de
plusieurs employés et cadres. Ce mode de fonctionnement lourd à gérer, coûte
cher 10 à l’entreprise.

Cette situation, qui prévaut encore dans plusieurs SI d’entreprises, est connue dans
le milieu informatique par le syndrome du « plat de spaghettis ».

Le syndrome du « plat de spaghettis » est une dégradation qui touche les systèmes
informatiques trop fortement couplés. A partir d’un certain seuil de complexité, le
système devient sujet aux pannes, coûteux à maintenir et difficilement évolutif.

L’interfaçage est d’autant plus complexe, à réaliser et à mettre en œuvre, que les
plateformes techniques des applications concernées appartiennent à des systèmes 11
hétérogènes.

L’ingénierie des SI, et plus précisément la discipline informatique « intégration des

systèmes » 12 , a apportée plusieurs solutions possibles en réponse à cette
problématique. Parmi ces solutions d'intégration, destinées à permettre une
communication plus efficiente entre divers systèmes informatiques hétérogènes,
nous citons [11] en particulier :

 L’intégration par les données : ETL (Extract-Transform-Load)

10
Selon l’étude menée par Gartner : 40% des coûts informatiques sont liés à des activités d’intégration
de systèmes.
11
Système d’exploitation, Système de Gestion de Bases de Données (SGBD), langage de
programmation, environnement Web, etc.
12
Faire communiquer des applications hétérogènes : Gérer les flux inter applicatifs (données et
gestion des processus)

7
  L’intégration par les applications : EAI (Enterprise Application Integration), et
plus récemment ESB (Enterprise Service Bus)
 L’intégration par les processus : ERP

Parmi ces différentes solutions, d’interopérabilité 13 entre systèmes informatiques, la

solution ERP est certainement l’une des plus efficaces d’entre toutes.

II.2. Les avantages d’une solution ERP

Les avantages que l’entreprise peut attendre de l’implémentation d’une solution ERP
de gestion d’entreprise peuvent être multiples et variés. Toutefois, on énumérera
ci-dessous, à titre indicatif, quelques uns de ces avantages types.

1) Cohérence générale de l'information : un seul référentiel des données via une

Base de Données (BD) unique, ce qui assure une cohérence et homogénéité des
informations et surtout l’élimination des redondances de données.

2) Récupération des "best practices".

L’ERP incorpore une expertise professionnelle, intégrant les meilleures pratiques
de gestion du moment, notamment à travers son WorkFlow intégré, et permet à
l’entreprise de s’assurer qu’elle a introduit dans ses processus des méthodes
conformes à l’état de l’art.
C'est aussi l'occasion, et l'obligation, pour l'entreprise de clarifier ses processus de
gestion et de les optimiser dans la foulée.

3) Une meilleure coordination entre services et un meilleur suivi des processus

transversaux de l’entreprise.

4) Une vision d’ensemble de l’activité de l’entreprise, et mise à disposition

d’indicateurs, de tableaux de bord plus fiables que lorsqu’ils étaient extraits de
plusieurs systèmes différents.

5) Harmonisation de la gestion, notamment pour les entreprises « multi entités »,

parfois géographiquement dispersées.

6) Disposer d’un outil multilingue et multidevises, adapté aux multinationales et

entreprises exportatrices.

7) Dans un groupe étendu (éventuellement international) :

 Un moyen de faciliter le déploiement de modèles de gestion
 Intérêt pour les entreprises étendues et pour les travailleurs nomades
(passage à des versions client/serveur et Web)

13
L’interopérabilité, ou interfonctionnement en informatique, est la capacité que possède un système
informatique à fonctionner avec d’autres produits ou systèmes informatiques. (ISO/IEC 2382-
18:1999).

8
8) Un ERP remplace généralement plusieurs logiciels existants, ce qui unifie le SI.
Cette unicité du SI offre le double avantage :
 Un seul environnement de travail standardisé, identique pour tous, et une
interface unique pour l’ensemble des modules et des utilisateurs.
 Un seul environnement technique à connaître, et à maîtriser.

9) Communication interne et externe facilitée par le partage du même SI

10)Une assurance d’évolutivité du SI simplifiée.
11)Commodité d'un interlocuteur unique, à savoir l’éditeur, et / ou l’intégrateur 14 .

Au-delà des multiples avantages, susmentionnés, que procure une solution ERP, elle
permet surtout d’éviter :

 L’interdépendance des applications et le syndrome sous-jacent « plat de

spaghetti ». Donc, plus de problèmes d'interfaçage à gérer entre les
différentes applications ;
 La réplication dans plusieurs référentiels, avec les problèmes sous-jacents
d’intégrité des données ;
 Les difficultés de suivi global et de pilotage (suite notamment à l’incohérence
crée par la redondance des données) ;
 Eviter la redondance d’informations entre les différentes applications de
l’entreprise ;
 Eviter des restitutions d’informations divergentes entre différents services.

II.3. Les motivations pour l’adoption d’un ERP

Selon une enquête terrain, menée auprès de plusieurs entreprises, les raisons qui
constituent des motivations fortes pour l’adoption d’un ERP se déclinent comme suit :

 Besoin d’améliorer les performances pour rester compétitif (27%)

 Diminution des coûts structurels (24%)
 Meilleure réponse aux besoins des clients (13%)
 Meilleure adaptation aux besoins des fournisseurs (21%)
 Meilleur ajustement à la globalisation (15%)

D’autres raisons plus spécifiques sont souvent annoncées, à ce propos, à savoir :

 Maîtriser l’ensemble des flux d’information de l’entreprise ;
 Fournir une vue consolidée des données de l’entreprise ;
 Rendre flexible et évolutif les systèmes d’information ;
 Développer rapidement de nouvelles applications.

D’autre part, et à un niveau technique, et opérationnel, les constats suivants sont, en

général, déterminants pour décider de l’opportunité de mise en pace d’un ERP :

14
Càd la société de service informatique chargée de l'implémentation de l'ERP, soit paramétrage,
développement spécifique, formation, etc., jusqu'à ce que l'ERP devienne opérationnel.

9
  Hétérogénéité des systèmes utilisés, tant pour les systèmes d’exploitation que
pour les applications ;
 Manque d’intégration des systèmes existants ;
 Difficultés ou impossibilité d’analyser avec précision les impacts et influences
des évolutions d’une application sur les autres applications existantes ;
 Mauvaise qualité des données ;
 Obsolescence des systèmes (Système d’exploitation, SGBD, langages de
programmation, environnement de développement, etc.).

En synthèse nous pouvons avancer que les avantages majeurs et points forts d'une
solution ERP sont :

 La cohérence des données (un seul référentiel) ;

 La clarification et l’optimisation des processus de gestion, avec
l'automatisation des flux ;
 Une meilleure performance du SI (centralisation des données et intégration
des modules).

Bien entendu, l’analyse ce ces avantages et de leur importance va dépendre des

besoins spécifiques de l’entreprise en question et de son secteur d’activité.

Il n'en reste pas moins, qu'un ERP adéquat et bien intégré, qui automatise des
processus efficaces, peut contribuer considérablement à augmenter l’efficacité
opérationnelle et améliorer la performance globale de l’entreprise.

III. Les critères de choix d’un produit ERP

Le marché des progiciels de gestion intégrés (PGI / ERP) offre une large palette de
choix, et les paramètres pour choisir une solution ERP donnée sont nombreux. On se
limitera à citer les plus importants critères d’appréciation, tant pour le produit ERP
lui-même que pour son éditeur.

Le produit ERP peut être jaugé principalement sur les éléments suivants :

 Richesse fonctionnelle du produit ERP sur les métiers de base de l’entreprise

et son degré de conformité aux spécifications du cahier des charges précisant
les besoins de l’entreprise ;
 Interopérabilité avec des offres logicielles tierce partie et avec l’architecture
applicative et informatique existante ;
 Performance de l’ERP (en termes de besoins non fonctionnels : disponibilité,
temps de réponse, fiabilité, sécurité, etc.).

Relativement à l’éditeur informatique, fournisseur du produit ERP, il nous semble

pertinent d’apprécier :
 Sa notoriété et la qualité de ses références ;
 Son expertise métier et la taille du candidat par rapport au projet ;
 Sa proximité géographique.

10
III.1. Couverture fonctionnelle

Le degré d’adéquation du produit ERP aux besoins fonctionnels de l’entreprise est

essentiel, et il est communément désigné en sciences de l'information sous le
vocable de « couverture fonctionnelle ».
En effet, tout ERP a des frontières qui ne coïncident pas nécessairement avec ce que
l’entreprise souhaite. Il manque des choses à l’ERP par rapport aux besoins de
l’entreprise, et par ailleurs il fait des choses dont l’entreprise n’a pas besoin.

La mise en place d’un ERP nécessite une décision sur la couverture fonctionnelle. Elle
passe par une évaluation de la couverture fonctionnelle réelle offerte par l’ERP et de
la couverture fonctionnelle attendue par l’entreprise.

Figure 4 : Le recouvrement des besoins fonctionnels

L’expression, claire et précise, des besoins identifiés au niveau de l’entreprise est un

préalable. L’analyse de ces besoins et la définition des processus-clés de gestion de
l’entreprise constituent l’ossature du cahier des charges à rédiger.

Si la couverture fonctionnelle réelle est jugée satisfaisante, l’ERP répond aux

attentes, et par conséquent il peut être retenue. Dans le cas contraire, l’analyse des
écarts entre le réel et l’attendu permet de choisir entre plusieurs options :

 Utilisation de l’ERP en l’état avec adaptation des processus de l’entreprise

 Adaptation de l’ERP par le biais de développements spécifiques
 Utilisation d’un autre produit logiciel et interfaçage avec l’ERP
 Abandon du projet d’ERP

On notera, à ce propos, que dans les entreprises où le métier de base 15 reste très
spécifique, avec des pratiques professionnelles rares, l’entreprise aura du mal à
trouver un ERP répondant, en standard, à ses spécifications. En effet, si les règles de
fonctionnement et les procédures de travail de l’entreprise sont trop loin d’un
fonctionnement standard, il sera difficile d’envisager une réponse aux besoins par la
mise en oeuvre de progiciels standard du marché.

15
Ou cœur de métier, loin des fonctions supports (exemple : Comptabilité, RH, Commerciale, etc.) qui
sont relativement standards à la plus part des entreprises.

11
 Enfin, il importe de noter que le choix d’un ERP implique souvent de supporter
certaines régressions fonctionnelles selon les modules, ou à l'inverse d'être parfois
sous-utilisé.

III.2. Grille d'évaluation d'un produit ERP

A titre indicatif, on pourrait utiliser la grille d’évaluation ci-dessous indiquée, pour

mettre en relief les points forts et les éléments de faiblesse d’un progiciel ERP :

Tableau 2 : Récapitulatif des critères de jugement d’un ERP

Système
Critère Fonctions à remplir Utilisateurs Sites locaux
d’information

Adaptable Description du Réponses aux

produit besoins

Appropriable Fonctions : Quels niveaux de Culture et niveau

1. Standards formation ? de formation des
2. Avancées 1. de base sites locaux
3. Expertes 2. avancé
Couplable Liste des formats : Quels formats sont Formats Acceptation des
 En entrée utilisés dans la spécifiques ? formats par le
 En sortie profession ? système d’information
Efficace Définir le niveau de Quelle couverture Sur quels matériels ?
performances des besoins ?
attendues
Maintenable Maintenance système  Utilisateurs  Utilisateurs Cohérence avec la
Maintenance finals finals maintenance du
Applicative  Administrateur  Administrateur système d’information
de l’application de
l’application
Portable Indépendance par Quels postes de Liste de matériels
rapport aux couches travail au niveau serveurs et stations
de base des utilisateurs ? Liste des systèmes
D’exploitation
Robuste Définir les cas Liste des habitudes Eventuellement Par rapport aux
typiques de métiers sites présentant pannes systèmes
mauvaise utilisation des particularités Par rapport aux
du logiciel autres pannes
(SGBD.etc.)
Niveau de tolérance
aux pannes du
système

12
Sécurisé Niveau de sécurité à Quelles Ne pas réduire le
définir par fonction habilitations ? niveau de sécurité
Définition des global du système
utilisateurs d’information
habilités
Testable Définir les entrées et Définir les jeux de Quels :
sorties intermédiaires tests souhaités  Matériels ?
 Réseaux ?
 OS ?

Aussi, il nous semble important de souligner que les facteurs de jugement, ou

critères d’appréciation, d’une solution ERP, sont totalement dépendants 16 du
contexte d’utilisation et des spécificités de l’entreprise en question. En tout état de
cause, un jugement pertinent suppose une concertation élargie entre les divers
acteurs internes à l’entreprise, soutenus éventuellement par des avis d’experts et
consultants externes.

III.3. Coût d'un projet ERP

Selon CFO Magazine, les grandes entreprises consacrent 2 à 4% de leur Chiffre

d'Affaires (CA) à leurs Système d'Information, dont 50 à 75% pour les ERP.

Relativement à un projet SI de type ERP, la répartition du coût du projet est déclinée

à la figure ci-dessous :

Figure 5 : La répartition des coûts d'un projet ERP

(Source : Benchmarking Partners)

Il est couramment admis que le coût du logiciel représente moins de 30% du coût
total de mise en place du projet SI dans sa globalité. En effet :
 Le rapport logiciel / intégration est de 1 pour 5,2
 Le rapport matériel / intégration est de 1 pour 6,1

16
Cf. théorie de la contingence : « Il n'y a pas de solution universelle s'adaptant à toutes les
situations » Henri Mintzberg.

13
Pour sa part, le cabinet Meta Group recommande de contenir le projet ERP à 1 ou
1,5% du CA de l’entreprise.
Par ailleurs, il importe de signaler que, l’augmentation du CA de l’entreprise, par
croissance interne ou externe, n’entraîne pas une hausse proportionnelle des coûts
liés aux ERP, vu que le noyau est déjà installé 17 .

Enfin, s'agissant de calcul de coût et de rentabilité d'un projet il est impératif de

mentionner deux (2) indicateurs clés, à savoir le TCO et le ROI.

 Le coût total de possession (en anglais : Total Cost of Ownership ou TCO)

Le coût total de possession d'un système, ou produit informatique, est une mesure
économique de son coût cumulé de l'acquisition jusqu'à l'abandon. Aussi, le TCO d'un
produit intègre son coût d'acquisition, de propriété (utilisation et maintenance) et
enfin son coût de démantèlement (ou de retrait de service).
Pour un projet ERP, le TCO comprend notamment les coûts liés au : matériel,
logiciels, consultants, ressources internes, formation, maintenance et les mises à
jour. Sans négliger les coûts relatifs à :
 L'intégration (interfaces) et tests
 La personnalisation (customization)
 La migration des données :
« Nettoyage » : données sans racines, fichiers vides, etc.
« Formatage » : pour le transfert de l’ancien système à l’ERP
Ces opérations dépendent de l’état des données et peuvent générer beaucoup
d’imprévus.
 La refonte des procédures utilisateurs / adaptation des utilisateurs

Le TCO se calcule donc sur la durée, et s’entend après 2 ans d’utilisation, une fois
retombés les coûts de maintenance, de mise à jour et d’optimisation. Et le budget
d'un projet ERP devrait prévoir au minimum les coûts suivants :
 Coût du socle de base du progiciel (dont droit d’utilisation, licences, etc.) ;
 Coût de modélisation des flux et processus ;
 Coût du déploiement et de la formation ;
 Coût du développement des traitements spécifiques ;
 Coûts de fonctionnement.

 Le retour sur investissement (ROI) :

Le retour sur investissement (RSI) est un ratio financier qui désigne la rentabilité du
capital investi, parfois appelé rendement ou encore ROI (terme anglais, Return On
Investment). Il mesure le montant d'argent gagné ou perdu par rapport à la somme
initialement investie dans un projet donné.

17
Ce qui nous renvoi à la notion du coût marginal.

14
Le calcul du ROI est une technique financière classique 18 pour évaluer la rentabilité
d’un projet d’investissement quelconque, compte tenu de son coût, de sa durée de
vie et des gains potentiels attendus. Il est très difficile de mesurer quantitativement
le ROI, mais on peut en faire une estimation approximative, et pour le cas d’un
projet SI celle-ci reste essentiellement d’ordre qualitative. En effet, le ROI recherché
avec une solution ERP n’est pas toujours financier, mais davantage lié à un meilleur
pilotage, une meilleure visibilité des activités, une clarification des modes opératoires
et une amélioration de la productivité et de l’efficacité opérationnelle.

Il ne faut cependant pas oublier que les entreprises, et les utilisateurs en général,
recherchent avant tout d’une part, à minimiser le Total Cost of Ownership (TCO), et
d’autre part à maximiser le Return On Investment (ROI), dont le calcul est
généralement extrêmement difficile à évaluer.

IV. Les contraintes du choix d’une solution ERP :

Si le progiciel de gestion intégrée (ERP) offre à l’entreprise une solution globale et

transversale pour la gestion de ses activités, il n’en demeure pas moins que son
implémentation impacte l’organisation à plusieurs niveaux.

De plus, le choix d’adopter un progiciel ERP pour la gestion des activités de

l’entreprise est certes porteur d’avantages multiples, mais impose en même temps
un faisceau de contraintes qui peuvent constituer autant d’inconvénients.

Enfin, la solution logicielle ERP n’est pas exempt de limitations, et le projet de

déploiement d’un ERP soulève plusieurs difficultés pour une mise en œuvre réussie.

IV.1. Les impacts d’une solution ERP :

Si l’ERP offre à l’entreprise une solution globale et transversale pour la gestion de ses
activités, il n’en demeure pas moins que son implémentation impacte l’organisation à
plusieurs niveaux.

C'est un véritable projet structurant, exigeant une intégration totale au sein d’une
structure spécifique et donc des coûts importants d’ingénierie. Lorsqu’une entreprise
achète un ERP, elle n’a pas à payer seulement les licences : elle doit aussi s’associer
les services d’un cabinet de consulting et c’est de loin la dépense la plus
importante. 19

18
On commence par établir un tableau prévisionnel des flux de trésorerie, ou cash-flow, annuel pour la
durée de vie de l’investissement. Puis l’évaluation de la rentabilité s’effectue à travers les trois (3)
variables : le délai de remboursement (soit le délai au bout duquel les recettes cumulées dépassent
les dépenses cumulées), la valeur actuelle nette (VAN) et le taux de rendement interne (TRI est le
taux d’actualisation qui rend la VAN nulle à la fin de la durée de vie de l’investissement).
19
Exemple : les licences avaient coûté 6 Millions de Franc, mais le coût total du projet a été de 120
Millions de Franc, soit un rapport de 1 /20.

15
D’autre part, la mise en place d'un ERP dans l’entreprise entraîne des modifications
importantes des habitudes de travail pour une grande partie des employés, d’où un
risque élevé de « clash » culturel.

A titre d'illustration, la mise en œuvre de l'ERP exige que toutes les fonctions
impliquées dans un processus devraient travailler ensemble, communiquer
franchement et faire tomber les cloisons bâties entre les services.

Tableau 3 : Déclinaison de l'impact de l'ERP sur l'organisation par niveaux [12]

Niveau Nature de l'impact

Technologique  Paramétrage très important,
 Maintenance par l’éditeur
Organisationnel  Méthode par processus (donc remise en cause des habitudes et de
l’organisation du travail, mais favorise une culture identique à
l’ensemble des utilisateurs, et sites éventuels)
Humain  Formation importante et mobilisation du personnel
 Impact sur la communication inter-services
 Modification des interactions
Financier  Coût élevé de mise en place (paramétrage, formation,
développement spécifique, etc.)

L’implantation d’un ERP entraîne des changements du fonctionnement interne de

l’entreprise. Plus l’entreprise est grande, plus elle souhaite élargir le domaine
d’application de son ERP et plus elle va devoir changer sa manière de fonctionner. Au
delà de l’aspect technique, le changement concerne les ressources humaines, d’une
part, et la manière de fonctionner de l’entreprise dans sa globalité, d’autre part. C’est
pourquoi l’implémentation d’un ERP peut être complexe et prendre beaucoup de
temps.
Un projet d’implantation de Système d’Information (SI) représente souvent un
investissement important pour une entreprise. Beaucoup de projets connaissent des
difficultés, parce qu’ils se concentrent sur les aspects techniques, délaissant les
dimensions organisationnelles et sociales. Le SI peut modifier profondément le
fonctionnement de l’entreprise et de son organisation, le contenu du travail et les
métiers, agir sur les conditions de réalisation du travail, etc. Autant de changements
qui peuvent entamer le succès du projet s’ils n’ont pas été anticipés. De plus, la
résistance au changement peut constituer une cause probante d’échec d'un projet
SI. Ces éléments devraient être pris en compte par une démarche structurée : la
conduite du changement 20 .

20
Pratique managériale pour accompagner des projets informatiques ou organisationnels (exemple :
projets ERP ou projet de fusion d’entreprises). Le Club Informatique des Grandes Entreprises
Françaises (CIGREF) le définit comme :
"L'ensemble de moyens (Hommes, Outils, Compétences, Structures, Procédures) à mettre en œuvre
pour créer une dynamique favorable à l’utilisation intelligente et optimisée de nouveaux systèmes
d’information."

16
La conduite du changement est incontournable dans les « gros » projets SI, et reste
vivement recommandée dans tous les autres projets. Elle doit être adaptée en
s’intégrant à la culture l’entreprise, et s'organise autour d'un plan d'action intégrant
les volets : formation, communication, et divers dispositifs d’assistance et
d'accompagnement dédiés. L'objectif étant d'accompagner l’organisation, et les
utilisateurs, pour minimiser les impacts négatifs du projet, tant sur les niveaux
techniques, organisationnels, humains, sociaux et culturels.

Le coût de la de conduite du changement est généralement estimé entre 5 et 20 %

du coût total du projet.

La conduite du changement est une démarche indispensable pour que le projet SI

soit une véritable réussite. Il s’agit donc d’anticiper les risques de rejets pour
optimiser les conditions d’implantation réussie de la solution SI. Le soutien du
management et l'implication des utilisateurs dans la démarche reste, à ne pas
douter, un facteur clé de réussite. Infine, le projet de migration vers une solution
logicielle de type ERP est plus qu'une simple acquisition de logiciel, c'est une décision
stratégique.

IV.2. Les inconvénients de la solution ERP :

Le choix d’adopter un progiciel ERP pour la gestion des activités de l’entreprise est
certes porteur d’avantages multiples, mais impose en même temps un faisceau de
contraintes qui peuvent constituer autant de limites et d’inconvénients. Pour
l’essentiel, il s’agit de :

1) La dépendance vis-à-vis d’un éditeur unique :

Augmente la dépendance vis-à-vis d’un seul éditeur, celui de l’ERP choisi. Et
bien souvent, être tributaire de consultants externes à l’entreprise. A l’inverse,
la solution de plusieurs21 progiciels spécialisés minimise cette dépendance.

Chaque entreprise étant un cas spécifique, l’architecture applicative peut être

conçue de différentes manières. La règle la plus importante est de garder la
maîtrise de ses choix et de son organisation. L’utilisateur22 a, à chaque étape de
son évolution applicative, plusieurs solutions possibles. La concentration des
choix vers un unique éditeur d’ERP rend l’architecture des applications, certes
plus homogène, mais donne à l’éditeur choisi une position de
« monopole interne » qui à long terme devenant plus lourd à supporter,
gommerait les avantages du choix de l'éditeur unique. A l'opposé, choisir
plusieurs produits logiciels d’origines différentes, oblige à plus d’efforts
d’intégration et pousse à décider d'une réponse plus affinée aux différents
besoins fonctionnels de l'entreprise. Dans une large mesure, les technologies

21
Approche dite "Best of breed" (voir détail en page 22).
22
On entend ici par utilisateur l’entreprise utilisatrice du progiciel ERP.

17
 actuelles permettent aux utilisateurs de rester maîtres de l’intégration 23 de leurs
systèmes d’information.

L’état de dépendance induit par une solution ERP clé en main, pour laquelle
l’entreprise ne peut plus faire marche arrière, au risque de devoir revoir une fois
de plus la totalité de ses structures et méthodes de travail.

Figure 6 : La personnalisation de l’ERP entre logique de l’éditeur et celle de l’utilisateur

Il existe des facteurs de risques à remettre l’intégralité de ses applications entre

les mains d’un seul et unique éditeur ; surtout si ce dernier se positionne en
situation de monopole. Le risque le plus important est relatif à la pérennité de
l’éditeur en question, duquel dépendraient les moindres demandes d’évolution.
Les facilités offertes de pouvoir centraliser l’administration de système applicatif
et de ne pas avoir à développer d’interface conduiront à ne pas rechercher
d’alternative et accroîtront les contraintes en faveur de l’éditeur maître de la
place. L’entreprise n’aura plus qu’à accepter la politique d’évolutions techniques,
la qualité de service, les conditions de prix et de maintenance de son éditeur
unique.

Adopter un ERP implique plus qu’un contrat : c’est un « mariage » avec l’éditeur
qui comporte des obligations et il sera plus difficile d’en sortir que d’y entrer.
L’entreprise risquerait de voir son système d’information figé dans sa partie «
applications » par une dépendance exclusive à un seul éditeur, et perdre
substantiellement de son pouvoir de négociation.

2) Optimum global au détriment d’optimums locaux :

23
Cf. « Intégration des systèmes », page 7.

18
 A l’opposé de l’approche ERP, soit la solution logicielle unique pour toute les
fonctions de gestion de l'entreprise, il y'a l'approche "Best of breed".
Cette dernière consiste à choisir pour chaque fonction de gestion le meilleur
logiciel, du marché même s'il appartient à un éditeur différent. Mais en
éliminant ainsi la captivité vis-à-vis de l’éditeur unique, se pose à nouveau le
problème de l’interopérabilité, ou intégration entre systèmes. Toutefois, des
solutions d'intégration existent aujourd’hui qui n’existaient pas au moment du
démarrage du succès des ERP (Cf. 2.1. Le syndrome « plat de spaghettis »,
page 6).

Notons au passage que pour la fonction comptable, un ERP d’un éditeur

international n’est pas nécessairement adapté aux normes comptables en
vigueur dans un pays particulier. Des risques de non-conformité des
paramétrages existent, notamment relativement :
 Aux états spécifiques à refaire (liasses fiscales, journaux comptables,
balances et grands livres, TVA, douanes, etc.)
 A certains traitements particuliers à revoir (TVA spécifiques,
immobilisations, paie, trésorerie, etc.)
Aussi, un logiciel local24 dédié à la comptabilité, serait toujours plus adapté.

3) L’implémentation de l’ERP est souvent très longue et complexe. La mise en

œuvre exige au préalable une analyse approfondie des procédures de travail,
et des processus de l'entreprise, pour les aligner sur le socle imposé par l'ERP.

Même si, en règle générale, l'ERP favorise la diffusion des «bonnes pratiques»,
il est souvent nécessaire de revoir les processus de l’entreprise, voir même de
procéder à une refonte profonde 25 pour adapter l’organisation de l’entreprise au
logiciel ERP.

Bien souvent, l'alignement de l'ERP aux besoins spécifiques de l’entreprise est

difficilement réalisable, par le seul biais du paramétrage 26 offert en standard
par l'éditeur de l'ERP. Une solution existe pour remédier à cet état de fait, à
savoir le « développement spécifique » 27 .

24
La localisation est l’adaptation d’un progiciel aux caractéristiques globales d’un pays. Les Anglo-
Saxons utilisent « to localize » pour « mettre aux normes et standards du pays ».
25
La revue, voire la refonte profonde, des processus de l'organisation est souvent désigné par la ré-
ingénierie des processus, ou Business Process Reengineering (BPR) en anglais.
26
Le paramétrage est une personnalisation de la version standard de l’ERP pour la rapprocher au
mieux des spécificités de l’entreprise : pratiques métiers et modes de gestion de l’entreprise. Elle
porte notamment sur les éléments suivants : les unités par défaut (date, devise, taux, etc.) ; les
paramétrages linguistiques ; les paramétrages des règles à appliquer ; les paramétrages des écrans,
sorties et impressions.
27
Le développement spécifique consiste à personnaliser la version standard de l'ERP, après avoir
réalisé les paramétrages indiqués, pour adapter au mieux l'ERP aux besoins spécifiques de
l'entreprise acheteuse. Il se réalise par voie de programmation avec un langage informatique
supporté par l'éditeur de l'ERP (exemple : le langage de programmation propriétaire OLAP pour
l'ERP SAP).

19
 De plus, dépoiler un produit ERP revient à intégrer le schéma conceptuel de
l’ERP et celui de l’entreprise, ou en d’autres termes : confronter différentes
perceptions du réel. Cette perception n'étant souvent pas identique, il y'a lieu
d'anticiper les difficultés de paramétrage et d’adaptation de l'ERP aux
spécificités de l'entreprise.

A priori, la logique de l’utilisateur devrait primer sur celle de l’éditeur, mais cela
n’est pas toujours possible, et l’objectif « 0 spécifique » est bien illusoire.

L'entreprise souhaitant garder la maîtrise complète de l'évolution de son SI, et

conserver son indépendance organisationnelle, devrait rester vigilante à ne pas
se faire dicter ses choix et organisation par l’éditeur d’ERP.

La démarche de choix d’un progiciel doit être conceptualisée avant tout

engagement important. Une analyse et modélisation des besoins est nécessaire
après audit du paramétrage applicatif.

IV.3. Le projet ERP : Synthèse des difficultés

Les ERP ne sont pas exempts d’inconvénients. Ils sont difficiles et longs à mettre en
œuvre, et demandent la participation de nombreux acteurs. Ils sont aussi,
relativement rigides et délicats à modifier. Aussi, un projet ERP soulève plusieurs
difficultés, principalement :

 Coût élevé de mise en place;

 Contraintes lourdes de paramétrage;
 Nécessite un effort de formation important;
 Manque de flexibilité;
 Développements spécifiques coûteux et risqués.

La difficulté à remettre en cause ses processus de travail pour appliquer les bonnes
pratiques proposées par les ERP peut être à l’origine de bien de retards et même des
échecs de mise en œuvre.

A noter, par ailleurs, que la difficulté d’une mise en œuvre réussie des ERP provient
du fait que ces réponses sont faites sur la base de progiciels édités en série, alors
qu’il conviendrait de se plier à l’organisation propre à l’entreprise.

V. Les risques d’un projet ERP

Avant de développer les risques afférents à un projet ERP, ses facteurs d’échec et
clés de succès, nous présentons dans un premier temps l’importance des risques
dans les projets SI en général.

20
V.1. L’importance des risques dans les projets systèmes d’information

Il faut garder à l’esprit que tout projet 28 , informatique compris, est porteur de
risques 29 afférents au triptyque Coût-Délai-Qualité.

Figure 7 : Le triangle Projet.

De manière générale, le risque résulte de l’incertitude 30 attachée au projet,

d’imprévus 31 ou d’aléas 32 , qu’il convient de gérer. Aussi, le management des risques
consiste d’une part à réduire l’incertitude attachée au projet par une analyse plus
approfondie des caractéristiques internes et environnementales du projet, et d’autre
part à élaborer des stratégies proactives pour faire face aux risques les plus graves
et/ou les plus probables. Dans ce sens, on va s’attacher à éliminer ou à réduire les
probabilités d’apparition d’éléments négatifs, et/ou à atténuer leurs conséquences
possibles sur le projet, en cas de leur réalisation.

Relativement à notre cas d’étude, il importe de souligner que les risques liés aux
projets informatiques sont fréquents et importants, comme en témoignent les
quelques chiffres suivants :

 30% des projets informatiques ne se terminent pas (75 Milliards de dollars

perte par an aux USA, selon Gartner);
 Les budgets de la plupart des projets informatiques dérapent (189%);
 Les fonctionnalités prévues sont revues à la baisse (en moyenne, on atteint
74% des fonctionnalités prévues au cahier de charge);

28
Voir Annexe 3 qui explicite la notion de projet et de sa gestion en général, soit la discipline
« Management de projets ».
29
La norme ISO 31000, pour le Risk Management, définit, en page 1, le risque comme étant l’« effet de
l'incertitude sur l'atteinte des objectifs ».
30
L’incertitude correspond à une « insuffisance d’information » qui empêche de prendre des décisions
de façon assurée. « L'incertitude est l'état, même partiel, de défaut d'information concernant la
compréhension ou la connaissance d'un événement, de ses conséquences ou de sa vraisemblance. »
[Guide 73 de la norme ISO 31000:2009 - Management du risque - Vocabulaire, définition 1.1]
31
Les imprévus sont des "événements qui n’ont pas été envisagés" notamment lors de l’analyse de
risques.
32
Les aléas sont des événements « imprévisibles » ayant des conséquences négatives sur les délais
et/ou les coûts.

21
  98% des projets ne respectent pas les conditions de coût-délai-qualité
prévues au départ;
 85% des cas d’échec sont liés à l’absence d’accompagnement.

Le Standish Group a mené en 1994, aux États-Unis, une première étude statistique
sur plus de 8 000 projets informatiques de toutes tailles et dans tous les secteurs
d’activité. Le résultat a été publié sur Internet sous le titre « Chaos 33 ». Il en ressort
qu’un tiers des projets sont abandonnés avant la fin, plus des trois quarts ont
dépassé leur budget et/ou délai et près de la moitié n’ont pas complètement atteint
leur objectif !. D’autres études ont confirmé le taux d’échec particulièrement élevé
des projets système d’information.

 28% des projets sont des échecs

 46% des projets se terminent sans avoir atteint la complétude
 6% des projets sont des succès
Bilan chiffré des projets SI
(Selon l’étude menée par Standish Group au USA)

Pour sa part, le célèbre cabinet de consulting KPMG, dans une étude récente menée
auprès de plus de 600 organisations dans 22 pays du globe 34 , constate que dans les
12 derniers mois, 49 % des organisations interrogées ont subi au moins un échec de
projet informatique. De plus, 86 % des organisations interrogées font état d’un
bénéfice réel inférieur de 25 % par rapport à celui attendu, chiffre que les analystes
trouvent optimiste.

Dans le même ordre d’idées, différents exemples témoignent des difficultés

rencontrées par les projets SI. Citons notamment le célèbre système Socrate de la
SNCF, dont les dysfonctionnements ont été longuement commentés, ou le Plan
informatique du ministère de la Justice abandonné en 1994 alors que 850 millions de
francs y avaient été consacrés, qui ont donné « des résultats très médiocres », selon
le rapport de la Cour des comptes. Le projet Taurus de liaison informatique entre
tous les acteurs financiers de la place de Londres est stoppé en 1993 après dix ans
d’efforts et une dépense officiellement évaluée à 400 millions de livres ; un projet
analogue (projet Relit) à Paris a été livré avec trois ans de retard. En 1996, le
distributeur de produits pharmaceutiques Fox-Meyer a fait faillite, suite aux dépenses
considérables entraînées par la tentative d’installation du progiciel intégré SAP.

Ces quelques exemples ne sont pas des cas isolés, on en retrouve encore de nos
jours, dans différents pays et secteurs d’activité, dans des entreprises ou des
institutions réputées par ailleurs pour leur professionnalisme. Le management des
risques est donc de la plus grande actualité.

V.2. Les facteurs d’échec d’un projet ERP :

33
L’étude « Chaos » est disponible à l’adresse internet : http://www.projectsmart.co.uk/docs/chaos-
report.pdf et sur la partie publique du site http://www.standishgroup.com.
34
Global IT Project Management Survey 2005, téléchargeable notamment sur http://www.kpmg.co.nz.

22
Les facteurs d’échec d’un projet 35 informatique sont divers et variés. Les plus
importants d’entres eux sont déclinés ci-après :

 Objectif flou, et cahier de charge insuffisamment spécifié

 Définition imprécise des tâches
 Définition imprécise des responsabilités de validation
 Manque de ressources
 Ressource indisponible au bon moment
 Faible disponibilité du personnel
 Luttes d’influence
 Manque de motivation de l’équipe
 Manque d’esprit d’équipe
 Insuffisance de planification et de son suivi
 Manque de compétence
 Pas d’évaluation des risques
 Pas d’expérimentation
 Incohérence dans la stratégie générale
 Mauvaises estimations
 Insuffisance de formation, des utilisateurs et de l’équipe technique

Concernant un projet ERP, en particulier, les principaux obstacles à son succès

peuvent être énumérés comme suit :

 La sous-estimation de la taille du projet;

 L'insuffisance des ressources allouées;
 Le trop faible engagement de l’entreprise, et de la direction en particulier;
 La peur, ou le refus, d'utiliser le logiciel ERP.

Aussi, un projet ERP est porteur de risques spécifiques, à savoir notamment :

 Qu’il impacte l’organisation dans le sens où il modifie les processus de travail

existants, remet en cause des habitudes, etc., d’où des risques de blocage.
 Paramétrage lourd et longue durée de mise en service, d’où des risques de
retards, voire d’abondants.
 Coûts cachés (formation, maintenance, etc.)
 Dépendance à l’éditeur
 Lorsque l’ERP s’arrête l’entreprise s’arrête aussi
 Risques à gérer en cours de projet : dérives et variations par rapport au
schéma initial. Typiquement : ajout d’un module, nouvelle société de service 36

35
Définition d’un projet (AFNOR/AFITEP) : système complexe d’intervenants, de moyens et
d’actions, constitué pour apporter une réponse à une demande élaborée pour satisfaire au besoin
d’un maître d’ouvrage ; le projet implique un objectif physique ou intellectuel, des actions à
entreprendre avec les ressources données.
Autre définition d’un projet : réalisation d’un produit ou d’une prestation intellectuelle selon la
qualité requise, dans les délais et au moindre coût. Soit trois niveaux d’objectifs (ou contraintes) :
coût – qualité – temps. Exemples de projets informatiques : réalisation d’une application
informatique ou mise en place d’un ERP.

23
 informatique participant à l’implémentation, ajout d’une fonctionnalité
répondant mieux aux besoins, etc.
 Les difficultés d’appropriation par le personnel de l’entreprise

Une des principales causes d’échec d’un projet ERP est le caractère versatile de la
maîtrise d’ouvrage 37 , qui modifie trop souvent son expression de besoins et des
priorités. Une autre cause potentielle d’échec, à ne pas négliger, est le conflit de
pouvoir au sein de l’entreprise. De manière générale, la technologie est rarement à
l’origine de l’échec. L’organisation et la maîtrise sociale de la technologie sont des
causes beaucoup plus sournoises et puissantes de l’échec de la mise en œuvre de
l’ERP. Ceci expliquerait, pour une bonne partie, pourquoi une solution ERP fonctionne
très bien dans telle entreprise, mais échoue totalement dans telle autre pourtant bien
similaire 38 .

V.3. Les facteurs clés de succès d’un projet SI :

Le Standish Group a proposé, à partir d’une soixantaine d’interviews approfondies

menées avec des responsables informatiques, une grille d’évaluation du potentiel de
réussite d’un projet en cours 39 . Cette grille comprend dix critères, pesant chacun
d’un certain poids dans la réussite du projet. Il apparaît ainsi que l’engagement de la
maîtrise d’ouvrage, utilisateurs et décideurs, avec une définition claire des besoins
pèsent pour moitié dans le succès d’un projet SI en général, et ERP en particulier.
Tableau 4 : Critères de réussite d’un projet SI
Poids du
Critères de réussite
critère
Implication des utilisateurs 19
Soutien de la hiérarchie 16
Définition claire des besoins 15
Plan de développement correct 11
Attentes réalistes 10
Découpage du projet en petites étapes 9
Compétences dans l’équipe de projet 8
Appropriation du projet par les acteurs du projet 6
Vision claire de la raison d’être et des objectifs du projet 3
Productivité et motivation de l’équipe de projet 3
Total : 100

36
Qu’on appelle intégrateur.
37
La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage, est l'entité porteuse du besoin,
définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du
projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du
projet et représente, à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.

38
Exemple au Maroc du cas de l'implantation tumultueuse de l'ERP SAP au niveau de l'ONEP, après
un déploiement réussi à l'ONE.
39
Disponible sur Internet sur la partie publique du site : http://www.standishgroup.com.

24
Conclusion générale

La réflexion sur les évolutions possibles du Système d’Information (SI) peut conduire
à cibler une approche par progiciel de gestion intégré (PGI), ou ERP (Enterprise
Resource Planning)en anglais. Un tel choix entraîne, à terme, un fonctionnement très
structurant de l’entreprise. En effet, l’ERP permet d’offrir, à travers sa Base de
Données unique et son WorkFlow intégré, des informations fiables, mises à jour en
temps réel, et par suite une gestion homogène et un pilotage efficient de l'ensemble
des activités de l'entreprise.

Aussi, les ERP disposent de forts arguments pour séduire les dirigeants : ils
proposent de mettre un terme au désordre et aux problématiques classiques du SI,
notamment au syndrome bien connu sous le vocable "plat de spaghettis". Ils
permettent dans la foulée, aux managers de régler des problèmes d’organisation
sans grand effort politique. Cette offre séduisante par sa qualité et sa cohérence
peut se révéler à l’usage plus risquée, et sa mise en œuvre comporte bien des
difficultés, impose un faisceau de contraintes et n'est pas exempt d'inconvénients.

Il importe, par ailleurs, de préciser qu’en plus du coût qui est généralement élevé, un
projet de migration vers une architecture SI basée sur une solution ERP ne se réduit
pas à la seule dimension informatique, mais impacte directement l’aspect
organisationnel et humain de l’entreprise.

L’implantation d’un ERP entraîne des changements du mode de fonctionnement

interne de l’entreprise, et exige au préalable une analyse approfondie des procédures
de travail, et une ré-ingénierie des processus de l'entreprise, pour les aligner sur le
socle des «bonnes pratiques» imposé par l'ERP. D’autre part, la mise en place d'un
ERP dans l’entreprise entraîne des modifications importantes des habitudes de travail
pour une grande partie des employés, d’où un risque élevé de « clash » culturel.

De plus, le projet de mise en œuvre d’un ERP est souvent lourd et complexe, les
processus qui vont de la spécification des besoins au déploiement sont longs. Il est,
par conséquent, fort risqué de remettre en cause l’intégralité de l’architecture
applicative de l’entreprise, sans procéder au préalable à une étude approfondie
d'opportunité. Sans omettre de préciser qu'une analyse de la couverture
fonctionnelle et des risques liés au projet s’avère nécessaire.

Le choix de mise en œuvre d’un ERP est bien un projet d’entreprise à caractère
éminemment stratégique.

La solution logicielle de type ERP ne peut être efficace que si l’on accepte les
contraintes qu’elle impose, et un plan d'actions, municieusement préparé, pour la
conduite du changement et l'accompagnement. C’est à ces seules conditions que
l’entreprise peut sécuriser la réussite du projet dans de bonnes conditions, et avec
une assurance raisonnable de succès.

25
Bibliographie :
1) Livre : MANAGEMENT D’UN PROJET SYSTÈME D’INFORMATION - Principes,
techniques, mise en œuvre et outils. Chantal Morley. Dunod Paris 2008.

2) Jean-Louis LEQUEUX - Manager avec les ERP - Architecture Orientée Services

(SOA). Troisième édition. Éditions d’Organisation - Groupe Eyrolles. Paris 2008.

3) Ouvrage de Jean-Louis Tomas, ERP et PGI : sélection, méthodologie de

déploiement et gestion du changement : Les clés du succès, les facteurs de
risques, 5eme édition, Dunod, 2007.

4) REIX R - Systèmes d’information et management des organisations, 5e éd.,

Vuibert, 2004.

5) Corine Cauvet et Camille Rosenthal-Sabroux "Ingénierie des systèmes

d'information" (Editeur : Hermes Science Publications 07/03/2001) - EAN :
9782746202191 - ISBN : 2-7462-0219-0

6) Satzinger et al, "Analyse et conception d'un système d'information" (Editions

Reynald Goulet Inc., 2003)

7) AFITEP - Dictionnaire de management de projet, 4e édition, Afnor, 2000.

8) PMI - Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide du

PMBOK), 2004.

9) BARROS M.O., WERNER C.M.L. et TRAVASSOS G.H. - « Supporting risks in

software project management », Journal of Systems and Software, Available
online 28 September 2003.

10) JIANG J. et al. - Reducing user-related risks: during and prior to system
development, International Journal of Project Management, Vol. 20, 2002, p.
507-515.

11) AKOKA Jacky. Cours "Politiques d’Intégration des Systèmes d’Information" NFE
209. CNAM Paris, 2014.

12) AKOKA Jacky & Comyn-Wattiau Isabelle. Cours "Ingénierie des Systèmes
d’Information - Méthodes avancées" NFE 210. CNAM Paris, 2014.

13) NORIGEON Philippe. Support Cours PGI/ERP [en ligne]. Master CCA, 2008, 136 p.
Disponible sur :
<http://www.guillaumeriviere.name/estia/si/pub/cours_ERP_PGI_2010.pdf>
(consulté le 08.04.2015).

14) TOMAS Jean-Louis, Yossi Gal. Diapositives du cours ERP [en ligne]. MIAGE.
Université Nice Sophia Antipolis, 2012, 49 p. Disponible sur :
<http://miageprojet2.unice.fr/@api/deki/files/1881/=ERP-Cours-1.pdf>
(consulté le 02.04.2015).
 Liste des figures
Figure Titre Page
Figure 1 Le système ERP 1

Figure 2 Le noyau des ERP 2

Figure 3 Le syndrome « plat de spaghettis » 6

Figure 4 Le recouvrement des besoins fonctionnels 11

Figure 5 La répartition des coûts d'un projet ERP 13

Figure 6 La personnalisation de l’ERP entre logique de l’éditeur et celle de 17

l’utilisateur
Figure 7 Le triangle Projet 20

Liste des tableaux

Tableau Titre Page
Tableau 1 Liste des ERP agrées par l’ANPME comme solution métier du BTP 5

Tableau 2 Récapitulatif des critères de jugement d’un ERP 13

Tableau 3 Déclinaison de l'impact de l'ERP sur l'organisation par niveaux 16

Tableau 4 Critères de réussite d’un projet SI 24

 ANNEXE 1 :
Déroulement d’un projet ERP
La mise en place d’un progiciel de gestion intégré, souvent appelé du terme anglo-
saxon ERP, s’appuie sur un découpage temporel spécifique à ce type de projet bien
particulier. Aussi, le découpage du projet ERP se compose des phases suivantes :

J. Akoka. Adapté du cours «Politiques d’intégration SI» (NFE 209). CNAM Paris.

Phase Contenu
Développement Paramétrage et Développement Spécifique
Tests recette de l’outil et des interfaces

Conduite du changement Formation, accompagnement et communication

Déploiement Mise en production et exploitation :

utilisation par les utilisateurs, interface avec les autres
applications, etc.

En effet, il s’agit de construire, en tirant le meilleur parti du progiciel, un système

améliorant la performance de l’entreprise. Deux étapes doivent donc être menées en
parallèle : Description des processus et Formation au progiciel. Ensuite, il y a autant
de cycles d’analyse - paramétrage - prototypage qu’il y a de processus.
 ANNEXE 2 :

Les phases d’un projet ERP

Phase Objectifs Approche Durée

1)  Prise de connaissance de  Analyse des besoins des 30%
Préparation l’environnement utilisateurs
 Analyse des besoins  Comparaison des progiciels
 Choix de la « solution » du marché et de leur
adéquation aux besoins
2)  Adaptation de l’organisation  Formalisation des processus 30%
Conception et des processus et « re-engineering » le cas
 Choix des différents modules échéant
 Définition des interfaces  Rédaction du dossier de
nécessaires conception générale (Choix
de structures dans le
progiciel ; Principes de
déploiement, etc.)
3)  Définition du paramétrage  Mise en place d’un système 20%
Réalisation  Adaptation du système de développement
(Demandes spécifiques des  Implication des utilisateurs
utilisateurs ; Particularités et pour la recette fonctionnelle
exigences légales)
 Test et recette
4)  Arrêt de l’ancien système  Analyse avec les utilisateurs 20%
Basculement  Reprise des données des données à reprendre
éventuelles  Traitement des données :
migration ou conversion
 Contrôle par les utilisateurs
5)  Maintenance du système  Équipe projet interne et/ou
Exploitation  Évolutions mineures : états, externe
et adaptations, …  Maintenance fournie par
maintenance  Migration de version l’éditeur
 Extension du périmètre
(Entités, fonctionnalités, etc)

Total = 100%
 ANNEXE 3 :
Management de projets
Le terme projet représente d’abord une intention, souvent floue, dont la réalisation
peut être lointaine. Il peut aussi être décrit comme une étude préparatoire, parfois
exhaustive, qui va être soumise à décision. Quelle que soit l’acception retenue, le
projet précède une réalisation ou un état définitif. C’est une image plus ou moins
précise d’un futur que l’on pense atteindre, à travers une liste d’actions à accomplir.
Un projet est un ensemble d’activités à effectuer pour atteindre, dans un délai
donné, un objectif défini de façon spécifique.

Un projet est caractérisé par le triptyque Objectif / Moyens / Délai, représenté parfois
sous forme d’un triangle, ce qui exprime la contrainte de solidarité entre les
sommets: si l’un des sommets bouge et que l’on veut conserver le même triangle, il
faut agir sur l’un ou les deux autres sommets.

Le triangle Projet

Selon ISO 10006 1 : 2003, un projet est un « processus unique, qui consiste en un

ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et

de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources ».

1
Norme intitulée « Systèmes de management de la qualité. Lignes directrices pour le management de
la qualité dans les projets »
Le référentiel du PMI, appelé Guide du PMBOK 2 , donne d’un projet la définition
suivante :
« entreprise temporaire décidée pour obtenir un produit ou un service unique ».

L’AFITEP 3 et l’AFNOR 4 définissent un projet comme un « ensemble d’actions à

réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et
pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi
une fin » .

Une bonne gestion du projet informatique recouvre la gestion du temps, des moyens
et de la réalisation. La gestion de la réalisation consiste en le suivi et le pilotage de
l’avancement du projet vers l’objectif, en prenant notamment en compte l’intégration
des modifications survenant durant le projet, de leurs conséquences sur les objectifs
et donc sur les moyens et délais. Le but de ce management de projet étant de mener
le projet à son terme en :

 prenant en compte les contraintes;

 faisant face aux imprévus;
 organisant et en surveillant son déroulement.

Aussi, les caractéristiques génériques d’un projet, à savoir Objectif 5 / Moyens 6 /

Délai, et qui constituent les trois aspects représentés par le triangle Projet (voir
Figure ci-dessus) doivent être mis sous contrôle.

2
Project Management Body of Knowledge
3
L’AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) anciennement Association
Française des Ingénieurs et Techniciens en Évaluation et Planification de Projet, fondée en 1982,
organise des rencontres et publie une revue professionnelle, La Cible. http://www.afitep.fr
4
Association Française de NORmalisation (AFNOR)
5
L’objectif du projet doit à son terme être concrétisé, dans le délai imparti, par un livrable respectant
la qualité requise. Ce sommet est souvent remplacé par le vocable « Qualité ».
6
Les moyens affectés constituent le budget du projet, et nécessitent un management des ressources
humaines et moyens matériels.
Projet d’acquisition d’une solution ERP pour une entreprise BTP
Contraintes et perspectives

_________________________________________________________________

RESUME

Les progiciels intégrés de gestion (PGI), ou ERP (Enterprise Resource Planning) en anglais,
constituent aujourd'hui une des solutions logicielles les plus en vue pour rendre le système
d’informations (SI) de l'organisation plus performent.

Dans le but de disposer de plus d’assurance quant à la réussite du projet de faire migrer le SI
vers une solution de type ERP, en terme de sécurité de l’investissement et de maîtrise des
risques du projet, nous apportons les éclairages nécessaires, notamment : les avantages, les
inconvénients et limites, les difficultés et contraintes, les risques inhérents, les facteurs
potentiels d’échec, et les conditions de succès du projet. L’objectif étant de présenter les
éléments nécessaires pour juger objectivement, et en connaissance de causes, de l’opportunité
de s’engager dans un projet de migration ERP.

Mots clés : PGI, ERP, projet migration, syndrome « plat de spaghettis », intégration,
risques projet.
_________________________________________________________________

SUMMARY

Enterprise Resource Planning (ERP); or ‘Les progiciels intégrés de gestion (PGI)’ in French,
constitute today one of the most highly valued software solutions for a more efficient
information system (IS) of any company.

With a view to securing more assurance regarding the success of the project to migrate IS
towards an ERP type of solution, in terms of investment safety, as well as project risk control,
we provide the necessary insights, notably in connection with the advantages, the drawbacks
and limits, the difficulties and constraints, the inherent risks, the potential factors of risk, as
well as the conditions for the success of the project, the ultimate objective being to lay out the
necessary elements for an objective, and well-informed, appraisal of the opportunity to
engage in a project of ERP migration.

Key words: ERP, project migration, “spaghettis dish” syndrome, integration, project
risks.