LA PROBLEMATIQUE DE LA MISE EN PLACE DES PROJETS ERP :

Proposition d’une démarche de pilotage de la performance attendue par la

mise en place d’un ERP, le cas de 2 entreprises africaines
Karima KESSABA
Professeur de Contrôle de Gestion à L’école supérieure de commerce de Dakar

Résumé : L’ERP a connu une forte controverse ces dernières années du fait qu’il était difficile voire
impossible de réaliser le retour sur investissement des projets ERP. Il est vrai que l’ERP est un
véritable défi organisationnel qui doit être soigneusement préparé. La difficulté de réaliser la
performance attendue par les projets ERP est principalement due à leur complexité de mise en œuvre.
Cependant l’analyse de nombreux cas d’échecs, fait ressortir que beaucoup d’entreprises n’utilisent
pas une démarche stratégique, visant l’amélioration de la performance globale de l’entreprise, dans la
gestion du projet ERP. C’est à dire que n’ayant pas défini au préalable clairement les objectifs du
projet en terme d’améliorations de la performance de l’entreprise, et par la suite n’ayant pas piloté le
projet dans le sens de la réalisation de cette performance attendue, en fin de compte le projet ERP
n’apporte pas une amélioration satisfaisante de la performance de l’entreprise. Le présent article traite
de cette problématique moins abordée que celle de la complexité de mise en œuvre en proposant une
démarche de pilotage de la performance d’un projet ERP. La démarche proposée est ensuite mise en
pratique au niveau de deux grandes entreprises africaines à l’occasion de la mise en œuvre de leurs
projets ERP respectifs.
Mots-clés : ERP, Performance, démarche stratégique, tableau de bord, indicateurs de performance

Bowley7] (1998) à lui seul le système SAP1

1 Introduction
L’entreprise a connu d’importantes mutations
ces dernières décennies notamment dans les
modes de production qui sont devenus plus
complexes, l’environnement géographique et
technique non stabilisé et très concurrentiel, la
globalisation de l’économie, la contraction du
temps, et la généralisation des stratégies à la
recherche de la performance globale.
Désormais les entreprises se voient donc
obligées de s’adapter sous peine de ne plus être
compétitives. L’optimisation de leurs
ressources passe nécessairement par une
maîtrise aussi développée que possible du
facteur temps et de l’information.
Les progiciels de gestion intégrés (Enterprise
Resource Planning en anglais) proposent cet
incroyable pari de contracter le temps en
rapprochant à la fois fournisseurs et
consommateurs mais aussi les différents autres
postes de l’entreprise (paie, comptabilité,
ressources humaines…) et en intégrant autour
d’une base de données unique des logiciels
multifonctionnels.
Les ERP connaissent un véritable succès
auprès des grandes entreprises. Selon
R32 est utilisé par plus de 60% des entreprises
multinationales. Actuellement c’est le marché
des PME qui à son tour attire l’offre des ERP
(d’après Foley and Stein6], 1997 pour l’année
1997 50% du chiffre d’affaires global de SAP
provenait du marché PME).
Pour ce qui est du marché africain, l’ERP est
encore essentiellement l’affaire des grandes
entreprises.
Quelles sont les caractéristiques principales de
l’offre ERP qui attirent les entreprises ?
1.1 L’offre ERP :
Résultat de quarante ans de recherche l’ERP
est un progiciel de haute technicité, dont le
marché est en mutation et en progression
constante. D’après JL TOMAS11], 2000 par
rapport à l’ensemble des appellations
(progiciel, progiciel applicatif, progiciel de
gestion, progiciel de gestion intégré et ERP)
les ERP se distinguent par leur degré
d’intégration élevé, le degré d’intégration étant
défini comme étant la capacité de fournir à
1
Leader mondial du marché des ERP
2
Versions récentes de l’ERP

1
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
l’ensemble des acteurs de l’entreprise une
image unique, intègre, cohérente et homogène
de l’ensemble de l’information dont ils ont
besoin pour jouer pleinement leur rôle et par
leur grande couverture opérationnelle, définie
comme étant la capacité de fédérer l’ensemble
des processus de l’entreprise dans chacun des
domaines qui la constituent, et ce, dans une
approche transversale qui optimise sa
productivité. Le journal CXP, 1994 définissait
un ERP comme suit :
« Pour être intégré un progiciel de gestion
doit :
 Emaner d’un éditeur unique 3;
 Garantir à l’utilisateur l’unicité de
l’information ;
 Reposer sur une mise à jour en temps
réel des informations modifiées dans
tous les modules affectés ;
 Fournir des pistes d’audit basées sur la
garantie d’une totale traçabilité des
opérations de gestion ;
 Couvrir soit une filière de gestion, soit
la totalité du système d’information de
l’entreprise. »
Comment à partir de ses caractéristiques
intrinsèques, cités ci-dessus, l’ERP améliore la
performance de l’entreprise ? Ou en d’autres
termes quels sont les bénéfices qu’une
entreprise peut légitimement attendre de la
mise en œuvre d’un ERP ?
1.2 Les bénéfices pour l’entreprise
a. Intégration des processus
Le principal facteur explicatif du succès des
ERP réside dans la définition même de ces
progiciels de gestion intégrés. En effet, ils
savent tout gérer des ressources humaines à la
production en passant par la logistique, la
finance ou encore la fonction commerciale :
l’ERP c’est le « tout en un » de la gestion
d’entreprise grâce à l’intégration de ces
différents modules autour d’une base de
données commune. Il permet de suivre
facilement, de planifier tout le cheminement
d’un produit dans le processus de production
d’une entreprise grâce à l’association
3
La notion d’éditeur unique ne sera peut être plus
nécessaire pour les ERP du futur avec les travaux de
recherche en cours sur l’Open Application Group.
2 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
d’applications qui mettent en relation les
commandes, les stocks, la disponibilité des
véhicules et des intervenants pour la livraison,
la facturation…De plus une dimension
essentielle fait de plus en plus maintenant
partie intégrante du monde des ERP , c’est
celle de la planification des activités et des
ressources de l’ensemble de l’entreprise :
hommes, machines, matières premières,
produits finis, gestion des clients et des
fournisseurs, délais, temps de cycle,etc. cette
fonction de planification intégrée est aussi
appelée Supply Chain Management (SCM 4).
D’après Guy Forest8], 1999, l’apport du SCM
est de minimiser les coûts d’exploitation
(stocks, transports, achats), de réduire les
délais des cycles et d’améliorer la réactivité
globale de l’entreprise face aux changements
de son environnement. Ceci se réalise en
substituant les flux physiques de produits par
des flux virtuels d’information dont le transfert
coûte moins cher et est plus rapide. Le but
ultime étant de bouger le bon produit, au
dernier moment, du bon endroit dans
l’entreprise au bon endroit chez le client.
(notion de JITD « Just In Time Data », inspiré
du concept initial « JIT » ou Juste à Temps).
b. Gains de productivité
L’accélération des flux d’informations permet
alors aux entreprises de réaliser
d’impressionnants gains de productivité, d’être
plus efficaces et donc plus compétitives : par
exemple une société qui possédait six divisions
dotées chacune d’un fichier clients, en utilisant
une solution ERP, a pu réduire le temps de
facturation de trois à un jour.
c. Fiabilisation et disponibilité en temps
réel de l’information
La saisie unique et à la source de l’information
diminue les risques d’erreurs et d’asymétrie de
l’information au sein de l’entreprise et fiabilise
le processus de contrôle interne. De plus les
informations sont automatiquement
4
SCM : ensemble de processus permettant de planifier,
exécuter et gérer les flux physiques, flux d’informations
et financiers, depuis le fournisseur (du fournisseur)
jusqu’au client (du client) pour satisfaire au mieux le
client (final) et la stratégie de l’entreprise. Elle comporte
3 processus physiques : l’approvisionnement, la
fabrication et la livraison et un processus global
fonctionnel appelé planification.
Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
enregistrées sur une base de données unique et
accessible par tous, ce qui rend l’information
disponible en temps réel. Ceci aboutit à une
nette amélioration de la qualité de prise de
décision au sein de l’entreprise.
d. Amélioration de la communication
et collaboration intra et inter entreprise
Grâce à la connexion « naturelle » entre les
différents modules fonctionnels, la
communication et la collaboration entre les
différents départements de l’entreprise se
trouvent améliorées. De plus avec l’apport des
NTIC la connexion de l’ERP peut s’étendre
jusqu’aux diffèrent partenaires de l’entreprise,
notamment les clients et les fournisseurs.
e. Optimisation de l’organisation et
homogénéisation.
A travers l’intégration des processus que
propose un ERP, les entreprises cherchent
également à optimiser leur organisation et
réduire le nombre d’erreurs effectuées au sein
de la firme. Toujours d’un point de vue
organisationnel, les ERP ont su répondre aux
problèmes des multinationales qui
recherchaient une certaine homogénéité entre
toutes leurs filiales et peuvent désormais gérer
leur activité globalement en mettant en place
dans chaque filiale des serveurs d’application
au paramétrage identique.
f. Flexibilité
L’ERP est un produit généraliste, flexible qui
permet aux entreprises de choisir les outils
dont elles ont réellement besoin parmi un large
catalogue d’applications : elles peuvent choisir
de mettre en place uniquement les concepts de
base ou au contraire des logiciels plus
complets, plus complexes qui répondront
mieux à leurs attentes ou projets en ce qui
concerne leur développement sur le court, le
moyen ou le long terme.
g. L’amélioration de la gestion de la
relation Client
L’apparition de nouveaux produits spécialisés
dans la gestion de la relation clients et
intégrables aux ERP. D’après JL. Lequeux10],
2000, La gestion de la relation client (GRC ou
CRM : customer relationship management) est
l’ensemble des outils et techniques destinés à
3 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
capter, traiter et analyser les informations
relatives aux clients et aux prospects, dans le
but de les fidéliser en leur offrant le meilleur
service. En termes d’applications
informatiques il s’agit des progiciels qui
permettent de traiter directement avec le client,
que ce soit au niveau de la vente, du
marketing, ou du service, et que l’on regroupe
souvent sous le terme de « front office », ceci
par opposition aux outils de «back office » que
sont classiquement les ERP. Les techniques
utilisées sont basées sur le couplage téléphonie
- informatique, les serveurs vocaux interactifs
ainsi que les distributeurs automatiques
d’appels.
h. Facteurs conjoncturels
D’autres facteurs, plus « technologiques » liés
à l’obsolescence du système existant devant un
facteur conjoncturel (Euro, Bug 2000,
accroissement de l’activité par croissance
interne ou externe, etc ) expliquent aussi le
succès de ces progiciels de gestion intégrés.
Les bénéfices apportés à l’entreprise par l’ERP
sont multiples, mais alors qu’est ce qui fait
qu’il existe de nombreux cas d’échecs ? A titre
d’exemple d’après une étude faite par M.
Donovan12], 2000, plus de 90 % des
entreprises américaines qui ont installé un ERP
n’ont pas pu assuré dès la première fois une
mise en œuvre réussie de leur projet !
Cela nous amène à parler de l’ampleur des
difficultés que rencontrent les entreprises lors
de la mise en œuvre des ERP.
1.3 La problématique de mise en place
des projets ERP
a. Les coûts
La première critique qui pourrait être faite aux
ERP est le coût d’acquisition et de mise en
œuvre qui demeure un frein surtout pour les
PME/PMI. De plus les investissements en
ressources humaines pour l’implantation d’un
ERP sont tout aussi impressionnants que ceux
nécessaires en ressources financières et les
coûts réels dépassent toujours les coûts prévus
pour la mise en place. Pour diminuer les coûts
de mise en œuvre des ERP les opérateurs du
marché (éditeurs et intégrateurs) ont beaucoup
de progrès à faire car ils ne répondent pas
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
encore de façon pleinement satisfaisante aux
attentes des entreprises.
b. La complexité et le délai de mise
en oeuvre
Ensuite, le défaut principal des ERP provient
paradoxalement de leur qualité : du fait de leur
couverture opérationnelle et de leur degré
d’intégration élevés, ils sont difficiles et longs
à mettre en œuvre car ils demandent la
participation de nombreux acteurs. Concernant
ce volet de la problématique de mise en place
des ERP, la littérature est très riche. En effet
beaucoup de professionnels du métier ainsi que
des chercheurs se sont penchés sur la
complexité organisationnelle des projets ERP
et ont proposé diverses méthodologies et
recommandations pour maîtriser ces
difficultés.
c. Le risque lié au changement
Par ailleurs se pose aussi la problématique de
la bonne gestion du changement. En effet
l’entreprise étant un système, qui selon
J.Ladrière, 1979 est « un objet complexe,
formé de composants distincts reliés entre eux
par un certain nombre de relations. ». Lorsque
la décision d’implanter, dans une telle structure
relativement stable, un composant nouveau,
forcément extérieur et étranger, on constate
alors un phénomène bien connu dans les
milieux médicaux : le phénomène de rejet des
organes transplantés. Là aussi on trouve une
littérature très riche, il y a même des
spécialistes de la conduite du changement qui
sont « spécialisés » dans les projets ERP.
d. L’absence de démarche stratégique
Enfin aux problèmes ci-dessus vient s’ajouter
l’absence de démarche stratégique dans la
gestion des projets ERP. Bien que l’ampleur de
l’investissement ERP (coûts, efforts et risques)
en fait nécessairement un projet stratégique,
beaucoup d’entreprises négligent, ou du mois
sous-estiment, cette dimension et n’intègrent
pas le projet ERP dans leur processus
stratégique. Elles oublient (ou ignorent) que
l’installation d’un ERP n’est pas une fin en soi
mais simplement un moyen de réaliser les
objectifs stratégiques de l’entreprise, et que si
des objectifs stratégiques d’amélioration de la
performance globale ne sont pas fixés, avant la
mise en œuvre de l’ERP, sans aucun doute, ils
ne seront pas atteints!
4 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
Pour ce volet de la problématique de mise en
place des ERP, il n’existe presque pas de
littérature à part quelques articles qui signalent
l’existence du problème, mais très peu
d’études ont été faites pour proposer une
démarche palliative.
2 Problématique étudiée, intérêt et
méthodologie
En raison du manque de littérature qui traite de
la problématique d’absence de démarche
stratégique, nous nous consacrons dans la
présente étude à proposer une méthode
d’intégration du projet ERP dans le processus
stratégique de l’entreprise. Il s’agit d’une
démarche de pilotage de la performance
attendue par le projet ERP qui traite de l’avant
mise en place, de la phase de mise en place et
de l’après. Cette démarche s’inspire des
démarches classiques de contrôle de gestion
préconisées pour le pilotage des performances
et plus particulièrement de la démarche
préconisée par le professeur H. BOUQUIN9],
1998.
Fort convaincu des bénéfices intrinsèques des
ERP, nous trouvons également intérêt à
participer à toute action qui va dans le sens de
la résolution des problématiques qui causent
des échecs de mise en place des projets ERP.
Notamment pour préparer les managers
africains ,qui doivent sérieusement songer à
faire évoluer leur système d’information vers
un niveau supérieur afin de combler leur retard
dans ce domaine. Nous espérons que ces
managers profitent du retour d’expérience des
pays du nord en terme de mise en place des
ERP et qu’ils dépassent les problématiques qui
ont déjà été rencontrées et maîtrisées.
3 Proposition d’une démarche de
pilotage de la performance attendue
lors de la mise en œuvre d’un projet
ERP
L’acquisition d’un ERP est un projet
stratégique pour l’entreprise, vu son ampleur,
son coût et sa portée. Si l’ERP n’est pas lié à la
stratégie, c’est à dire qu’on ne fixe pas
d’objectifs d’amélioration de la performance
induits par l’ERP, on n’obtient rien : c’est là
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
par essence le rôle de mobilisation que joue la
stratégie et les objectifs. Et donc on ne réalise
pas les gains nécessaires pour rentabiliser
l’investissement ERP.
Comment alors procéder et réussir l’intégration
de l’ERP à la stratégie de l’entreprise, nous
proposons une démarche qui se fera en trois
étapes, étapes axées autour d’un point central
qu’est la mise en œuvre de l’ERP.
1. Avant l’acquisition de l’ERP:
L’intégration initiale du projet ERP dans la
stratégie de l’entreprise ;
2. Pendant la mise en œuvre de l’ERP : La
mise en œuvre de l’ERP dans le sens des
objectifs fixés par la stratégie ;
3. Après le démarrage opérationnel de
l’ERP : La bonne gestion de l’étape post
mise en œuvre pour aboutir aux objectifs
fixés.
Si nous assimilons le projet ERP à un projet de
construction, nous pouvons dire que la
première étape de préparation des objectifs
stratégiques ressemble à la construction des
fondations, ensuite la mise en œuvre de l’ERP
ressemble à la pose des briques bien fixées sur
la fondation et enfin la troisième étape
ressemble aux travaux de finition.
Nous savons tous qu’il est impératif d’avoir
une bonne fondation, pour avoir une
construction solide, et que les briques ne sont
pas posées en l’air mais fixées sur les
fondations. Et de même une construction n’est
pas habitable sans travaux de finition, et
combien ces travaux là sont tout aussi
important (en coût, effort et délai) que les
premiers.
2.1 Avant la mise en œuvre :
Intégration de l’ERP dans une bonne
stratégie
Avant donc de fixer les objectifs du projet
ERP, l’entreprise doit commencer par fixer ses
propres objectifs stratégiques.
a. Avoir une bonne stratégie
D’après M. Porter14], 1992, la stratégie c’est
fondamentalement 4 étapes :
1. Connaître son entreprise et la situation de
départ : l’environnement, les activités,
5 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
l’organisation, les forces et faiblesses, les
ressources en savoir-faire, les
compétences, les moyens matériels,
financiers et humains, la concurrence et les
atouts stratégiques fondamentaux.
2. Décider ou l’entreprise veut aller : quelles
activités (continuité, recentrage ou
diversification), quelles opportunités
(nouveaux produits, nouveaux services,
ajouts ou améliorations), quels clients
(fidélisés, nouveaux, sélectionnées),
quelles propositions de valeurs (quels prix,
quels attributs), quels atouts compétitifs
exploiter, quelle image (la même ou une
nouvelle), dans quel pays ?
3. Inventer et choisir comment y aller : quelle
technologie, quelles innovations, quel
marketing, quelle organisation de vente,
quels moyens, quels investissements, quels
délais, seuls ou en partenariat…
4. Déployer la stratégie : Comment faire
passer à l’action les équipes, quelles
méthodes d’élaboration de la stratégie et
quelle méthode de déploiement ?
Un projet ERP s’insère dans la troisième étape
de la démarche stratégique : c’est un moyen (le
comment y aller ?) pour réaliser la stratégie de
l’entreprise. Ce qui suppose que préalablement
l’entreprise a déjà choisi ou elle veut aller.
D’ailleurs ce sont les choix stratégiques de
l’entreprise qui justifient ou non la décision
d’acquérir un ERP et encore plus loin ce sont
eux qui vont décider quel ERP acquérir et
comment le modeler. Ce sont les critères
stratégiques (activités ou métiers à renforcer, à
externaliser, fusion, e-commerce, implantation
mondiale, réduction des coûts d’exploitation,
…) qui ont le plus de poids parmi les critères
de sélection des ERP.
b. Procéder à l’étude d’adéquation des
objectifs stratégiques et des moyens
apportés par l’ERP
La question qui se pose maintenant est de
savoir comment la mise en place d’un ERP
peut aider à réaliser les objectifs stratégiques
de l’entreprise et dans quelle mesure ?
Reprenons les bénéfices apportés par l’ERP et
cités précédemment : intégration des
processus, gains de productivité, fiabilisation
et disponibilité en temps réel de l’information,
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
amélioration de la communication et
collaboration intra et inter entreprise,
optimisation de l’organisation et
homogénéisation, flexibilité, amélioration de la
gestion de la relation client , remplacement
d’un système obsolescent ou rendu obsolescent
par des facteurs conjoncturels (Euro, an 2000,
croissance, fusion…). Ce sont là les principales
motivations et objectifs des entreprises pour
l’installation des ERP et sont donc les
principales clefs de leur succès.
En partant des buts et objectifs de l’entreprise,
il faut alors pouvoir identifier les moyens, ce
sont les bénéfices apportés par l’ERP, qui
permettront d’atteindre les objectifs fixés par la
stratégie. Cependant le succès de l’installation
d’un ERP n’est pas uniquement et entièrement
du aux caractéristiques de ce dernier, mais
aussi aux efforts, de reengineering (des process
et des mentalités) et de gestion du changement,
qui l’accompagnent. C’est la mobilisation et la
synergie de l’ensemble des moyens de
l’entreprise qui assurera l’atteinte des objectifs
fixés.
c. En faire un projet d’entreprise
Une fois que l’adéquation objectifs / Moyens à
mobiliser à été faite, il faut passer à l’étape
suivante qui est le déploiement de la stratégie à
l’ensemble des acteurs de l’entreprise. En effet
le déploiement d’un ERP est un projet
d’entreprise. Ainsi les objectifs, moyens à
mobiliser sont au niveau de l’entreprise, non au
niveau d’un département, d’un groupe
d’individus ou des fois au niveau d’un seul
individu (le chef de projet). Le support de la
direction générale est essentiel, mais il n’est
pas suffisant, il faut aussi l’implication
personnelle, directe et visible de tous les
directeurs opérationnels.
Au niveau de cette étape il s’agit de préciser
les attentes d’amélioration de la performance
domaine par domaine, en responsabilisant les
acteurs concernés sur l’atteinte des objectifs
fixés. Ce qui implique que parallèlement à la
mise en place de l’ERP il est donc aussi
important de veiller à l’adhésion du personnel
de l’entreprise pour le nouveau système, entre
autres, en alignant les systèmes de mesures de
performance individuelle sur les facteurs clés
de succès du projet.
6 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
Par ailleurs la démarche stratégique du
contrôle de gestion précise que tout objectif
doit être spécifique et mesurable, l’étape
suivante consiste donc à détailler et dans la
mesure du possible à quantifier les objectifs
généraux fixés pour le projet ERP à l’aide
d’indicateurs de mesure du niveau de
performance à réaliser. Ce sont ces mêmes
indicateurs que l’on va regrouper dans le
tableau de bord qui sera utilisé tout au long du
projet pour piloter l’atteinte de la performance
désirée.
d. Choix d’indicateurs de performance de
l’entreprise liés à la mise en œuvre d’un
ERP
C’est en apportant ses bénéfices propres
comme cela a été vu précédemment que l’ERP
est en mesure de créer de la valeur au sein de
l’entreprise. Cette création de valeur peut être
mesurée à l’aide d’indicateurs dont certains
sont quantifiables comme la réduction des
stocks, la réduction de certains coûts
notamment les coûts de logistiques et de
personnel à moyen et long terme,
l’amélioration du service clients, la réduction
du délai de clôture comptable et d’autres
qualitatifs comme l’amélioration de la qualité
de prise de décision, l’amélioration du
potentiel des salariés…Nous pouvons classer
les critères de mesure de la performance
réalisée à l’aide d’un projet ERP en quatre
catégories : (ce sont en fait des volets de
performance de l’entreprise) : technologique,
sociale, économique, et financière. Si le
nouveau contexte économique exige
l’amélioration de la performance
technologique par la mise en place de système
d’information performants que sont les ERP, Il
ne faut pas oublier que ces nouveaux systèmes
sont de plus en plus répandus et ne peuvent,
par conséquent assurer un avantage compétitif
à long terme. Dorénavant, seule la mise en
œuvre et l’utilisation de ces systèmes de façon
plus intelligente que les concurrents, peut
constituer un atout solide pour l’entreprise.
C’est le personnel de l’entreprise qui peut
répondre à cet impératif. L’implantation d’un
projet ERP est éminemment un projet humain.
Nous pourrions alors tenter d’avancer que le
modèle de création de performance attendue
par la mise en œuvre d’un ERP peut se
résumer comme suit :
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)

« C’est la synergie entre la performance PERFORMANCE PERFORMANCE

technologique (caractéristiques et bénéfices de ECONOMIQUE
l’ERP) et la performance sociale (acceptation  Réduction des coûts
et prise en main de l’ERP par le personnel de (personnel, transports :
logistiques;
l’entreprise) qui génère la performance
 Amélioration de la
économique (gains de productivité, réduction planification et de la
des coûts…). Ensuite la résultante de la visibilité;
performance économique à moyen et long  Rationalité de la prise de
terme est la performance financière décision;
(rentabilité des capitaux investis pour  Efficacité / Productivité
 Meilleure satisfaction et
l’ERP) ».(voir schéma ci-dessous). fidélisation des clients;
 Réduction du besoin en
PERFORMANCE TECHNOLOGIQUEPERFORMANCE SOCIALE fonds de roulement;
Les bénéfices caractérisant l’ERPLes moyens humains  Amélioration de la gestion
de trésorerie ;
 Meilleure Réactivité;
 Réduction des délais du
cycle
commande/livraison/factur
PERFORMANCE ECONOMIQUE ation;
 Amélioration du contrôle
Les gains réalisés (productivité et réduction des coûts)
interne
PERFORMANCE SOCIALE
 L’apprentissage collectif
PERFORMANCE FINANCIERE
par l’acquisition de
nouvelles habitudes de
productivité ;
Rentabilisation des capitaux investis (technologiques et
humains) à l’aide des gains réalisés  L’augmentation de la
communication entre
entités de l’entreprise ;
d
TECHNOLOGIQUE
 Prise en charge de facteurs
conjoncturels (AN 2000,
Euro, Fusion, Croissance
de l’activité, nouvelle
activité…);
 Remplacement d’un
système défaillant ou
obsolète ;
 Anticipation des solutions
du futur ;
 Mise à niveau par rapport à
la concurrence ;
 Intégration des processus ;
 Fiabilisation et
disponibilité en temps réel
de l’information ;
 Prise en charge de la
consolidation des filiales
 Réduction délais de clôture
comptable et aussi ceux du
reporting de gestion
PERFORMANCE
FINANCIERE
 Le respect des coûts du
projet;
 Le respect des délais du
projet;
 La réalisation des gains
annoncés;
 La résultante est la VAN

Schéma 1 : Modèle d’amélioration de la
performance apportée par un projet ERP
A partir de la lecture de prés d’une dizaine de
dossiers de lancement5 de projets ERP de
diverses entreprises, voici une synthèse des
principaux critères de performance qui
reviennent le plus souvent, et que nous avons
essayé de classer selon le type de performance:
5
Le dossier de lancement constitue le document officiel
de la phase pré étude du projet qui inclut notamment : La
détermination des objectifs et des limites du projet, le
positionnement des principales phases dans le temps,
l'initialisation de la méthodologie d'implantation et la
planification du projet en tâches élémentaires
 La motivation du du projet
personnel;
 L’assimilation du
changement par la culture
organisationnelle ;
 Niveau de convivialité
acceptable des nouveaux
outils de travail ;
Tableau1 : liste de quelques indicateurs de
performance liés à l’ERP cités par une
dizaine d’entreprises dans le dossier de
lancement du projet
Une fois que les objectifs de performance ont
été fixés et qu’ensuite on a désigné les
indicateurs de mesure que l’on va utiliser pour
mesurer le degré d’atteinte des objectifs,
l’étape qui suit consistera à valoriser les
indicateurs.
e. valorisation des indicateurs
La démarche de base à adopter pour fixer le
niveau de performance souhaité par critère est
la même que celle utilisée au cours du
déploiement de la stratégie d’entreprise à
savoir commencer par diagnostiquer l’existant,

7 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai

 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
évaluer les lacunes à combler, faire un
benchmarking par rapport à des entreprises
similaires du groupe ou concurrentes (si l’on
dispose de l’information). Le principe de base
est que les objectifs fixés doivent être réalistes
mais suffisamment optimistes pour drainer
l’entreprise vers le haut. Cependant quelques
spécificités existent selon le type de
performance mesurée.
La performance technologique
Les critères de performance technologique sont
en majorité mesurable à partir d’une simple
grille oui/non : passe -t-on le cap 2000 ? Est-on
prêt pour L’Euro ? A-t-on remplacé le système
obsolète ? En fait quand l’entreprise achète
l’ERP, elle achète la performance
technologique.
La performance sociale
Par contre les critères de performance sociale
sont en majorité des critères qualitatifs comme
l’adhésion du personnel au projet, la
motivation pour fournir des efforts,
l’assimilation du changement induit par l’ERP,
l’amélioration du potentiel des employés,
l’apprentissage collectif…
La performance économique
Quant aux critères de performance économique
ils peuvent être soit quantitatifs (en majorité)
ou qualitatifs, voire intangibles. Comme
exemples de critères quantitatifs nous pouvons
citer l’ensemble des réductions de coûts
espérées; l’amélioration du taux de service
client (taux de satisfaction des commandes,
nombre de clients fidélisés, délai de livraison,
…) et l’amélioration de la qualité de
planification (taux de variance
prévisions/réalisations). Comme exemple de
critère qualitatif il y a l’amélioration de la
réactivité et l’amélioration de la qualité de
prise de décision.
La performance financière
Pour ce 6 qui concerne la performance
financière , l’approche la plus adaptée à ce
niveau est une approche VAN 7, comme pour
tout investissement classique. Wagle[4], 1998,
suggère de suivre les 5 étapes suivantes pour
calculer la VAN d’un projet ERP:
6
Quand on parle performance financière, on parle argent
(profits) !
7
Valeur actuelle nette
8 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
1. prendre comme durée de projet la durée de
vie de l’ERP et calculer an par an les
gains potentiels indépendant de l’ERP ;
2. calculer an par an les gains potentiels
réalisés avec l’ERP ;
3. Soustraire an par an les gains indépendants
de l’ERP (calculés en 1°) des gains réalisés
avec l’ERP (calculés en 2°), et ensuite
calculer la VAN des cash flow annuels
obtenus. La VAN obtenue renseigne sur le
potentiel de performance financière du
projet.
4. si la VAN obtenu précédemment est
positive, faites des simulations pour voir si
elle est assez forte pour supporter des
dérapages en coûts et délais (en effet
d’après Eddy Manesse, président de
l’association des utilisateurs français de
SAP le budget prévu par les acheteurs d’un
ERP est toujours dépassé d’environ 10 à
20%.
5. ventiler les coûts et gains à réaliser à l’aide
du projet ERP sur l’ensemble des acteurs
concernés, pour qu’ils les incluent dans
leurs budgets respectifs et qu’ils prennent
en charge leur réalisation. Les gains sont
obtenus à partir d’une valorisation des
gains économique (meilleure productivité,
réduction de coûts) réalisables. Tandis que
pour les postes de coûts, il faut retenir que
la facture se divise en fait en trois parties :
l’achat de la licence qui est chère 8,
l’installation en elle même (avec aussi le
consulting et la formation) et les dépenses
annexes qui interviennent en aval (achat de
serveurs…)
f. Déploiement via un tableau de bord
L’ensemble des critères valorisés doit ensuite
être communiqués à l’ensemble de
l’organisation sous forme d’un tableau de bord
qui devrait accompagner le projet tout au long
de sa vie. Et bien sûr comme dit précédemment
il faut définir clairement qui a la responsabilité
de chacun des critères spécifiés.
8
Elle démarre aux alentours de 230000 francs français
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
2.2 Mise en œuvre de l’ERP dans le
sens des objectifs fixés
Lors de la phase de mise en œuvre, il ne faut
jamais perdre de vue les objectifs fixés, lors de
la phase initiale de préparation du projet. Il
faut rester vigilant en faisant un suivi
rigoureux du projet, et surtout il faut valider au
fur et à mesure de l’avancement du projet les
choix faits au cours de l’analyse des besoins et
le paramétrage de l’ERP par rapport aux
objectifs fixés auparavant.
a. Anticiper et réguler vers les objectifs
fixés
Tout d’abord un travail d’anticipation, de
simulation et de tests est nécessaire pour
pouvoir s’assurer que la mise en œuvre du
projet va bien dans le sens des critères de
performance qu’ils lui ont été assignés.
Ensuite si on note que les choix de mise en
œuvre de l’ERP ne nous mèneront pas vers les
objectifs fixés, un travail de régulation est
nécessaire pour réorienter les équipes projet
dans le sens stratégique défini, et voire
mobiliser des moyens et efforts
supplémentaires comme le reengineering si les
critères remis en cause sont stratégiques pour
l’entreprise.
b. Recourir au reengineering des
processus si on veut obtenir des gains
significatifs de productivité
Le succès de l’installation d’un ERP n’est pas
uniquement et entièrement du aux
caractéristiques de ce dernier, mais aussi à
l’effort de reengineering des processus qui
l’accompagne. Michael HAMMER[13], 1993
définissait le reengineering des processus
9
comme étant « une remise en cause
fondamentale et une redéfinition radicales des
processus opérationnels […]. Pourquoi
faisons-nous ce que nous faisons ? Pourquoi le
faisons-nous comme nous le faisons ? C’est
après avoir répondu à ces deux questions que
doit commencer la reconfiguration, en
découpant toute l’activité de l’entreprise en
processus et en négligent les cloisons internes.
Le reengineering se garde des idées reçues et
intervient de manière radicale. »
9
Plus connu sous le nom de Business Process
Reengineering (BPR)
9 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
Si la majorité des objectifs de performance
fixés relève de la performance économique
(réduction de coûts et gains de productivité),
l’expérience a montré que la seule installation
de l’ERP n’amènerait pas d’amélioration
significative de la productivité. La seule
solution pour augmenter la productivité reste le
reengineering des process.
En effet si on reprend les mêmes process et
organisation pour implémenter l’ERP, on
reprend aussi avec nous les mêmes niveau de
productivité. Seule une remise en cause de la
manière de travailler actuellement, process et
mentalités, peut augmenter significativement la
productivité. En effet il faut remodeler les
process à l’aide du principe de création de
valeur, et surtout il faut que les employés
perdent leurs anciennes habitudes « non
productives » pour s’habituer à une nouvelle et
meilleure façon de travailler.
2.3 Après la mise en œuvre :
Evaluation et recherche de la
performance initialement désirée
Bien que très délicate la mise en œuvre de
l’ERP ne représente pas une fin en soi, ni la fin
du projet. Rappelez vous notre exemple du
projet de construction, c’est le début des
travaux de finition !
Il est sûr que la mise en production de l’ERP et
s’il y a lieu, son déploiement dans les
différents sites ou secteurs d’activités de
l’entreprise, marque bien sûr la fin d’une
période capitale dans l’entreprise. Mais elle ne
représente pas la fin du projet, bien au
contraire, elle constitue le début d’une
nouvelle période qui doit permettre à
l’entreprise d’atteindre enfin les objectifs
stratégiques qu’elle s’est initialement fixés et
qui ont justifié les efforts sans précédents
qu’elle vient d’effectuer. C’est au moment ou
l’ERP est installé et que son utilisation
opérationnelle commence que le retour sur
investissement va enfin maintenant pouvoir
commencer. Comment ramasser tous les fruits
des travaux entrepris ? En effet les bénéfices
les plus consistants de l’ERP ne commenceront
à être délivrés qu’à moyen ou voire court
terme. Cette tendance a été confirmée par une
étude diffusée par « the conférence board[2], »,
2001, et qui porte sur 117 entreprises qui ont
mis en œuvre un ERP, souligne qu’1 an ou
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
même plus après l’installation de l’ERP,
environ 40% des entreprises n’ont pas encore
atteint leurs objectifs opérationnels de
performance et de plus environ 75% des
entreprises ont subi une perte de productivité
pendant une période d’environ 6 mois après le
démarrage de leur ERP, période que l’on
appelle « la grande dépression10». La réalité et
l’expérience montrent donc que la gestion de
l’après ERP est excessivement problématique,
il faut en continu mesurer les résultats à l’aide
des critères fixés initialement, identifier et
mettre en œuvre des actions correctrices et
garder la même tension de gestion de projet
jusqu’à atteinte des niveaux de performance
initialement désirée.
Selon JL.Tomas[11], 2002, pour réaliser les
objectifs de performance visés la recherche des
meilleures pratiques opérationnelles doit être
constante et ne se fait pas que durant la phase
d’étude et de simulation du projet mais aussi
après la mise en œuvre. Dans le même courant
de pensée une étude réalisée par Deloitte
Consulting3], 1999 et qui porte sur 230
compagnies réparties dans le monde démontre
que les entreprises pour lesquelles
l’implantation d’un ERP a été réussie, ont
toutes déployé les pratiques suivantes dans la
phase post-ERP afin de maximiser et soutenir
les bénéfices de la mise en œuvre de l’ERP:
 se concentrer sur les bénéfices et sur les
possibilités de l’ERP et non uniquement
sur son installation ;
 réaligner l’organisation vers les vrais
objectifs ;
 équilibrer les changements entre les
employés, les processus et la technologie
dans tous les domaines ;
 appliquer les techniques de gestion et de
planification durant tout le cycle de vie de
l’ERP et au-delà ;
 apprendre aux organisations à utiliser
l’ensemble des nouvelles possibilités ;
 convertir les rôles projet en rôles
opérationnels ; tels que définis durant la
configuration, en effet la plupart des
10
selon A.D. Little0, 2001 cette phase est composée de
trois paliers de performance la mise en production qui
voit le niveau de performance chuter;la stabilisation ou
on voit le niveau de performance remonter jusqu’à
atteindre la phase avant ERP et la synergie, période à
partir de laquelle l’entreprise commence son retour sur
investissement.
1 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
déploiements d’ERP conduits en tant que
projet systèmes ont échoué. Une conduite
par les unités opérationnelles est la
meilleure chance de succès;
 construire et capitaliser sur les expertises
opérationnelles, en effet les meilleures
entreprises utilisent un modèle basé sur des
centres d’excellence ou pôle de
compétence pour supporter le déploiement
de leur ERP (ce qu’on appelle aussi les
«super utilisateurs»);
 promouvoir les pratiques communes et
renforcer la discipline pour appliquer les
procédures et les processus qui ont été
agrées et configurés dans l’ERP, car une
fois que l’ERP est en production, les
bonnes (et mauvaises) vielles habitudes
refont surface et dans un milieu
opérationnel sous pression, dès qu’il y a le
moindre problème la tentation est de
blâmer l’outil porteur de tous les maux;
 définir clairement qui a la responsabilité de
chacun des bénéfices attendus ;
 définir des indicateurs et les mesurer : en
effet des objectifs opérationnels
quantifiables et attribués aux différents
acteurs de l’entreprise sont un pré requis
pour un haut niveau de satisfaction.
Si l’entreprise et son management ne sont pas
préparés et sensibilisés à affronter cette 2 ème
étape suivant la mise en œuvre de l’ERP, la
réaction naturelle qui peut suivre risque
d’être : « maintenant que tout est installé,
revenons au tous au travail (et reposons nous
après l’immense effort et stress subis lors de la
mise en oeuvre). Ceci serait une erreur
fondamentale, malheureusement commises par
beaucoup d’entreprises. Il faut garder le même
niveau de pression au niveau de la gestion du
projet sauf qu’au lieu de se focaliser sur la
problématique de l’installation et de la mise en
œuvre, il faut à présent se focaliser sur les
bénéfices attendus de l’ERP et les potentialités
de celui-ci, en mettant sous tension l’ensemble
des acteurs concernés pour atteindre les vrais
objectifs qui sont l’amélioration de la
performance de l’entreprise.
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
4 Mise en pratique de la démarche
proposée pour deux grandes
entreprises africaines
3.1 Société X
a. Contexte du projet
LA SOCIÉTÉ X est une société publique dont
le métier de base est le service du courrier et la
collecte et les transferts de fonds nationaux et
internationaux.
Etat du système d’information PRE-ERP :
 Toutes les applications sont basées sur les
PC;
 Mis à part la comptabilité générale qui
utilise un logiciel largement obsolète, tout
est traité manuellement.
 Il n’existe pas de comptabilité analytique,
ni budgétaire
Problèmes :
 Beaucoup de redondance dans le travail :
la saisie et la re-saisie d’une même
information en passant d’une application à
une autre et surtout re-saisie (en grande
partie manuelle) pour sortir les quelques
états de gestion;
 Le risque d’erreurs en découlant est plus
important ;
 Le système de contrôle interne est
défaillant (doubles règlements par
exemple)
 Le système de comptabilité actuelle est
insatisfaisant, la comptabilité générale
accuse près de deux années de retard ;
b. Périmètre fonctionnel du projet
LA SOCIÉTÉ X désire mettre en œuvre une
solution de gestion comptable et financière.
Après l’appel d’offres l’ERP J.D.EDWARDS
a été retenu. La solution de gestion comptable
et financière intégrée devra, outre sa fonction
fédératrice autour d’une base de données
UNIX permettant d’éviter les redondances,
pallier les lacunes fonctionnelles du système
actuel en matière de :
 Gestion de trésorerie ;
 Gestion budgétaire ;
 Gestion de caisse ;
1 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
 Rapprochements bancaires
automatiques ;
 Gestion des immobilisations ;
 Comptabilité analytique ;
 Gestion de la fiscalité ;
 Gestion des fournisseurs
c. Objectifs du nouveau système:
La solution que LA SOCIÉTÉ X souhaite
mettre en place doit, être parfaitement
interactive et permettre de travailler en temps
réel ce qui suppose que l’on saisisse les
informations à la source. Dans un premier
temps, il est malgré tout prévu de saisir les
écritures comptables à partir de documents
transmis par les agences locales. La saisie des
informations à partir de la source càd les
bureaux de poste fera partie d’une 2ème étape.
Parmi aussi les objectifs assignés au projet :
 Assurer la fiabilité des enregistrements
comptables ;
 Produire les états financiers à la
demande et instantanément ;
 Effectuer le contrôle des informations
financières sans délai afin de produire
instantanément les situations
périodiques,
Finalement l’objectif consiste à :
 Mettre en place d’un progiciel de
gestion comptable compatible avec le
système comptable en vigueur et
permettant la génération des états
financiers conformément au plan
comptable ouest africain le SYSCOA ;
 Mettre en place le progiciel de gestion
comptable JDE One world en
cohérence avec le système applicable
actuellement en vigueur à la SN LA
SOCIÉTÉ X ;
 Traiter informatiquement toutes les
opérations comptables ;
 Disposer d’un meilleur contrôle et
vérification en temps réel
 Mettre en place un système de
comptabilité analytique par catégorie
de produits et par centre de
responsabilité à partir du progiciel de
gestion comptable JDE paramètré en
conséquence ;
 Disposer d’une comptabilité
budgétaire
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
 Améliorer la gestion et en particulier
celle des règlements postaux
internationaux
d. Principales étapes du projet
1. Définition des besoins
2. Formation de l’équipe projet
3. Modélisation
4. Déploiement
5. Démarrage
6. Evolution
Actuellement la société se trouve dans la fin de
la phase 4.
e. Analyse de la démarche stratégique
Il est clair que pour le cas de LASOCIÉTÉ X,
l’ERP JDE a pour objectif stratégique de base
un critère technologique qu’est le
remplacement de son ensemble obsolète (en
partie manuel) et disparate de système
d’information. Cependant il ne faut pas sous-
estimer les critères sociaux car ce n’est pas un
simple changement du système d’information
mais un changement profond sur la façon dont
les gens travaillent dans l’entreprise depuis des
dizaines d’années ; car l’entreprise passe d’un
système quasi-manuel à un ERP. D’ou l’intérêt
d’investir pleinement dans la formation de
employés et dans la conduite du changement
lors de la phase de mise en œuvre.
En se basant sur le modèle d’amélioration de
performance apportée par une ERP, développé
ci-dessus, nous pourrions schématiser le cas de
LA SOCIÉTÉ X comme suit :
1 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
PERFORMANCE TECHNOLOGIQUE PERFORMANCE SOCIALE
Remplacement du système actuel obsolète et défaillant
L’assimilation du changement par la
Assurer la fiabilité des enregistrements comptables
Produire instantanément les situations périodiques
Disposer d’une comptabilité analytique et budgétaire
PERFORMANCE ECONOMIQUE
• Améliorer la gestion et en particulier celle
des règlements postaux internationaux;
PERFORMANCE FINANCIERE
• Non cité
Schéma 2 : Modèle d’amélioration de la
performance apportée par un projet ERP
appliqué au cas de LA SOCIÉTÉ X
Nous remarquons que la performance
économique n’est pas vraiment couverte et
qu’il n’est pas fait allusion à la performance
financière, c’est à dire qu’on ne cite pas la
manière dont sera rentabilisé l’investissement
« ERP » car l’objectif stratégique de LA
SOCIÉTÉ X étant d’abord le remplacement de
l’ancien système de comptabilité générale
devenu obsolète, la mise à niveau et à jour de
la comptabilité générale vient ensuite le
lancement des comptabilités analytiques et
budgétaires.
Cependant l’ERP est sur dimensionné pour
l’informatisation d’un domaine fonctionnel
limité à la comptabilité de gestion, donc à
moins que LA SOCIÉTÉ X n’ait l’intention de
faire une expansion de l’informatisation à
d’autres domaines fonctionnels tels que les
achats, les stocks ou la paye il lui sera difficile
de rentabiliser son investissement en limitant le
périmètre du projet à la comptabilité.
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
3.2 Société Y
a. Contexte du projet
La société Y est une multinationale, c’est une
société industrielle du secteur chimique qui
fabrique principalement des détergents.
Etat du système d’information PRE-ERP :
 Toutes les applications sont basées sur les
PC/LAN ;
 Mis à part la comptabilité générale qui
utilise un logiciel (SAARII) tout est traité à
l’aide d’applications développées à partir
de spreadsheet sophistiquées et complexes
du planning de production, les
consommations, la gestion des inventaires,
les achats et les calculs de coûts.
 Il n’existe pas de base de données couvrant
les ventes, la production, les inventaires et
les achats. Les informations disponibles
sont rassemblées à partir de plusieurs PC et
fichiers.
Problèmes :
 Beaucoup de redondance dans le travail :
la saisie et la re-saisie d’une même
information en passant d’une application à
une autre et surtout re-saisie (en grande
partie manuelle) pour sortir les états de
gestion;
 Le risque d’erreurs en découlant est plus
important ;
 La difficulté et la lourdeur à mettre en
œuvre des changements des prévisions
initiales dues à l’absence de lien
automatique entre la prévision et
l’exécution : à titre d’exemple le flux
d’information entre les prévisions de
vente, les planning de production et les
prévisions de consommations de matières
est manuel, ce qui fait que tout
changement dans les prévisions de ventes
nécessite beaucoup de temps et d »efforts
pour prévoir les effets sur la production et
les consommations de matières ;
 Manque de réactivité envers les
commandes du distributeur à cause de
l’absence d’intégration entre les
commandes du distributeur et la gestion
interne de la chaîne logistique (supply
chain management « SCM »).
1 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
Tout ceci a un impact négatif sur les éléments
suivants :
 La capacité organisationnelle ;
 Le service client ;
 Les coûts de revient ;
 Le besoin en fond de roulement.
b. Périmètre fonctionnel du projet
LA société Y désire mettre en œuvre un ERP
pour pallier aux problèmes cités ci-dessus.
Après l’appel d’offres l’ERP BPCS a été
retenu.
Phase I :
 la direction commerciale ;
 la direction logistique et magasin ;
 la direction financière et comptable ;
Phase II :
 la direction production ;
c. Objectifs du nouveau système phase I
Les principaux domaines d’amélioration sont
les suivants :
 La réduction de redondance et de double
saisie ;
 L’intégration des process de la commande
client au paiement en passant par (la
livraison et la facturation) ; et la
préparation de la mise en place de la phase
II de l’ERP : intégration de la production
(MRP) ;
 Améliorer le processus de prise de
décision (fiabilité et rapidité des
informations) ;
 Améliorer le contrôle interne (notamment
meilleur contrôle des ventes, des
promotions);
 La standardisation des bases de données
pour améliorer les prévisions et le
reporting de gestion;
 Assister l’entreprise à atteindre et à
maintenir les objectifs fixés pour le service
clients en offrant un outil de prévisions
intégré (de la commande à la distribution,
en passant par le planning de production,
la gestion des inventaires et les prévisions
de consommations de matières) ;
 Assister l’entreprise à atteindre les
objectifs fixés en termes de réduction des
coûts de revient (stabilisation des effectifs,
meilleur suivi de l’efficacité des outils de
production, meilleur suivi des
consommations de matières, optimisation
du planning de distribution) et du besoin
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
en fonds de roulement en améliorant la
gestion des inventaires et en optimisant la
réactivité aux variations des prévisions des
ventes ;
 Les critères de mesure de performance des
objectifs cités ci-dessus est que l’ensemble
des objectifs existants fonctionnels et
organisationnels (réduction de coûts, de
besoin en fonds de roulement, amélioration
des cash flows, taux de satisfaction clients)
doit être maintenu et atteints durant et
après la mise en place de l’ERP. Des
améliorations supplémentaires se
réaliseront après la stabilisation de l’ERP,
cependant elles ne sont pas présentement
quantifiables et le seront par les directions
opérationnelles concernées après prise en
charge du projet pour leurs domaines
respectifs
Critères de performance (phase I) par
fonction :
Direction financière et comptable :
 Réduction du temps de traitement de la
TVA de moitié (de 10 à 5 jours) ;
 Réduction du délai de clôture
comptable de 5 jours (de 14 à 9 jours) ;
 Réduction du Postes clients
(amélioration du besoin en fonds de
roulement) de 1 millions $ ;
 Fiabilisation et réduction du délai de
contrôle des factures clients
 Amélioration de la qualité et rapidité
du reporting de gestion (états de
contrôle budgétaires, d’analyse des
coûts, et l’ensemble des tableaux de
bord et reporting) ;
 Meilleur contrôle des comptes
(automatisation).
Direction logistiques et magasin :
 Amélioration de la productivité ;
 Améliorer la qualité des prévisions de
vente (atteindre moins de 20% de
variance entre les prévisions et les
réalisations) ;
 Améliorer la flexibilité aux variations
des prévisions de ventes, aux
changements des commandes clients,
aux problèmes de capacité de la
production…;
 Réduction des inventaires de 20 à 5
jours (jours de chiffre d’affaires);
1 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
 Réduction des coûts de distribution de
2% (de 9% du ca vers 7%);
 Eliminer les doubles saisies ;
 Permettre la comparaison en temps
réel des informations (inventaires,
commandes, production) ;
 Meilleur contrôle des ventes ;
 Suivi des commandes clients en temps
réel ;
 Elimination des ruptures de stocks
(utilisation de niveaux d’alerte) ;
 Réduction des coûts de stockage par
une optimisation de la gestion de
l’espace des magasins
Direction commerciale :
 Simplifier et automatiser la gestion des
promotions ;
 Améliorer la qualité d’analyse des
ventes ;
 Améliorer le service clients : atteindre
95% de taux de commandes satisfaites
(actuellement 93%) pour les ventes
directes et 80% (actuellement 45%)
pour les ventes via les agences;
 Améliorer la distribution des produits
par une meilleure couverture des
magasins ;
Principes de mise en place :
 Le projet est centré sur l’amélioration de la
performance globale et la satisfaction des
utilisateurs ;
 La mise en place de l’ERP sera utilisée
pour standardiser les process, les simplifier
et les remodeler si nécessaire (business
process reengineering) et non pas adapter
automatiquement l’ERP aux process
existants ;
 Nous adopterons une approche « total
quality » : faire bien la première fois ;
 Nous nous inspirerons largement de
l’expérience d’une autre filiale similaire à
la nôtre (Tunisie) et qui a déjà mis en place
le projet avec succès ;
d. Principales étapes du projet
Le projet sera conduit en utilisant la
méthodologie préconisée par l’éditeur de
l’ERP. Ainsi globalement le projet sera divisé
en étapes :
1. Phase D'initialisation Du Projet
2. Phase De Démarrage Du Projet
3. Phase D'analyse
Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)

4. Phase De Maquettage
PERFORMANCE TECHNOLOGIQUE PERFORMANCE SOCIALE
5. Phase De Tests • Remplacement du système actuel obsolète • Satisfaction des
6. Phase De Production • Assurer la disponibilité en temps adéquat et
la fiabilité de l’information décisionnelle
utilisateurs ;

La société Y a terminé la mise en œuvre de la • Intégrer des process « SCM » de l’entreprise et

standardisation des BD
phase 1 de son projet ERP. • Assurer une saisie unique et à la source

e. Analyse de la démarche stratégique

En se basant sur le modèle d’amélioration de PERFORMANCE ECONOMIQUE
• Améliorer la • Améliorer le processus • Améliorer de la qualité du
performance apportée par une ERP, développé réactivité; de prise de décision; reporting de gestion;

ci-dessus, nous pourrions schématiser le cas de • Améliorer le

service clients;
•
•
Stabilisation des effectifs
Amélioration de la
• Améliorer le contrôle
interne;
la société Y comme suit : • Réduire les coûts de
distribution et de
productivité comptable (TVA,
clôture);
• Améliorer la qualité des
prévisions;
stockage • Simplification et • Fiabilisation et réduction
• Réduire le besoin en automatisation de la du délai de contrôle des
fond de roulement gestion des promotions factures clients
(stocks et clients)

PERFORMANCE FINANCIERE
• Non cité

Schéma 3 : Modèle d’amélioration de la

performance apportée par un projet ERP
appliqué au cas de la société Y

La démarche stratégique de l’entreprise Y pour

mettre en œuvre son ERP est exhaustive,
équilibrée et cohérente.
Cependant pour la valorisation des critères de
performance économique, la société Y semble
avoir adopté une méthode particulière. En effet
au niveau des objectifs du nouveau système il
est dit que : « Les critères de mesure de
performance des objectifs cités ci-dessus est
que l’ensemble des objectifs existants
fonctionnels et organisationnels (réduction de
coûts, de besoin en fonds de roulement,
amélioration des cash flows, taux de
satisfaction clients) doit être maintenu et
atteints durant et après la mise en place de
l’ERP. Des améliorations supplémentaires se
réaliseront après la stabilisation de l’ERP,
cependant elles ne sont pas présentement
quantifiables et le seront par les directions
opérationnelles concernées après prise en
charge du projet pour leurs domaines
respectifs »
Cela veut dire que pour le moment la société Y
ne va pas fixer d’objectif de performance
financière propre à l’ERP, puisque pour les
gains économiques attendus elle ne considère
pour le moment que le chiffrage qui existait
indépendamment de l’ERP. L’entreprise
avance que présentement elle ne dispose pas de
suffisamment de recul pour quantifier les gains
proprement liés à l’ERP et que cela sera fait

1 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai

 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)
par les directions opérationnelles une fois
qu’elles auront pris en charge le projet.
La démarche stratégique adoptée par
l’entreprise Y semble être la suivante :
« Focalisons nous en premier lieu sur la
stabilisation du système et une fois que les
directions opérationnelles auront pris en main
l’ERP, laissons leur le soin de décider
comment elles vont rentabiliser
l’investissement. »
C’est une démarche très réaliste, ainsi on
avance, pour justifier l’acceptation du projet
par le top management, que des améliorations
supplémentaires se réaliseront après la
stabilisation de l’ERP, mais pour le moment on
ne prend pas le risque de les quantifier.
Le risque pour cette démarche stratégique
« conservatrice » est le nivellement des
potentialités de performance attendue du projet
par le bas. En effet l’entreprise accorde les
moyens à ses directions opérationnelles avant
que des objectifs de performance ne soient
fixés en contrepartie.
3.3 Comparaison des 2 démarches
et interprétation
Il apparaît d’après les 2 cas étudiés que la
performance financière de l’ERP ne semble
pas une priorité pour ces 2 entreprises.
Pour la société X, même la performance
économique n’est pas pleinement intégrée.
Cela peut s’expliquer par l’urgence de
remplacer le système de comptabilité actuel
devenu obsolète et créant un retard au niveau
de la comptabilité de près de 2 ans. Le chantier
le plus critique pour l’instant est donc de
mettre en place le noyau comptable de base de
l’ERP, rattraper le retard de la comptabilité et
renforcer la faiblesse du contrôle interne. Ce
n’est qu’une fois cette étape dépassé que la
société pourra éventuellement se concentrer
sur les autres composantes de la performance.
Quant à la société Y, elle se fixe, pour le projet
ERP, une amélioration multidimensionnelle de
la performance : technologique, sociale et
économique, cependant elle préfère à cette
étape du projet s’abstenir de valoriser et ne
parle donc pas de performance financière, ceci
1 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai
en attendant une meilleure visibilité et une
prise en main du projet par les directions
opérationnelles qui se chargeront elles mêmes
de valoriser les gains apportés par l’ERP.
Nous en déduisons d’après ces 2 cas que la
performance financière est la composante la
plus difficile à évaluer pour un projet ERP,
compte tenu de sa multidimensionalité : elle
est la résultante de la valorisation des
différents objectifs économiques
d’amélioration. De plus elle est la plus
lointaine du fait du temps qui s’écoule entre
l’engagement des coûts d’investissement et
leurs impacts bénéficiaires sur l’entreprise.
4 Conclusion
Il est sûr que le passage par l’an 2000, par
l’Euro et l’obsolescence des plateformes
informatiques d’une majorité d’entreprise a
favorisé la prise en compte de la performance
technologique (l’urgence du moment!) au
détriment des autres dimensions de la
performance (sociale, économique et
financière) des projets ERP. Il est sûr aussi que
peu d’entreprises ont réussi jusque là à intégrer
la dimension financière (la valorisation du
retour sur investissement) dans leur stratégie
de mise en place des ERP.
Cependant au vu de l’ampleur et de la
palpabilité des bénéfices intrinsèques apportés
par l’ERP il est dommage de ne pas prolonger
l’effort d’étude du projet jusqu’à la dimension
financière de la performance attendue, même si
les calculs initiaux restent très approximatifs,
car comme nous l’avons annoncé au début
toute performance non pilotée a de rares
chances d’aboutir au niveau souhaité.
Aujourd’hui nous ne sommes probablement
qu’au début de l’optimisation et de la pleine
utilisation des ERP, lesquelles ne
s’accompliront qu’au travers de l’adoption
d’une démarche stratégique (objectifs,
déploiement, réalisations, contrôle) de pilotage
de la performance multidimensionnelle
souhaitée, de la réorganisation des processus
(le reengineering) et de l’assimilation de la
culture organisationnelle (la performance
sociale).
 Problématique de la mise en place des projets ERP : Démarche de pilotage de la performance attendue par
un ERP, cas de 2 entreprises africaines (Karima Kessaba)

L’ERP semble être issu d’un principe 7. G. Bowley, 1998 « Silicon valley
inébranlable depuis toujours à savoir que
transplanted sampling », Financial times
« L’union fait la force » et que «l’optimum de March 27;
la somme est supérieure à la somme des
8. Guy Forest, 1999, Généalogie des ERP et
optimums ». Cela laisse à penser que les ERP
gestion des flux physiques, Revue S.I.M,
représentent la voie la plus prometteuse vers
vol. 4 ;
une informatique globale et idéale.
Cependant si les ERP ont réussi a pénétrer un
9. H. BOUQUIN, « Le contrôle de Gestion »,
éditions PUF, 1998 ;
grand nombre d’entreprises, le marché reste
10. JL. Lequeux, 2000, Manager avec les
encore extrêmement porteur et de nouvelles
ERP, Editions d’Organisation;
techniques font leur apparition comme les
nouvelles tendances de la technologie (la 11. JL. Tomas, 2000, ERP et progiciels de
technologie objet, la nouvelle architecture gestion intégrés, Editions Dunod ;
client serveur, l’approche Workflow, Internet), 12. M. Donovan, 2000/2001, près dune
l’orientation vers une organisation par trentaine d’articles sur les ERP accessibles
processus (et non plus par module à partir de l’adresse Internet:
fonctionnel), la sectorialisation des ERP www.rmdonovan.com; dont les plus
(chimie, énergie, auto, banque…) et intéressants :
l’intégration d’outils réduisant le délai de mise  Why the controversy over ROI
en œuvre (outils de modélisation de from ERP ?;
l’entreprise, outils de tests et autres outils  Successfull ERP implementation
d’administration)… les éditeurs des ERP the first time ;
sauront ils conjuguer toutes ces nouvelles  Strategy and preparation are
tendances pour réduire les difficultés, les coûts crirical sucess factors ;
et les délais d’installation?  Outdated strategies and systems
cannot support world class
performance ;
 There is no magic in ERP
5 Bibliographie software : it’s in the preparation of
the process ;
1. AD.Little, 2001, Achieving the ERP  Performance measurement :
Promise, article accessible à partir de connecting strategy, operations
l’adresse Internet: and actions ;
www.adlittle.com/management/services 13. M. Hammer, 1993, Reengineering the
; corporation, Harper Collins Publishers;
2. Conference board, june 2001, Companies 14. M.Porter, 1992, Choix stratégiques et
having difficulty implementing ERP, Concurrence, Edition Economica.
accessible à partir de l’adresse Internet :
www.newswise.com/articles/2001/6/ERP.
TCB.html;
3. Deloitte Consulting, 1999, The most
important team in history, CIO
magazine October 99;
4. D. O’Leary, 2000, ERP Systems,
Cambridge University Press ;
5. F.Coat / M. Favier, 1999, Passage à l’ERP
et refonte du système d’information : le cas
des ASF, Revue S.I.M, vol. 4 ;
6. Foley and Stein, 1997, “Oracle aims at
applications midmarket”, Information
week, july 7, P30;

1 Séminaire Recherche RAMEGE, Mai