ISSN 2605-6496. Journal of the Geopolitics and Geostrategic Intelligence, Vol. 1, No. 1, pp.

20–35, May 2018

Le Pilotage de la performance par les ERP :

Quelle démarche stratégique?
M. Lotfi (Corresponding author)
ENCGS, University Hassan 1er, Morocco
A. Faraj
LERSEM Laboratory, ENCGJ, University Chouaîb Doukkali, Morocco

e-mail: m.lotfiencgsettat@gmail.com

Published: May 2018

Abstract
Les ERP ont vu une véritable convergence dernièrement sur le marché de l’informatique du fait qu’il
est impossible, voire difficile de repérer le retour sur investissement du projet (Besson, 1999). Ils
représentent l’ossature organisationnelle des entreprises conscientes des bénéfices attendus de la maitrise
du capital informationnel. Pour le réussir, Il s’agit de le placer comme projet structurant des organes de
l’entreprise, et de tracer son chemin de réalisation par des étapes d’implémentation afin d’éviter les
mauvaises adaptations par les opérateurs. Outre, la performance demandée par les dirigeants n’est
conjuguée qu’à partir de la bonne production des solutions ERP implantées pour remodeler le
fonctionnement de l’entreprise. La contrainte d’obtenir la performance souhaitée par les projets ERP est
due à leur complexité de mise en œuvre. Cependant l’analyse de nombreux cas d’échecs (voir [8, 24 et 6]),
fait dévoiler qu’une multitude d’entreprises ne pratique pas une marche stratégique, visant la performance
globale de l’entreprise, dans la gestion du projet ERP. Cela veut dire que la raison de l’investissement
dans le projet n’a pas été définie et n’a pas été orientée vers le sens de réalisation de la performance
attendue ([29]). Le présent article traite de cette problématique moins abordée que celle de la complexité de
mise en œuvre en proposant une démarche de pilotage de la performance d’un projet ERP.
Mots-clés : ERP, Performance, démarche stratégique, indicateurs de performance

1. Introduction
Face à la concurrence internationale actuelle, qui oblige le renouvellement du tissu économique et le
développement stratégique, les entreprises représentent un rôle pivot. Ces dernières seront opposées à deux
événements clés de leurs aventures des affaires : d’abord la phase d’apprécier leurs bilans s’enrichir par des
gains et ce qui fait synonyme de l’augmentation des opportunités sur le marché, puis, plus tard, la phase de
réorganisation, de restructuration et de sa gestion dans le souci de maintenir leurs capitaux croissants.
Désormais, les entreprises se voient donc obligées de s’adapter sous peine de ne plus être compétitives.
L’optimisation de leurs ressources passe nécessairement par une maîtrise aussi développée que possible du
facteur temps et de l’information.
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Les ERP entament ce magnifique pari de combiner le temps en rapprochant à la fois les tiers de
l’entreprise et l’ossature des fonctions de l’entreprise en intégrant tous les processus autour d’une base de
données unique.
Quelles sont les caractéristiques principales de l’offre ERP qui attirent les entreprises ?

1. Définitions

a. Naissance du principe d’intégration des ERP

L’informatique de gestion a marqué sa naissance juste après la deuxième guerre mondiale. Elle a été
exploitée pour le stockage des données que l’entreprise traitait au besoin (voir [21]). Cependant, l’accès à
l’informatique se limitait aux grandes entreprises où des opératrices saisissaient les données afin de les
produire et les faire parvenir aux utilisateurs à la demande.
Commençant par le mainframe1, passant par le mini-ordinateur et le développement des petites
applications métiers dans les années 1980, le monde de l’informatique a vu des avancements afin d’atténuer
les limites de la technologie, d’autant plus que le mini-ordinateur est devenu accessible financièrement à
l’entreprise où l’exploitation des solutions métiers se renforce (voir [11]). L’objectif est alors accentué sur
le partage de l’information à travers les solutions client-serveur afin de dépasser l’époque de l’informatique
individuelle où les données circulaient entre départements.
Jaconbs et Weston [16] ont détaillé que le passage des solutions métiers cloisonnées vers d’autres
impose l’intégration des processus de gestion. Il s’agit de couvrir l’entreprise dans son sens vertical en
offrant une architecture qui enveloppe toutes les composantes de l’entreprise.
Les premiers logiciels ont répondu à la problématique de gestion de production MRPI2, puis MRPII3,
spécialisé dans la planification de la production industrielle. Cependant, l’entreprise se voyait avec des
solutions sur mesure grâce à des logiciels indépendants les uns et des autres, sans aucun échange, avec un
suivi de multiples saisies des mêmes données. Ce qui a provoqué la nécessité de produire et de penser à
avoir un fichier en commun et éviter les risques de ressaisie.
Les ERP sont une correction de la technologie dans le but de généraliser tous les besoins de gestion
des entreprises en intégrant toutes les fonctions.

b. Les Systèmes d’information fonctionnels

L’information se représente comme étant un actif précieux pour l’entreprise. Les gestionnaires
doivent optimiser les coûts d’exploitation de leurs données sous forme de tableaux de bord, afin qu’ils
puissent prendre la bonne décision à temps.
La gestion de l’information se représente comme un souci qui a toujours pris beaucoup d’ampleur
pour les gestionnaires. Ces derniers ont commencé par le suivi des flux sur des fiches, et sur des registres
jusqu’à l’utilisation des moyens technologiques de l’informatique ([28], p. 56).
Avec l’évolution des technologies, l’utilisateur est passé du stockage de l’information, dans des bases
de données de son ordinateur où il visualise et a accès à ses informations, à sa mise en œuvre dans des
applications de gestion que les développeurs conçoivent pour les adapter sur mesure aux organisations.
Ces applications sont programmées pour gérer et permettre aux fonctions de l’entreprise d’organiser

1
En français, on devrait dire macroordinateur : Gros ordinateur central, qu'on entoure de terminaux aux faibles
capacités
2
(Material Requirements Planning) : Consiste à établir à partir d’un Plan Directeur de Production un programme de
production des articles sans prises en compte des capacités des moyens de production (capacité infinie)
3
(Material Requirements Planning) : Extension de MRP-1 pour une prise en compte des capacités des moyens de
production. La charge est ajustée en fonction des capacités des moyens de production (capacités finies et utilisant d’un
plan de charges)

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leurs activités, de garder la traçabilité des opérations et de présenter des tableaux de bord qui aident à
structurer les informations consommées. Elles instaurent une réglementation interne qui définit les tâches
de chaque opérateur, l’obligeant à marquer sa contribution dans les processus de son entreprise en fonction
du descriptif de son poste.
Grâce à ses applications, les gestionnaires délèguent l’organisation de l’opérationnel au système
d’information qui s’occupe d’enregistrer tous les événements du quotidien de l’entreprise. Encore faut-il
que la décision soit prise en s’appuyant sur la bonne organisation de l’information, et encore au bon
moment.
L’entreprise est amenée à mettre en place les éléments essentiels afin de maitriser la fiabilité de ses
informations. Elle doit se doter des moyens techniques de protection qui supportent l’applicatif,
notamment :
• Une infrastructure de conservation des données : serveurs, réseaux et télécommunication ;
• Les ordinateurs pour les postes clients ;
• Une solution de sauvegarde qui permet d’automatiser l’enregistrement des données et les garder dans
des supports ;
• Une solution antivirale, qui protège les données des virus.
Nous parlons ici du système d’information technique, support indispensable pour l’exercice des solutions
des systèmes d’information fonctionnels, où nous gérons l’infrastructure informatique de l’entreprise qui
supporte les applications.
Le souci de l’informatique est de veiller à la disponibilité de l’information. Les sociétés sont dans
l’obligation d’avoir un responsable informatique. Nous ne parlons plus de directeur informatique mais
selon les descriptions du poste demandées, on s’oriente vers l’appellation d’un Directeur des Systèmes
d’information (voir [15]), qui doit détenir un savoir dans l’ingénierie technique de l’information, ainsi que
des compétences avancées dans le management des entreprises.

c. ERP ou PGI, quelle appellation ?

Selon les appellations qu’on trouve dans les livres traitant des problématiques des ERP, on définit
l’ERP (Entreprise Resource Planning) comme étant synonyme du terme Progiciel de Gestion intégré. Or,
dans le domaine de la consultance informatique des solutions de gestion, les consultants n’acceptent pas
cette signification en expliquant que l’ERP se compose de mots anglais qui veut dire, en français,
Planification des Ressources de l’Entreprise, et non pas Progiciel de Gestion Intégré.
Comme le confirme Tomas ([33], p. 11), « l’appellation « ERP » est une appellation qui n’est pas très
bien contrôlée. Il n’existe pas moins de sept dénominations, parmi les plus utilisées par la presse ou les
éditeurs eux-mêmes : Progiciel, progiciel intégré, progiciel applicatif, progiciel applicatif intégré, progiciel
de gestion, progiciel de gestion intégré, et ERP ».
Relativement à la traduction française du terme ERP, «Planification des Ressources de
l’Entreprise », la planification veut dire Organisation en fonction du temps, et le lien de la planification aux
ressources de l’entreprise explique qu’elle intervient dans l’organisation de toutes les ressources de
l’entreprise, notamment les ressources financières, humaines et techniques. Mais quels liens entre ces
dernières ? Il s’agit de généraliser les processus de gestion où on engage leurs participations tout au long
des flux de gestion, par exemple, un achat d’une matière première, doit interroger la participation de
l’acheteur, celle du responsable logistique qui réceptionne la marchandise, puis la validation du financier
qui assure l’enregistrement de l’opération comptable et du paiement fournisseur. Nous avons placé, ici, la
fonction achat, la fonction logistique et la fonction financière. Et donc, l’ERP intègre, planifie et organise
les ressources de l’entreprise selon les processus des opérations.
Concernant l’appellation des progiciels de gestion intégrés, plusieurs questions se sont posées.

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D’abord, sur la différence entre un logiciel et un progiciel. Les consultants répondent à ce doute que le
logiciel est un programme développé qui répond à un problème précis de gestion, alors, le progiciel est « un
Produit-Logiciel » 4 , qui rassemble un ensemble de programme développé qui solutionne plusieurs
problématiques de gestion. Reix ([28], p. 101) définit qu’« un progiciel est un ensemble de programmes
conçus par un éditeur pour correspondre aux besoins de plusieurs entreprises et commercialisé avec des
prestations annexes ». La flexibilité des correspondances, à un amalgame d’entreprises, confirme que le
même progiciel est ouvert au paramétrage et propose les clés d’adaptation pour l’alignement à n’importe
quelle organisation, relativement à son activité.
Lorsqu’on associe les deux termes « gestion, intégré » à Progiciel, nous comprenons que les
Progiciels de Gestion Intégrés, intègrent toutes les parties participantes de la gestion des entreprises.
Nous confirmons notre approche par la nomination technique de la solution « HR Access 5» qui est
identifiée comme étant un progiciel de gestion intégré des ressources humaines. Son architecture répond
aux principes des produits-logiciels, puisqu’il rassemble les logiciels de la paie, la formation, la gestion du
temps, recrutement, suivi de carrières… Mais, il ne remplit pas le cahier de charge des ERP en gérant toutes
les ressources de l’entreprise, il est uniquement focalisé sur la gestion des ressources humaines. Le
progiciel de gestion intégré des ressources, qui représente la partie SIRH, n’est qu’une composante parmi
d’autres au cœur de l’ERP ([23], p. 298). Ceci nous aidera à conclure que le PGI est une nomination
technique des ERP. Ce sont des logiciels qui sont développés par le même éditeur en attaquant une seule et
unique base de données.

d. Les fonctionnalités des ERP, quelle architecture ?

D’après Azan ([3], p. 13), « Un ERP consiste à intégrer les principales fonctions d’une entreprise en
un seul SI au sein duquel l’information circule de manière automatique, synchrone ou asynchrone selon le
cas, et qui déclenche les traitements dont elle a besoin au moment nécessaire ».
Selon notre étude appliquée au fonctionnement de la solution Dynamics6 et Sage 7 , ainsi qu’à
l’analyse détaillée des flux d’information sur les étapes de passage des processus assurés par lesdites
applications, nous allons exposer les utilités fonctionnelles de chaque module couvert par l’ERP.
L’ERP est une solution modulaire, autour d’une seule base des données et regroupant toutes les fonctions de
l’entreprise sous forme de modules intégrés. Nous repérons une suite de modules : Vente, Achat, Financier,
Production, Ressources Humaines, Distribution, Immobilisations… La flexibilité accorde à l’entreprise le
choix d’acquisition des modules dont elle aura besoin selon son activité ; par exemple, une société de
négoce n’utilisera pas le module Production.
Mais, lors de la consultation de l’offre d’une solution ERP chez un intégrateur8, la mise en place de l’ERP
doit procéder impérativement par l’acquisition du module Financier. Nous classons cette donnée sur le fait
que toutes les entreprises doivent avoir une situation financière confirmant son existence. Les flux de

4
Le néologisme « progiciel » est créé en 1962 par I.E. FORGE pour désigner « produits logiciels » qui répondent
relativement bien à une fonction, ou à un processus bien précis de l’entreprise.
5
En 1972, la société française Compagnie Générale d'Informatique met sur le marché un progiciel
de gestion des ressources humaines nommé SIGAGIP. Ce progiciel, développé en COBOL, connait un
essor important en France en raison de la robustesse de son moteur de paie ainsi que la possibilité de
personnaliser à souhait le progiciel puisque l'atelier ayant servi à développer l'applicatif est livré au
client. Le produit intègre progressivement les innovations technologiques (SGBD, architecture
client-serveur) et devient HR Access en 1992.
6
Solution ERP développée par Microsoft depuis 1984
7
Editeur de solutions de gestion variées et intégrées
8
On entend par intégrateur, partenaire d’un éditeur d’une solution qui s’occupe de la revente avec une marge et assure
les prestations de service. L’intégrateur doit avoir des consultants certifiés par l’éditeur
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gestion se déclinent toujours dans le service financier. Au niveau de la comptabilité générale, une facture ou
un règlement doivent être comptabilisés, même chose pour la paie des collaborateurs ou les valeurs
d’amortissement des immobilisations.
Sur une approche analytique, chaque flux doit intéresser le contrôleur de gestion qui marque toujours
le besoin de démontrer à la direction générale des tableaux de bord explicatifs des mouvements de
trésorerie et des budgets. Sur ce point, nous allons détailler la place de chaque fonction, représentée par son
module, dans la suite logicielle et la rapprocher au module central du processus : le module financier. Nous
allons expliquer que chaque investissement dans la vente doit être affecté à son centre coût, spécialement
celui de la fonction support des ventes, le marketing, représenté par le module CRM.

2. Les bénéfices pour l’entreprise

Plus recherches ont soulevé les avantages tissés par un engagement de l’entreprise dans
l’investissement des ERP (voir [28]). Nous repérons aussi les bénéfices d’affaires attendus grâce à une
technologie restructurant les organisations.

a. Les processus intégrés

Selon les définitions citeés dans le paragraphe précédent, La valeur ajoutée des ERP est placée dans
son architecture modulaire. Toutes les fonctions sont reliées et configurées afin de synchroniser le
déroulement des informations. Sauf que l’ERP nous ramène au principe de complémentarité le « tout en
un » de la gestion d’entreprise grâce à l’intégration régénérée autour d’une et unique base de données
commune.
Ladite intégration rend la tâche facile aux opérateurs de planifier tout le déroulement d’un produit
dans le processus de production et de parcourir tout le cheminement d’un produit à travers les intervenants
internes d’une entreprise. Cela démontre que l’association d’applications implique en relation les
commandes, les stocks, la disponibilité des véhicules et des intervenants pour la livraison, la
facturation…De plus, une dimension essentielle marquée, de plus en plus, maintenant partie intégrante du
monde des ERP, c’est celle de la planification des activités et des ressources de l’ensemble de l’entreprise :
hommes, machines, matières premières, produits finis, gestion des clients et des fournisseurs, délais, temps
de cycle, etc.
Ce constat de planification intégrée est aussi appelée Supply Chain Management (SCM9) (Rebolledo
et Dumouchel, 2006),. Son apport est de réduire les coûts de fonctionnement (Communication entre les
différents intervenants), minimiser les coûts d’exploitation (stocks, transports, achats), limiter les délais des
cycles et d’améliorer la réactivité globale de l’entreprise face aux changements de son environnement. Ceci
se réalise en substituant les flux physiques de produits par des flux virtuels d’information dont le transfert
coûte moins cher et est plus rapide. Le but ultime étant de bouger le bon produit, au dernier moment, du
bon endroit dans l’entreprise au bon endroit chez le client.

b. Gain de communication inter et intra organisationnelle

A travers l’interface de connexion entre les différentes fonctions de l’entreprise ([12]), le coût de
communication sera limité, du moment que l’ERP gère, maitrise et assure les transferts des informations
entre les différents modules participants dans un processus déterminé.

9
SCM : ensemble de processus permettant de planifier, exécuter et gérer les flux physiques, flux d’informations et
financiers, depuis le fournisseur (du fournisseur) jusqu’au client (du client) pour satisfaire au mieux le client (final) et la
stratégie de l’entreprise. Elle comporte 3 processus physiques : l’approvisionnement, la fabrication et la livraison et un
processus global fonctionnel appelé planification.
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De plus, avec les nouvelles technologies, les Systèmes ERP peuvent s’étendre jusqu’à atteindre des
ouvertures de communication avec d’autres partenaires externes (Fournisseurs, banque, clients … (voir
[25]). Nous expliquons ici la composante attachée du système d’information de l’entreprise proposant un
ordre d’accès. Ce dernier cadre les partenaires via internet à travers des limites d’accès suivant les données
que l’entreprise souhaite partagée en permanence.

c. L’information mise à jour en temps réel

Sur une base de données unique, la source de l’information est unifiée et se met à jour à chaque
traitement de l’information par le système ERP. Nous soulevons ici une diminution du risque d’erreurs et
d’une asymétrie de l’information au sein de l’entreprise vu que les données s’enregistrent une seule fois et
travers le parcours du processus par des ordres de transformation. La fiabilité de l’information est remarquée
par les tableaux de bord disponibles à la demande du top management. Ceci aboutit à une nette amélioration
de la qualité de prise de décision au sein de l’entreprise.

d. Une organisation homogène

La technologie des ERP donne accès à une conception d’écran pour tous les utilisateurs, mais biensur
avec des accès différents selon le descriptif du poste de chaque acteur. Psychologiquement, toutes les
équipes partagent les mêmes données et reçoivent des alertes de réaction (voir [17]). Les entreprises
gagnent également dans l’optimisation de leur organisation et réduire le nombre d’erreurs effectuées au sein
de la firme. Nous soulignons une restructuration de l’organisation en s’adaptant au cahier de charge de
l’ERP.
Nous identifions deux types d’ERP, l’ERP structurant et l’ERP structuré (voir [33], p. 66). Le premier
est fermé et oblige l’entreprise à revoir son organigramme et à se restructurer en fonction de ses offres et
ses limites fonctionnelles. Alors que le deuxième est le fruit d’un développement sur mesure, et répond à un
cahier de charge de l’entreprise, même si son élaboration doive être suivie et alignée avec l’existant de
l’entreprise (voir [30]).

e. Flexibilité

L’ERP est un produit généraliste, flexible qui permet aux entreprises de choisir les outils dont elles
ont réellement besoin parmi un large catalogue d’applications : elles peuvent choisir de mettre en place
uniquement les concepts de base ou au contraire des logiciels plus complets, plus complexes qui répondront
mieux à leurs attentes ou projets en ce qui concerne leur développement sur le court, le moyen ou le long
terme.

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3. La problématique de mise en place des projets ERP

a. La lourdeur d’investissement
Si les avantages des ERP sont nombreux dans le cas de la réussite du projet ERP, La critique
principale qui pourrait être mentionnée aux ERP est la taille des investissements (voir [7, 37, 32 et 30]). Le
coût d’acquisition des licences et les prestations de mise en place demeurent un obstacle freinant les
entreprises. Encore, les efforts de restructuration des organisations sont à suivre, ce qui provoque le doute
d’investissement chez les décideurs, vu que le projet ERP consomme beaucoup d’attention sans aucune
définition des chiffres de rentabilité. Les résultats indésirables d’un projet essentiellement injectée d’une
nouvelle culture amorce le risque des couts intangibles (voir [5]).

b. L’ERP : Projet complexe en terme du délai

Il ne suffit pas de budgétiser le projet ERP, et de procurer la responsabilité de mise de en place à
l’intégrateur, il faut que la firme le positionne comme phénomène stratégique, et le détermine sur un budget
de temps, avec des objectifs stratégiques.
Le défaut principal des ERP provient paradoxalement de leur qualité : du fait de leur couverture
opérationnelle et de leur degré d’intégration élevés, ils sont difficiles et longs à mettre en œuvre car ils
demandent la participation de nombreux acteurs. Concernant ce volet de la problématique de mise en place
des ERP, la littérature est très riche. En effet beaucoup de professionnels du métier ainsi que des chercheurs
se sont penchés sur la complexité organisationnelle des projets ERP et ont proposé diverses méthodologies
et recommandations pour maîtriser ces difficultés (voir [6]).

c. Le risque lié au changement

Une perturbation sera marquée dans l’atmosphère des ressources humaines en interne, ce qui
provoquera un langage de conflit et la naissance du phénomène du rejet; Tomas (voir [33], p. 71) évoque les
4 R de changement : Refus, Résistante, Recherche et Réaction. Les fonctionnalités de l’ERP aident à
supprimer des tâches de l’organigramme et à faire émerger d’autres métiers dans la nouvelle organisation
(voir [3]).
La réponse à ces questions affine la modélisation du nouveau système. L’idée est de tracer les
périmètres du projet, fixer ses limites du dérapage et mettre en place un planning détaillé de la réalisation.

d. Une démarche stratégique

Enfin aux problèmes ci-dessus vient s’ajouter l’absence de démarche stratégique dans la gestion des
projets ERP. Bien que l’ampleur de l’investissement ERP (coûts, efforts et risques) en fait nécessairement
un projet stratégique, beaucoup d’entreprises négligent, ou sous-estiment, cette dimension et n’intègrent pas
le projet ERP dans leur processus stratégique. Elles oublient (ou ignorent) que l’installation d’un ERP n’est
pas une fin en soi mais simplement un moyen de réaliser les objectifs stratégiques de l’entreprise, et que si
des objectifs stratégiques d’amélioration de la performance globale ne sont pas fixés, avant la mise en
œuvre de l’ERP, sans aucun doute, ils ne seront pas atteints!
Pour ce volet de la problématique de mise en place des ERP, il n’existe presque pas de littérature à
part quelques expériences témoignées par les consultants qui signalent l’existence du problème, mais on
néglige la recherche sur des solutions types pour proposer une démarche palliative.

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4. Les ERP : Quelle démarche stratégique vers la performance ?

a. La performance du projet ERP

L’investissement dans un ERP est un projet stratégique pour l’entreprise, vu son ampleur, ses coûts
d’acquisition et ses bénéfices attendus. Si le projet ERP n’est pas aligné à une stratégie prédéfinie et
budgétisée, aucune valeur ajoutée ne serait engendrée, et l’investissement sera qualifié de non rentable.
L’impérativité de fixer des objectifs d’amélioration de la performance induits par les attentes
organisationnelles qu’offre l’intégration des ERP est primordiale pour lister des valeurs et des objectifs
financiers (voir [31, 4]).
Comment alors procéder et réussir l’intégration de l’ERP à la stratégie de l’entreprise, afin d’avoir un
ERP performant au sein de l’entreprise ?
Nous revenons aux étapes de mise en place, prédéfinies au chapitre précédent, et nous adapterons une
proposition de démarche résumée en trois étapes axées autour d’un point central qu’est la mise en œuvre
de l’ERP selon les critères de performance attendus :
1. Pendant le repérage du besoin d’un ERP (avant l’acquisition): La simulation initiale du projet ERP
dans la stratégie de l’entreprise ;
2. Pendant la réalisation du projet ERP : La mise en œuvre de l’ERP dans le sens des objectifs fixés par
la stratégie ;
3. Lors da la validation et la production opérationnelles de l’ERP : La bonne gestion de l’étape de
lancement pour réussir les objectifs fixés.
Si nous assimilons le projet ERP à un projet de construction, nous pouvons dire que la première étape de
préparation des objectifs stratégiques ressemble à la construction des fondations, ensuite la mise en œuvre
de l’ERP ressemble à la pose des briques bien fixées sur la fondation et enfin la troisième étape ressemble
aux travaux de finition. Nous savons tous qu’il est impératif d’avoir une bonne fondation, pour avoir une
construction solide. Et de même une construction n’est pas habitable sans travaux de finition, et combien
ces travaux là sont tous aussi importants (en coût, effort et délai) que les premiers.

b. La bonne vision stratégique

Selon le cas traité de Dell par Johnson et al. ([18], p. 26), identifiant les critères associés au terme
stratégique, ils ont défini plusieurs caractéristiques des décisions stratégiques, à savoir :
• Les décisions stratégiques liées à des orientations de long terme de l’organisation
• Les décisions stratégiques liées au périmètre d’activité
• Les décisions stratégiques liées à une obtention d’un avantage concurrentiel

On peut placer le projet ERP comme choix stratégique sur toutes les décisions précitées. En effet, il
permettra à l’entreprise de revoir ses modes d’exercice et de gestion en changeant dorénavant la démarche
de collaboration pour le long terme.
Dans un environnement agité où la compétitivité nécessite une veille constante d’adaptation et
d’anticipation, l’entreprise doit marquer sa souplesse en évoluant vers les tendances de performance voir
19]).
La maitrise de l’information devient capitale, dans sa clarté, sa crédibilité et sa rapidité à parvenir aux
éléments de prise de décisions (voir [2]). L’ERP comme SI fonctionnel permet, de placer le point traitant
le périmètre d’activité en groupant toutes les fonctions de l’entreprise par le principe de l’ERP (voir 7]).
Ainsi donc, c’est la stratégie de l’organisation qui justifie l’acquisition de l’ERP (voir [20]), et les manières
de gestion attendues de son implantation à travers le paramétrage.

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c. La bonne adéquation des moyens octroyés à l’ERP

L’organisation doit répondre à la question touchant les mesures nécessaires dans la réalisation des
objectifs à travers la mise en œuvre de l’ERP.
Revenant aux avantages apportés par l’ERP et cités précédemment, à savoir: gains de productivité,
l’intégration des processus, disponibilité en temps réel de l’information, amélioration de la communication,
optimisation de l’organisation et homogénéisation, flexibilité, amélioration de la gestion de la relation client.
Ce sont les principaux facteurs clés du succès déterminant les motivations et les objectifs du projet ERP
(voir [34]).
Sur la voix des objectifs précités de l’entreprise, il faut déterminer les moyens et les ressources
nécessaires. C’est la mobilisation et la synergie de l’ensemble des moyens de l’entreprise qui assurera
l’atteinte des objectifs fixés.

d. La bonne implication de toute l’entreprise

Une fois que l’adéquation des objectifs par rapport aux moyens à mobiliser a été faite, l’étape
suivante sera le déploiement de la stratégie sur l’ensemble des acteurs de l’entreprise. En effet, le
déploiement d’un ERP est un projet d’entreprise (voir [6]). Ainsi les objectifs, moyens à mobiliser sont au
niveau de l’entreprise, non au niveau d’un département, d’un groupe d’individus ou d’un seul individu (le
chef de projet) (voir [35]). kalika et Jouirou [19] ont démontré que la bonne contribution de la dimension
sociale, par l’engagement des ressources humaines est nécessaire dans la réussite du projet ERP. Le support
de la direction générale est, aussi, essentiel, mais il n’est pas suffisant, il doit, impérativement, marquer,
motiver l’implication personnelle, directe et visible de tous les directeurs opérationnels (voir [10]).
Au niveau de cette étape, il s’agit de préciser les attentes d’amélioration de la performance, domaine
par domaine, en responsabilisant les acteurs concernés sur l’atteinte des objectifs fixés. Ce qui implique que
parallèlement à la mise en place de l’ERP, il est aussi important de veiller à l’adhésion du personnel de
l’entreprise pour le nouveau système, entre autres, en alignant les systèmes de mesures de performance
individuelle sur les facteurs clés du succès du projet.
Par ailleurs, la démarche stratégique du contrôle de gestion précise que tout objectif doit être
spécifique et mesurable (voir [10]).

5. Les critères de performances lors de la mise en œuvre

La garde d’une vue minutieuse de suivi est nécessaire pour rester concentré sur les objectifs fixés.
L’objectif est, aussi, de rester attentif en assurant un contrôle rigoureux du projet, et surtout la validation au
fur et à mesure de l’avancement du projet.

a. La régularisation vers les objectifs fixés

Tout d’abord un travail d’anticipation, de simulation et de tests est nécessaire pour pouvoir s’assurer
que la mise en œuvre du projet va bien dans le sens des critères de performance qu’ils lui ont été assignés.
Ensuite, si on note que les choix de mise en œuvre de l’ERP ne nous mèneront pas vers les objectifs fixés,
un travail de régulation est nécessaire pour réorienter les équipes projet dans le sens stratégique défini,
voire mobiliser des moyens et efforts supplémentaires comme le re-engineering si les critères remis en
cause sont stratégiques pour l’entreprise.

b. Re-engineering des processus

Le succès de l’installation d’un ERP n’est pas uniquement et entièrement dû aux caractéristiques de
ce dernier, mais aussi à l’effort de l’adaptation de son urbanisation en conjuguant les ressources disponibles
face aux attentes stratégiques. Dans la logique de la dynamique stratégique, il est important de placer deux
acteurs principaux, l’acteur de la ressource humaine, et l’acteur système d’information. Or, dans notre cas,

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nous traitons la caractéristique technique de l’ERP structurant, démontrée dans le chapitre précédent, qui est
relativement fermée et statique. Donc, l’acteur humain, à travers le fédérateur de l’organisation, sera le
plus susceptible à se modeler dans cette dynamique stratégique.
Gonzalez et al. [13] ont confirmé l’acte de connaissance indispensable dans l’implication des
ressources humaines, lors du choix et des phases du projet ERP, afin de faciliter l’adaptation et la
régularisation au nouveau processus.
Par ailleurs, si on reprend les mêmes processus et organisation pour implémenter l’ERP, on reprend
aussi avec nous les mêmes niveaux de productivité. Seule une remise en cause de la manière de travailler
actuellement, processus et mentalités, peut augmenter significativement la productivité. En effet, il faut
remodeler les processus à l’aide du principe de création de valeur, et surtout il faut que les employés
perdent leurs anciennes habitudes « non productives » pour s’habituer à une nouvelle et meilleure façon de
travailler (voir [22]).

c. La mesure de performance initiale du projet

Bien que très délicate, la mise en œuvre de l’ERP ne représente pas une fin en soi, ni la fin du projet.
Dans notre exemple du projet de construction, c’est le début des travaux de finition !
Il est sûr que la mise en production de l’ERP et s’il y a lieu, son déploiement dans les différents sites
ou secteurs d’activités de l’entreprise, marque la fin d’une période capitale dans l’entreprise. Mais elle ne
représente pas la fin du projet, elle constitue le début d’une nouvelle période qui doit permettre à
l’entreprise d’atteindre enfin les objectifs stratégiques qu’elle s’est initialement fixés et qui ont justifié les
efforts qu’elle vient d’effectuer. C’est au moment où l’ERP est installé et que son utilisation opérationnelle
commence, que le retour sur investissement va enfin pouvoir marquer ses premiers pas. Comment ramasser
tous les fruits des travaux entrepris ?
Selon Tomas ([33], p. 165), pour réaliser les objectifs de performance visés, la recherche des
meilleures pratiques opérationnelles doit être constante et ne se fait pas que durant la phase d’étude et de
simulation du projet, mais aussi après la mise en œuvre.
Une étude réalisée par Deloitte Consulting (1999), qui porte sur 230 compagnies réparties dans le
monde, montre que les entreprises pour lesquelles l’implantation d’un ERP a été réussie, ont toutes déployé
les pratiques suivantes dans la phase post-ERP10 afin de maximiser et soutenir les bénéfices de la mise en
œuvre de l’ERP:
• Se focaliser sur les attentes et les possibilités de l’ERP ;
• Faire aligner l’organisation autour des objectifs fixés ;
• Initier les organisations à profiter des nouvelles possibilités ;
• Bâtir et capitaliser sur l’excellence opérationnelle ;
• Travailler les pratiques et instaurer la discipline pour appliquer les nouvelles procédures et les
processus qui ont été agréés et configurés dans l’ERP ;
• définir clairement qui a la responsabilité de chacun des bénéfices attendus ;
• Qualifier les indicateurs et les mesurer ;
Si l’entreprise et son management ne sont pas préparés et sensibilisés à affronter cette étape suivant
la mise en œuvre de l’ERP, la réaction naturelle qui peut suivre risque d’être : « maintenant que tout est
installé, revenons au travail (et reposons nous après l’immense effort et stress subis lors de la mise en
œuvre) ». Ceci serait une erreur fondamentale, malheureusement commises par beaucoup d’entreprises. Il
faut garder le même niveau de pression au niveau de la gestion du projet sauf qu’au lieu de se focaliser sur
la problématique de l’installation et de la mise en œuvre, il faut à présent se focaliser sur les bénéfices

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Juste à la fin du projet. Au démarrage de la production
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attendus de l’ERP et ses potentialités, en mettant sous tension l’ensemble des acteurs concernés pour
atteindre les vrais objectifs qui sont l’amélioration de la performance de l’entreprise.
La réalité et l’expérience montrent que la gestion de l’après ERP est excessivement problématique, il
faut en continu mesurer les résultats à l’aide des critères fixés initialement, identifier et mettre en œuvre des
actions correctrices et garder la même tension jusqu’à atteinte des niveaux de performance initialement
désirée.
d. Les indicateurs de performance de l’ERP
C’est en tissant ses bénéfices propres, comme exposé précédemment, que l’ERP est en mesure de
créer de la valeur au sein de l’entreprise. Ladite création de valeur sera mesurée à l’aide de plusieurs
indicateurs dont certains sont quantifiables comme la réduction et la maitrise des mouvements des articles
en stock, la minimisation des coûts (les coûts de logistique, les coûts commerciaux), l’amélioration du
service clients (maitrise de délais de livraison, transparence des offres…), la réduction des coûts de clôture
comptable et d’autres qualitatifs comme l’amélioration de la qualité de prise de décision, l’amélioration du
potentiel des salariés, le contrôle des processus…
Plusieurs recherches ont entamé les mesures de performance des SI. Nous marquons aussi le
paradoxe de Solow11 qui a déclenché la recherche de la valeur immatérielle des TI par son mémorable
paradoxe « On voit des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques de productivité ». Ceci a
provoqué des réflexions sur la contribution économique de l’investissement en TIC.
La participation des TIC à la productivité de l’entreprise doit être valorisée. L’évaluation doit être
étalée selon les réponses à plusieurs questions :

- Comment l’implémentation des ERP aide la ressource humaine opérationnelle à gagner le temps
de réflexion, et à prendre la bonne décision d’exercice.
- A quel degré les ERP, comme socle des SI de l’entreprise, peuvent améliorer la rentabilité, et donc,
comment peut-on mesurer la performance des fonctions de l’entreprise partageant le même outil
de gestion ?
- Comment peut dire que le produit ERP est le mieux adapté à l’entreprise ?

Afin de structurer notre réponse, nous pouvons classer les critères de mesure de la performance des
ERP en quatre catégories : (ce sont en fait les volets de performance de l’entreprise) technologique,
sociale, économique, et financière.
Si le contexte économique implique l’amélioration de la performance technologique par la bonne
exploitation de systèmes d’information performants que sont les ERP, Il ne faut pas négliger que ces
systèmes sont de plus en plus répandus. Ainsi donc, seule l’utilisation des ERP de manière plus intelligente
que la concurrence, peut constituer un atout solide pour l’entreprise.
Ce sont les acteurs de l’entreprise qui peuvent répondre à cet impératif. L’implantation d’un projet
ERP est éminemment un projet humain.
Nous tenterions d’avancer que le modèle de création de performance attendue par la mise en œuvre
d’un ERP peut se présenter comme suit :

11
Expression déclarée au ‘New York Times Book Review’ en 1987.

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PERFORMANCE TECHNOLOGIQUE PERFORMANCE SOCIALE

Les bénéfices caractérisant l’ERP Les moyens humains

PERFORMANCE ECONOMIQUE

Les gains réalisés (productivité et réduction des coûts)

PERFORMANCE FINANCIERE

Rentabilisation des capitaux investis (technologiques et

humains) à l’aide des gains réalisés

Schéma : Modèle d’amélioration de la performance apportée par un projet ERP

Nous pouvons résumer le schéma ci-dessus par une conjugaison de la synergie entre la performance
technologique (caractéristiques et bénéfices de l’ERP) et la performance sociale (acceptation et prise en
main de l’ERP par le personnel de l’entreprise) qui génèrent la performance économique (gains de
productivité, réduction des coûts…). Ensuite la résultante de la performance économique à moyen et long
terme est la performance financière (rentabilité des capitaux investis pour l’ERP).
d.1. Performance économique
Grâce aux avantages de l’ERP présentés dans le chapitre premier, nous pouvons réduire le coût de
l’information et le nombre du personnel exécutant une tâche, du moment que l’intégration des modules
nous aide à minimiser le temps de connaissance et la prise de décision, à agir sur les programmes de
planification, à donner l’ordre selon les paramètres proposés par le cahier des charges du projet à lancer.
La maîtrise des paramètres financiers génère une vue claire sur la trésorerie et ses flux entrants et sortants,
ce qui aide le financier à assurer des mesures préventives en terme de bénéfices par rapport au besoin en
fond de roulement.
La réussite du projet ERP dans ses mesures organisationnelles provoquera une maitrise du descriptif du
poste. Les managers poseront, certes, des questions sur l’existence ou la réduction de l’activité de quelques
fonctions supports, comme le contrôle interne ou le contrôle qualité (voir [14]).
d.2. Performance technologique
Les techniques de management des entreprises se caractérisent par leurs adaptations à la taille, à la
culture et aux perspectives économiques des organisations.
Les ERP conservent leurs principes de base, notamment l’intégration et l’adaptation au langage de
l’entreprise, grâce au développement informatique. Nous pouvons soulever le paramètre de flexibilité des
solutions ERP, qui peuvent accepter les différents plans comptables et les types de TVA, communiquer avec
plusieurs monnaies, remplacer la concentration humaine des tâches classiques par la facilité de la

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connaissance.
Dans une vision fonctionnelle, les ERP sont bien placés pour assurer leur rôle de système de récolte
et de gestion des données. Ils sont vus comme des supports de partage et d’échange d’information entre
opérateurs fonctionnels et opérateurs décisionnels, grâce aux réseaux de communication et une base de
données unique. Ils marquent le suivi de traçabilité des informations liées à toutes les activités
fonctionnelles de l’entreprise et qui seront utile dans l’évaluation des plans stratégiques.
d.3. Performance sociale
La mise en place des nouvelles technologies, notamment, les ERP, participe à la création de valeur en
terme social entre les individus, grâce au langage unique de collaboration, issu des pratiques adoptées pour
la bonne veille à la nouvelle solution via les formations programmées pour les utilisateurs (voir [36]). Le
projet ERP doit dépasser les obstacles de résistance liés au changement de la nouvelle application intégrée.
Le rôle du top management doit veiller à instaurer les motivations nécessaires pour positiver et profiter des
avantages opérationnels de l’ERP.
La performance sociale ne peut être mesurée qu’à partir de la production de l’ERP (voir [1]).
L’équilibre des compétences des ressources humaines doit être conclu avant l’étape de formation (voir [30])
afin de supporter les objectifs d’alignement attendus par le projet. Nous soulignerons, par la suite, un
apprentissage collectif à travers l’acquisition de bonnes et nouvelles habitudes imposées par l’ERP.
L’assimilation du changement par la culture organisationnelle sera caractérisée.
L’automatisation du système dégagée par l’ERP aide le collaborateur à se concentrer sur la contribution
stratégique de son poste, grâce à l’énergie économisée sur les tâches traditionnelles.
Nous soulevons aussi la consommation du temps calculé du partage de l’information opérationnelle.
L’ERP permet de formaliser les processus de gestion exécutés par chaque intervenant, sans confirmer
l’information en entretien verbal. Ceci dit que l’applicatif de l’ERP, suivant les autorisations d’accès
accordés à chaque profil selon son descriptif de poste, intègre les hommes et participe à la motivation des
équipes vers l’attente des objectifs stratégiques.
d.4. Performance financière
Parmi les inconvénients d’un ERP, nous plaçons le coût d’investissement trop élevé, expliqué par les
budgets d’acquisition des licences et les nombreuses journées des consultants assurant la mise en place.
Bien que l’investissement de ses immobilisations incorporelles doit indiquer des caractéristiques de réussite
notamment la profitabilité et la qualification du retour sur investissement.
Ainsi donc, la performance financière se situe dans le respect du coût de projet et le succès tracé sur
ses étapes. L’ERP doit avoir l’objectif du respect du délai d’implémentation et de rentabiliser les
investissements du projet.
Encore, il faut espérer que la maitrise de la nouvelle organisation préparée autour du besoin d’exploitation
de l’ERP dégagera une baisse des couts de fonctionnement de l’entreprise, et donc, une réduction des coûts
de participation des ressources humaines dans la production. Ceci suppose que l’investissement injecté dans
les nouvelles technologies soit récompensé par une baisse des couts organisationnels.
Conclusion
Il est sûr que le passage par une mondialisation non cadrée, par les différentes conventions entre les
états et l’obsolescence des plateformes informatiques d’une majorité d’entreprise a favorisé la prise en
compte de la performance technologique (l’urgence du moment!) au détriment des autres dimensions de la
performance (sociale, économique et financière) des projets ERP. Il est sûr aussi que peu d’entreprises ont
réussi jusque là à intégrer la dimension financière (la valorisation du retour sur investissement) dans leur
stratégie de mise en place des ERP.
Cependant au vu de l’ampleur et de la palpabilité des bénéfices intrinsèques apportés par l’ERP il est
dommage de ne pas prolonger l’effort d’étude du projet jusqu’à la dimension financière de la performance
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attendue, même si les calculs initiaux restent très approximatifs, car comme nous l’avons annoncé au début
toute performance non pilotée a de rares chances d’aboutir au niveau souhaité.
Aujourd’hui nous ne sommes probablement qu’au début de l’optimisation et de la pleine utilisation
des ERP, lesquelles ne s’accompliront qu’au travers de l’adoption d’une démarche stratégique (objectifs,
déploiement, réalisations, contrôle) de pilotage de la performance multidimensionnelle souhaitée, de la
réorganisation des processus (le reengineering) et de l’assimilation de la culture organisationnelle (la
performance sociale).
L’ERP semble être issu d’un principe inébranlable depuis toujours à savoir que « L’union fait la
force » et que «l’optimum de la somme est supérieure à la somme des optimums ». Cela laisse à penser que
les ERP représentent la voie la plus prometteuse vers une informatique globale et idéale.
Cependant si les ERP ont réussi a pénétrer un grand nombre d’entreprises, le marché reste encore
extrêmement porteur et de nouvelles techniques font leur apparition comme les nouvelles tendances de la
technologie (la technologie objet, la nouvelle architecture client serveur, Internet), l’orientation vers une
organisation par processus (et non plus par module fonctionnel), la sectorialisation des ERP (chimie,
énergie, auto, banque…) et l’intégration d’outils réduisant le délai de mise en œuvre (outils de modélisation
de l’entreprise, outils de tests et autres outils d’administration)… les éditeurs des ERP sauront-ils conjuguer
toutes ces nouvelles tendances pour réduire les difficultés, les coûts et les délais d’installation?
Une autre limite pourra être soulevée relative à une formule, entre l’investissement engagée des ERP
et les ressources de l’entreprise, pour définir le Retour sur investissement.

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