Moderniser son système d ‘information

CHAPITRE 1 :

Dans cette partie on va parler de tout ce qui concerne le système informatique,

les enjeux d’adaptation et d’anticipation auquel sont confrontées les entreprises,
et puisque les systèmes informatiques sont devenus incapable d’y répondre, on
doit les moderniser en traitant les risques de l’obsolescence et les conséquences.

L’informatique dans les entreprises ainsi que l’héritage ont commencé à s’évoluer
pour qu’ils deviennent plus complexes.

Chaque entreprises a des ressources qui doit les développer à travers des
nouveau services informatiques ; des moyens techniques ou des solutions
logicielles pour répondre à ses besoins. Parmi ses moyens techniques on trouve
le service web : est une technologie permettant à des applications de dialoguer à
distance via internet afin de communiquer, y’a d’autre entreprises qui ne cherche
pas de se développer extrêmement spécifiques mais de s’étoffer car l’offre de
progiciels se diversifie par la concurrence entre acteurs commerciaux. Et si on
veut bien définir c’est quoi un progiciel ; un progiciel est un programme a
plusieurs utilisations qui nous pose dans une situation d’embarras du choix entre
progiciels sous licence, open source et à la demande.

Il existe toujours dans le développement d’un système informatique des risques.

Chaque progiciel peut disparaitre au cours du temps soit parce qu’il s’agit d’un
progiciel de niche, soit du fait de multiples rachats, et malgré leur ancienneté
beaucoup de ces systèmes existants sont conserves ; d’ailleurs la plupart des
applications ont besoins d’échanger avec d’autre soit pour récupérer des données
soit pour fournir à leur tour des informations on utilisant des processus métier ;
ça se qu’on appelle le défi de l’intégration entre application.

Les PME/PMI ont un héritage à gérer en système d’information .leur survie dans
un environnement concurrentiel, ou le succès d’une reprise peuvent dépendre de
la bonne gestion, les PME françaises considèrent leur système informatique
comme une partie intégrante du pilotage de leur entreprise, par contre y’a des
PME qui n’ont pas de responsabilité désignée pour le système d’information, ils
n’ont ni la maturité en système informatique ni les moyens financières ou
humains pour investir.

Si les redondances se conçoivent éventuellement dans des grandes groupes du

fait qu’une entité puisse ignorer ce qu’a déjà réalisé une autre ce qui suppose de
ne pas gérer le portefeuille applicatif au niveau global a l’entreprise , elles ont
souvent à gérer deux facteurs d’extension de leur système d’information ; le
premier facteur est l’héritage de briques applicatives disparates du fait de rachat
de société ayant leur propre système d’information et le second c’est le
développement d’applications au fil de l’eau des besoins réalisé par es petites
équipes informatiques qui se trouvent vite débordées dès lors que la société
poursuit d’une manque d’homogénéisation des développement , de l’absence de
cadre de référence . Cette infrastructure d’intégration ne suffit pas pour autant
pour reprendre la maitrise de système informatique.

La plupart des secteurs d’industries maintiennent parfois des applications

anciennes et l’évolution de ces derniers devient progressivement difficile à
contrôler du fait de leur architecture et de leur volumétrie, le défi est de
préserver les fonctionnalités d’un patrimoine spécifique et stratégique. D’ailleurs
la réécriture n’est pas la seule solution de modernisation il en existe d’autre qui
permettent de préserver les fonctionnalités du système existant, les entreprises
doivent comprendre que l’évolution de leur patrimoine applicatif nécessite une
gestion permanente.

CHAPIRE 2 :

La modernisation commence là où les pratiques existantes n’arrivent pas à

répondre aux objectifs. Les entreprises ainsi que les directions sont confrontées
dans l’environnement économique qui engendre à la modernisation des systèmes
existants

Le paradoxe de SOLOW a commencé ses études sur le déficit de l’image qui a

influencé les directions générales tout en considérant les directions informatiques
comme des centres des couts ; alors que PAUL STRASSMANN a déclaré dans les
années 80 qu’il n’y a aucun enchainement entre l’investissement informatique et
la performance de l’entreprise. Les causes de cette problématiques sont de
plusieurs natures comme : la difficulté au niveau de la déclaration des effets cela
dû à la longue durée , et aussi on ne peut pas comparer la productivité des
individus avec celle des ordinateurs d’où vient la question de l’efficacité de la
productivité individuel par rapport à celle de l’ordinateur.

En retournant sur le paradoxe de SOLOW qui a trouvé une difficulté d’identifier

une équation entre la technologie d’automatisation et les bénéfices de
productivité.

L’existence d’un système d’information au sein d’une entreprise est extrêmement

important, il sert généralement à réduire le cout et le temps du traitement et
aussi le risque d’erreur.

La terre est plat ; THOMAS FREIDMAN :

Un monde plat ou les distances s’abolissent avec les nouvelles technologies de

l’information, ou les échanges s’accélèrent et ou le centre de gravité politique et
économique se déplace vers l’Asie aves la globalisation. Un monde également ou
toute tache peut être délocalisée là où la capacité à faire est la plus optimum.

La connexion internet devient la clé vers ce monde plus ouvert que plat. De
même, la collaboration et l’échange intermétier et intergéographie au sein d’une
même entreprise peuvent bénéficier d’application collaboratives, conduisant à
des réductions d’allers-retours ou de déplacements et, donc, de réductions des
couts mais cette vision du système d’information le cantonne encore
essentiellement à un rôle de support.

Dans la relation commerciale sur internet, le système d’information est la clé des
échanges de l’entreprise avec ses clients ou aves ses partenaires.

On trouve : B2C (Business To Consumer) se dit des relations de commerce en

ligne entre une entreprise et ses clients particuliers. B2B (Business To Business)
se dit des relations commerciales entre entreprises via le commerce en ligne qui
mettent en relation fabricantes fournisseurs et clients .B2B2C (Business To
Business To Consumer) se dit d’échanges ou transactions commerciales en
lignes ou une entreprise vend un produit à un consommateur en se servant d’une
autre entreprise comme intermédiaire .m-commerce : il s’agit des échanges et
services commerciaux via les téléphones ou équipements mobiles.

Les systèmes d’information ne sont plus totalement dans une logique de

développer des applications pour des utilisateurs internes à l’entreprise .les
frontières se sont déplacées sur plusieurs axes à la fois, l’axe géographique ;
temporel ; et services.

Une distinction a été fait entre : informatique industrielle, scientifique, et de

gestion. La première traite des informations liées a l’industrie, la deuxième traite
des informations liée a la science applicable et la troisième traite les données de
gestion

A propos les différents enjeux d’évolution d’entreprises à considérer on trouve

l’accroissement de la productivité des salaries dans toute l’entreprise et réduction
des couts, puits la création des nouvelles services, l’optimisation de l’entreprise
étendue, ensuite le développement de l’e-administration et des services,
l’économie internationale et régulation et finalement la consolidation de
sociétés.CHAPITRE 3 :L’obsolescence ou le manque du support attaché au système
d’information peut donner des résultats negatifs tel que l’exemple de HSBC en 2003 OU
DWP en 2004. Afin de traiter un problème d’obsolescence il faut un remplacement progressif
des applications qu’elles laissent veillir dans l’intervalle. La pression des marchés ouverts et
la concurrence monté ont créé des problématiques immenses tel que la création des
applications et de ne pas laisser ses derniers existantes hypothéquer le futur économique de
l’entreprise. Selon NICKOLAS G CURR nous sommes arrivés à un point de bascule,
aujourd’hui, ou beaucoup d’application propriètaires pèsent plus lourd en coût et il
recommande de prendre une position défensif plutôt qu’offensif vis-à-vis les TIC. Mais il faut
comprendre que le système d’information d’entreprise ne manipule pas que les données
parfaitement standardisé dans des tuyaux parfaitement intéropercible c’est pour cela que ces
systèmes peuvent servir à des innovations d’usage et fournir des opportunités de différents
action mais en contre partie ses système exsitants n’ont jamais que les capacités de
contrôler et d’adaptation. C’est pour cela qu’il est temps pour les entreprises de faire
l’analyse de la valeur de ce dont elle dispose de nottoyer faire évoluer et remplacer les
composants du système
CHAPITRE 4

La direction de l’informatique est chargée d’élaborer des grandes orientations de

l’entreprise en matière de SI et de piloter, superviser leur mise en œuvre. Il est
nécessaire d’assurer la continuité des systèmes existants complexes hérités mais
plutôt on exerçant une vision stratégique de la contribution du SI sans même
penser de faire une création de valeurs.

Il vaut mieux de voir la DSI comme une collégiale des compétences guidée par
une approche matricielle au lieu d’une autre hiérarchique c'est-à-dire une DSI
avec des responsables ,innovateurs , architectes, techniciens, autrement dit
piloter d’une manière commune et éviter les grades et générer les compétences
afin d’avoir une agilité. Au delà, il faut recruter davantage des profils existants
ainsi que d’apporter un avantage concurrentiel dans la relation client ou la
gestion de la chaine logistique .

La DSI a une mission d’utiliser le SI afin de faire des services transverses a

l’entreprise notamment le contrôle, l’accès, la diffusion et la valeur d’usage
dépend de la fiabilité et l’accessibilité de l’info chez les utilisateurs, aussi il a pour
rôle de diminuer le budget de la DSI non pas l’inverse, ainsi de piloter mieux les
activités de la DSI a l’aide d’indicateurs de performances et d’objectif d’aligner
les SI et les services de la DSI aux objectifs stratégiques de l’entreprise ainsi
l’accélération des échanges , la mise en cohérence pour mettre en œuvre le SI
stable et flexible on se basant sur la démarche agile.

Passant au modèle d’organisation des DSI il existe 5types d’organisation :

1er : organisation par division de fonction a une qualité technique et

spécialisation or elle est immobile elle a plus une émergence d’ilots technique

2éme : organisation par division verticale entités client a des liens fort entre les
métiers et les opérations bout en bout chaque ligne métier mais sa
standardisation est compliqué

3eme : organisation matricielle applicative a des liens entre les fonctions et les
métiers mais sa faiblesse c’est la complexité

4éme :l’organisation matricielle orienté fonction

5émé :l’organisation matricielle orienté service

Maintenant concernant le découpage organisationnel des organisations existantes

s’est reparti par des pourcentages.

La production et l’exploitation se compose de 60% ainsi que service utilisateurs

de 60% ensuite l’étude de développement et support et assistance technique
interne les deux avec le même pourcentage de 55% puis administration et
gestion de la DSI de 48%, développement web et collaboratifs de 25% et
finalement la direction qualité et méthode de 18%.

Dans ce type d’organisation il n’existe pas une centralisation, il ya pas une

coordination donc on applique un organigramme d’après l’approche classique qui
aide à structurée le SI or il est inflexible vu que les relations entre la DSI et les
directions des métiers sont non formalisées du coup le fait de gérer les
problèmes techniques va être difficile donc il faut qu’on soit formalisées et avoir
une stabilisation des fonctions de base afin d’avoir une DSI performante.

L’organisation orienté service a un objectif final d’organiser les ressources de la

DSI pour contribuer a la performance de l’entreprise sur le marché donc dans
cette approche il est primordiale d’avoir des directions opérationnelles et
fonctionnelles pour bien gérer les exigences. Aussi ils donnent la priorité aux
personnes or cette structure ne peux jamais être décisionnelle. Au delà, les
organisations large ont des fonctions transverses liées a la communication c’est
dire communiquer aux futurs services et modifications des ressources humaines
spécifiques de la DSI.

Les modèles de positionnement de la DSI sont 3 modes le centre de couts :qui

est non formalisé la majorités des activités financés a travers les dépenses de
fonctionnement ce qui conduit a un mode de pilotage par les couts et le centre
de services :qui est formalisé ici la relations entre client et fournisseurs mènent a
une création d’un catalogues de services précis et enfin le centre de valeurs :ici
la DSI est une direction général il s’agit d’apporter une valeur différenciatrice son
formalisme c’est de contrôler l’instanciation de la stratégie .pour passer du
centre de cout vers l’autre de valeurs il faut d’abord passer de centre service
pour donner une visibilité tangible donc l’approche frs /client refacture en interne
et externe pour la prise en considération de nouveaux connaissance de
l’entreprise afin de décider une stratégie d’externalisation bien sur avec la
réduction des couts cette évolution vers le centre de services est obligatoire
concernant le niveau de satisfaction de l’entreprise.

CHAPITRE 5 :

On sait déjà que la DSI aide à diminuer les coûts ainsi d’investir de plus
puisqu’elle dispose d’une marge de manœuvre étroite. Certes, la marge de
manœuvre dépend de sa capacité de rendre le SI lisible donc il se trouve face à
nombreux défis

Le 1er il faut que le SI soit intelligible c'est-à-dire pour optimiser les coûts
récurrents il faut que la méconnaissance soit structurelle puisqu’elle est due à un
système de construction de SI.

Le 2ème il faut maîtriser les coûts et le budget car les coûts sont mal gérer vu
qu’ils ne sont pas du tout liées aux SI du coup ils n’ont pas de visibilité iciil faut
bien les conaître afin qu’ils aient un sens
Le 3ème il faut avoir une optimisation de relation avec les autres directions à
travers l’évolution de pilotage des SI qui ont la clé des services fournis mais ce
n’est pas facile car il faut faire le dialogue au bon moments entre les parties
prenantes

Le 4ème c’est le fait d’avoir une efficacité des ressources car la gestion c’est
difficile, le manque de sponsoring de la DG risque d’avoir une insuffisance
d’implication des utilisateurs aux moments appropriés ainsi qu’il faut suivre les
coûts globaux

Bref, qui dit gérer les projets infos dis amélioration des moyens de la DSI

Il est vrai que le SI est un peu complexe dernièrement car nombreuse

d’entreprise a eut des pressions pour répondre aux besoins des projets donc
pour le rendre clair il faut appliquer un inventaire global et un benchmark afin
d’avoir une visibilité au part applicatif pour éviter des difficultés des DSI et
d’après le graphe on peut conclure Que la redondance des fonctions ,la visibilité
des fonctions ainsi que la non séparation logique métier ,la qualification du code
et finalement la visibilité de flux sont limites d’architecture qui freinent l’évolution
du si. Les entreprises a un manque de maturité concernant la maitrise des couts
d’infos ainsi que le budget ,ces deux critères sont considérés comme mesures de
comparaison dune entreprise a l’autre vu que chaque entreprise a sa propre
méthode pour mesurer le budget du coup le management a cité le dsi comme
étant un centre de service partages et comme une direction métier en revanche
que la gestion des couts et complexe 84% considère comme une meilleur
méthode celle du GIGREF. Donc afin d’optimiser la relation avec les autres
directions de l’entreprise il faut appliquer une maitrise d’œuvre ainsi qu’une
maitrise d’ouvrage car le si a pour contrôle de formaliser et fiabiliser les
transactions des infos entre acteurs de ressources d’entreprise avec l’objectif de
garantir la qualité et l’efficacité des échanges donc il est nécessaire d’avoir une
maitrise d’ouvrage de si qui structure la façon de gérer le si en se basant dans la
maitrise d’oeuvre technique qui est soit interne ou externe . Aussi la DSI suit une
démarche agile car elle est plus efficace et flexible pour construire un si qui
produit un service avec une haute valeur

CHAPITRE 6 : activer les leviers de création de valeur

Dans ce chapitre l’auteur a mis l’accent sur le ROI ,ses mesures et l’analyse de la
valeur .

Dans un premier lieu il a essayé de donner une définition de La création de la

valeur qu’il a traduit par l’augmentation du profit des actionnaires cela se fait a
travers la création d’une offre commercialisable qui ait une valeur ajoutée pour
des clients afin qu’ils soient prêt a la payer. Les ressources ainsi que les
compétences maitrisées par l’entreprise sont des éléments fondateurs de la
valeur créée. Pour l’auteur la valeur passe avant le ROI ou ce qu’on appelle
« return on investment » ce dernier est un pourcentage pour indiquer la
rentabilité d’un projet ; c’est la somme des profits actualisés du projet.

Ensuite les investissements réalisés au regard des besoins des clients et

également la créativité obtenue face aux nouveaux besoins émergeants dans un
environnement compétitif.

La capacité d’innovation joue un rôle très important car le système d’information

peut rendre possible de nouveaux modèles d’interactions avec les clients et les
fournisseurs ou les partenaires de l’entreprise, cela doit être compléter par un
axe de maitrise des risques du système d’information afin de rassembler des
vues et des modèles de construction hétérogènes ,pour faire émerger les vrais
besoins de l’évolution.

La formulation du système de l’information doit prendre en considération la

dimension humaine car le facteur humain est la prise en compte d’une diversité
de comportements qui introduits l’incertitude même s’il recherche la stabilité.

Il existe deux principes sont a appliquer a la gouvernance du SI ; les décisions se

font sur un petit nombre de paramètres et il faut avoir l’efficacité de diriger et
d’éviter les impasses et les blocages.

L’auteur a posé un problème sur le système d’information s’il peut réagir

rapidement aux besoins de métier qui va le traiter sous quatre angles qui sont
l’angle des compétences, marketing et architecture.

Dans un second lieu l’auteur revient pour donner une analyse plus profonde sur
la valeur qui est une approche de pensée non une méthode. Le principe de
cette analyse a un champ d’application très vaste elle est basée sur la
gouvernance de l’entreprise, l’analyse fonctionnelle, la conception d’un produit et
la conduite du changement.

CHAPITRE 7 : à chaque solution un contexte

L’auteur dans ce chapitre a essayé de donner des solutions de modernisation.

Au début il a abordé les différentes solutions tactiques qui permettant l’évolution

et puis la modernisation.

Parmi les solutions de modernisation envisageables est d’établir un diagnostic du

patrimoine applicatif approprié aux enjeux. Car la demande d’évolution doit être
tendue par un alignement avec la stratégie de l’entreprise.

La démarche doit être supportée par la mise en œuvre effective d’une

gouvernance de l’informatique pour valoriser le patrimoine applicatif existant
ainsi définir les schémas dévolution du SI puis faciliter une rénovation
progressive en inscrivant les développements dans un ensemble cohérant.
Ensuite l’auteur passe à l’évolution préventive, d’où la modernisation est un
facteur d’influence sur le succès des stratégies d’entreprise.

La modernisation peut avoir à adresser les dimensions complexes de réels défis

architecturaux .elle doit mettre en place des processus nouveaux ce n’est que
pour évaluer les architectures existantes.

Il faut identifier la meilleure stratégie pour couvrir a la fois des besoins court
terme et des besoins métiers long terme pour augmenter la valeur des biens
logiciels de l’entreprise.

La logique d’analyse de la valeur du portefeuille d’applications, la modernisation

peut remettre radicalement en cause l’existant.

Sans la gouvernance appliquée à la modernisation cette dernière sera basée sur

les cinq R qui sont : remplacement, réécriture architecture rationalisation et
réaction court terme.

CHAPITRE 8 : tactiques orientées solutions

Dans ce chapitre l’auteur se focalise sur la méthode d’approche pour une

rénovation progressive de l’existant.

L’alternative stratégique c’est un choix technique ; elle nécessite au préalable

d’avoir connaissance de valeur de ses applications ou d’être mis en mesure de
l’analyser correctement.

Une autre fois l’auteur met l’accent sur les solutions de modernisation qui sont
des approches pour des besoins ponctuels très, spécifiques, d’entreprise en
difficulté avec une application couteuse difficile a faire évoluer .c’est pour cela on
fait appel aux solutions qui s’effectuent dans le second cas on dit que c’est une
approche tactique.

Du point de vue de l’auteur avant de faire une croix sur un existant il faut
impérativement étudier la couverture des besoins qu’il propose .une étude bien
documenté de l’existant est donc un préalable indispensable a tout projet de
refonte.

D’une part il faut réutiliser des services de surface car la réutilisation est souvent
le choix de la raison.

Et d’autre part l’application est vue comme une boite noire et ce qui expose en
services web reste limité aux entres et sorties. En revanche un découpage de la
logique métier avait lieu au sein de l’application et non a ses interfaces d’entrées
et sorties.

Le domaine de la réingénierie logiciel est extrêmement porteur pour optimiser les

projets de modernisation d’une application patrimoniale issue d’un
développement spécifique grâce a des possibilités d’automatisation de
transformation vers une cible a partir de l’analyse de l’implémentation de la
source existante.

Les techniques de la réingénierie logicielle permettent la migration d’un système

d’information vers un nouvel environnement technologique ensuite la
rearchitecture d’un code existant pour une meilleure maintenabilité et
évolutibilité ainsi la redocumentation et le contrôle qualité a partie de mesures
factuelles et la retromodelisation des applications existantes pour créer par
exemples des modelés de conception Ulm qui pourront ensuite servir de cadre a
une génération de code vers la retenue.

La réingénierie permet en particulier de reprendre connaissance du patrimoine,

par l’analyse du code et des dépendances entre programmes.

Ensuite l’auteur a évoqué la rearchitecture de code du simple fait de rendre la

maintenance plus simple en diminuant la complexité cette démarche vise a
améliorer la structure du code pour le rendre plus maintenable et réutisable sans
pour autant modifier son comportement, des programmes et en améliorant la
qualité du code, et puis la restructuration syntaxique qui est une restruction
simple du code car ce dernier on peut le restructurer automatiquement en
simplifiant les conditions pour le rendre plus lisible ou on renommant les
variables pour corriger les syntaxes non autorisées qui peuvent êtres source
potentielle de l’erreur et il y a la restructuration pour favoriser des codes
similaires cette dernière contienne la modularisation a travers des modules
solidaires non solitaires et enfin la modularisation et la migration de plates-
formes ou le replatforming est envisagés par deux raisons principales qui sont
l’obsolescence avérée et les couts excessifs.

Et pour conclure cette partie l’auteur pose une question « quelle solution
privilégier ? » à travers laquelle il va entamer l’analyse de la valeur comme une
clé du choix cette analyse qui la considère comme un point fort pour moderniser
le patrimoine afin de l’exploiter au mieux et choisir des solutions de patrimoine et
puis il passe a l’analyse patrimoine que l’auteur tente de l’analyser en tenant
compte les phases de la rénovation progressive .

CHAPITRE 9 :

Dans ce chapitre, l’auteur nous mène à élaborer de nouvelles synthèses à travers

des concepts de bases telle que le concept d’architecture. Un système
d’information est conçu pour durer. D’ailleurs, le concept de SI durable est fait
pour ça. La gestion des logs au sein d'une infrastructure informatique est avant
tout fortement liée à la vision que nous nous en faisons.

Afin d’éviter des milliards de codes ou des données non maitrisables, il faut
reprendre le contrôle de biens logiciels.
La démarche d'urbanisation du SI (Système d'Information) consiste dans un
premier temps à étudier les différents secteurs fonctionnels d'une entreprise
(production, administration, ventes, etc.), afin d'être en mesure d'en réaliser une
cartographie, puis d'étudier de la même manière son système d'information. 

Le terme « urbanisation » est utilisé par analogie avec les travaux d'architecture
et d'urbanisme dans une ville en comparant une entreprise avec une ville et ses
différents quartiers, zones et blocs. 
L'objectif d'une démarche d'urbanisation est donc d'aboutir à une structuration
du système d'information permettant d'en améliorer ses performances et son
évolutivité. Elle permet ainsi de donner les moyens à l'entreprise de faire évoluer
son système d'information en connaissance de cause. 

D’un autre côté, pour faire évoluer les SI il faut analyser la différence entre
l’architecture existante, les fonctions opérationnelles et les nouveaux besoins, ce
qu’on peut réutiliser et comment évoluer progressivement vers un cadre
architectural souple pour amortir et intégrer les bénéfices des nouvelles
technologie et répondre aux besoins métier.

L’accès au site web se fait à travers différents rôles métier. Chacun de ces rôles
permet l’accès à un ou plusieurs niveaux d’architecture, communément
appelés modules. Pour les besoins actuels l’auteur définis les rôles suivants :

Un rôle d’architecte SI permettra par exemple d’accéder aux différents niveaux

d’architecture, et ainsi décrire ou mettre à jour l’ensemble des processus, des
applications, ainsi que les infrastructures techniques (2 licences acquises)
Un rôle d’architecte métier aura un accès restreint au seul niveau 1, regroupant
uniquement les processus (3 licences acquises)

Plusieurs autres rôles sont disponibles, paramétrables selon les besoins. Aussi,
un utilisateur peut avoir un ou plusieurs rôles associés à son compte, mais ne
peut se connecter qu’avec un seul d’entre eux à la fois.

Et pour clôturer ce chapitre, l’auteur fait appel aux référentiels. Ainsi qu’évoqué
précédemment les référentiels sont de multiples natures

ITIL est parti d’études comparatives sur ce qui fonctionne bien et moins bien
dans les activités opérationnelles de l’informatique.

Ce qui est frappant dans la dernière version de chacun des référentiels cités dans
l’ouvrage, c’est qu’ils se présentent tous comme le référentiel ultime qui se place
au dessus de la mêlée des autres et qui les intègre tous.
Rien de plus normal car chaque référentiel évolue en partant de son origine et
englobe de plus en plus tout ce qu’il faut faire dans une organisation
informatique. Tous les référentiels matures du marché parlent plus ou moins de
la même chose, mais avec des approches différentes. Dans le meilleur des
mondes, d’ici quelques années, nous assisterions à une fusion de tous ces
référentiels de bonnes pratiques.

CHAPITRE 10 :

Il paraît pour l’auteur nécessaire de nous intégrer dans le monde de

l’industrialisation informatique. Cette dernière se présente comme étant une
succession d'étapes qui conduisent à une meilleure gestion des ressources
internes dans un contexte donné. Sur ce, l’auteur a fait appel à certains
approches afin d’approfondir et de faire évoluer cette industrialisation.

L’industrialisation des licences logicielles, c'est la mise en place du coté de la

direction informatique d'un suivi précis des licences achetées et utilisées sur le
parc.

En gestion de projet, l'industrialisation passe par la définition de frameworks,

l'utilisation de méthodes clés en main, le recours à la tierce recette applicative
(TRA) pour mesurer le travail rendu, la séparation des tâches et la gestion des
calendriers. C'est avant tout à la direction de définir les bons indicateurs
d'évaluation des projets pour connaître l'écart entre la volonté initiale et le rendu
final

Lorsqu’on parle des grands principes d’un projet, qu’il soit lié à l’informatique ou
pas, on cite souvent le triptyque coût – délai – Qualité comme étant les 3 axes
qu’il faut savoir maîtriser pour mener son projet à bien. Ceci étant, dans un
projet, il est rare qu’un des trois axes n’ait pas de contraintes fortes qui
empêchent de le faire varier. Et, quand ce sont les trois axes qui ont des
contraintes fortes, la gestion du projet devient souvent pluscomplexe.

Pour son analyse, l’auteur opte pour une nouvelle approchela roue de Demingou
la méthode PDCA. Pour que cette dernière soit bénéfique, il ne faut jamais
revenir en arrière.

Le cycle de la roue continue dans 3 étapes :

Planifier, réaliser, vérifier contrôler, améliorer.

Suite à la complexité croissante des environnements informatique, les sociétés

optent de plus en plus pour une standardisation générale de leur infrastructure
informatique. 

Pour les entreprises, la standardisation est d’abord synonyme de simplification de

l’infrastructure informatique. Un service informatique hétérogène demande des
services informatiques plus ardus et onéreux ainsi que des efforts
supplémentaires lors de la gestion de problème.
La mise en place d’une standardisation du parc informatique permet ainsi
une meilleure qualité de service et plus grande agilité.

CHAPITRE 11 :

Une bonne gouvernance d’un système d’information dépend sur l’innovation.

Cette dernière à son tour dépend sur des connaissances utiles et des méthodes
efficaces.

Innover, c'est réussir le pari de lancer de nouveaux produits, de nouveaux

services. L’innovation ne consiste pas seulement à créer un nouveau produit ou
service. Il s’agit aussi d’apporter des nouvelles améliorations à ce qui existe déjà.

Cependant, les courbes de tendance sont idéales pour présenter des tendances
sur une période définie, en informatique savoir innover à bon escient c’est savoir
domestiquer les montagnes russes du hyper cycle c'est-à-dire courbe des
tendances du Gartner.

Ainsi, il paraît nécessaire de procéder à une comparaison entre les rapports

savoir SAVOIR-FAIRE et SAVOIR-ETRE.
Le savoir tacite est enraciné dans l’action, dans les routines, dans un contexte
spécifique. Le savoir explicite est la connaissance codifiée, transmissible en un
langage formel et systématique

Le savoir-faire est définit comme une habileté à mettre en œuvre son expérience
et ses connaissances acquises dans un art ou un métier quelconque. Cette
combinaison de deux infinitifs, Savoir et Faire, allie la connaissance et l’action, et
relève de l’expérience du terrain. Le savoir-faire constitue un véritable actif pour
chaque entreprise

Le savoir-faire a donc quatre caractéristiques essentielles :

-          il est transmissible...

-          il est secret...

-          il est breveté...

-          il a une valeur marchande...

La notion de savoir-être se situe entre la connaissance et l’action. Son évaluation

n’est donc pas censée porter sur la personne, mais sur la capacité d’un individu à

utiliser des savoirs dans la situation de travail donnée. Cependant la notion de

savoir-être est issue de la pratique sociale et revêt des sens différents selon les

acteurs, les institutions mais aussi selon le public auquel elle s’adresse. Cette
notion est utilisée indifféremment comme équivalent à des « compétences

comportementales » ou encore à des « savoirs comportementaux »

Le savoir constitue un des aspects primordiaux du capital immatériel pour

l’entreprise. Lorsque le savoir, qui peut se résumer dans certains cas à un savoir

purement livresque s’enrichit de la pratique, lorsqu’il s’inscrit dans le temps, il se

charge d’expérience et se traduit alors par l’apparition du savoir-faire qui lui est

générateur de profit. Par exemple, si un informaticien connaît un langage de

programmation (savoir) et qu’on lui demande d’appliquer ce langage dans un

contexte, sa réflexion va alors s’alimenter et s’accélérer grâce à son savoir et son

expérience qu’il pourra avoir (savoir-faire).

De nos jours, le savoir-être en entreprise est un facteur clé de l’évolution

professionnelle. En effet, les multiples changements technologiques,

concurrentiels et sociologiques, poussent les entreprises à manager autrement.

En effet, outre les compétences savoir et savoir-faire, ce sont les comportements

qui font la cohésion et la performance de l’entreprise. Ainsi, l’éthique, qui fonde

ces comportements, fait partie intégrante du management moderne. On

s’attache plus au savoir-être qu’au savoir-faire dû à un enjeu de productivité.

Afin de mobiliser les énergies pour la réussite du projet d’entreprise, il faut

constamment communiquer, échanger. Ainsi, les responsables parlent de respect

mutuel, de solidarité, de responsabilités, etc.