La mise en œuvre du

changement stratégique
Quelques avancées dans la connaissance

Alain RONDEAU, Ph.D.

Professeur titulaire et directeur
Centre d’études en transformation des organisations
HEC Montréal

Présentation faite dans le cadre des séminaires du

Centre d’études en transformation des organisations
HEC Montréal,
Montréal le 9 octobre 2007

© 2007 www.hec.ca/ceto
Objectifs de la présentation

Discuter d’avancées récentes de la connaissance

en matière de mise en œuvre
d changements
de h t stratégiques
t té i

Explorer en quoi cela complète

la contribution des chercheurs du
Centre d’études
d études en transformation des organisations
à cette connaissance

2
© 2007 www.hec.ca/ceto
Deux documentations paradoxales

Normative Le changement est un phénomène…

perspective i l
…simple …dirigé
di i é …organiséi é
d’acteur
 Stratégique  Action volontaire Planifié
visant à soutenir
la mise en œuvre  Autocratique
 Quelquefois
participative
ti i ti

Descriptive …complexe …conflictuel …chaotique

perspective
ti  Stratégique  Action qui  Émergent –
d’observateur  Fonctionnel entraine un imposé
visant à comprendre  Opérationnel déséquilibre  Insidieux
le phénomène  Incertitude  Invasif
 Systémique
S té i  Jeux de pouvoir
 Historique

Réconcilier ces documentations

nécessite une analyse…
analyse CONTEXTUELLE ORIENTÉE ÉPISODIQUE

3
© 2007 www.hec.ca/ceto
Facteurs généralement associés
au succès de la mise en œuvre
« Conditions gagnantes »
 Historique et culture de changement
Š Soutien à la disposition au changement (readyness)
 Vision et support de la haute direction
Š Présence d’un sponsor
Š Orientations claires et partagées
 Stratégie de déploiement
Š Présence d’un « champion » (porteur de dossier puissant, convaincu et disponible)
Š Création d’un engagement envers les objectifs poursuivis
Š Gestion du développement
pp organisationnel
g
 Gestion de projet
Š Structure de pilotage (équipe compétente, diversifiée et suffisamment dotée)
Š Méthodes (utilisation de ressources externes)
Š Ressources suffisantes (marge de manœuvre)
 Communication soutenue
Š Multiplication
M lti li ti d
des canaux d
de communication
i ti
Š Partage du contexte
Š information appropriée : pertinente, significative, consistante
 Formation - habilitation
Š Clarification des rôles et responsabilités
Š Documentation appropriée
Š Participation des employés
 Mesure des résultats (Gestion de la valeur et des bénéfices attendus)
Š Définition de mesures (Progression et résultats)
Š Revues de gestion (Suivi, mise en place)
Š Évaluation
Š Amélioration ((organisation
g apprenante)
pp )
Š Incitatifs pour supporter le changement
Source : Rondeau , A. (1994 et ssq.). « La transformation organisationnelle – Ce qui en influence la réussite »,
HEC Montréal, Centre d’études en transformation des organisations, Cahier de recherche 4
© 2007 www.hec.ca/ceto
De la g
gestion du changement
g
à la capacité à changer
(Demers, 1999)

5
© 2007 www.hec.ca/ceto
Les déterminants du
changement organisationnel
 Le contexte du changement (Pourquoi changer ?)
Š Le diagnostic des forces ou conditions tant internes qu’externes, tant positives que négatives, tant
q
historiques q
qu’actuelles q
qui influencent la transformation
Š Les raisons invoquées pour justifier ou légitimer le changement

 Le contenu du changement (Quoi changer ?)

Š La définition de la nature, la substance ou l’objet même du changement
Š Les leviers du changement : ce qui est appelé à changer

 Le processus de changement (Comment changer ?)

Š Le déroulement et la progression du changement : la séquence des activités ou événements qui
produisent le changement
Š Le modèle de changement
g organisationnel
g : l’ensemble des croyances
y quant au fonctionnement de
q
l’organisation et aux formules à mettre en œuvre pour la changer

 Les acteurs du changement (Qui change ?)

Š Le partage de rôles et responsabilités dans l’avènement du changement : la direction et les agents
de changement
Š Les aspects humains du changement : de la résistance à la mobilisation en changement

 Les effets du changement (Quels résultats ?)

Š Les impacts et limites du changement : effets sur les composantes et le fonctionnement de
l’organisation (personnes – ressources – systèmes)
Š Les conséquences du changement : effets sur l’identité, la pérennité et les résultats organisationnels

Inspiré de : Armenakis, A.; Bedeian, A. G. (1999). « Organizational Change : A Review 6

of theory and Research in the 1990s », Journal of Management, 25 (3), 293-315.
© 2007 www.hec.ca/ceto
Scénarisation du changement selon
Le cycle
y de résolution de problème
p

Pourquoi ?
Compréhension fine
du contexte et
des besoins

Résultats ? Quoi ?
Clarification
Bilan de la
des orientations
progression
et des cibles

Réalisation

Comment ?
Pilotage de la
mise
i en œuvre
7
© 2007 www.hec.ca/ceto
Le contexte
P
Progrès
è récents
é

 Toute mise en œuvre de changement majeur est hautement

contextuelle
Š Ex. : Désintégration initiale, caractère dynamique, endogène et
asymétrique
é
(Source : Langley & Denis, 2006)

 La recherche sur la gestion de la complexité met en lumière

qu’aucune variable n’explique à elle seule le succès d’une
mise en œuvre
Š Le résultat est un effet d’interaction
Š Chaque variable est en quelque sorte « gagée »
• C’est un « investissement incertain », compte tenu des capacité à changer
existantes et des intentions des acteurs impliqués
((Source : Fixsen & al.,, 2005))

8
© 2007 www.hec.ca/ceto
La difficulté à changer
Principaux défis

Stratégiques : Faire les bons choix

 Créer de la valeur et à long terme
Enjeux
j
 S’adapter à un environnement d’affaires bouleversé et à une concurrence
féroce d’affaires
 Faire face aux cycles de vie de plus en plus courts des solutions choisies

Fonctionnels : Changer en continuant de performer

Innover malgré les contraintes, vivre plusieurs changements à la fois
Enjeux de

 Accroître constamment l’efficacité (Faire plus avec moins)
 Faire face à l’incohérence (manque de planification, d’intégration)


Développer des talents, de la compétence
Savoir si on progresse systèmes
Opérationnels : Faire accepter le changement
 Mobiliser les troupes, avoir une vision et la faire partager

Enjeux
 Développer la loyauté, l’engagement, la responsabilisation
 Changer la culture, aligner les intérêts

Humains
 Faire face à l’incohérence des discours à travers les niveaux
 Faire face à la résistance,
résistance au scepticisme,
scepticisme à la perte d’expertise (faire
participer, accepter, surtout chez ceux qui ont à perdre – vieux,
syndicats)
 Gérer la surcharge, l’insécurité, la cadence, les luttes de pouvoir
 S’occuper des victimes, être à l’écoute des besoins
 Communiquer, expliquer, informer, convaincre
Source : Questionnaire CIREM et DMOG auprès d’une
d une centaine de cadre, 2003-2006
2003 2006

9
© 2007 www.hec.ca/ceto
La difficulté à changer
Les enjeux du changement

Plateforme d’action Enjeux

j du changement
g
Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouv rir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouv rez à nouv eau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, v ous dev rez peut-être supprimer l'image av ant de la réinsérer.

Stratégique
Intention de Favoriser la légitimation du changement
l’organisation

Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouv rir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouv rez à nouv eau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, v ous dev rez peut-être supprimer l'image av ant de la réinsérer.

Fonctionnelle
Processus Assurer la réalisation du changement
organisationnels

Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouv rir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouv rez à nouv eau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, v ous dev rez peut-être supprimer l'image av ant de la réinsérer.

Opérationnelle
Activités Soutenir l’ appropriation du changement
et acteurs

« De la gestion du changement à la capacité à changer » (Demers, 1999)

10
© 2007 www.hec.ca/ceto
Le contenu
P
Progrès
è récents
é

 Importance de distinguer divers types de changement

(Source : Typologie des transformations)

 Chaque
q type
yp fait appel
pp à des modèles différent de mise en œuvre
(Source : Modèles de changement organisationnel)

 La recherche en gestion de la complexité met en évidence le danger de

poursuivre trop de changement en même temps
Š Projets non essentiels ou mal ciblés (trop large) ou incessants (multiples)
Š Distinguer l’urgence de l’importance
(Source : Collerette, Schneider & Legris, 2007)
(Source : Probst & Raisch, 2005)

En somme, appliquer la loi d’Archimède :

« Donnez-moi un p
point d'appui
pp et jje soulèverai le monde »

11
© 2007 www.hec.ca/ceto
Transformer l’organisation
Types de transformation
(faire autrement – accroître l’efficience) (revoir ses valeurs et sa culture – accroître l’implication)
RÉAMÉNAGEMENT RENOUVELLEMENT
Réingénierie des processus d’affaires Amélioration continue (qualité totale – kaïsen – Six sigma)
Systèmes intégrés de gestion (ERP) Standards de classe mondiale (normes ISO)
Affaires électroniques Benchmarking (meilleures pratiques)
Ingénierie simultanée Communautés de pratiques
Accent sur : Accent sur :
Processus (flux à valeur ajoutée) (compétences et habiletés) Pratiques
intégration développement
optimisation (assurance qualité) professionnalisation
agilité (flexibilité) responsabilisation
RÉORGANISATION
Accent sur : (se reconfigurer différemment) Accent sur :
Ressources Positionnement
contrôle (mesure) différentiation
imputabilité niche distinctive
Impartition - externalisation (outsourcing – core-business focus) Alliances (fusions – acquisitions – partenariats)
Redressement - aplatissement Unités d’affaires (business units)
Rationalisation (stream-lining – Lean production – Just-in-time) Organisations virtuelles (spin-offs)
Décroissance (downsizing) Diversification – concentration
RÉALIGNEMENT REDÉPLOIEMENT
(resserrer sa façon de faire – créer de la valeur) (revoir son offre de service – accroître la pertinence)
12
© 2007 www.hec.ca/ceto
Modèles en
changement organisationnel

Rationnel Continu
prévisible
Culturel
(Mécaniste - téléologique) (Psychosociale – humaniste – développementale)

Organisation : Architecture orientée, cohérente et homogène Organisation : Construit social de significations partagées, partage
Changement : Volonté d’adaptation à l’environnement, orientation d’identité
vers un but (vision) Changement : Progression naturelle, croissance
Stratégie : Changement planifié, résolution de Stratégie : Participation, conversion, DO, Empowerment,
problème, gestion de projet (empirique-rationnelle) Team Building (normative-participative-rééducative)
Source : I f
Information
ti objective,
bj ti connaissance
i é l ié
éclairée, Source : C
Croyances, perceptions
ti partagées,
t é solidarité
lid ité
Acteurs : Direction, hiérarchie, expertise (Top-down) Acteurs : Leaders sociaux, acteurs de la base (Bottom-up)

Décidé par les acteurs Changement Inscrit dans le système

Organisation : Construit social pluraliste (arène) Organisation : S tè
Système complexe
l en é
équilibre
ilib instable
i t bl résultant
é lt t ded
Changement : Confrontation d’intérêts divergents choix antérieurs
Changement : Mutation – chaos – occasion – conjoncture
Stratégie : Positionnement, réseautage, négociation,
Stratégie : Organisation apprenante, vigie, scénarisation
influence, contrôle, persuasion, propagande
dissémination (constructiviste-situationniste)
segmentation, manipulation (incitative-coercitive)
Source : Capacités nouvelles, régénération
Source : Renforcement d’intérêts
d intérêts, domination
Acteurs : Sous-systèmes contingents
Acteurs : Groupes de pouvoir, coalitions

Politique Épisodique
imprévisible
Évolutionniste
((Dialectique)
q ) ((Situationniste))

(inspiré de : VAN DE VEN & POOLE (1995). « Explaining Development and Change in Organizations ». Academy of Management Review, 20 (3), 510 – 540.
et de : KEZAR (2001). « Understanding and Facilitating Change in the 21st Century: Recent Research and Conceptualizations ».
ASHE-ERIC Higher Education Report, 28 (4), Jossey-Bass.
13
© 2007 www.hec.ca/ceto
Le processus
P
Progrès
è récents
é

 Distinguer la gestion du changement de la gestion des opérations

courantes
(Source : Benner & Tushman, 2003; Abramson, 2000)

 Les modèles de scénarisation prennent de l’importance

Š Scénariser distinctement les enjeux stratégique,
stratégique fonctionnel et opérationnel
du changement

 Un agencement
g complexe
p d’outils,, d’acteurs et d’étapes
p

14
© 2007 www.hec.ca/ceto
Distinguer la gestion du changement de la gestion des opérations
Développer
pp des organisations
g ambidextres

Appareil Stratégique Dossier Dossier Dossier

Information vs Intention Trois appareils distincts :
Ressources – résultats Positionnement - besoins • Gestion
G ti stratégique
t té i

• Gestion des opérations

Opérations Développement
Exploitation Exploration • Gestion du
A ti ité continues
Activités ti I iti ti
Initiatives di
discrètes
èt
développement
Projet
Processus
Projet
Trois modes différents de
Processus fonctionnement :
P j t
Projet • Gestion de dossiers :
Processus positionnement
Projet
Service Service • Gestion par processus :
soutien soutien
résultats
Principes • Gestion par projets :
Principes Gestion de l’incertitude
Standardisation Mécanismes de coordination changement
Formalisation Gestion par projet
Normalisation Source : Benner & Tushman,
Tushman 2003;
Inertie Énergie Abramson, 2000

15
© 2007 www.hec.ca/ceto
Mise en œuvre du changement
Ce que c
c’est
est
Cinq composantes :

• Un
U projet
j t plus
l ou moins
i défi
définii
Source même du changement

• Un processus existant
Destination qui accueille le changement ce
qui va entrainer une modification de
structure, culture, pratiques
Système d’influence (environnement)

• Un parrain(sponsor)
Parrain (lien) Lien de communication qui vise à
implanter le changement
Projet Processus
(source) (destination) • Une rétroaction (feedback)
Mécanisme assurant une information
valable sur la pénétration du
changement
Rétroaction (mécanisme de feedback)
• Un système
Environnement ou diverses influences
s’exercent sur les acteurs en présence

(S
(Source : Adapté
Ad té de
d Fixsen
Fi & al.,
l 2005)

16
© 2007 www.hec.ca/ceto
Comment changer ?
Un agencement complexe d’outils
d outils, d
d’acteurs
acteurs et d’étapes
d étapes

OUTILS
OU S Gérer
Gé e la
a réalisation
éa sat o

Structure Plan de Mécanismes Monitoring Rythme et

de pilotage déploiement de soutien et cibles ajustements

ACTEURS Gérer la légitimation

Dirigeants Parties Agents de Destinataires Bénéficiaires

prenantes changement

ÉTAPES Gérer l’appropriation

Orientation Sensibilisation Habilitation Intégration Régénération

17
© 2007 www.hec.ca/ceto
Comment changer ?
Outils du changement

Structure
Str ct re Qui ?
de pilotage Répartition des rôles et responsabilités
pour une « contamination » optimale

Leviers de Priorités ?
déploiement Ce qui doit être objet de changement

Mécanismes Support
pp ?
de soutien Les fonctions à mettre à contribution

Monitoring Mesure ?
et cibles Les indicateurs
indicate rs de progression

Rythme et Cadence ?
ajustement Les mécanismes de révision continue

18
© 2007 www.hec.ca/ceto
Les épisodes de mise en œuvre

Régénération
Intégration
Habilitation
Sensibilisation Assurer une
Reconstruire la révision
Orientation cohérence des constante
Activer le plan
d’action systèmes
è des
Communiquer pratiques
Documenter la vision Supporter Stabiliser
l’insatisfaction Š Rôles Š Rôles Améliorer en
Š Climat Š Responsabilités
p q
Impliquer continu
Š Relations
Équiper
Évaluer les Š Formation Ajuster Installer une
possibilités Construire Encadrement
Š Urgence
Š
Š Ressources
Š Règles organisation
Š Masse critique Š Pouvoir (marge) Š Politiques apprenante
Š Irréversibilité
Élaborer le Renforcer les
nouveau Développer
Diffuser Š Pratiques pratiques
modèle Š Mécanismes renouvelées
Š Indicateurs
Informer
Identifier les
progrès
Conception Réalisation
19
© 2007 www.hec.ca/ceto
Les acteurs
P
Progrès
è récents
é

 La résistance au changement est un mythe... (réaction naturelle devant toute

i
incertitude)
tit d )
 …ce sont plutôt les préoccupations des destinataires qui évoluent
Source : Bareil, 2004

 Deux documentations distinctes :

Habilitation Appropriation
 Formule « PUSH »  Formule « PULL »
 Effort de l’organisation pour  Processus individuel par lequel la
accroitre la capacité à changer personne adopte un changement
d son personnell
de  Composante:
Š Émotive
Š Cognitive
Š Comportementale
p
Š Sociale
20
© 2007 www.hec.ca/ceto
Comment changer ?

Acteurs du changement

Type d’influence
d influence
Dirigeants Vision, arbitrage et maintien de l’attention
Leadership transformationnel

Parties Jeu p
politique
q
prenantes Incertitude générée par le changement
déclenche des jeux de pouvoir

Agents de Influence sur les processus de travail

changement Maîtrise : traducteurs du changement

Phases psychosociales d’adaptation

Destinataires Le mythe de la résistance au changement
Réactions aux changements multiples

Légitimation du changement
Bénéficiaires La participation du client final

21
© 2007 www.hec.ca/ceto
Les phases de préoccupations des
destinataires

Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et

Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, p. 81. Reproduit avec l’autorisation de l’éditeur. 22
© 2007 www.hec.ca/ceto
Les effets
P
Progrès
è récents
é

 Développement du concept de « Maturation organisationnelle »

Source : St-Amant et Renard, (2005)

 Ce qui est important se mesure

Source : Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2005).
Source: Phillips, J. (2000); Kirkpatrick, D. L. (1998)

 Une mosaïque d’actions à entreprendre

23
© 2007 www.hec.ca/ceto
Impact de la mise en œuvre

 1er niveau : Satisfaction du mandataire

Š Sentiment laissé à celui qui a commandé ll’intervention
intervention

 2ième niveau : Apprentissage organisationnel

Š Connaissance transférée à ll’organisation
organisation par l’intervention
l intervention

 3ième niveau : Déploiement de nouvelles pratiques

Š Amélioration des p
processus vers un fonctionnement p
plus mature

 4ième niveau : Impact sur les résultats organisationnels

Š Effets sur la performance de l’organisation

 5ième niveau : ROI

Š Retour positif sur l’investissement

Adapté de : PHILLIPS, J. (2000). The consultants ScoreCard, New York, McGraw-Hill. Et de : KIRKPATRICK, D. L.
(1998). Evaluating training programs : the four levels, San Francisco, : Berrett-Koehler Publishers.
24
© 2007 www.hec.ca/ceto
Déterminants du succès
d’une
d une transformation

Formule DICE (Boston Consulting Group)

(Développée de 1992 à 1994 sur 225 projets)

 Durée
Š Période nécessaire pour compléter un changement court ou pour réévaluer la
progression entre des points repères d
d’un
un changement plus important

 Intégrité
Š Fiabilité de l’équipe de projet responsable

 Engagement (Commitment)
Š Implication manifestée par la direction et par les employés touchés par le
changement

 Effort
Š Demande supérieure aux exigences normales requise des employés pour
réaliser le changement

Source : Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2005). The Hard Side of Change
Management, Harvard Business Review, October, 109-119.
25
© 2007 www.hec.ca/ceto
Mise en œuvre du changement complexe
Une mosaïque d
d’actions
actions

Résultats attendus (enjeux)

Légitimation Réalisation Appropriation
(Émotif) (Cognitif) (Comportemental)
action

Stratégique VISION PORTEUR INTÉRÊT

(Intention des acteurs)
orme d’a

Fonctionnelle MODÈLE CAPACITÉ DÉMARCHE

(Logique des systèmes)
Platefo

Opérationnelle IMPLICATION EFFORT SUCCÈS

(Pratiques adoptées)

26
© 2007 www.hec.ca/ceto
En définitive…

Gérer, c’est changer

« Il faut prendre le changement par la main

avant qu'il ne vous prenne à la gorge »
Winston Churchill

27
© 2007 www.hec.ca/ceto