ANAP-Kit Accompagner Le Changement

Kit de conduite du changement
Préambule
Les projets de systèmes d’information (SI) concernent un grand nombre de collaborateurs au sein des
structures sanitaires et médico-sociales. Ils sont déployés dans des délais restreints et nécessitent très
souvent une évolution des pratiques professionnelles qui peuvent générer des craintes et des
résistances de la part des salariés. Fréquemment négligé, le risque humain d’un projet de système
d’information est à prendre en compte au même titre que les aspects techniques, fonctionnels et
financiers : c’est le rôle de la conduite du changement.
Qu’est-ce que la conduite du changement ?

De nombreuses études à l’échelle mondiale montrent que plus de 70% des projets de transformation (dont
les projets SI) n’atteignent pas leurs cibles initiales principalement par :
 Défaut de compréhension de leur sens,

 Défaut de prise en compte des conditions d’adhésion des collaborateurs concernés,
 et surtout par manque de mobilisation de tous les acteurs pour les atteindre dans la durée.
Dans le cadre d’un projet, conduire le changement c’est prendre en compte et répondre à la dimension
humaine des transformations, accompagner les équipes et les fédérer, au-delà des doutes et des
dysfonctionnements, pour susciter l’envie et l’adhésion. Enfin, conduire le changement c’est renforcer
la compréhension et l’appropriation des transformations par le plus grand nombre.
Objectifs du document
Ce document s’adresse à toute direction et/ou équipe en établissement de santé ou médico-social
désireuse d’améliorer l’appropriation de nouvelles formes d’organisation comme de nouveaux outils de
gestion de l’information. Les chefs de projet SI, les équipes RH, les membres de comités de direction et
tous les collaborateurs susceptibles de porter des projets SI pourront s’appuyer sur ce document pour :
 Structurer leur approche et soutenir leur projet,
 Compléter et enrichir leurs connaissances en matière d’accompagnement et de conduite du

changement (approches, outils, méthodes…),
 Créer et mettre en place les conditions nécessaires à l’engagement de leurs équipes et à

l’atteinte de leurs objectifs.
Démarche de conduite du changement
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PHASES
MESURER ORGANISER VIVRE EVALUER
Donner du sens pour Tirer des enseignements

Évaluer l’intensité du Recenser et comprendre réussir le lancement
changement les populations impactées
OBJECTIFS
Mobiliser et adapter son

Préparer et structurer accompagnement
l’accompagnement du
changement Piloter la dynamique
Au lancement du projet Pendant le projet Après le projet
Stratégie globale de transformation numérique de l’entreprise

ACCULTURATION – COLLABORATION – INNOVATION
*voir diaporama N°7
Structure de la démarche
Phases Objectifs Questions clés
Au lancement
1
 Mon projet nécessite-t-il la mise en œuvre du
 Évaluer l’intensité du changement.
Kit de Conduite du changement ?

MESURER
2  Recenser et comprendre les populations  Ai-je identifié les populations à intégrer dans
impactées. mes différents plans d’accompagnement ?
 Préparer et structurer l’accompagnement du  Ai-je bien défini les plans d’accompagnement

Pendant le projet
ORGANISER changement. (communication, formation…) ?
3  Donner du sens pour réussir le lancement.  Ai-je obtenu l’adhésion du plus grand
nombre ?
 Mobiliser et adapter son accompagnement.
 Ai-je bien mobilisé toutes les énergies pour
 Piloter la dynamique. l’efficacité du projet ?
VIVRE
4
Après
 Quels sont les points forts et points

 Tirer des enseignements.
d’amélioration à retirer de ce projet ?
EVALUER
Boîte à outils de conduite du changement
Phases Objectifs Outils
Au lancement
1 Pré-diagnostic
 Évaluer l’intensité du changement.
MESURER Matrice SWOT

2  Recenser et comprendre les

Planning Cartographie Fiche
populations impactées. Grille OMOC projet*
GANTT* des Risques*
 Préparer et structurer
Pendant le projet
Plan de Plan de Plan de

ORGANISER 5 pourquoi
l’accompagnement du changement. Mobilisation Communication Formation
3
 Donner du sens pour réussir le Document Carte des Stratégie des
lancement. d’annonce partenaires alliés
 Mobiliser et adapter son
accompagnement. Réunion Feuille de
VIVRE  Piloter la dynamique. d’engagement route
4
Après
Grille de retour Sondage

 Tirer des enseignements. D’expérience d’appropriation
EVALUER
NB : les outils « Planning de GANTT », « Gestion des risques » et « Fiche projet » ne sont pas spécifiques à la conduite du changement, mais correspondent à des outils classiques de gestion de projet. Néanmoins, il est important que le chef de projet
SI qui les utilise pense à intégrer les jalons et les risques propres à la conduite du changement.
Projet SI, numérisation et gestion du changement
Dans un contexte actuel de forte montée en charge du numérique au sein des organisations, le déploiement d’un projet SI s’inscrit souvent dans une stratégie plus
globale de transformation numérique. Par conséquent, le déploiement d’un projet SI peut s’appuyer sur une stratégie de transformation numérique déjà enclenchée et
qui s’implémente généralement via 3 étapes*, à savoir l’acculturation au numérique, la collaboration et l’innovation.
Acculturation Collaboration Innovation

Les collaborateurs sont souvent perdus devant Favoriser la collaboration au sein d’une Innover c’est permettre à tous les collaborateurs de
les concepts de l’univers digital qui se organisation, c’est permettre et faciliter aux participer à la création de solutions inédites pour les
renouvellent sans cesse. Dans ce sens, collaborateurs les échanges et le partage de destinataires des services de l’organisation (patients,
l’organisation doit développer des définitions savoirs, réduire les silos entre les différents usagers, résidents...) ou à l’amélioration de l’organisation
communes de ces concepts pour que les services et directions et faciliter le travail en et du fonctionnement interne de l’établissement. Avec un
collaborateurs parlent le même langage. En mode projet. La collaboration s’appuie sur la objectif en sous-texte : créer de l’engagement autour des
Etapes
matière de transition numérique, elle passe réussite de l’acculturation : c’est parce que processus d’innovation.
souvent par 3 étapes : les collaborateurs ont acquis de nouvelles
connaissances, qu’ils comprennent de
 Développer le savoir et les compétences
nouveaux termes, qu’ils s’intéressent à de
individuelles et collectives.
nouveaux domaines et qu’ils sont capables Il existe plusieurs mécanismes qui peuvent permettre à
 Sensibiliser (aux enjeux et possibilités offerts
d’adopter de nouveaux outils favorisant le l’organisation d’innover comme :
par le numérique).
partage au sein de leur établissement.
 Donner envie et engager les collaborateurs  L’intelligence collective : la valorisation des capacités
dans la transformation. cognitives totales des collaborateurs qui résultent des
interactions et des outils de collaboration mis en place.
 L’idéation : c’est-à-dire le « chemin », tant
Outils - mécanismes
Un mix intelligent entre contenus vidéo (par De nombreux outils collaboratifs(2) existent. psychologique qu’organisationnel, pris par les idées
exemple sous forme de SPOC(1)), des Quiz, des Le plus connu est la PCSE : Plateforme nouvelles au sein de l’entreprise : comment les
jeux et challenges, des évaluations individuelles et Collaborative et Sociale d’Entreprise. Elle collaborateurs peuvent-ils soumettre leurs
collectives et des espaces d’échanges entre permet de créer des groupes ou des propositions ? ; qui les écoute ? comment sont-elles
apprenants et intervenants. communautés de travail, de métiers, de reprises puis intégrées à la stratégie ?
projets ou encore de loisirs*.
*Source : Digital Transformation Seed, livre blanc de Beeshake.com
(1) SPOC : cours en ligne privés et à destination des entreprises. Ils peuvent être utilisés de plusieurs manières, comme une alternative à la formation présentielle ou bien comme un complément à celle-ci.
(2) L’utilisation d’outils collaboratifs doit considérer et prendre en compte au préalable une analyse des risques, notamment en termes de sécurité SI.
Articulation entre projet SI et conduite du changement
Souvent omise ou sollicitée tardivement, la conduite du changement se pense et se déploie au même moment que le projet SI puis continue de vivre, de s’affiner et de s’ajuster au fur et à
mesure de ses évolutions. Il convient par ailleurs de noter que la conduite du changement doit être étroitement articulée avec la gouvernance de l’établissement et la chefferie de projet pour
garantir son alignement avec les objectifs stratégiques de l’établissement et sa synchronisation en temps réel avec l’évolution du projet qu’elle accompagne.
Phases classiques d’un projet
SI acté par la gouvernance
Définition précise de la
solution à mettre en œuvre, Maintien du produit en
adaptation au standard, Validation de la
conformité de la condition opérationnelle,
limitation du développement assistance des
solution via des tests de
Lancement spécifique… réalisation bout en bout… Déploiement utilisateurs…
A B C D E F
Formalisation de périmètre du Paramétrage de l’outil Mise en production de
projet, de l’organisation et du Reprise de données l’application validée lors
planning. Clarification du qui fait Interfaces… de la recette,
quoi, des risques et des leviers accompagnement des
pour maîtriser les coûts et les utilisateurs…
délais… Cadrage Tests Assistance – support
Phases de conduite
du changement
Mesurer Organiser Vivre Évaluer

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Évaluer l’intensité du Recenser et comprendre les populations impactées Donner du sens pour réussir le lancement Tirer des enseignements
changement. Préparer et structurer l’accompagnement du Mobiliser et adapter son accompagnement
changement. Piloter la dynamique.
Grille Planning Cartographie

Outils de conduite
OMOC GANTT* des Risques*

du changement
Document Carte des Stratégie Grille de retour

Pré-diagnostic d’annonce partenaires des alliés D’expérience
Plan de conduite Fiche
5 pourquoi
du changement projet*
Réunion Feuille de Sondage
Matrice SWOT d’appropriation
d’engagement route
Plan de Plan de Plan de
Communication Mobilisation Formation
NB : les outils « Planning de GANTT », « Gestion des risques » et « Fiche projet » ne sont pas spécifiques à la conduite du changement, mais correspondent à des outils classiques de gestion de projet. Néanmoins, il est important que le chef de projet
SI qui les utilise veille à intégrer les jalons et les risques propres à la conduite du changement. Pour approfondir les outils de gestion de projet SI, un kit ANAP dédié est proposé pour la gestion de projet en établissement de santé ou
en structure médico-sociale.
Le schéma ci-dessous illustre un exemple d’articulation possible entre phases et actions de conduite de projet, et actions de
conduite du changement.
Cadrage du
Lancement du Réalisation et Évaluation du
périmètre du
projet déploiement projet
projet
Grandes phases du projet Actions relatives à la conduite de projet Actions relatives à la conduite du changement
Lancement
du projet
Identifier les types de S’assurer que la

Prédiagnostic : parties prenantes (PP) et Carte des vision, les objectifs et
évaluer l’intensité sélectionner les
des enjeux humains représentants ou partenaires & les actions à venir
l’ensemble si petit nombre stratégie des alliés sont partagés par les
dans le projet représentants des PP
- équipe PP
Matrice SWOT : mieux Si des Non Carte des

orienter les actions du partenaires &
Première version du conflits
projet (ainsi que la
plan d’action démarche de conduite subsistent stratégie des alliés
du changement)
Oui
Redéfinition des
objectifs, des actions,
etc.
Cadrage du
périmètre
du projet
Grille OMOC : Mise à jour de la Réalisation d’un plan

Identifier l’exhaustivité Validation des Mise à jour de la
carte des de communication et
des acteurs et les actions auprès de carte des partenaires
impacts sur chaque partenaires & l’équipe PP & stratégie des alliés
d’un plan de
population stratégie des alliés formation
Redéfinition précise du
planning, budget, Plan d’action (intégrant Si des
ressource, gouvernance, également les actions de conflits
communication, risque, conduite du changement) subsistent
qualité
Réalisation
et
Déploiement
Document d’annonce :
communiquer la Début des actions de Capitaliser sur les
Carte des partenaires
vision, les objectifs et formation ou gains et ancrer les
d’acculturation & stratégie des alliés
les actions à venir aux pratiques
acteurs
Mise en place des Continuer le cycle de

actions. Mise en œuvre des la mise en place des
Quick-win (QW) en actions actions jusqu’à la fin
premier du plan d’action
Évaluation du
projet
Sondage Grille de retour

d’appropriation d’expérience
Phase Mesurer
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Phase Mesurer
Objectifs  Qualifier le changement.
 Donner aux enjeux humains leur place dans le projet.

 Éviter de sur ou sous-estimer la nature du projet.
Enjeux  Gagner du temps pour la suite et se focaliser sur l’essentiel.
 Être plus efficace.
 Être clair sur le projet / prendre du recul.

Conditions  Faire l’exercice de façon objective en se challengeant avec d’autres regards.
de réussite  Solliciter / faire appel aux experts (RH, services centraux…).
 Évaluer l’intensité du changement : Prédiagnostic.

 Structurer la réflexion pour adopter une stratégie de changement : matrice
SWOT.
2 Outils Pour aller plus loin :
 Kit « Démarche processus » : http://numerique.anap.fr/publication/2733
 Matrice du changement : http://numerique.anap.fr/publication/249
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Questions repères
Mon projet nécessite-t-il la mise en œuvre du Kit de Conduite du changement ?
Ai-je identifié les personnes pouvant me soutenir dans les dimensions

d’accompagnement humain du projet ?
Ai-je suffisamment « challengé » et fait converger mon prédiagnostic avec les

personnes référentes (RH, managers…) ?
Ai-je partagé les enjeux humains (intensité et grandes actions

d’accompagnement) avec le commanditaire et les personnes ressources ?
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Outils de la phase
« Mesurer »
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Pré diagnostic
 Évaluer l’intensité des enjeux humains sur votre projet de transformation.

Objectifs  Commencer à identifier les premières zones de risques et les enjeux
d’accompagnement.
 Cette évaluation simple du niveau d’intensité des changements se fait sur 4

dimensions :
 Organisation,
 Métier,
Description  Outils,
 Culture.
 Il permet de faire un premier partage avec votre sponsor et les RH sur les enjeux
d’accompagnement.
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Pré diagnostic
Pour chacune des 4 dimensions, répondez à la question
par Faible, Moyen ou Fort.
Vous obtiendrez une évaluation des impacts techniques
et humains.
L’accompagnement sera d’autant plus spécifique et

important que le positionnement sera dans le quadrant
en haut à droite.
À partir de ce prédiagnostic, vous conviendrez avec la

gouvernance de l’investissement en temps et moyens
que vous devez faire pour réussir ce projet.
Télécharger cet outil

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Pré diagnostic
 Le prédiagnostic peut être réalisé par le sponsor, les membres du CODIR et le chef de
projet, séparément afin de faire converger les points de vue lors d’une réunion.
Bonnes  La documentation du prédiagnostic peut se faire aussi lors d’une réunion avec
pratiques recherche d’une évaluation pertinente pour les parties prenantes.
 En tout état de cause, c’est avant tout un outil de dialogue pour aborder la dimension
humaine du projet. Créez ce dialogue sous la forme qui vous convient le mieux.
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Matrice SWOT
 Structurer et organiser l’analyse et la réflexion autour des forces et faiblesses de
votre établissement, des opportunités qui s’offrent à lui et des menaces qui le
Enjeux guettent pour mieux orienter vos actions et votre démarche de conduite du
changement.
 La matrice SWOT consiste en un tableau à quatre cases, où l’on renseigne après

identification, les forces et les faiblesses de l’entreprise, les menaces pesant sur elle à
court ou moyen terme tout comme les opportunités potentielles.
 Pour réaliser votre matrice SWOT, il vous faudra répondre aux questions suivantes :
 Forces : en quoi sommes-nous meilleurs / plus forts que les autres structures
et organisations de notre secteur / domaine d’activité ?
 Faiblesses : en quoi sommes-nous moins bons que les autres structures et
Description organisations de notre secteur / domaine d’activité ?
 Opportunités : quelles sont les opportunités offertes pour être meilleures que
les autres structures et organisations de notre secteur / domaine d’activité ?
 Menaces : que devons-nous craindre ? Quelles sont les menaces qui guettent
notre établissement ?
NB : Les forces et faiblesses de la matrice SWOT portent sur des caractéristiques
internes à l’établissement tandis que les opportunités et les menaces se rattachent
à l’environnement externe de l’établissement (concurrence, etc.).
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Matrice SWOT
En quoi sommes-nous
meilleurs que les autres
structures et
organisations ? Qu’est-ce
qui nous distingue
favorablement ? Internes Forces Faiblesses En quoi sommes-nous
moins bons que les
autres structures et
organisations ?
Quelles sont les

opportunités offertes Que devons-nous
pour être meilleures craindre ? Quelles sont les
que les autres menaces qui guettent
structures et notre établissement ?
organisations ? Externes Opportunités Menaces

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Matrice SWOT
Exemple de matrice SWOT au regard du déploiement d’un DPI dans un hôpital
Forces Faiblesses
• Faible maîtrise des outils informatiques
• Volonté des professionnels médicaux et
par les professionnels de notre
soignants de se doter d’un DPI.
établissement.
Internes
• Engagement et mobilisation de la
• Complexité élevée de nos processus
direction générale pour la transformation
administratifs.
digitale de l’établissement.
Opportunités Menaces
• Nouveau programme de soutien à
l’évolution des SI hospitaliers lancé par le
• Recettes hospitalières insuffisantes
gouvernement.
Externes pour financer le projet (implantation
• Arrivée de nouveaux éditeurs de DPI avec récente d’un grand acteur du secteur
privé lucratif).
des offres technologiques et
commerciales concurrentielles.
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Matrice SWOT
 S’appuyer sur des faits et non pas sur des intuitions : éviter les « on estime », « il
semblerait que » et préférer des faits, comme « la rotation de nos effectifs a
augmenté de… », « nos parts de marché ont baissé de… ».
Bonnes  Être synthétique (en général, 1 SWOT = 1 page), aller à l’essentiel et détailler en
annexe si besoin, l’intérêt est d’avoir une vision globale afin d’entrevoir l’ensemble de
pratiques
la situation.
 Mettre l’analyse en perspective des objectifs généraux : l’analyse SWOT est d’autant
plus pertinente que les faits sont analysés de façon à servir les objectifs généraux de
votre établissement ou structure.
Phase Organiser
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Phase Organiser
 Recenser les impacts et les populations impactées.
Objectifs  Préparer et structurer l’accompagnement des populations.
 Faire de la transformation une aventure collective.
 Donner aux enjeux humains la même importance que ceux techniques et financiers.
 Ne pas oublier des populations ou négliger les impacts des changements sur elles.
Enjeux  Se préparer à mobiliser et engager les acteurs en fonction de leurs besoins
d’accompagnement.
 Être exhaustif dans le recensement des impacts et des populations.

Conditions
 Se donner du temps pour recueillir le maximum de données et d’avis.
de réussite  Commencer à faire vivre le projet auprès de la ligne managériale.
 Cartographier les populations et analyser les impacts : OMOC.

 Analyser les conditions d’adhésion : 5 pourquoi.
9 outils  Préparer votre projet d’accompagnement : Planning, Gestion des risques, Fiche projet.
 Définir la stratégie d’accompagnement : Plan de mobilisation, Plan de formation, Plan de
communication, Plan de conduite du changement.
QUESTIONS REPÈRES
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Questions repères
Ai-je identifié les populations à intégrer dans mes différents plans ?
L’analyse des impacts est-elle complète et partagée avec les managers concernés ?
La stratégie d’accompagnement (mobilisation, formation et communication) est-elle
définie au regard de l’analyse d’impacts ?
Ai-je bien défini les plans d’accompagnement (communication, formation…) ?
L’équipe d’accompagnement de la transformation est-elle constituée ?
La gouvernance du projet de changement est-elle définie ?
Ai-je les bons indicateurs pour la mise en œuvre du projet ?
Qui est mon sponsor ? Ai-je le « OK » de mon sponsor ?
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Outils de la phase
« Organiser »
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Grille O.M.O.C
 Identifier l’exhaustivité des acteurs (internes et externes) concernés par le
changement.
 Comprendre comment ces populations vont être impactées et les zones de risques
Enjeux
associés.
 Définir les stratégies d’accompagnement adaptées aux populations pour réussir la

transformation.
 L’analyse des impacts par population se documente dans un fichier Excel à travers 4
étapes :
1. Identifier et caractériser les différentes populations concernées.
Description 2. Qualifier la nature des impacts par population identifiée.
3. Évaluer l’intensité de ces impacts.
4. Créer une synthèse des impacts par population.
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Grille O.M.O.C
Étape 1
Identifier et
caractériser les
différentes
populations.
Étape 2
Qualifier la
nature des
impacts pour
chaque
population.
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Grille O.M.O.C
Étape 3 Pour chaque dimension
Évaluer l’intensité des et chaque question,
impacts pour chaque précisez si les impacts
sont Faibles, Moyens Télécharger cet outil
population. ou Forts.
Evaluation des impacts spécifiques. Population ….

: Les outils évoluent-ils ?
Les outils, notamment informatiques sont ils
Outils
Faible Moyen Fort remplacés ?
Y a-t-il de nouveaux modes opératoires à suivre Certaines activités sont-elles automatisées ou

informatisées ?
Organisation
(process, enchainement des tâches) ?

Les indicateurs de performance et de résultat
Y a-t-il une évolution du rythme de travail ? évolueront-ils ?
Y a-t-il une évolution du niveau de responsabilité des

collaborateurs impactés ?
Le changement va-t-il remettre en cause la culture
Y a-t-il une évolution en termes de maîtrise de d'entreprise ?
l'information ?
Culture
Le mode d'animation d'équipe va-t-il évoluer ?
Y a-t-il des changements d'interlocuteurs ?

Y a-t-il une évolution des tâches quotidiennes ?
Y a-t-il un changement de posture attendu ?
Y a-t-il une suppression ou création de nouveaux
Métier
métiers ?
Y a-t-il de nouvelles connaissances et compétences Somme des impacts
à acquérir ?
Impact Fort Techniques 2,67
Le poste de travail évolue t-il ? 2,2
Humains
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Grille O.M.O.C
Schéma récapitulatif se
complétant
automatiquement après
Etape 4 documentation de la feuille
Créer une synthèse précédente.
des impacts par
population.
Quels impacts
majeurs ressortent
de l’évaluation
précédente ?
Quelles sont les

Que gagne cette
principales actions à
population dans
Quels éléments prévoir pour
cette Que risque-t-elle
permettent de accompagner cette
transformation ? de perdre ?
limiter les risques ? population ?
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Grille O.M.O.C
Coconstruisez la cartographie des acteurs (avec les RH, les managers et/ ou
membres de l’équipe projet).
Travaillez dans un premier temps en mode brainstorming pour identifier toutes les
populations, même moins impactées. Tous les acteurs peuvent avoir une influence sur le
projet. Ne négligez pas non plus certains acteurs externes (sous-traitants, fournisseurs…).
Mettez à jour votre cartographie des acteurs tout au long du projet, car les impacts
peuvent évoluer dans le temps.
Appuyez-vous dans la réalisation de la matrice OMOC sur la documentation

Bonnes
disponible des processus existants et des processus cibles.*
pratiques
Construisez votre stratégie d’accompagnement (mobilisation, formation,
communication…) sur la base de cette analyse.
Conservez cette cartographie initiale comme une référence pour la suite du projet.
Utilisez la synthèse des impacts par population pour communiquer les enjeux et
actions d’accompagnement aux décideurs et aux managers.
Partagez les conclusions avec votre service RH pour préparer la stratégie

d’accompagnement et recueillir son expertise (montée en compétence, social).
* Pour approfondir la cartographie et l’analyse des processus, veuillez consulter la production ANAP portant sur ce sujet.
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Les 5 pourquoi
 Identifier les conditions d’adhésion à un projet de changement de n’importe quel

acteur impacté.
Enjeux  Chercher les causes « racines » pour éviter les raisons « en surface ».
 Savoir sur quel levier agir pour faire passer à l’action.
 Bien souvent, la cause en surface, qui parait logique, n’est que la conséquence d’autres
réticences sous-jacentes.
 En posant 5 fois « Pourquoi ? », on met en évidence les causes racines pour lesquelles
Description les personnes hésitent à s’engager.
 Les 5 Pourquoi permettront de renforcer le questionnement dans l’analyse des impacts

pour prévenir les difficultés et définir l’accompagnement ad hoc.
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Les 5 pourquoi
Exemple : la voiture ne démarre pas.
Problème / réticence 1.
2.
Pourquoi ? La batterie n’est pas chargée.
Pourquoi ? L’alternateur ne fonctionne pas.
3. Pourquoi ? La courroie de l’alternateur est
Pourquoi ? cassée.
4. Pourquoi ? J’ai dépassé la durée de vie
préconisée par le constructeur.
1er niveau de cause 5. Pourquoi ? Je n’ai pas respecté les
préconisations d’utilisation.
Pourquoi ?
2e niveau de cause
Pourquoi ?
3e niveau de cause Pas encore la
véritable racine
Pourquoi ?
4e niveau de cause
Pourquoi ?
5e niveau de cause Cause racine
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Les 5 pourquoi
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Les 5 pourquoi
 Le questionnement peut être mené auprès des collaborateurs ou de leur manager et
RH de référence.
 Laissez la parole se libérer : vous cherchez à obtenir de l’information.
 Reformulez : assurez-vous que vous avez bien compris le message de votre

interlocuteur.
 Éviter de faire des suppositions : ne cherchez pas à amener votre interlocuteur là où

vous le désirez.
Bonnes
pratiques  Alternez questions ouvertes et questions fermées : ne donnez pas à votre interlocuteur
l’impression qu’il subit un interrogatoire.
 Dans les entretiens individuels, les 5 pourquoi renforcent l’étape d’écoute active pour
engager l’action des équipes et permet de passer à l’étape de recherche de solution
dans une logique de co-construction.
 Les 5 Pourquoi est une technique de questionnement et de résolution de problèmes

utilisable à toutes les étapes d’un projet SI pour identifier les causes racines et agir
dessus.
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Planning GANTT*
 Anticiper, structurer et planifier les actions d’accompagnement du projet.
 Traiter la dimension humaine au même titre que les autres dimensions et intégrer au
plus tôt tous les éléments associés au calendrier social.
Enjeux  Répertorier l’ensemble des tâches nécessaires pour mener un projet à son terme et
pour visualiser leur état d’avancement dans le temps.
 Structurer la pensée et faciliter la compréhension des différentes étapes pour les

parties prenantes.
 Pour cela, générer le planning de Gantt en renseignant dans un tableau (cf. diapo
suivante) :
Description  Les tâches prévues.  Les ressources affectées.

 Les dates de début et de fin des tâches.  La charge de travail prévue.
 La durée.  La charge de travail réalisée.
*Le planning de GANTT n’est pas un outil spécifique à la conduite du changement, mais correspond à un outil classique de gestion de projet. Néanmoins, il est
important que le chef de projet SI veille à intégrer à son planning de GANTT global les jalons associés à la conduite du changement.
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Planning GANTT
NB : plusieurs sites internet proposent des modèles de planning de

GANTT au format Excel téléchargeables gratuitement. un lien est
proposé ci-dessous à titre d’exemple :
 https://templates.office.com/fr-fr/planificateur-de-projet-gantt-tm
02887601
Il est également possible de construire facilement un planning de

GANTT sur Excel en suivant pas à pas un des nombreux tutoriels
proposés sur internet. Un lien est suggéré ci-dessous :
 https://www.youtube.com/watch?v=UYe1XJkNh2I
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Planning GANTT
 Ne multipliez pas les sources, intégrez votre planning de conduite du changement à

votre planning projet global.
 Actualisez fréquemment et régulièrement le tableau source avec les informations de

l’équipe projet.
 Partagez le planning avec les sponsors et managers : chacun aura un niveau

Bonnes
d’information similaire sur le travail effectué, sur ce qui reste à réaliser et sera en
pratiques mesure de soutenir sa communication vis-à-vis des collaborateurs impactés.
 Assurez-vous auprès des managers que leurs collaborateurs peuvent assumer la charge
de travail qui leur est assignée.
 Votre planning de conduite du changement est un élément essentiel de pilotage. Il

vous aidera à planifier vos actions de pilotage et à les partager avec les sponsors.
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Cartographie des risques*

 Dans un contexte d’incertitude, savoir apprécier la globalité des risques* (humains,
techniques, financiers…) avec la même attention pour avoir un accompagnement
pertinent.
NB : Pour rappel, l’AFNOR qualifie de risque l’association de quatre facteurs : un danger,
Enjeux
une probabilité d’occurrence, sa gravité et son acceptabilité. Le danger étant un
événement redouté (par lui-même et par ses conséquences), le « risque » ne se confond
donc pas avec le danger, mais résulte du fait que ce danger a une certaine probabilité de se
manifester et d’entrainer des conséquences d’une certaine gravité. La criticité d’un risque
résulte de la combinaison de l’impact (ou effet ou gravité) et de la probabilité d’un risque.
 Le tableau présenté précédemment propose un format de qualification et de suivi de

ces risques identifiés.
Description  La cartographie des risques se documente de façon simple et systématique selon des
délais convenus d’un commun accord, et dans le respect des références communes,
par le responsable du pilotage de la transformation, l’équipe projet, les instances de
gouvernance et les managers concernés.
*La cartographie des risques n’est pas un outil spécifique à la conduite du changement, mais correspond à un outil classique de gestion de projet. Néanmoins, il est
important que le chef de projet SI intègre dans sa cartographie globale des risques du projet les risques propres à la conduite du changement.
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Cartographie des risques
L’impact s’évalue sur 4 niveaux : La probabilité s’évalue sur 4 niveaux :

1.mineur / insignifiant 1.faible / rare
2.moyen / Sans gravité sur le projet 2.moyen / occasionnel
3.important / Conséquence significative sur le projet 3.fort / fréquent
4.bloquant / Conséquence lourde qui dépasse le projet 4.très fort / certain
NB : pour plus de détails sur l’outil cartographie des risques, une production ANAP est disponible sur le lien suivant : http://ressources.anap.fr/numerique/publication/162/3645
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Cartographie des risques
 Initiez la cartographie des risques dès la préparation du projet (la cartographie des
acteurs et l’analyse d’impacts sont un moment privilégié pour l’initier notamment dans
les dimensions « management / organisation », « communication » et « social », puis la
piloter tout au long de sa réalisation.
 Documentez-la avec les expertises des membres de l’équipe projet.
Bonnes  Partagez l’analyse et les actions correctives avec tous les membres de l’équipe projet et
pratiques faites-en une communication spécifique aux instances de gouvernance.
 Le suivi de la cartographie des risques est dynamique. Le calendrier sur les volets
sociaux et managériaux est sensible et peut évoluer rapidement au regard des
éléments d’actualité.
 Le responsable RH vous sera précieux pour évaluer la criticité et pour vous

accompagner dans les communications adaptées.
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Fiche projet*
 Préciser le périmètre de vos transformations et faire un état des lieux du projet avant
son démarrage.
 Établir une synthèse des enjeux humains du projet, des bénéfices attendus et des
Enjeux risques associés.
 Constituer une référence pour l’ensemble des acteurs du projet.
 S’aligner avec son sponsor sur les enjeux et conditions de réalisation.
 Nous préconisons que la note de cadrage aborde les thèmes suivants :

 Contexte et objectifs du projet
Description  L’organisation et les moyens du projet
 Les principaux livrables et jalons
 La gestion de la documentation de projet
*La fiche projet n’est pas un outil spécifique à la conduite du changement, mais correspond à un outil classique de gestion de projet. Néanmoins, il est important
que le chef de projet SI veille à y intégrer les aspects associés à la conduite du changement (risques et enjeux humains, contraintes,…)
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Fiche projet
Un document type pour la réalisation d’une fiche projet ou note de cadrage est proposé par l’ANAP sur le lien suivant : http://numerique.anap.fr/publication/2142
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Fiche projet
 Soyez synthétique dans la rédaction de votre document.
 La trame est une proposition et vous devez l’adapter à votre réalité.

Bonnes
pratiques  Coconstruisez idéalement la fiche projet avec votre commanditaire : partagez votre
analyse, validez votre compréhension des objectifs et faites exister fortement la
dimension humaine de la transformation.
 Ne restez pas seul dans la rédaction de ce document.

Pour aller
 Sollicitez d’autres chefs de projet expérimentés et votre responsable RH ou
plus loin l’un de vos pairs pour recueillir leurs expériences et pour qu’ils partagent
avec vous leurs bonnes pratiques.
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Plan de conduite du changement

 Agencer dans le temps les différentes actions d’accompagnement du changement qui
Enjeux sont nécessaires pour que le projet soit accepté, et qu’il se déploie avec un maximum
d’efficacité.
Pour la constitution d’un plan de conduite du changement, il convient de suivre les étapes
suivantes :
1. Procéder à une étude d’impacts des changements associés au projet (cf. Grille
O.M.O.C).
2. Identifier les actions à mener sur 4 leviers complémentaires :
 Information.
Description  Communication.
 Formation.
 Inclusion (il s’agit de donner la possibilité aux acteurs d’influencer réellement le
changement par leurs idées et leurs actions, fixer le cadre et les règles du jeu de
la participation…)
3. Identifier les responsables de chaque action, les intégrer dans le planning du projet et
les synchroniser sur les grandes phases du projet.
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Plan de conduite du changement

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Plan de mobilisation
 Les transformations sont difficiles à mettre en œuvre faute d’énergie suffisante des
acteurs.
Enjeux
Enjeux  Pour contrer la passivité naturelle de certains acteurs, mais surtout pour les aider à
aller au-delà de certains freins (manque de temps, manque de moyens…), il est
important de mener des actions d’accompagnement de proximité (tutorat,
coaching…), notamment celles à forts impacts humains.
 Planifier des contacts individuels courts avec chaque membre de son équipe sur un
sujet ou un projet donné :
 Prioritairement sur le terrain, sur leur lieu de travail : en poste, en pause, en prise de
service, en fin de service, etc.
Description
 Dans certains cas (projet ambitieux, crainte des opposants, purges), le contact peut faire
l’objet d’un entretien dans le bureau du manager.
 Chaque échange fait l’objet d’une comptabilité simple et formalisée, afin d’avoir une
vision précise du terrain (cf. tableau suivant).
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Nom de l’interviewé Nom de l’interviewé Nom de l’interviewé
Date : Date : Date :

Ses réactions et / ou
interrogations
Ma réponse
Si pas de réponse : quand et
comment puis-je lui répondre ?
Ses idées ou propositions
Comment se positionne-t-il par

rapport au projet/sujet ?
Plan d’actions

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 Le plan de mobilisation est à décliner par entité et doit être mis en œuvre auprès de
chaque collaborateur concerné.
 Il s’agit de s’assurer qu’en amont, pendant et après la transformation, chaque

collaborateur a été en contact avec des responsables et son manager pour pouvoir
évoquer ses conditions d’adhésion, ses questions et partager ses idées.
 Le plan de mobilisation doit s’inscrire dans la durée, au point de devenir une pratique
Bonnes
courante pour chaque manager. Après chaque série d’entretiens, les managers d’un
pratiques même service ou d’une même entité font un point collectif afin de :
 Partager les difficultés rencontrées et les pratiques qui marchent.

 Se mettre d’accord sur les réponses à donner aux collaborateurs.
 Dresser une cartographie du terrain par rapport au sujet ou au projet.
 Adapter et préparer les actions d’accompagnement au regard des éléments
recueillis (communication, formation, coaching…).
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Plan de formation
 Soutenir la montée en compétence des collaborateurs devant faire évoluer leurs

pratiques professionnelles, leurs modalités de coopération ou l’utilisation d’un outil
ou d’une méthode.
Enjeux
Enjeux
 Anticiper, structurer et planifier de façon opérationnelle toutes les actions de
formation.
 La réalisation du plan de formation s’opère en 4 temps clés :
 Analyse des besoins et définition de la stratégie de formation.

Description  Rédaction du plan de formation et préparation de l’ingénierie pédagogique.
 Mise en œuvre du plan de formation et pilotage des actions.
 Évaluation à chaud et à froid.
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Plan de formation
A chacune des étapes, il s’agit de réaliser les actions suivantes :
1. Analyse des besoins de 2. Ingénierie pédagogique 3. Mise en œuvre du 4. Evaluation du

formation programme de formation programme de formation
 Identification des  Choix des actions et des  Envoi des convocations /  Évaluation des sessions de
personnels à former catégories de support (Design invitation des utilisateurs formation
du programme de formation)  Planification de sessions /  Recadrage des supports de
 Analyse des besoins
 Conception et réalisation des Inscription des utilisateurs formation
 Définition des objectifs par
supports pédagogiques  Formation des formateurs  Évaluation « à froid » du
catégorie de personnels à
former  Test des supports : animation manuel utilisateur
 Animation des sessions de
de formations pilote
 Bilan des actions passées formation
 Rédaction du manuel des
 Définition de la stratégie de
utilisateurs
formation
 Préparation logistique des
formations (salle, postes
informatiques,..)
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Plan de formation
Exemple de Fiche de synthèse par population
Population à former Objectifs

• 8 assistants médico-administratifs. • Acquérir les bases de prise de RDV sur AMGCare.
• Être en capacité de planifier tous les RDV externes de
scanner et d’IRM.
Stratégie de formation Moyens

• 1 jour d’acquisition des fondamentaux de prise de RDV • Support Powerpoint et support participant.
sur le nouvel outil informatique (formation en présentiel). • 2 formateurs par session.
• 0,5 jour de pratique : exercices sur des cas pratiques de
• 1 salle équipée de postes informatiques avec AMGCare.
RDV d’imagerie (formation en présentiel).
• 0,5 jour de formation à l’ensemble des motifs de RDV du
service imagerie (formation en distanciel sous forme de
SPOC* et de QUIZ).
Février Mars Avril Mai Juin

e
nsd
ctio tion
A ma
for
* SPOC : cours en ligne privés et à destination des entreprises. Ils peuvent être utilisés de plusieurs manières, comme une alternative à la formation présentielle ou bien comme un complément à celle-ci.
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Plan de formation
Exemple de macro-planning de la stratégie de formation
Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier

Analyse des besoins en formation Formation des référents.
pour chaque établissement de Recensement des besoins Réservation des salles, du matériel, équipement
l’association. logistiques. Planning d’inscription en formation, mail et lettres de Rédaction de la documentation
convocation. utilisateur.
Définition de la stratégie
de formation (présentiel,
distanciel,…). Inscription des utilisateurs
aux sessions de formation
Plan de formation des référents de chaque Rédaction des programmes de et gestion des plannings.
établissement. formation.
Février Mars Avril Mai Juin

Formation des Formation des utilisateurs finaux.
référents.
Rédaction de la
documentation Mise à disposition d’une base d’entraînement.
utilisateur.
Inscriptions des utilisateurs aux sessions de formation et gestion des plannings.
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Plan de formation
Exemple de tableau de suivi des actions de préparation des formations
Pour suivre pas à pas les étapes nécessaires à la préparation des formations, une production ANAP est disponible sur le lien suivant : http://numerique.anap.fr/publication/241
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Plan de formation
Exemple de fiche de recueil du besoin en vue d’une formation

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Plan de formation
Exemple de fiche d’évaluation d’une formation

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Plan de formation
 Pour vous aider à élaborer votre plan de formation, voici quelques éléments à retenir :
 Analyse des besoins et stratégie de formation : Identification des collaborateurs à

former, analyse des besoins, définition des objectifs par catégorie, définition de la
stratégie et du plan de formation, identification des critères d’évaluation.
 Plan de formation et ingénierie pédagogique : rédaction du cahier des charges
des actions de formation (choix des méthodes…), macro-planning, conception et
réalisation des supports pédagogiques, animation et évaluation de formations
pilotes, préparation logistique des formations (salle, matériel, postes
informatiques...).
 Mise en œuvre du plan de formation et pilotage des actions : planification de
Bonnes sessions, convocation des participants, formation des formateurs (si besoin),
pratiques animation des sessions de formation.
 Evaluation : évaluation des sessions de formation, recadrage des supports de
formation, évaluation « à froid ».
 Faites vous aider des RH et de votre correspondant formation pour préparer votre plan
et surtout le faire vivre.
 Travaillez aussi avec les RH l’aspect compétences et formation de vos formateurs
internes, qui seront aussi les ambassadeurs de votre projet et doivent être dynamiques
et donner envie d’apprendre.
 Il est inutile d’organiser des sessions en petits groupes en journée pour les médecins
qui ne peuvent pas se rendre disponibles. Il vaut mieux proposer des formations
personnalisées à la demande.
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Plan de communication
 Faire connaître le projet et partager son sens.
Enjeux  Être transparent sur la réalité du projet pour faciliter son appropriation.
 Valoriser les acteurs et valoriser les actions engagées.
 La réalisation du plan de communication s’opère en 4 temps clés :

1. Analyse des besoins et de la stratégie de communication.
Description 2. Diagnostic de l’existant.
3. Création du plan de communication.
4. Mise en œuvre du plan et pilotage des actions.
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Exemple de diagnostic de l’existant
Pertinence par
Caractéristiques Fréquence de Périmètre de Commentaires
Support Responsable rapport à notre
(descriptif) publication diffusion
projet
Pour partage
A4 papier et PDF Direction de la
Newsletter Trimestrielle Toute la structure Moyenne d’information
électronique communication
générale
Tous les
Pour partage
collaborateurs Direction digitale
Site Internet Electronique En continu Moyenne d’information
ayant un accès à et communication
générale
un ordinateur
……
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Exemple de plan de communication par population
Sélection des
Objectifs de Nouveaux outils Responsable
Populations supports Fréquence Budget
communication de communication
existants
1. Managers Connaitre le projet Internet Brochure Managers Mensuelle Responsable 10 000€
opérationnels Lettre des du projet communication du
Relayer des managers projet
messages
…..
2.
3.

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Exemple de fiche d’évaluation d’une action de communication
Cas pratique :
 Un établissement veut mettre en place
un dossier de soins pour les
personnels soignants.
 Le Comité de pilotage, conscient des

réticences des personnels, demande
au chef de projet de mettre en place
un suivi des actions de communication
menées autour du projet. Le chef de
projet propose l’élaboration d’un
questionnaire permettant d’évaluer la
réunion d’information sur le
lancement du projet.
 Le chef de projet réunit les personnes

chargées de la communication projet
dans l’équipe de conduite du
changement. Une réflexion collective
est menée pour élaborer un
questionnaire de satisfaction.
 À l’issue de cette réflexion, l’équipe a

réalisé le questionnaire suivant
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Méthode d’évaluation d’une action de communication
Etape 1 : préparation de l’outil d’évaluation de la Etape 2 : analyse et exploitation des résultats de
communication l’évaluation
Avant l’action de communication ou en marge de  Analyser les résultats de l’évaluation

celle-ci, il est essentiel de se poser les questions
suivantes, relatives à son évaluation :  Analyse des indicateurs au regard des
objectifs fixés (exemple : la satisfaction des
 Auprès de qui souhaite-t-on évaluer la participants a dépassé leurs attentes pour
communication ? (totalité des personnes, 40% d’entre eux)
échantillon de personnes…)
 Mise en avant des grandes tendances sur la
 Que veut-on évaluer ? (la forme de l’action de perception des actions de communication
communication, son fond…) par le public Exploitation des résultats de
l’évaluation
 Quel support pour l’évaluation ? (questions avec
une échelle de 1 à 6, questions ouvertes, laisser  Exploiter les résultats de l’évaluation
un cadre pour les suggestions et remarques)
 Définition d’un plan d’actions pour les
 Comment organiser l’évaluation ? (urne dans prochaines actions de communication sur la
laquelle les participants déposent leur fiche base des conclusions de l’évaluation
d’évaluation de façon anonyme, envoi à posteriori
par email…)  Capitalisation des connaissances sur les
attentes des participants (surtout valable
 A quel moment évaluer l’action de dans le cas d’actions de communication
communication ? étalées dans le temps)
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 Pour l’analyse des besoins et stratégie de communication : Appuyez-vous sur la
cartographie des populations (cf. Grille O.M.O.C) faite en amont pour vous assurer de
l’exhaustivité des cibles.
 Diagnostic de l’existant* : Recueillez et analysez tous les supports de communication

existants et évaluez comment les utiliser.
 Création du plan de communication : Constituez le plan de communication en

structurant et planifiant les actions à engager tout au long du projet. Il sera le
document de référence pour mobiliser les ressources internes et externes. (cf.
Bonnes
tableau suivant)
pratiques
 Mise en œuvre opérationnelle du plan et pilotage des actions : Pilotez les actions de
manière qualitatives et quantitatives et identifiez les éventuelles actions correctives…
 N’hésitez pas à vous rapprocher de votre service de communication interne le cas

échéant.
 Privilégiez les communications directes et réservez les supports écrits pour valoriser
les réussites et faire témoigner les acteurs impliqués. La communication efficace est
celle des pairs qui parlent aux pairs.
*Un diagnostic rapide de communication est proposé par l’ANAP sur le lien suivant : http://numerique.anap.fr/publication/210
Phase Vivre
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Phase Vivre
 Partager le sens du projet.
Objectifs  Mettre en œuvre les transformations et accompagner les collaborateurs.
 Piloter le projet.
 Mobiliser les énergies.

 Identifier et mettre en avant ses alliés.
Enjeux  Comprendre les réactions et contenir le nombre d’opposants.
 Bénéficier de l’appui des sponsors et parties prenantes.
 Identifier les conditions d’adhésion.

Conditions
 Prendre le temps d’écoute, de constat, de prise de recul.
de réussite  Identifier et associer les acteurs clés.
 Structurer la vision : Document d’annonce du projet.

 Animer une réunion stimulante : Engager l’action des équipes.
5 outils  Comprendre la dynamique collective : Socio-dynamique et Carte des Partenaires.
 Influencer la dynamique collective : Stratégie des alliés.
 Engager son équipe: Feuille de route.
QUESTIONS REPÈRES
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Questions repères
• Ai-je obtenu l’adhésion du plus grand nombre ?

• Le sens et les enjeux du projet ont-ils été partagés avec les
managers ?
• Ai-je bien mobilisé toutes les énergies pour l’efficacité du
projet ?
• Les managers sont-ils « équipés » pour les déployer auprès
de leurs équipes ?
• Les actions d’accompagnement sont-elles partagées et
pilotées ?
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Le Manager, un acteur fondamental dans la

réussite du changement
L’encadrant, en relation directe et quotidienne avec ses équipes terrain, occupe une place cruciale dans
l’accompagnement des changements impulsés par l’organisation. Son adhésion au projet est fondamentale, car
c’est à lui de décliner le changement sur son périmètre et c’est à lui de le mettre en œuvre et d’ancrer les
transformations dans ses équipes.
Ainsi, « Traduire les changements », « Donner du sens », « Expliquer » et « Convaincre » sont les notions phares de
son action dans la conduite du changement. Pour ce faire, il devra :
Développer une communication non seulement descendante, mais également ascendante pour
informer sa hiérarchie et la gouvernance du projet des nouvelles opportunités comme des nouveaux
risques associés au projet.
Faire preuve de leadership pour embarquer ses équipes, les inspirer et les amener à s’engager dans le
projet.
Faire preuve d’ouverture d’esprit, d’écoute, de bienveillance et permettre l’expression des émotions de
chacun.
Adopter auprès de ses équipes un positionnement empreint de positivité en considérant le

changement comme une opportunité vers un fonctionnement meilleur.
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Conduite du changement, risques psychosociaux

et management
Toute entreprise ou organisation opère des changements pour évoluer et se transformer. Ces changements peuvent
parfois avoir une incidence anxiogène pour les salariés, à la fois parce qu’ils nécessitent une capacité d’adaptation,
mais également parce qu’ils viennent impacter les conditions de travail des salariés et qu’ils peuvent être source
d’incompréhension et d’incertitude sur l’avenir. Agir sur les risques psychosociaux (RPS) nécessite de questionner les
changements organisationnels le plus en amont possible de leurs mises en œuvre pour en analyser les impacts sur le
travail. Pour ce faire, le management de proximité étant un élément central de l’orchestration des évolutions, il y a
urgence à l’appuyer au quotidien dans la prise en compte des RPS en lui donnant les moyens d’assumer pleinement
son double positionnement, potentiellement contradictoire, à la fois courroie de transmission et salarié.
Conduite du changement et risques psychosociaux*

 La direction de l’entreprise doit porter clairement la prévention des RPS, notamment en la déclinant de manière cohérente avec sa
stratégie et les valeurs qu’elle affiche.
 Une prévention des RPS pérenne doit aussi pouvoir être soutenue par les autres acteurs de l’entreprise, internes (collaborateurs,
encadrement, partenaires sociaux) et externes (services de santé, inspection du travail...).
 L’analyse des conditions de réalisation du travail est un élément central de compréhension et d’anticipation des sources de tensions.
 Les managers de proximité, au cœur de la réalisation et des relations de travail, sont souvent démunis, voire isolés, dans la gestion
quotidienne des difficultés. Ils doivent par conséquent être impliqués et écoutés de façon toute particulière.
NB : Il existe différentes démarches et outils de prévention des RPS selon la taille de l’organisation (et donc ses ressources), selon qu’elle se situe en amont, dans une démarche d’évaluation à priori des
risques, selon au contraire qu’elle souhaite agir suite à un événement grave…
*Source : Agence Rhône-Alpes pour la valorisation de l’innovation sociale et l’amélioration des conditions de travail (http://auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/sites/auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/IMG/pd
6.pdf)
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Conduite du changement, risques psychosociaux

et management
Cas pratique d’une clinique médicale*
Dans cette clinique, suite à une crise financière, la nouvelle organisation et les nouvelles relations de travail
bousculent les pratiques habituelles. Le mal-être va croissant chez le personnel. Pour la direction, ce sont les salariés
qui acceptent mal le changement. Pourtant, certaines nouveautés sont acceptées, même si elles demandent un
effort. Ce qui pose problème, c’est que certains changements (en particulier au niveau de la planification du travail
devenue centralisée) se traduisent par une dégradation de la prise en charge des patients, et que ces changements
ne sont pas discutables. Or ils engagent les valeurs du travail, ce qui crée du stress. Les équipes qui s’en tirent le
mieux sont celles où de bonnes relations de travail ont pu être localement préservées : chef et collègues à la fois en
soutien et en recherche de solution dans l’action.
Finalement, après une longue période d’ajustement et de dialogue, de nouvelles solutions de planification plus
satisfaisantes, mêlant centralisation et délocalisation, ont été mises en place.
*Source : Agence Rhône-Alpes pour la valorisation de l’innovation sociale et l’amélioration des conditions de travail (http://auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/sites/auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/IMG/pdf/6.pdf)
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Outils de la phase
« Vivre »
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Document d’annonce
 Clarifier et valoriser le sens de la transformation afin d’en faire une opportunité et une
réussite pour tous.
 Créer une dramaturgie autour de la présentation de la transformation pour que chacun

Enjeux se sente concerné.
 Formuler le projet d’une manière « mobilisatrice et dynamique » pour susciter

l’engagement des acteurs et la co-construction.
 Le 1er document d’annonce est porté par le leader / décideur du projet, la

rédaction se structure en 3 temps :
 Donner le sens du changement : Pourquoi change-t-on ?
 Déclencher l’émotion : Quelle est notre vision, notre ambition ?

Description
 Solliciter la co-construction : Quelles sont les pistes de travail
proposées par le groupe ?
 Les éléments présentés seront ensuite repris par les managers pour décliner
le sens et solliciter l’engagement au sein de leurs entités.
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Le schéma du document d’annonce du projet vous permet de visualiser clairement les 3 temps de narration
pour parler au rationnel, au cœur et faire passer à l’action.
Temps 1 : Énoncez largement le contexte

 N’omettez aucune donnée pour convaincre de la menace et du besoin de se transformer.
Temps 2 : Focus sur l’ambition de la transformation

 Énoncez une ambition précise pour créer l’envie. Plus la menace aura été claire, plus l’ambition
deviendra évidente et partagée.
Temps 3 : Ouverture vers demain

 Proposez des pistes, mais les initiatives doivent principalement venir des managers et des
collaborateurs.
 Ces initiatives sont la preuve de leur appropriation de la transformation et de leur engagement
dans sa mise en œuvre.
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Sens Enthousiasme Co-construction
 Présenter concrètement le
contexte : Décrire les  Présenter les pistes de
 Montrer l’ambition : C’est
conditions générales de la travail : Favoriser
le pivot du document
structure et l’entité l’appropriation du projet
comme du projet, qui
considérée en particulier. en ouvrant des pistes de
apporte une ambition
travail non figées. Il s’agit
commune.
 Décrire le constat et la d’être factuel et de donner
menace : Identification des des orientations concrètes.
 L’ambition apporte du sens
points forts / points faibles / et inspire la communauté.
opportunités / menaces  Passer une commande :
pour l’entité. sceller l’engagement pour
 Elle doit être crédible,
assurer le passage à
ambitieuse et susciter
 Le constat doit être franc, l’action et la contribution
l’émotion.
courageux et nuancé. au projet.
1 2 3 4
 Les 3 temps permettent de structurer son document d’annonce.

 Elaborez un document (sous format PowerPoint par exemple) :
 Synthétique : pas plus de 15 diapositives.
 Clair : avec des mots simples et des liaisons d’une idée à l’autre.
 Franc, courageux et nuancé.
 Utilisez le vocabulaire de vos interlocuteurs.

 Limitez les chiffres et choisissez les plus impactant.
Bonnes  N’hésitez pas à recourir à des images voire des vidéos pour illustrer votre propos
pratiques surtout si les projets concernent une population large et pas uniquement des experts
métiers.
 Le document d’annonce vous permet de préparer vos outils de communication et votre
présentation aux différents acteurs.
 Lors de la présentation du projet, vous devez vous assurer que le sens a été saisi, que
l’ambition présentée mobilise les acteurs et que les échanges suscitent des
questionnements et des engagements.
 Après l’annonce, n’hésitez pas à faire des sondages individuels auprès des managers et
collaborateurs concernés.
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Réunion d’engagement
 Mobiliser les énergies individuelles et collectives.
 Obtenir l’engagement d’une personne à mener à bien une ou plusieurs actions en

Enjeux faveur du projet de transformation.
 Garantir l’appropriation du projet par les acteurs ciblés, grâce à la co-construction.
 Pour structurer votre réunion ou votre entretien, suivez les 4 étapes clés :
1. Synchronisation.
2. Écoute active.
3. Recherche commune.
Description 4. Bouclage.
 Cette méthode n’est pas pour faire la recherche d’information, mais pour faire passer à
l’action.
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ACCUEIL INTRODUCTION
Je crée un climat cordial et convivial, je me mets en phase avec mon interlocuteur
Synchronisation et lui explique la raison de l’échange. J’en profite pour affirmer le non négociable
et le négociable.
 « J’aimerais vous parler de… »
PHASE DE RÉACTIONS
J’identifie le point de vue de mon interlocuteur sur le sujet. Je cerne les
Écoute active
Les 4 Temps
problématiques, les enjeux.

 « Qu’en pensez-vous ? »
PHASE DE PROPOSITIONS
Recherche J’amène mon interlocuteur à proposer des solutions/alternatives et à s’engager
commune dans la réalisation d’actions.
 « Que proposez-vous pour faire avancer ce projet ? »
PLAN D’ACTION
Bouclage Je scelle l’engagement de mon interlocuteur dans un mode opératoire défini.
 « Qui fait quoi, comment et quand ? »
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 Respectez l’ordre et le temps nécessaire au déroulement de chaque étape.
 Sachez reporter l’entretien si lors de la synchronisation vous voyez que votre

interlocuteur ne sera pas disponible pour l’échange.
 Approfondissez la séquence d’écoute active pour coconstruire des solutions. Son but
est de faire parler votre ou vos interlocuteurs, le questionnement, la reformulation et
le silence vous aideront.
 Pour faire vivre l’échange, n’hésitez pas à faire des allers-retours entre les étapes
d’écoute active et de recherche commune.
Bonnes
pratiques  Ne négligez pas le bouclage, essentiel pour sceller l’engagement. Il est trop souvent
bâclé, résumant alors la réunion à une séance de brainstorming.
 Dans une réunion collective, acceptez que chacun ne s’engage pas au même niveau et
ne réagisse pas de la même façon. N’hésitez pas à aborder de nouveau le sujet lors
d’un entretien individuel.
 Les effets de la méthode ne sont pas instantanés, ils sont souvent progressifs. Acceptez
d’avancer dans cette logique graduelle.
 La logique des petits pas est souvent payante.

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 Mesurer de manière objective l’engagement de chacun vis-à-vis du projet de

transformation.
Enjeux
 Évaluer la dynamique collective des acteurs afin de définir les actions à mener pour
faire avancer votre projet.
 Le principe de la sociodynamique est d’admettre que peu de gens sont clairement pour
ou contre un projet, la plupart étant à la fois « pour » et « contre ». Il s’agit donc
d’évaluer pour chacun des acteurs concernés l’équilibre entre ce « pour - synergie » et
ce « contre - antagonisme ».
Description
 Après l’identification de la sociodynamique individuelle, il est possible de dresser une
vision de la sociodynamique d’une équipe (Carte des partenaires) et d’identifier les
principaux profils des acteurs vis-à-vis de la transformation : les Alliés, les Hésitants et
les Opposants.
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La carte des partenaires
SYNERGIE
Prend des initiatives
Prend une initiative
de manière
désintéressée
Qu’est-ce que
Qu’est-ce que la Synergie ? l’Antagonisme ?
Prend une
Énergie déployée pour initiative avec Énergie déployée pour
intérêt
faire avancer le projet. exprimer son point de vue
Elle se traduit par le niveau personnel sur le projet.
d’initiative individuel et les
Ne prend pas d’initiative
Fait ce que l’on Il se traduit par des

actions menées. attend de lui opinions exprimées et
défendues avec plus ou
moins d’énergie.
Fait moins que ce
que l’on attend
de lui
S’oppose au projet,
Cet acteur prend mais accepte de
projet jusqu’à le
aucune opinion
-t-il des initiatives

opinion sur le
faire échouer
Exprime son
sur le projet
S’oppose au
en faveur du Cet acteur
N’exprime
négocier
exprime-t-il son
projet
projet ?
opinion en
défaveur du
Ne cherche pas à imposer sa Cherche à imposer sa
position personnelle
projet ?
position personnelle
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Le jeu naturel des acteurs
Comportements que chacun adopte naturellement
SYNERGIE
Les Alliés représentent 10% des acteurs au démarrage d’un projet.
Ils ne s’organisent pas naturellement en collectif, ils sont peu visibles et leur
voix est peu représentée.
Les Hésitants représentent 80% des acteurs au démarrage d’un projet.

Ils tendent à basculer dans les alliés ou les opposants en fonction des
réponses qu’ils obtiendront à leurs conditions d’adhésion.
Ils sont la cible prioritaire des transformations et représentent ainsi un réel
levier d’action.
Les opposants représentent 10% des acteurs au démarrage d’un projet.

Ils ont une capacité naturelle à s’organiser et se faire entendre, ce qui leur
permet de rallier un certain nombre d’hésitants avec eux.
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 ATTENTION : Une carte des partenaires permet de voir la dynamique collective à un
temps T pour un projet X.
 L’énergie et l’opinion individuelles évoluent constamment, et par conséquent, la

dynamique du groupe aussi, au travers des jeux d’influence plus ou moins conscients
et objectifs.
 La carte a donc vocation à se modifier au fil des événements. Elle n’évalue pas les
compétences ni l’engagement de chacun sur son travail au quotidien.
Bonnes
pratiques
 Évaluez la synergie avant l’antagonisme, car l’être humain a tendance à surévaluer
l’antagonisme s’il l’observe en premier.
 La carte des partenaires doit être coconstruite avec tout interlocuteur pouvant avoir
une valeur ajoutée : Service RH, Chef de projet, Managers…
 L’établissement d’une carte des partenaires est une première étape qui vous
permettra de définir les actions d’influence à mener (stratégie des alliés) pour
renforcer une énergie positive et limiter l’influence de l’opposition.
1 2 3 4
Stratégie des alliés

Les projets échouent non pas du fait de l’opposition, mais faute d’alliés.
 Créer une dynamique collective centrée sur les acteurs clés et favorable à la
réalisation et à la réussite du projet.
Enjeux  Étoffer la population des Alliés en rassurant et ralliant des Hésitants.
 Contenir l’influence des Opposants.
 Ne pas rester seul à porter le projet et unir les forces positives.
Pour activer des jeux d’acteurs favorables au projet, suivez les 5 principes de la
stratégie des alliés :
 Identifiez les alliés du projet (et ils peuvent apparaître sur le tard).
 Acceptez les alliés tels qu’ils sont.
Description
 Soutenez et valorisez les alliés dans l’action.
 Investissez prioritairement votre temps sur vos alliés et non sur vos opposants
(2/3 du temps pour vos alliés et 1/3 pour les opposants).
 Utilisez les alliés pour rallier les hésitants.
1 2 3 4
Comment agir avec

Comment agir avec les Hésitants ? Comment agir avec
les Alliés ? les opposants ?
Cible prioritaire, il faut aller les
Écouter, valoriser et connecter les chercher pour identifier leurs Limiter leur influence sans contester
alliés entre eux. freins, et surtout traiter leurs systématiquement leurs arguments.
conditions d’adhésion pour les
 Donner des responsabilités à la rallier au projet.
hauteur de leurs engagements.  Recadrer évidemment si c’est
 Faire travailler les alliés entre eux.  Pratiquer l’écoute active pour nécessaire.
 Valoriser les alliés auprès des identifier leurs conditions  Ne pas perde trop de temps à
Bonnes autres acteurs. d’adhésion. convaincre un opposant.
 Rester vigilant à ne pas les  Tenir compte de leurs avis.
pratiques démotiver.  Aller chercher individuellement
les personnes passives.
 Connecter les hésitants avec les
alliés.
 La stratégie des alliés doit être portée par un nombre croissant d’acteurs afin
d’en assurer la réussite.
 Impliquez votre service RH, votre chef de projet, vos managers…
 Appuyez vous aussi sur les personnes positives qui ont des réseaux informels
forts pour faire rayonner votre projet.
1 2 3 4

Cas pratique d’utilisation de la stratégie des alliés
Un établissement de santé met en place un dossier patient. À mi-étape, avant le déploiement, le responsable de
conduite du changement souhaite évaluer l’impact des actions de conduite du changement sur les futurs
utilisateurs. Il souhaite analyser leurs perceptions avant d’aller plus en avant dans les formations et les actions
d’accompagnement.
Le responsable de conduite du changement mène une série d’entretiens :
 La directrice des soins infirmiers et ses deux adjointes ;
 6 infirmières issues de 3 services différents et 3 cadres soignants ;
 2 employés du service des admissions et leur responsable ;
 Le Président de la CME, 4 médecins issus de 3 services, le DIM.
Pour chaque groupe d’acteurs, il élabore une grille de questions autour de leurs perceptions du projet, de l’outil, et
de l’évaluation des actions de conduite du changement (information, formation, réorganisation des services de soins)
À l’issue de chaque entretien, il positionne l’interviewé sur l’axe Synergie et de l’axe Antagonisme.
À partir des notes, il trace la zone de chaque groupe d’acteurs impliqué dans le projet.
Les positions des groupes d’acteurs proviennent du croisement d’appréciations :
 Directes suite aux entretiens avec des représentants de chaque groupe d’acteurs ;
 Indirectes avec les points de vue des groupes d’acteurs entre eux.
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Cas pratique d’utilisation de la stratégie des alliés
À l’issue de cette analyse des alliés, la stratégie de
conduite du changement et de communication est SYNERGIE
réorientée.
L’équipe décide de s’appuyer plus largement sur les
Prend une
cadres infirmiers qui ont montré leur capacité à être initiative de
Quelques
+4
constructifs vis-à-vis du projet. Elle les convie manière
Médecins
Cadres IDE
régulièrement à des réunions d’avancement de projet et désintéressée
les sollicite pour faire passer des messages dans les n
services. Prend une
r e ctio ale
initiative avec +3
IDE Di nér
Il apparaît que la population médicale est partagée sur le intérêt gé
projet. Quelques médecins sont identifiés « engagés », Bureau
s’ils peuvent être très moteurs, ils peuvent aussi être des
Fait ce que l’on Médecins
+2 admin
source de risques, car ils ont des attentes très fortes vis-à- attend de lui
vis du projet, un niveau de documentation élevé et vont
parfois plus vite que le projet. Le chef de projet et son
équipe ont choisi de les solliciter dans les groupes Fait moins
que ce que +1
d’analyse de processus et sur les sites pilotes. l’on attend
de lui
Pour le reste de la population médicale qui oscille entre indifférent critique résistant opposé
ANTAGONISME
attentiste et réfractaire, le choix est fait de continuer à -1 -2 -3 -4
communiquer auprès d’eux de façon privilégiée, mais ils S’oppose au S’oppose au
N’exprime Exprime son
ne seront pas concernés par la première session de aucune opinion projet, mais projet jusqu’à
opinion sur le
formation. Tout l’effort sera porté sur les IDE, qui seront sur le projet projet
accepte de le faire
négocier échouer
des relais du changement en adoptant de nouvelles
pratiques.
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Affiche « feuille de route du changement »

 Responsabiliser les acteurs sur la transformation au niveau d’un service ou d’une
équipe.
Enjeux  Animer son équipe autour de la mise en œuvre de la transformation.
 Suivre l’état d’avancement des actions décidées collectivement et engagées.
 L’affiche « feuille de route du changement » peut être affichée dans les espaces
communs de l’équipe pour avoir une visibilité constante sur l’avancée des actions
soutenues par l’équipe.
 Elle présente généralement :

Description
 Les objectifs de l’équipe vis-à-vis de la transformation.
 Les principaux impacts.
 Les actions pour réussir la transformation.
 Les réussites.
 Les indicateurs clés.
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Exemple d’ affiche « feuille de route du changement »

1 2 3 4
 La feuille de route doit être visuelle, simple de compréhension et appropriable par

tous.
 Chaque manager a la responsabilité de coconstruire celle de son périmètre avec son

équipe.
 Elle doit faire l’objet d’échanges et d’une actualisation régulière. Ces échanges peuvent
Bonnes être intégrés dans les rituels managériaux de l’équipe (par exemple une fois par
pratiques semaine).
 Dans la structuration du projet avec des logiques d’épisodes, les feuilles de route
seront des outils de communication auprès des collaborateurs des autres services, par
exemple lors d’un forum de partage des actions réalisées 3 mois après le lancement.
 Pour que cette communication soit engageante pour l’équipe, il est recommandé
d’inviter des collaborateurs contributeurs à expliciter leurs actions.
Phase évaluer
1 2 3 4


1 2 3 4
Phase évaluer
 Faire un bilan objectif de la transformation au regard des objectifs initiaux.
Objectifs
 Faire un bilan de l’accompagnement proposé et de l’appropriation du projet.
 Les projets se terminent souvent sans que cela soit réellement annoncé, or aucune
Enjeux transformation n’est aisée. Accorder un temps d’évaluation est essentiel pour :
remercier les équipes, valoriser les réussites et capitaliser pour l’avenir.
Conditions  Tirer des enseignements.

de réussite
 Mesurer l’évolution du projet auprès des acteurs : Sondage d’appropriation.

 Établir le bilan de la démarche : Grille de retour d’expérience.
2 outils
 Pour aller plus loin, conduire un séminaire de bilan de fin de projet :
http://numerique.anap.fr/publication/151
QUESTIONS REPÈRES
1 2 3 4
Questions repères
 Quels sont les points forts et les points d’amélioration de ce projet ?
 Existe-t-il une capitalisation de la documentation du projet et si oui est-elle

facilement accessible ?
 Un bilan de la transformation a-t-il été mené auprès des acteurs clés du projet ?
1 2 3 4
Outils de la phase
« Evaluer »
1 2 3 4
Grille retour d’expérience

 Établir un état des lieux objectifs du projet d’accompagnement proposé.
Enjeux
 Partager avec l’équipe projet les réussites et les points d’amélioration.
 La grille de retour d’expérience doit être construite au regard des enjeux

du projet. Pour certains la dimension humaine devra faire l’objet d’une
attention particulière, notamment lorsque les impacts sociaux ont été
Description forts.
 La grille suivante est un exemple qui pourra être enrichi par le chef de
projet et l’équipe.
1 2 3 4

Quoi ? Pourquoi ? Ce qu’il faut retenir Document de
référence
Gouvernance et équipe Ce qui a marché ?

projet
Ce qui reste à
améliorer ?
Organisation du projet Ce qui a marché ?

Ce qui reste à
améliorer ?
Accompagnement humain Ce qui a marché ?

du projet
Ce qui reste à
améliorer ?
Résultats obtenus Ce qui a marché ?

Ce qui reste à
améliorer ?
Outil téléchargeable : cliquez ici
Grille retour
d'expérience
1 2 3 4

 La grille de retour d’expérience est un document de synthèse. Elle doit être
élaborée lors d’une réunion de conclusion avec l’équipe projet.
 Chacun des membres peut faire son propre retour d’expérience pour son
périmètre.
 Un document global fera référence aux bilans spécifiques.

Bonnes
pratiques
 Il est essentiel aussi de réaliser à ce moment-là toute la capitalisation
documentaire comme dans toute gestion de projet.
 Pour permettre aux autres chefs de projet de bénéficier de votre

expérience, organisez avec le responsable RH et votre responsable, une
réunion de partage quelques mois après la fin du projet. Cela renforcera les
échanges de bonnes pratiques au sein de votre structure.
1 2 3 4
Sondage d’appropriation
 Ce sondage peut être initié dès la mise en œuvre du plan de
communication auprès des populations cibles.
 La personne en charge de la communication sur le projet est responsable

de la structuration et de l’administration de ces sondages.
 Le sondage peut être administré par mail ou par entretien direct ou sur le
site internet. Son administration progressive permet d’évaluer le niveau
de compréhension et d’adhésion à la transformation.
Bonnes
pratiques  À la fin du projet, l’objectif est d’être à 100% d’appropriation.
 Le sondage d’appropriation est un outil d’échange avec l’ensemble des

managers pour avoir une vision partagée des zones d’attention et adapter
les actions d’accompagnement.
 Dans les zones de grande appropriation, il peut être intéressant de

comprendre les bonnes pratiques mises en œuvre auprès des
collaborateurs et les tester dans les périmètres à plus faible
appropriation.

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Kit de conduite du changement

Qu’est-ce que la conduite du changement ?

 Défaut de compréhension de leur sens,

 Structurer leur approche et soutenir leur projet,

 Compléter et enrichir leurs connaissances en matière d’accompagnement et de conduite du

 Créer et mettre en place les conditions nécessaires à l’engagement de leurs équipes et à

MESURER ORGANISER VIVRE EVALUER

Donner du sens pour Tirer des enseignements

Mobiliser et adapter son

Au lancement du projet Pendant le projet Après le projet

Stratégie globale de transformation numérique de l’entreprise

Kit de Conduite du changement ?

 Préparer et structurer l’accompagnement du  Ai-je bien défini les plans d’accompagnement

ORGANISER changement. (communication, formation…) ?

 Quels sont les points forts et points

MESURER Matrice SWOT

2  Recenser et comprendre les

Plan de Plan de Plan de

Grille de retour Sondage

Acculturation Collaboration Innovation

Mesurer Organiser Vivre Évaluer

Grille Planning Cartographie

OMOC GANTT* des Risques*

Document Carte des Stratégie Grille de retour

Identifier les types de S’assurer que la

Matrice SWOT : mieux Si des Non Carte des

Grille OMOC : Mise à jour de la Réalisation d’un plan

Mise en place des Continuer le cycle de

Sondage Grille de retour

MESURER ORGANISER VIVRE EVALUER

Donner du sens pour Tirer des enseignements

Au lancement du projet Pendant le projet Après le projet

Stratégie globale de transformation numérique de l’entreprise

Objectifs  Qualifier le changement.

 Donner aux enjeux humains leur place dans le projet.

 Être clair sur le projet / prendre du recul.

 Évaluer l’intensité du changement : Prédiagnostic.

Mon projet nécessite-t-il la mise en œuvre du Kit de Conduite du changement ?

Ai-je identifié les personnes pouvant me soutenir dans les dimensions

Ai-je suffisamment « challengé » et fait converger mon prédiagnostic avec les

Ai-je partagé les enjeux humains (intensité et grandes actions

 Évaluer l’intensité des enjeux humains sur votre projet de transformation.

 Cette évaluation simple du niveau d’intensité des changements se fait sur 4

L’accompagnement sera d’autant plus spécifique et

À partir de ce prédiagnostic, vous conviendrez avec la

Télécharger cet outil

 La matrice SWOT consiste en un tableau à quatre cases, où l’on renseigne après

Quelles sont les

Télécharger cet outil

MESURER ORGANISER VIVRE EVALUER

Donner du sens pour Tirer des enseignements

Au lancement du projet Pendant le projet Après le projet

Stratégie globale de transformation numérique de l’entreprise

 Être exhaustif dans le recensement des impacts et des populations.

 Cartographier les populations et analyser les impacts : OMOC.

 Définir les stratégies d’accompagnement adaptées aux populations pour réussir la

Evaluation des impacts spécifiques. Population ….

Les outils, notamment informatiques sont ils

Y a-t-il de nouveaux modes opératoires à suivre Certaines activités sont-elles automatisées ou

(process, enchainement des tâches) ?

Y a-t-il une évolution du niveau de responsabilité des

Y a-t-il des changements d'interlocuteurs ?

Quelles sont les

Appuyez-vous dans la réalisation de la matrice OMOC sur la documentation