MANAGEMENT DU

CHANGEMENT
Réussir les changement difficiles

Cours G.ZARA 1
 Plan du cours
Partie 1
• Introduction: en quoi le changement est difficile?
• Que signifie changer?
• Quelles dimensions prendre en compte?
Partie 2
• Comment mobiliser les personnes dans le changement?
• Quels sont les fondamentaux du changement?
Partie 3
• Comment choisir une stratégie d’action?
• Quelle dynamique pour réussir un changement?
Cours G.ZARA 2
 Partie 1: Introduction
« Ce qui se fait facilement se fait sans nous »
Paul Valéry
« Les gens qui, à notre avis, auraient besoin de
changer, se trouvent très bien comme ils sont »
« C’est en survivant aux catastrophes que les
entreprises changent le plus »
Richard Farson (psychologue , professeur et, notamment,
auteur de: Management of the absurd )

Cours G.ZARA 3
 Le sens du mot « changement »
Le mot changement peut avoir toutes sortes de compléments:
ex. changer de chemise, de vitesse, de domicilie, de
compagnon…
Le verbe peut aussi s’employer dans des expressions où le seul
sujet est concerné: ex. « Il a énormément changé depuis la
dernière fois…, Le climat de la terre change… »
Cette réflexion nous porte à considérer qu’il y a plusieurs types
de changement:
• Il y le changement superficiel(il n’atteint que les apparences)
• Il y a le changement qui atteint la nature de l’être, l’équilibre
des rapports, la niche écologique d’un être vivant.

Cours G.ZARA 4
 Changement superficiel ou en profondeur

La distinction présentée a une implication sur notre façon

d’envisager le changement.

L’approche de vitesse dans la relation à l’environnement

( par exemple les messageries instantanées type Twitter,
Instagram ou Snapchat, WhatsApp …) a bouleversé notre
relation au temps et donc au rythme de celui-ci.
La sensibilité au changement elle aussi en a été impactée.

Cours G.ZARA 5
 Changement superficiel ou en profondeur

Les êtres humains sont actuellement plus sensibles à

des changements de la première catégorie
(changements superficiels) que à ceux qui impactent la
durée.
Nous voyons le changement s’il peint en noir ce que la
veille était blanc.
Nous percevons mal les changements lents, les
déplacement insensibles mais inexorables, les
grondements sourds qui sont les marques des
mouvements profonds.
Cours G.ZARA 6
 Le Changement selon
P. WATZLAWICK
Selon P. Watzlawick, nous avons deux types
de changement:
• le changement de type 1 qui prend place
à l’intérieur d’un système donnée qui, lui,
reste inchangé 
• le changement de type 2 qui modifie le
système

Cours G.ZARA 7
 Le changement de Type 1 ou « comment
changer sans changer »

Lorsque des convoyeurs de fonds sont attaqué

par des voleurs de façon systématique, pour
mettre fin à cette situation nous décidons de
mettre plus d’armements, plus de blindage pour
le camion, identifier une distance plus courte
pour le chargement des sacs contenant
l’argent…

Cours G.ZARA 8
 Le changement de Type 1 ou « comment
changer sans changer »

Ces efforts peuvent:

• Être efficaces (rarement)
• Être sans effet(plus souvent)
• Renforcer les difficultés actuelles (encore plus
souvent!)

Cours G.ZARA 9
 Le changement de Type 2 ou
« comment devenir différent)
Si nous reconsidérons la situation précèdent avec un
autre point de vue , nous verrons que si nous
prenons du recul par rapport à la situation nous
pourrons regarder autrement le système qui est en
jeu.
Il est donc important d’acquérir de nouvelles
références.

Cela veut dire prendre place dans un nouveau cadre.

Cours G.ZARA 10
 Le changement de Type 2 ou
« comment devenir différent)
Ce changement peut impliquer des ruptures dans
les représentations mentales, les valeurs, les règles
du jeu, l’identité des personnes, les territoires; les
rapports entre les acteurs.
Exemple: Le convoyeur de fonds va incognito
récupérer l’argent dans une mallette, sans
armement, sans voiture blindée. Ou bien : les billets
ne peuvent plus être volés car un système à encre
les couvre d’encre automatiquement en cas de vol.

Cours G.ZARA 11
 Synthèse
Les deux formes de changement permettent de
comprendre les limites de certaines tentatives de
changement.
Deux personnes peuvent vivre un même événement
(changement de fonction, réorganisation,
déménagement…) comme un changement de type 1
(plus ou moins la même chose) , ou comme un
changement de type 2 (transformation en
profondeur du système de référence).

Cours G.ZARA 12
 La matrice des changements
Négocié

CHANGEMENT CONTINU CHANGEMENT PROPOSÉ

Permanent Rupture

CHANGEMENT ORGANISÉ CHANGEMENT DIRIGÉ

Imposé
Cours G.ZARA 13
 LA MATRICE DES CHANGEMENTS
CHANGEMENT CONTINU: le changement émerge dans
l’organisation de manière non organisée ou bien après une prise de conscience liée
à un évènement interne/externe.

CHANGEMENT PROPOSÉ: le changement est proposé par la

direction en terme de résultats à attendus et de planning à respecter.

CHANGEMENT DIRIGÉ: il est souvent imposé par l’état d’urgence

(Burning Plateform ).L’impulsion est donnée par la direction de manière injonctive
sans négociation possible. Rapide, il privilégie l’action à la discussion.

CHANGEMENT ORGANISÉ: Cette méthode accompagne les acteur,

qui trouverons par eux même les objectifs par les quelles se réalisera une
dynamique de changement. Les acteurs se verront proposer des démarches
globales et des échéances claires.

Cours G.ZARA 14
 Changement et apprentissage
Plusieurs auteurs et chercheurs se sont penchés sur ce
sujet très étroitement lié au changement.
Nous considèrerons dans notre cours, trois d’entre eux:
Kurt Lewin
Chris Argyris
Donald A. Schön

Cours G.ZARA 15
 Changement et apprentissage
KURT LEWIN

Selon K.Lewin nous distinguons trois phases nécessaires

pour obtenir les effets recherchés:
1: DÉGEL
2: MODÉLISATION
3: REGEL

Changement et apprentissage suivent un processus

comparable. Chaque phase est nécessaire.
L’accompagnement de chaque phase est spécifique

Cours G.ZARA 16
 Changement et apprentissage
KURT LEWIN

CHANGEMENT
Phase 1 : Déconstruction
Phase 3 :
de la réalité: DÉGEL Phase 2 : Déplacement :
Reconstruction d’une
MODÉLISATION
nouvelle réalité/Identité:
DÉMONSTRATION
RÉGEL
ASSISTANCE
RENFORCEMENT
Prise de conscience, Action, apprentissage,
abandon d’anciennes entrainement, mise en
Mesure, évaluation,
croyances, changement pratique, feed back,
communication, mise en
de logique, dépassement écoute, observation,
valeur, reconnaissance,
des blocages, nouveaux appui
célébration
principes d’action

Cours G.ZARA 17
 Changement et apprentissage
KURT LEWIN

Phase 1: le DÉGEL
C’est le moment des abandon des anciennes
pratiques, qui entraine toujours deux
conséquences: un climat anxiogène, et pour
y répondre, un élément de protection.

Cours G.ZARA 18
 Changement et apprentissage
KURT LEWIN

Phase 2: la MODÉLISATION
Cette phase passe soit par l’analyse, soit par
l’imitation.
Cette phase correspond à l’adoption de
nouvelles manières de voir et de faire

Cours G.ZARA 19
 Changement et apprentissage
KURT LEWIN

Phase 3: le REGEL
Cette phase se passe soit au niveau personnel,
soit au niveau institutionnel, pour faciliter les
comportements nouveaux et faire que
l’habitude devienne une seconde nature.

Cours G.ZARA 20
 Quelles dimensions prendre en compte?
Nouvelles Fusions
ies
technolog

Externalisation Internationalisation
tion

rs
des
Évolu

métie

Crois
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Alliances Re
str
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tur

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on

ea
e
m
él

ux
Productivité

Cours G.ZARA 21
 Quelles dimensions prendre en compte?

Pour faire changer les choses il est nécessaire d’agir au

moins sur deux plans:
1. Des actions dans le domaine de l’organisation et de
la technique: les modes de fonctionnement, les
technologies, les systèmes d’information, les
implantations physiques; les produit…
2. Des actions pour faire évoluer les comportements
et les représentations des acteurs: prise de
conscience, communication, formation,
changement de personnes, management…
Cours G.ZARA 22
 Quelles dimensions prendre en compte?
Ces deux plans interagissent et se complètent.
Les démarches de changement qui se limitent à un seul de ces champs
s’essoufflent rapidement.

Technique
Organisation

Comportements
Représentations

Cours G.ZARA 23
 Quelles dimensions prendre en compte?

Technique
Organisation

Comportements
Représentations
En fait, le comportement individuel est largement influencé par les rôles
organisationnels que l’on joue.
Mettre quelqu’un dans un nouveau contexte organisationnel qui implique des
nouveaux rôles et des nouvelles relation; c’est un moyen de susciter de
nouveaux comportements et des nouvelles attitudes

Cours G.ZARA 24
 Quelles dimensions prendre en compte?
Les personnes Environnement
et les relations marché
sociales

Finalité
Culture Stratégie
CHANGEMENT

Système
technique et
Compétences technologie

Système de Structures et
gestion modes
d’information d’organisation
Cours G.ZARA 25
 Quelles dimensions prendre en compte?

Nous pouvons identifier communément trois

sources principales de changement:
1. La pression interne
2. La pression externe
3. La crise, la rupture

Cours G.ZARA 26
 Quelles dimensions prendre en compte?
La pression interne
Volonté de la direction ou d’un groupe influent, dynamique ou
contraintes internes (la contrainte peut mettre en mouvement,
trop de contrainte paralyse!)
C’est la prise en compte en interne de la nécessité du
changement par des acteurs influents-souvent le
management- qui vont peser sur le système;
L’implication forte du management est souvent une
condition indispensable.

Cours G.ZARA 27
 Quelles dimensions prendre en compte?
La pression externe
Marché, clients, concurrents, actionnaires, opinion publique…

C’est le facteur indispensable. Un changement est

d’abord une réponse d’un système à une nouvelle
contrainte ou à une demande de l’environnement

Cours G.ZARA 28
 Quelles dimensions prendre en compte?
La Crise
Grève, perte d’un marché, nouvelles technologies, fusion,
nouveau dirigeant…

C’est une déstabilisation qui provoque de fait un fonctionnement

différent, ce qui peut favoriser une prise de conscience, une
nouvelle perception de la situation.

Cours G.ZARA 29
 Quelles dimensions prendre en compte?
Les freins affectifs, psychomoteurs, intellectuels

• LA PEUR:
dans notre cas identifie à la méfiance à l’égard de ses propres capacités. La peur du jugement
des autres. La peur de l’autorité si le changement est initié à son insu. La peur du résultat, la
crainte de l’inconnu étant supérieur à l’attrait de l’aventure.
• LE MANQUE D’ÉNERGIE:
Le manque de volonté, le découragement. L’attachement aux habitudes, le poids
de l’homéostasie ou accord entre un organisme et son environnent.
• LES CONNAISSANCES INSUFFISANTES OU MÊME
L’AVEUGLEMENT:
Le fait de ne pas savoir comment s’y prendre. L’ incompréhension d’un
changement dont on ne voit pas le sens. Le manque de fiabilité de celui qui est à
l’origine du changement. L’ allergie au langage employé. Une appréhension de la
réalité à travers des slogan et non à travers les fait.

Cours G.ZARA 30
 Quelles dimensions prendre en compte?
La justification des réticences
L’organisme humain se défend contre ce qui lui paraît des agressions en
projetant sur l’environnement les raisons de ses résistances, pour leur donner
une apparence objective..
Il se livre donc à un intense travail de rationalisation.
Exemple de « pseudo-évidences »:
LE BESOIN DE SE SÉCURISER
L’ÉSPRIT DE CLOCHER LE REGARD SUPERFICIEL PAR DES PRÉUVES

C’est pas de chez nous! C’est pas nouveau! C’est vous qui le dites!
Cours G.ZARA 31
 Changement et apprentissage
L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES
ORGANISATIONS
Il existe trois sortes de travaux sur l'apprentissage
organisationnel dans lesquels on retrouve :
• ceux sur les modèles d'apprentissage reflétant une
partie de l'organisation
• ceux sur les modèles de changements des structures
et des comportements
• les travaux sur l'objet de l'apprentissage c'est-à-dire
la connaissance et les compétence

Cours G.ZARA 32
 Changement et apprentissage
L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES
ORGANISATIONS
Les modèles de changements des structures et des
comportements: (1)
Selon les travaux de Argyris et Schön , le processus d'apprentissage
organisationnel traduit une action de changement créée par
l’interprétation des dysfonctionnements le long de "trames
nouvelles" ou de trames existantes, c'est-à-dire sans modifier les
éléments invariants ou au contraire en les redéfinissant.

Cours G.ZARA 33
 Changement et apprentissage
L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES
ORGANISATIONS
Les modèles de changements des structures et des
comportements: (1)
La transformation constitue la relation entre les compétences et
les connaissances et les réalisations concrètes qui en sont faites.
Il est évident qu'un déplacement de connaissance et de
compétences renforcent la capacité des individus à réaliser les
mêmes objets, les mêmes missions.
En revanche, la transformation des compétences peut
sensiblement changer ces réalisations.

Cours G.ZARA 34
 Changement et apprentissage
L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES
ORGANISATIONS
Les modèles de changements des structures et des
comportements: (1)
• L'évolution de l'organisation peut ainsi se faire de
trois façons différentes :
• Premièrement, le processus de changement donne
un sens au contexte qui la créé et l'apprentissage
organisationnel s'énonce dans la reproduction des
situations.

Cours G.ZARA 35
 Changement et apprentissage
L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES
ORGANISATIONS
Les modèles de changements des structures et des
comportements: (1)
Les membres appliquent des réponses connues et apprises par la
répétition des expériences.
Ils apprennent ainsi à déplacer, à adapter les compétences (par
la formation par exemple) dans le cadre identique des invariants
du contexte. Ce processus peut être identifié par la séquence
"stimuli différents-même réponse »
Ce type de changement donne lieu à un apprentissage
organisationnel reproducteur

Cours G.ZARA 36
 Changement et apprentissage
L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES
ORGANISATIONS
Les modèles de changements des structures et des
comportements: (2)
L'apprentissage organisationnel peut aussi s'énoncer par la
transformation de tout ou partie du contexte qui le crée. Cela
signifie que le contexte contient les prémisses favorables à sa
transformation (par exemple par le recrutement de nouvelles
compétences, des nouvelles formations, le changement de
leader, des projets nouveaux etc...)
Cet apprentissage organisationnel intervient dans des situations
qui interrogent les compétences afin d'en créer de nouvelles .
Les routines et les règles sont transformées et se redéfinissent
sur ces compétences.
Cours G.ZARA 37
 Changement et apprentissage
L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES
ORGANISATIONS
Les modèles de changements des structures et des
comportements:
L'évolution peut aussi naître de l'inertie et l'apprentissage
organisationnel prend forme dans des changements lents et longs
visant à reproduire les règles et routines existantes. Ceci est défini
comme le modèle d'adaptation par inertie qui se fait par deux voies
: la sélection ou l'apprentissage.
En dégageant ces principes de la contrainte déterministe dans
laquelle ils ont été développés, l'inertie ne signifie pas
exclusivement un état de non changement, mais plutôt une
situation de changement très lente et très longue pour faire évoluer
les éléments invariants de l'organisation.
Cours G.ZARA 38
 Changement et apprentissage
L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES
ORGANISATIONS
Les modèles de changements des structures et des
comportements:
Des "routines défensives" (Argyris, 1995) inhibent
l'apprentissage organisationnel à court terme mais créent un
besoin de changement radical à long terme pour éviter la
sélection environnementale due à une incohérence entre
l'évolution de l'environnement et l'évolution de l'organisation
(Levinthal, 1991).

Cours G.ZARA 39
 Changement et apprentissage
L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES
ORGANISATIONS
Les modèles de changements des structures et des
comportements:
Dans ces trois situations de changement, qui relèvent de la
recherche de cohérence de l'organisation, la conversion des
savoirs dans l'apprentissage se fait du tacite vers l'explicite. C'est
à partir des compétences et des connaissances partagées mises
en scène dans l'organisation via les routines et les actions que
sont exprimés et interprétés les changements reproducteurs ou
transformateurs.
C'est à partir des savoirs tacites que vont être reproduits ou
créés des savoirs explicités.
Cours G.ZARA 40
 Comment mobiliser les personnes dans le
changement?
Pour réussir un changement collectif, il est nécessaire
d’avoir une bonne analyse des acteurs*, du système
de relation, des enjeux de pouvoir.
Une organisation fonctionne avec un ensemble de
relations informelles.
C’est un lieu de relations informelles où chacun fait
des choix en fonction de ce qui est important pour lui.

*M. Crozier, L’acteur et le système, ed. du Seuil

Cours G.ZARA 41
 Comment mobiliser les personnes dans le
changement?
Les sources de pouvoir sont multiples:
• La position hiérarchique
• La maitrise des moyens (technique)
• La possession d’informations
• La détention d’une compétence rare
• ….
Les acteurs cherchent à occuper des zones
d’incertitudes
Cours G.ZARA 42
 Comment mobiliser les personnes dans le
changement?
Chaque acteur développe une stratégie qui est
rationnelle de son point de vue.
Sa réaction par rapport à une situation, un
changement, est en fonction des enjeux qu’il
perçoit, c’est à dire ce qu’il pense avoir à perdre ou
à gagner, ainsi que l’influence qu’il peut exercer.
L’analyse des enjeux des acteurs par rapport à un
changement permet d’anticiper les réactions
probables et d’en tenir compte.
Cours G.ZARA 43
 La Cartographie des acteurs
Il est essentiel de représenter sous forme de
processus et sous forme visuelle, ce qui est la
relation et l’influence de chaque acter sur le
changement ou sur sa conduite.
Les oppositions, les résistances, les enjeux des
uns et des autres, sont des sources
d’information incontournables pour avancer
sans trop de difficultés.

Cours G.ZARA 44
 La Cartographie des acteurs
Il est possible de consolider toutes ces informations
sous forme de tableau.
Les Acteurs Les Enjeux Position par rapport au Influence de l’acteur
changement +++ ++ + - --
Gains Pertes

En résumé:
Analyser les personnes concernées par le changement
Analyser les enjeux
Envisager les positions qu’elles vont adopter
A partir de cela: préparer les modalités de communication et d’association
Cours G.ZARA 45
 Le modèle de Autissier et Moutot
Ce modèle est proposé par Autissier et
Moutot (2003) qui insistent davantage sur
le rôle des acteurs et l’identification des
forces et des faiblesses, des atouts et des
obstacles du projet.

Cours G.ZARA 46
 Le modèle de Autissier et Moutot
Ainsi, dans leur modèle schématisé
ci-après, on retrouve:
1. La définition du type de changement qui correspond à la définition
des problèmes et des objectifs de changement.
2. La cartographie des acteurs, qui est une représentation du
positionnement des différents groupes d'agents par rapport au
changement ; Autissier et Moutot proposent un outil permettant de
dresser des typologies des acteurs dans le but de repérer les sources
de résistances.
3. Les cadrans du changement qu'ils définissent comme étant un outil
qui permet d’analyser les impacts du changement sur les typologies
d’acteurs. Il présente huit dimensions : l’organisation, le
fonctionnement, le management, les outils, les critères de
performance, le comportement, les compétences et la

Cours G.ZARA 47
 Le modèle de Autissier et Moutot
Les segments du changement, qui est un outil
permettant de mesurer les comportements face
au changement.
Cet outil est composé d’un questionnaire de huit
questions auxquelles sont associées quatre
réponses types qui représentent l’avis des
personnes face au changement.

Cours G.ZARA 48
 Le modèle de Autissier et Moutot
Les quatre réponses expriment quatre états de réceptivité : pro-
activité, passivité, opposition et absence d’opinion.
Ce questionnaire est complété soit par tous les individus, soit par
un échantillon représentant les typologies déjà repérées.
Une analyse globale permet, ensuite, de connaître la répartition
des proactifs, des passifs et des opposants .

La grille des leviers, qui permet de définir un niveau de

formation, de communication et d’accompagnement requis pour
différents groupes d'agents, tous ces éléments aboutissent à la
formulation d'un projet de changement, assorti du style de
conduite du changement à adopter, qui tient compte de
l’ensemble des variables.
Cours G.ZARA 49
 Synthèse
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3

CADRANDS
CHANGEMENT

PHASE
TYPE DE 1: PHASE 2 GRILLE
: DES PHASE 3 DE
PROJET :
DEFINITION DES LIMITES CARTOGRAHPIE
CHANGEMENT LEVIERS
L’ANALYSE DU CONTEXTE CDCD’UN
PROPOSITION
DU PROJET
PROJET

SEGMENTS

STYLE DE CONDUITE DU
Cours G.ZARA CHANGEMENT 50
 La Cartographie des acteurs:
Approche socio-dynamique
Pour

Ils ont surtout à gagner dans

le changement Ils ont à la fois à
et peu (ou rien) perdre et à gagner
à perdre Alliés Déchirés

Pas Contre Contre

Ils pensent avoir beaucoup

En retrait, ils n’ont à perdre (pouvoir, confort,
ni à gagner, temps, prestige,…)
ni à perdre, Indifférents et rien à gagner
Opposants
ou de façon minime

Pas Pour
Cours G.ZARA 51
 Clarification des enjeux:
Une démarche essentielle à la réussite du changement

Clarifier les enjeux avec les personnes

concernées:
• Expliciter les gains
• Identifier les obstacles
• Identifier les freins
Cette approche rendra les acteurs autonomes,
responsables et impliqués

Cours G.ZARA 52
 Stratégie gagnante
• S’appuyer sur les ALLIÉS, leur montrer qu’ils
constituent une force collective (le manque de
synergie des alliés est une source d’échec).
• Soutenir et utiliser ses alliés. Le management
doit être porteur du changement en
constituant une forte coalition.
Eviter de perdre du temps à contrer ou
convaincre les opposants

Cours G.ZARA 53
 Stratégie gagnante
Quoi faire avec les déchirés?
• Approfondir avec eux leur enjeux.
• Lever les freins qui peuvent l’être.
• Si nécessaire, modifier et enrichir le projet de
changement pour prendre en compte certaines
préoccupations des déchirés.

Cours G.ZARA 54
 Stratégie gagnante
• Les positions évoluent avec le temps.
• Au début d’un projet de changement difficile,
il est important de privilégier avec les déchirés
et les opposants, une communication
individuelle ou par petit groupes.

Cours G.ZARA 55
Comment favoriser l’implication des acteurs

• Le changement repose sur la construction d’un

nouveau cadre de pensée.
• Il est nécessaire que apparaisse une perception
commune de « l’obligation de changer ».
• Cette nécessité génère le mouvement qui
apporte le changement.
L’explicitation d’une vision partagée et la définition
de nouveaux principes d’action constituent le
préalable la mise en ouvre des actions elles-mêmes.
Cours G.ZARA 56
 Les 7 étapes qui favorisent l’implication des
acteurs
1. Mettre le management en position d’exercer
son leadership.

Cours G.ZARA 57
 Les étapes qui favorisent l’implication des
acteurs
2. Expliquer les enjeux de la situation, le but
poursuivi, l’intérêt du changement prévu.
3. Montrer la cohérence avec la mission et les
valeurs de l’organisation.

Cours G.ZARA 58
 Les étapes qui favorisent l’implication des
acteurs
4.Montrer en quoi le changement répond aux besoins
de chacun.
5.Associer les personnes à la mise au point du projet.
6.Prendre en compte les peurs. Réduire les
Exprimer Expliquer
conséquences négatives du changement.
la vision la vision
7.Encourager l’innovation, reconnaître les réussites
dans le changement.
Elargir la
vision

Cours G.ZARA 59
 Quels sont les fondamentaux du
changement?

Cours G.ZARA 60
 Quels sont les fondamentaux du
changement?
6 points clés pour définir un projet de changement

Les
La finalité
objectifs

Le pilotage Les acteurs

La
Les actions stratégie
d’action

Cours G.ZARA 61
 Quels sont les fondamentaux du
changement?
Le changement se pilote comme un projet.
Les techniques de pilotage du changement
s’apparentent aux techniques de conduite de projet:
 Explicitation permanente des finalités
 Scénarisation des choix
 Mobilisation des acteurs
 Définition des objectifs
…

Cours G.ZARA 62
 La finalité, les objectifs
La
finalité
Quelle est la finalité du
changement?
Quel lien avec la stratégie de
l’organisation ou de l’entreprise?
Comment la direction porte-elle la
volonté de changement?
La volonté de changement est-elle
exprimée, reçue, acceptée?
Comment donner du sens?
Cours G.ZARA
Les
objectifs
Quel sont les objectifs, les
résultats attendus?
Quel diagnostic de la situation au
départ?
Quelle cohérence des objectifs avec
les orientations de l’entreprise?
Quel impact du changement sur
l’organisation des toutes ses
dimensions?
Quelles cibles intermédiaires?
Quels indicateurs de résultat?
63
 Les acteurs, la stratégie d’action
Les
acteurs
Quels sont les acteurs concernés?
L’ensemble des acteurs sont-ils pris en
compte?
Quelle est leur perception du besoin?
Le changement est-il perçu par eux
comme étant de type 1 ou 2?
Quelle est leur position en rapport au
changement? Quel niveau de
confiance?
Comment les rendre en compte et les
impliquer?
Cours G.ZARA
La
stratégie
d’action
Quelle stratégie de déploiement?
Changement urgent ou non urgent?
Changement imposé par
l’environnement ou non imposé?
Acteurs favorables ou non favorable
au changement?
Quels leviers du changement
utiliser?
Quelles sont les options possibles?
Comment créer une dynamique de
la confiance?
64
 Les actions, le pilotage
Le
pilotage

Les
actions

Quelles actions réaliser? Quel pilotage stratégique pour

Quel plan de communication? orienter le projet?
Quelle sensibilisation et quelle Quel pilotage opérationnel pour
formation? conduire les actions,
Quelle mobilisation des Quels sont les risques et comment
managers, anticiper,
Quel planning? Les dirigeants, les managers, sont-ils
Quels jalons? cohérents et crédibles (discours ,
actes…)?
Quels moyens? Quel budget,
Quel reporting vers un commanditaire?
Quelles mesures des résultats et
des effets? L’équipe projet reste-t-elle mobilisée?
Cours G.ZARA 65
 Projet prescrit…ou projet construit
Un choix entre 2 modalités
Le projet prescrit Le projet construit
Le changement est défini par la Le changement est co-construit avec
direction (NON négociable) les acteurs.

Il faut expliquer, persuader, Il faut débattre, responsabiliser,

donner des instructions, susciter les initiatives, faire des choix,
transmettre les compétences déléguer, lancer les actions, évaluer…
nécessaires, mettre en œuvre ,
évaluer…

Dans les deux cas , il s’agit de mettre en œuvre une démarche globale
d’apprentissage qui implique les acteurs et recrée de l’identité
Cours G.ZARA 66
 Projet prescrit: conditions de réussite
Vison et stratégie bien Des objectifs communiqués et
définies déclinés
Une communication globale Un pilotage vigoureux et
sur l’ambition structuré
Un encadrement Un rythme de déploiement du
intermédiaire moteur et projet relativement ramassé
solidaire du projet dans le temps
Des facteurs de résistance Le développement des
analysés compétences requises
Une évaluation régulière qui
contribue à l’appropriation et à
la motivation
Cours G.ZARA 67
 Projet construit: conditions de réussite
Des enjeux communiqués et
explicités
L’organisation du débat
interne sur le changement
Une équipe projet qui
pilote, arbitre et structure
Une communication sur le
processus de changement et
sa finalité
Un rythme du projet
compatible avec la
concertation et
l’expérimentation
Cours G.ZARA
L’organisation de l’implication
de l’encadrement
intermédiaire
Une culture d’écoute, de
responsabilité et d’initiative
Une clarté sur la limite entre
négociable et non négociable
Une logique de formation-
action
Une évaluation régulière qui
contribue à l’apprentissage
68
 Comment choisir sa stratégie d’action?

Cours G.ZARA 69
 Comment choisir sa stratégie d’action?
Ne pas se tromper de genre
Questions à se poser:
 Dispose-t-on de temps ou il y a de l’urgence?
 Les personnes sont-elles conscientes des besoins?
 Qu’est-ce qui est impératif? Quelles sont les marges de manœuvre?
 Quel est le climat social?
 Quels est le style de management? Quelles sont les convictions des
dirigeants?
 Faut-il une logique d’amélioration progressive ou un logique de rupture?
 Comment adopter une démarche cohérente avec la finalité
 Comment associer les acteurs et développer les coopérations?

L’ingénierie du changement doit concevoir et mettre en œuvre

des dispositifs adaptés à chaque contexte.
Cours G.ZARA 70
 Trois types de stratégie d’action

1. STRATÉGIE DIRECTE:

Déployer le changement de façon systématique et planifiée sur l’ensemble de

l’organisation, ce qui permet d’obtenir un résultat rapide et cohérent. C’est
l’attaque frontale!

2. STRATÉGIE INDIRECTE:
Mettre en place le changement dans les endroits et avec les personnes
favorables: progresser ensuite en faisant » tache d’huile ». C’est une stratégie
d’encerclement progressif, qui permet de contourner les obstacles.

Cours G.ZARA 71
 Trois types de stratégie d’action

3. STRATÉGIE SECTORIELLE :
Prendre un secteur pilote- Réaliser le changement de façon méthodique dans
ce secteur pour le reproduire ensuite ailleurs.
Cette stratégie d’expérimentation permet de passer ensuite à une stratégie de
diffusion plus large en conservant une marge de manœuvre pour ajuster la
démarche.

Cours G.ZARA 72
 Trois types de stratégie d’action
STRATÉGIE DIRECTE
CONVIENT SI : Contexte favorable ou neutre, encadrement solidaire, bonne
perception du changement décidé, une pression externe existe

EFFICACE SI : Nécessité de faire vite et d’obtenir une rupture nette, les

moyens nécessaires sont dégagés, il existe une solide culture de
management
INEFFICACE SI : Diagnostique erroné ou incomplet, projet inadapté aux
besoins, manque de charisme des dirigeants, manque d’anticipation

RISQUE: Démarche perçue comme « plaquée »,enlisement, faible liberté

pour réajuster la démarche

RECCOMANDATION: S’assurer la solidité du management intermédiaire,

organiser les boucles de feed back rapide pour évaluer les effets produits

Cours G.ZARA 73
 Trois types de stratégie d’action
STRATÉGIE INDIRECTE
CONVIENT SI : Contexte défavorable ou hostile, encadrement indifférent ou
divisé, peu de moyens d’action

EFFICACE SI : On a du temps devant soi, on veut un changement en

profondeur mais progressif
INEFFICACE SI : Manque de continuité, incohérence des actions, démarche
erratique

RISQUE: Démarche perçue comme incohérente, malentendu, sentiment de

manipulation

RECCOMANDATION: Communiquer au moment opportun pour clarifier,

passer dans un deuxième temps à une stratégie plus directe

Cours G.ZARA 74
 Trois types de stratégie d’action
STRATÉGIE SECTORIELLE
CONVIENT SI : Contexte neutre ou partiellement hostile, besoin
d’expérimenter la démarche, encadrement partiellement solidaire, moyens
limités
EFFICACE SI : On dispose de temps et de secteurs favorables, bon choix du
secteur pilote, on soigne la diffusion
INEFFICACE SI : Mauvais choix du point de pénétration, rejet de la
généralisation

RISQUE: Réussir le pilote et échouer dans la généralisation, effet « pétard

mouillé » si l’expérimentation est ratée

RECCOMANDATION: Prévoir dès le début la phase de diffusion, associer les

responsables des différents secteurs au pilotage de la démarche du secteur
expérimental

Cours G.ZARA 75
Quelle dynamique pour réussir un changement?

Cours G.ZARA 76
Les leviers qui favorisent le changement
 L’exemple et la démonstration: le
comportement est un levier de
changement
 L’information et la communication
sur les enjeux, sur les buts
poursuivis, sur ce qui va se passer
 L’écoute, le dialogue, la
concertation: on a besoin d’être
écouté et associé pour évoluer
 La formation pour acquérir le
savoir faire nécessaire, les
comportements utiles.
L’accompagnement individuel
 Le feed back, l’information en
retour sur les résultats, sur ce qui
se passe
Cours G.ZARA
 L’échange d’expérience, les
comparaisons avec d’autres
secteurs
 L’obligation, la règle, la loi, pour
atteindre tout le monde
 La créativité collective pour faire
évoluer les représentation,
imaginer les choses
 La modification de
l’environnement, conjuguer des
changements pour un
renforcement mutuel: modification
des équipements, des lieux, des
rôles, rythmes, des méthodes…
77
 EXEMPLE DEPROCESSUS DE CHANGEMENT
PILOTAGE DU PROCESSUS DE DÉFINITION ET DE DÉPLOIEMENT DU CHANGMENT

3
1 2 4
TRANSFORMATION
IDENTIFICATION/ SENSIBILISATION/ MESURE DES
INTÉGRATION
FORMALISATION DES APPROPRIATION EFFETS/CONSOLI
DANS LES
CHOIX PAR LE PERSONNEL DATION
PRATIQUES

Mesures d’appui pour faciliter le changement à chaque phase

1 2 3 4

Considérez la liste des leviers de changement mentionnée à la diapo 65, indiquez dans les
cases ci-dessus quels sont ceux qui peuvent plus particulièrement convenir pour chacune des 4
phases. Éventuellement, inspirez vous également du tableau à la diapo 17
Cours G.ZARA 78
 Croyances à propos du changement
Anciennes croyances
On manage des situations stables qui sont parfois
modifiées par un changement
Le changement peut et doit se dérouler de façon
rationnelle, planifiée, de façon linéaire. Il suffit de
prévoir!
La résistance au changement est un faiblesse ou un
acte de sabotage.
Il faut changer pour survivre.
Le changement , il n’y a que cela de vrai!
Le changement doit commencer par le sommet
avec des dirigeants exemplaires.
Certains changements sont impossibles!
Cours G.ZARA
Nouvelles croyances
Le changement en tant qu’évolution permanent
devient une modalité de management
La planification est peu efficace pour provoquer le
changement. Le changement est non linéaire, avec
des aspects imprévisibles, avec des phénomènes
d’interaction.
Les résistances sont des réactions naturelles, elles
peuvent révéler des enjeux qu’il faut identifier.
Il faut aussi ne pas changer pour survivre, il faut du
changement et de la stabilité.
Plusieurs scénarios sont possibles. Les dirigeants
eux aussi apprennent avec le processus
changement
Les changements impossibles le sont d’abord dans
la tête de ceux qui le disent.
79
 Le Modèle de KOTTER

Cours G.ZARA 80
 Le modèle de John Kotter
Le modèle de J.Kotter est un modèle en huit étapes, axé sur l'acceptation du
changement.
• . Au cours des années 1990, J.Kotter mène une étude auprès de plus de 100
entreprises, ayant pour ambition de se transformer.
• Le schéma a été publié aussi en 1994 dans la Harvard Business Review.
• Les huit étapes du modèle de J.P Kotter, sont présentées dans son best-seller
«Leading Change» en 1996 et elles constituent le résultat de l’étude menée.

Le panel étudié est composé d'entreprises aux profils variés :

• de secteurs et de tailles plus ou moins importantes : Ford versus Landmark
Communications,
• aux localisations géographiques différentes : Etats-Unis avec General Motors ou
Angleterre avec British Airways,
• aux performances financières différentes : Bristol-Myers Squibb, à la performance
économique remarquable versus Eastern Airlines, qui rencontrait alors de graves
difficultés financières.

Cours G.ZARA 81
 Le modèle de John Kotter
• L'étude souligne que 70 % des entreprises échouent
dans leurs efforts de conduite du changement par
manque de méthodologie.
• J.P. Kotter élabore alors un modèle pour conduire une
transformation durable et fructueuse de l'entreprise, a
priori applicable à toute organisation, au regard du
large panel d'entreprises étudiées.
• Depuis, cette théorie a été appliquée par l'armée
canadienne ou encore par PepsiCo International pour
harmoniser la culture et les pratiques internes.
Cours G.ZARA 82
 Le Modèle de KOTTER

1 3
2
Créer une vision
Créer Créer une
pour le
l’urgence puissante coalition
changement

4 5 6
Communiquer Déplacer les Créer des gains
sur la vision obstacles rapides

7 8
Ancrer le changement
Construire le dans la culture
changement d’entreprise

Cours G.ZARA 83
 Le Modèle de KOTTER
Préparer le changement
1. Développer l’argumentaire
« pourquoi changer
maintenant? »
2. Identifier les groupes relais
du changement
Ancrer le changement
7. S’assurer des compétences
et postures pour amplifier le
changement
8. Faire le lien entre le
changement, le business et la
vie quotidienne.
Cours G.ZARA
Engager le changement
3. Avoir une vision du
changement en termes de
production et de planning.
4. Communiquer la vision du
changement
Réaliser le changement
5. Traiter les obstacles au
changement
6. Avoir des résultats rapides à
montrer
84
 Le Modèle de KOTTER
• La réflexion de J.Kotter repose essentiellement sur
l’observation du nombre et de l’intensité des
changements.

• Son modèle d’intervention par étapes, (comme nous

l’avons dit précédemment) cherche à minimiser les
échecs de transformation qui pourront s’avérer
critiques dans la période de changement, et ainsi
optimiser les succès par la même logique

Cours G.ZARA 85
 Le Modèle de KOTTER
Quand et comment l’utiliser
L’analyse de l’environnement est fondamentale!
Ce schéma, de l’avoue même de son auteur, représente
les séquence habituelles des grandes phases du
changement.
Il est normal que plus d’une de ces phases soient en
réalisation en même temps.
Il est important de ne pas passer trop rapidement d’une
phase à une autre tout comme il est important de ne
pas traiter une des phases , quel que en soit la raison.

Cours G.ZARA 86
 Le Modèle de KOTTER
Quand et comment l’utiliser
«Une résolution non optimale ou non
permanente d’une phase provoquera
habituellement des ralentissement et des
obstacles majeurs lors des phases subséquentes
du changement »
(«Leading Change»1996 J.Kotter)

Cours G.ZARA 87
 Le Modèle de KOTTER
Quand et comment l’utiliser
• Dans cette approche il est important de souligner
le phénomène de la multiplicité des changements.
• Un projet de changement verra en cours de
l’implantation, son initiative provoquer d’autres
projets et interventions.
• Il devient donc nécessaire considérer ces
nouvelles pistes comme des changements à part
entière et revenir à la phase 1 du modèle, à
chaque fois que la situation s présentera.

Cours G.ZARA 88
 Le Modèle de KOTTER
Quand et comment l’utiliser
Au final, chacune des phases illustrées, propose
un objectif majeur à l’action et l’erreur critique
qui lui est attribuée.

Elle ne sont donc pas des actions en soi, mais un

but à attendre.

Cours G.ZARA 89
 Le Modèle de J.Kotter
Son intérêt
• Ordonnancer les réflexions
• Préparation
• Mise en œuvre des projets de transformation
significatifs
• Elaboration et concrétisation d’une approche
évitant les erreurs majeurs
• Outil de discussion entre les parties concernés

Cours G.ZARA 90
 Le Modèle de J.Kotter
Ses limites
• Approche très structurée qui ne prends pas en
compte les nuances qui pourraient se situer
entre chaque phase (peu de flexibilité)
• Approche qui pourra sembler « généraliste » si
nous restons à une analyse rapide de la
démarche.

Cours G.ZARA 91
 Loi de Moore

Cours G.ZARA 92
 Loi de Moore
• Cette loi est en réalité une constatation de Gordon Moore (un des
cofondateurs de Fairchild SemiConductors et Intel), qui, lors de la
préparation d'un discours a tracé la courbe d'évolution de la puissance
des microprocesseurs.
• Il s'est alors aperçu que la puissance de ceux-ci était multipliée par deux
à chaque nouvelle génération (c'est-à-dire tous les 18 à 24 mois).
• Cette constatation, découverte en 1965, est désormais devenue une loi
que tous les fabricants de processeurs respectent involontairement
puisque encore aujourd'hui, la puissance des processeurs double tous
les 18 à 24 mois.
• Les experts d'aujourd'hui utilisent cette loi pour prévoir la puissance
des ordinateurs de demain (prévisions qui se révèlent correctes dans la
plupart des cas).

Cours G.ZARA 93
 La matrice BCG

Cours G.ZARA 94
 La Matrice BCG
• La matrice du Boston Consulting Group (communément appelée BCG), est un
outil au service de la stratégie. Elle permet d'analyser un portefeuille d'activité.
• Elle est utilisable dans un environnement où les effets de volumes sont des
facteurs clés de succès.

• Les cadrans représentent un croisement de la part de marché de l'activité et de

la croissance du secteur. Des variables significatives pour ces secteurs d'activité
au profil bien marqué. Le piège, et souvent la méconnaissance de l'outil, est de
l'utiliser dans des situations où les volumes ne sont pas des facteurs déterminants
expliquant la position concurrentielle d'une entreprise.

• L'analyse se pratique à travers 4 positions : vaches à lait - vedettes - poids morts

et dilemmes. Chacune donne lieu à des préconisations : rentabiliser, investir, se
retirer...

Cours G.ZARA 95
• Définitions et objectifs RSE
• La RSE suppose que les entreprises intègrent dans leur stratégie des
problématiques environnementales comme le changement climatique ou
la raréfaction des ressources. Elle implique aussi d’aller au-delà de leurs
obligations légales pour adopter des politiques de diversité et respecter
les droits humains. La RSE concerne des sujets très variés dont
l’importance est déterminée par le secteur de l’entreprise et son
implantation géographique.

La RSE contribue à la performance économique de l’entreprise puisqu’elle

lui permet d’identifier et prévenir les risques auxquels elle est le plus
exposée et de concevoir les produits et d’adopter des modes de
productions adaptés aux évolutions fortes et rapides de son marché.

La RSE suppose que les entreprises déterminent leur stratégie en tenant

compte de leurs parties prenantes. Cela va des salariés aux investisseurs,
en passant par ses fournisseurs et ses clients, sans oublier les ONG et les
communautés locales.
Cours G.ZARA 96
 RSE
• En France les parties prenantes de la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) sont
représentées au sein d'une plateforme RSE. Lancée en 2013, elle est rattachée au Premier
ministre. Sa vocation est d'être un lieu de concertation entre représentants de l'Etat et de la
société civile autour des nombreux aspects de la RSE. Elle doit notamment aider le
gouvernement à se doter d’un « plan ou liste d’actions prioritaires visant à promouvoir la RSE
dans le contexte de la mise en œuvre de la stratégie Europe 2020 ».

La plateforme compte une cinquantaine de membres, représentants d’organisations actrices

de la RSE. Ils sont organisés en 5 pôles : le pôle économique (Medef, CGPME, Observatoire de
la RSE (ORSE), Collège des directeurs développement durable…), le pôle société civile (Amis
de la Terre, Forum citoyen pour la RSE...), le pôle syndical (CFDT, CGT, FO, CGC-CFE, Unsa…), le
pôle public (ministère du Développement durable, de l’Economie, députés, sénateurs,
Association des régions de France, etc.) et enfin le pôle académique (chercheurs,
universitaires, experts).

La plateforme RSE fonctionne par groupes de travail thématiques (Compétitivité & RSE,
transparence, chaîne de valeur, Reporting/ISR/gouvernance). Un bureau composé de 13
membres assure le pilotage de la plateforme. Le président et les vice-présidents sont élus par
le bureau. Ils exercent des fonctions d’animation et de représentation. Ils sont appuyés par le
Secrétaire permanent, Michel Doucin.
Cours G.ZARA 97
 OBLIGATIONS RSE

Cours G.ZARA 98