Réussir

le
changement
« Penser le changement au
lieu de changer le
pansement » (F.Blanche)

2
 1.
Les grands modèles de la
conduite du changement

3
Les 5 paradigmes du changement

Salariés 2015   Paradigme Expérientiel – Construire des expériences de

changement pour développer la capacité à changer
 

Dirigeants et
spécialistes internes
2005   Paradigme Stratégico-organisationnel
Internalisation, pilotage de la
  transformation

Managers

1995  
Consultants externes Paradigme managérial – Les relais
  managériaux et les mécanismes du
changement

Sociologues
1985
 
Paradigme instrumental – Leviers du changement
 

1950

 
Paradigme sociologique – Résistances au changement
  et Focus groupes

4
L’attachement aux normes du groupe…Le modèle de Kurt Lewin
Les 3 phases du changement
« Construction de sens»

INTERROGATIONS

DERACINEMENT ENRACINEMENT

« Renoncement » « Retour à la stabilité »

► USA, 1945 : la pénurie de viande nécessite d’amener les américains à consommer

d’avantage d’abats. 2 approches pour convaincre :
Population A
Réunion d’information Population B
Groupe de discussion

vs
5
 L’importance du manager dans le changement
 Dans son ouvrage « Leading and change », Kotter met en lumière le rôle central du
manager dans les processus de changement.
 Le changement se construit aux deux tiers dans la relation que le manager entretient
avec ses collaborateurs et pense que les dispositifs de communication, de formation
et d’accompagnement menés participent à hauteur du tiers. Dans le modèle de kotter
le manager occupe donc un rôle central dans la stratégie de changement

Engager le Ancrer le
Changement Changement
•Développer
l’argumentaire •Avoir une vision du •S’assurer des compétences et
changement en termes •Traiter les obstacles au
pourquoi changer postures pour amplifier le
de production et de changement
maintenant changement
planning •Générer des succès
•Identifier les groupes •Faire le lien entre le
•Communiquer la vision intermédiaires et les
relais du changement changement, le business et la
du changement partager (quick-wins)
vie quotidienne dans
l’entreprise
Préparer le Réaliser le
Changement Changement

6
Les évolutions pédagogiques pour engager le
changement
 Un changement de comportement et de posture nécessite de vivre une expérience
du changement / Les modèles de Learning Action

 « Je vis une situation de manière émotionnelle m’amenant à m’interroger et à revoir

des manières de faire installées »
 C’est en vivant et expérimentant les choses qu’il est plus facile de basculer dans
l’adhésion du changement

7
Evolution pédagogique : l’enjeu du transfert

Pédagogie de contenu Pédagogie d’expérience Pédagogie de transfert

Cours Co-développement Ateliers participatifs

Coaching Résolution
Etude de cas de problème projective

Groupe d’échange
de pratiques Constitution
Témoignages de ressources

Ex situ
In situ

8
 2.
L’importance de conduire le
changement

9
 Le changement se comprend et se
prépare

Perdre un
existant connu
Changement = pour un avenir
promis justifié
par un progrès

Évolutions
Promotions
Améliorations
Acquis
Habitudes Futur promis
Sécurité
Existant
Niveau de risque
connu

10
10 09/02/2023
 Les Typologies de changement
Le changement émerge dans l’organisation de façon non
organisée
L’intérêt pour le changement grandit avec le souhait
d’engager des actions pour « faire bouger les choses »
La progression du changement se fait pas à pas
Le changement est négocié à tous les niveaux hiérarchiques
Ce n’est qu’a posteriori que le changement se formalise
La direction propose un changement dont le contenu se décline en
termes de résultats attendus et de planning à suivre
Les acteurs sont libres d’engager les actions qu’ils souhaitent
pour atteindre ce résultat, déployer et réaliser le changement
Les acteurs peuvent donc faire des arbitrages sur les
ressources, les méthodes utilisées, les actions à engager, voire
Négocié les résultats attendus

Changement Changement
continu proposé

Permanent Rupture
Changement Changement
organisé dirigé

Imposé
Les objectifs du changement sont difficilement quantifiables, compte tenu

d’un contexte (interne/externe) évolutif L’impulsion est donnée par la direction

L’entreprise change de façon continue selon une intensité plus ou La conduite du changement est directive (injonction)
moins forte L’action est privilégiée à la discussion et au compromis
les acteurs se voient proposer des méthodes de travail et des La marge de négociation sur le contenu du changement est faible
échéances L’état d’urgence est souvent utilisé pour justifier le changement
Le support de la culture d’entreprise est très important dans ce
type de changement

09/02/2023 11
 La conduite du changement, c’est essentiel !

Les principales raisons d’échec*

Pas de Changement Manque ou

Manque de
perception non ancré dans absence de
vision
d’urgence la culture comm

Victoire Pas de réelle

Obstacles restés Absence de
déclarée trop coalition
infranchissables victoires rapides
tôt

*John Kotter, “Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review March-April 1995

12
 3.
Les grands mécanismes du
changements

13
Les mécanismes du changement :
La vallée du désespoir

Gain de
productivité

+ 30%
Lancement
Préparation Post-lancement

Temps

- 30%

Perte de productivité
 La courbe du changement
Extérieur
Le choc L’engagement
Ce n'est pas vrai,
dites moi que je Je me lance, j’y vais, j'ai
rêve! envie d'y aller!
DÉNI
Si je tenais ACTION
l'imbécile qui… COLÈRE Je n'aurai jamais pu
imaginer faire cela
Jamais je INTÉGRATION avant
n'arriverai à
PEUR
m'en sortir…

Le temps
DÉCOUVERTE
MARCHANDAGE DU SENS
J'envisage la
Si je fais un effort, situation avec un
puis-je continuer autre point de
comme avant ? RELACHEMENT ACCEPTATION vue
Ce n'est pas ce que
j'avais prévu, mais je
vais quand même voir
C'est trop dur, je
ce que
me sens vidé…
je peux faire
La remise en question La remobilisation
Intérieur

15
 Les principaux freins managériaux :

• Je suis mon poste

• L’ennemi est au-dehors
• L’illusion de la pro activité
• La fixation sur les évènements immédiats
• La parabole de la grenouille ébouillantée
• Le mythe de l’équipe de direction

Senge, P. et A. Gauthier, (1991), La

cinquième discipline, traduit de
l’américain par H. Plagnol,
InterEditions, Paris.
 Les résistances au changement
PROACTIFS OPPOSANTS PASSIFS

Opposés aux
Favorables au projets, ils
changement, avancent
ils se systématique En attente de
Niveau d’implication
positionnent ment des résultats probants, ils
comme arguments veulent être 4
prescripteurs contre sécurisés LES AVOCATS LES DECHIRES
3
10% 10% 80% LES
RELAIS

LES DETRACTEURS

1
NON LES
CONCERNES OPPOSANTS

Perception négative

17
Les parties prenantes du changement
Tendance de résistances selon la hiérarchie

Acceptation déguisée, freinage dans le

déroulement, silence, limitation des
ressources,…

Acceptation déguisée, double langage

(top – bottom), inertie, sabotage,
rapport erroné,…

Revendication, réduction de la
production, absentéisme,
argumentation, menace, sabotage,…
Quelques principes à ne pas oublier :

1. L’ampleur du changement dépend de l’interprétation du

destinataire du changement

2. Les résistances se manifestent dès lors que l’idée d’un changement

est évoquée = attitude négative

3. Les bénéficiaires du changement réagissent souvent davantage à la

façon dont un changement est implanté qu’au changement lui même
 4.
Les leviers de la conduite du
changement

20
 6 grands leviers de changement

• Les diagnostics pour comprendre le contexte et évaluer l’importance d’un

changement.

• Les ateliers participatifs pour expliquer et faire participer dans une logique de co-
construction.

• La communication pour sensibiliser les bénéficiaires et capter leur attention.

• La formation pour donner les clés d’utilisation et d’évolution de l’objet du

changement.

• Le pilotage du changement pour s’assurer de la réalisation du changement et ses

conséquences humaines et opérationnelles.

• L’accompagnement des bénéficiaires dans la phase de déploiement d’un

changement.

21
Ne pas tomber dans le piège de l’outil…
• Histoire du
changement
Objet • Irritants
• Incarnation
opérationnelle

• Process
Méthodes • Livrables
• Mesures

• Sponsors
Porteurs • Accompagnateurs
• Bénéficiaires

22
3 manières d’opérer la transformation

Cdc
Managériale Le
Cdc managemen
Cdc
Instrumental t Entrepreneuriale
e Cdc
Agile
Spin Off
Les projets
(Essaimage)

Transformation
 Cdc
Le modèle historique de la conduite du Instrumental
e
changement
Diagnostic Leviers Pilotage

Cadrage Communication Suivi

• Identification des populations

• Identification des changements
• Identification des risques
• Aptitude au changement
• Stratégie de changement
Psycho-sociaux
• Positionnement
• Suivi des risques
• Mix communication
• Baromètre ICAP
• Plan de communication
• Suivi des indicateurs projet,
métiers et conduite du
changement
Formation

• Cartographie des populations • Ingénierie pédagogique

• Matrice pouvoir/intérêt
• Gestion des résistances
• Cartographie des acteurs clés
• Gestion des conflits
• Marguerite sociologique
Impacts
• Analyse quantitative
• Analyse qualitative
• Plan de transition
• Plan de formation
Ancrage
• Organisation et logistique
Accompagnement
• Evolutions de l’équipe projet
• Pérennisation
• Les conditions d’accueil
• Le plan d’accompagnement • Capitalisation
• Les réseaux de correspondants

24
 Cdc
Etude d’impacts quantitatives Instrumental
e

Les cadrans

1 - PROCESSUS
5
10 - CULTURE 4 2 - PROCEDURES

2
9 - STRUCTURES 3 - CIRCUITS INFO
1

8 - CONTRÔLE 4 - POUVOIR

7 - EMPLOIS 5 - POSTES

6 - INDICATEURS

09/02/2023 25
Axe Questions Pop1 (exemple) Pop2

Les tâches à réaliser évoluent-elles ?

La répartition des tâches évolue-t-elle ?
2
3
Cdc
Y-a-t-il suppression ou création d'un nouveau métier ? 0 Instrumental
Y-a-t-il transfert d'activités vers d'autres entités ? 2
Organisation
L'enchaînement des tâches au sein des processus e
évolue-t-il ? 1

Y-a-t-il suppression ou création de nouvelles structures ? 4

Moyenne axe ORGANISATION 2,0 #DIV/0!
Y-a-t-il une évolution en matière de rythme de travail ? 3
Y-a-t-il des changements d'interlocuteurs ? 4
Y-a-t-il une évolution dans les modes de relations entre
personnes / entités ? 3
Fonctionnement Y-a-t-il des changements dans les processus /
procédures de contrôle ? 2
Y-a-t-il une évolution en matière de maîtrise de
l'information ? 2
Les méthodes et manières de faire vont-elles évoluer ? 2
Moayenne axe FONCTIONNEMENT 2,7 #DIV/0!
Le rôle de planification du travail de l'équipe va-t-il évoluer
? 3
Le rôle du soutien du manager va-t-il évoluer ? 3
Le rôle du contrôle et pilotage va-t-il évoluer ? 2
Management
Le système d'objectifs va-t-il évoluer ? 2
Le système d'évaluation des performances va-t-il évoluer
? 3
Le mode d'animation d'équipe va-t-il évoluer ? 3
Moyenne axe MANAGEMENT 2,7 #DIV/0!
Allez-vous utiliser plus d'applications qu'auparavant ? 4
Les applications seront-elles beaucoup plus
collaboratives ? 3
Les applications de production vont-elles évoluer ? 3
Outils Les applications de gestion vont-elles évoluer ? 3
La logique des nouveaux outils sera-t-elle très différentes
des précédents ? 3
Votre poste de travail va-t-il évoluer de manière
significative ? 4
Moyenne axe OUTILS 3,3 #DIV/0!
Doit définir de nouveaux indicateurs de résultats ? 1
Doit-on définir de nouveaux indicateurs de consommation
de ressources ? 2
Doit-on définir de nouveaux indicateurs de qualité ? 1
Critères de
Doit-on repenser le tableau de bord global ? 2
performance
Doit-on repenser l'utilisation et l'exploitation des
indicateurs ? 2
Doit-on redéfinir les modalités de reconnaissance des
résultats ? 4 26
Moyenne axe CRITERES DE PERFORMANCE 2,0 #DIV/0!
 Cdc

La conduite du changement Agile

Le modèle agile

Qu’est-ce-que la conduite du changement agile ?

Le modèle agile reprend certaines productions du modèle instrumental avec le souci de mettre l’expérimentation et
le participatif au cœur du modèle, tout en opérant sur des cycles beaucoup plus courts.

7. Pilotage
ICAP
8. Réseaux
1. Qualification Cycles de sociaux
du changement pilotage 9. Tableau de bord
4. Les de la
Trajectoires transformation
2. Diagnostic
socio-orga
5. Ateliers 10. Capacité
Cycles
3. Histoire et participatifs à changer
d’ateliers
récit du
changement 6. Cycles
formatifs

Définir Expérimenter Ancrer

27
La conduite du changement agile :
x Ce n’est pas…
▌Faire plus vite et moins cher
▌Ni « une mode » ni « un mode »
▌Lancer un projet non cadré, non justifié et sans
cahier des charges
▌À systématiser dans tous les cas
v C’est…
▌Une collaboration approfondie entre les
référents métier, les utilisateurs, les
développeurs et la conduite du changement
▌Une meilleure prise en compte des besoins par
des ajustements mutuels au fil des itérations
▌Une exigence de flexibilité et d’implication très
forte de tous les acteurs, en particulier du
métier, qui s’engage à participer activement,
tester les pistes proposées et décider
rapidement
▌Une posture d’écoute et de considération pour
trouver des solutions à un problème commun
La double boucle du changement managérial
Cdc
Manager Managé Managériale

1. Faire changer
les collaborateurs

2. Savoir Changer

29
Les managers de deuxième frontière et la Cdc
Entrepreneuriale

logique intrapreuniale et entrepreneuriale

- Ils débordent de leur périmètre tout en étant
dans le prisme de l’entreprise.

- Ils prennent des risques de faire autre

chose et autrement .
até gie
r
St ojets
- Par appétence et envie, ils développent un r
triptyque : innovation, Projet et entraînement et p
des autres
Produ
c ti
- « Le bon cuisinier est celui qui reste dans et rent on
son rôle dans la cuisine au moment du abilité
coup de feu mais c’est aussi celui qui va
observer ce qui se fait et qui va de manière
clandestine tester de nouveaux plats » Un
grand cuisinier

- La forme la plus aboutie est la création de

filiale avec participation capitalistique= >
Spin Off et Start-up
30
7 étapes pour construire sa stratégie de changement

1 “Le futur
appartient à ceux
qui voient les
possibilités avant
qu’elles ne 2
deviennent Être à la fois
évidentes” ambitieux et
réaliste

4 3
Oser l’exploration et
Rompre avec experimentation
les habitudes

5 « sentir le 6 Prendre le
vent » et
adapter la temps et
démarche gérer son
nécessaire énergie
7 bis 7
Apporter –
Ne pas s’arrêter donner et
transmettre
7 Phases clés du changement

Change 1
Décidé
Qualification 2
Argumentaire et
communication

4 3
Animation et
Boucle relais
d’Expériences

5 6
Boucles de
pilotage Ancrage

7
Change
Pilotage de la
réussi transformation

32
 1
Cartographie des acteurs Qualification

Niveau de risque
Zone à risques

Responsables
Refus éditoriaux (50)

Modification Managers (300)

Salariés (2800) Directeurs (20)

Acceptation Correspondants
Assistants (100) Web (30)

Niveau
d’importance
Peu importants Importants Indispensables

Relation d’influence

Sponsors

Relais 33
 1
Cartographie des changement Qualification

Niveau d’importance
Zone d’importance

Nouveau rôle du
responsable éditorial Culture du partage de l’information

Transfert des
communautés
Culture du collaboratif

Nouveau RSE
Révisions du
workflow
Outil de publication Animation des
en ligne communautés
Disques partagés Nouvelles règles de
Nouveau moteur de gestion de
recherche l’information

Temps
06/2015 12/2015 06/2016 12/2016 06/2017

Relation de causalité Sur l’ensemble des acteurs 34

 1
Facteurs d’influence
Qualification

Direction
Suppression de impliquée Expérience du
poste Mobilité changement
facteurs clés

Longue durée Toute l’entreprise Méthodes et compétences du

changement internes
Transformation culturelle
Capacité de changement des
managers

Portage Evolution Culture du Saturation du

par la direction des zones de pouvoir changement changement

Stratégie de changement lisible

d’influence
facteurs

Projet rattaché à la stratégie

Expériences d’échecs de
Etapes de Concurrence changement
changement interne
formalisées Reconnaissance de la
participation au changement

Projet Environnement d’entreprise

35
 1
Atelier Speed boat
Qualification

36
 1
Qualification

Culture

Statuts
Irritants
Métier

Pratiques

37
 1
Atelier Marguerite sociologique Qualification

• Les routines définissent les

manières d’agir des membres de
l’organisation.
• Les rites sont des événements qui
Mythes Rites ponctuent la vie sociale de
l’organisation pour signifier ce qui
est le plus important.
• Les mythes mettent en valeur
certains évènements, objets ou
personnes pour établir un lien entre
un moment important et le présent.
Système
Symboles Routines • Les symboles sont des
culturel représentations codées qui
déterminent ce qui est important et
valorisant.
• Les structures de pouvoir
représentent les lieux réels de
pouvoir et de décision au delà des
Systèmes Structure organigrammes officiels.
de organisa- - • Les systèmes de contrôle précisent

contrôle tionnelle les éléments sur lesquels

l’organisation se focalise pour
déterminer sa performance.
• La structure organisationnelle
décrit la manière dont l’organisation
(Stratégique, Johnson et Scholles, 2002) affecte des zones de responsabilités
à sa ligne hiérarchique.

38
 2
Une logique communicante Argumentaires
et
communication

justificatifs Pourquoi
1. techniques Quoi
Arguments
De faisabilité Comment

Ecriture de l’histoire
2. Story Les éléments différenciants
telling Actions d’attractivité

3. Actions
de
communication

39
 Communications : 2
Argumentaires
et
les différents registres communication

• Nb Abonnés
• Nb téléchargements,
Communauté •Nb visites mensuelles
•Espace privilégié Intranet
Projet
•Echange avec les
métier •Mode opératoire
•Guide pratique
•Lexique

Supports de
Sharepoint Communication communication
pédagogique

• Film

Support de •Brochure
promotion •Témoignage
•Newsletter
 2
Argumentaires
7 points clés… et
communication

1. Decider à quel moment je dois communiquer

2. Porter l’ambition, les objectifs et le sens du projet
3. Trouver les « quick wins » qui ont du sens pour l’équipe
4. Equilibrer les médias utilisés: « média froids vs médias chauds »
5. Mesurer la perception du changement par l’équipe
6. Favoriser le « renoncement » par la « catharsis » lors de moments
d’échange
7. Faire particulièrement attention aux silencieux
A partir de l’étude de cas « Hotel 24 », faites une analyse de la situation de
changement. Définissez le changement, les protagonistes, l’état de la situation
et les pistes à envisager .

• Prendre le livret

09/02/2023 Enjeux et méthode de la conduite du changement 42

 3
Trajectoires du changement Animation et
relais

Bilan et Closing
Correction
Points à J +
Sponsors

Ateliers de co- Ateliers plan Ateliers

Bilan
Kick Off

construction d’actions
Managers /
Relais

Ateliers de
Bénéficiaires stabilisation
Ateliers
d’expérimentation

Annonce Expérimentation Ancrage

43
Ateliers participatifs 4
Boucle
d’expériences

- Un atelier - Les participants - Les propriétés d’affordance et

participatif est vont interagir de latéralisation de l’ateliers
une session de entre eux et permettent aux participants de
travail collective produire une s’exprimer de manière plus
avec une réflexion et du libre mais aussi plus vraie.
finalité et des contenu à partir
modalités d’un scripte
d’animation construit autour
spécifiques. d’un artefact.

Echanger avec
du vrai
contenu et de
l’intensité de
manière
finalisée.

44
Piloter le changement : ICAP 5
Boucles de
pilotage

INFORMATION COMPREHENSION
Information
Compréhension
100%
100%

75%
75%
niveau

50%

niveau
50%

25%
25%

0%
Kick Off Blue Print Go/NoGo GoLive
1 3 5 7 9 0%
Conception Réalisation Tests Production
Kick Off Blue Print Go/NoGo GoLive
phases du projet 1 3 5 7 9
Conception Réalisation Tests Production
phases du projet

ADHESION PARTICIPATION
Adhésion
Participation

100%
100%

75% 75%
niveau
niveau

50% 50%

25%
25%

0%
0% Kick Off Blue Print Go/NoGo GoLive
1 3 5 7 9
Kick Off Blue Print Go/NoGo GoLive Conception Réalisation Tests Production
1 3 5 7 9
Conception Réalisation Tests Production phases du projet
phases du projet

45
 6
L’importance de l’ancrage Ancrage

Dans l’ouvrage Changement et Transformation

qui décrit les mécanismes du changement sur
la base de l’ouvrage chinois le Yi King (Livre
des transformations 2500 ans), le changement
est la phase d’entraînement et la
transformation l’ancrage (quand les nouvelles
pratiques remplacent les anciennes)

46
 6
Comment opérer l’ancrage ? Ancrage

J de lancement + un cycle de gestion

• Les Milles et une actions du

1 changement

• Mise en responsabilité sur des actions

2 et périmètres locaux

• Contrôle de ce qui a été fait avec quels

3 résultats sur des actions opérantes

47
Piloter les projets de 7
Pilotage de la
changement transformation

48
L’enjeu : la capacité à changer 7
Pilotage de la
transformation
Gestion du changement

En mode projet En mode managérial

Cdc structurée et procéssée Formations leadership et changement

Cycle d’ateliers Professionnaliser

Réussir
Cycle de les managers
les projets
pilotage

Capacité à changer des individus et des organisations

49
 5.
L’importance de la co-
construction

50
Les limites des approches traditionnelles de
conduite du changement

Changement
Normatif
(c’est la règle)
Changement
Changement
injonctif
analytique
(c’est un
(parce que)
ordre)

Peu opérant
pour des
changements
de
comportements

Changement Changement en
Expérientiel co-construction
51
Les limites du modèle instrumental

Principes de la conduite du Principes de la conduite du

changement instrumentale changement agile

Destination connue Destination Co-construite

Situation d’urgence Collaboration

Instrumentalisation Expérimentation

Préparation au changement Ancrage

52
Au cœur du modèle agile : la notion
d’ateliers participatifs
• Concevoir un parcours d’atelier : alterner entre ouverture et recentrage.

Ouverture

Brainstorming Exploration

Catharsis Propositions

Exemple d’ateliers Décision

Arbre à Coupe de Executive

Catharsis Vide ton sac Fleurs / valises Exploration Métaphores
personnages l’américa readiness

Brainstorming Boîte à idées Matrix Le maçon Décision Radar Dur/Mou/Flou Live tweet

53