Manager Du Changement

CHANGE MANAGEMENT
ETES-VOUS UN MANAGER DU CHANGEMENT ?
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CHANGE MANAGEMENT
“SE PLAINDRE D’UN CHANGEMENT EST

FUTILE”
VOUS
ETES UN ACTEUR DU CHANGEMENT
ET VOUS
ETES PAYE
POUR RELEVER DES DEFIS ENVIRONNEMENTAUX GRACE A UN MANAGEMENT EFFICACE

DES CHANGEMENTS QUI COMMENCE AU SEIN DE VOTRE PROPRE STRUCTURE
CHANGE MANAGEMENT
PROGRAMME DE LA FORMATION
1. Psychologie du changement
2. Pourquoi changer ? Changer les conducteurs
3. Comment changer ? Les étapes d’un changement

4. Conclusion : test d’évaluation sur la volonté de changer
CHANGE MANAGEMENT
OBJECTIFS DE LA FORMATION
• Pour qu‘un changement soit efficace, le manager doit :
• S‘imprégner de la façon de penser des conducteurs qui sont à la base
du changement
• Maîtriser les étapes du changement

• Acquérir de solides connaissances et des compétences sérieuses dans
le domaine du management
• Etre capable de gérer les processus de changement mis en place

• Ensuite, progressivement adapter les missions, les stratégies, les
ressources et les projets de la structure
CHANGE MANAGEMENT
PROGRAMME DE LA FORMATION
1.Psychologie du changement
2. Pourquoi changer ? Modifier les comportements des conducteurs
3. Les étapes du changement

CHANGE MANAGEMENT
PSYCHOLOGIE DU CHANGEMENT
• Nous intégrons les changements physiquement, mentalement et émotionnellement
• Habituellement cela ce fait de façon discrète et progressive mais cela peut être soudain
– perturbation dans le travail, bouleversement dans les relations, réduction des temps de
loisirs. Parfois nous pouvons adapter une méthode, mais ce n’est pas toujours possible .
• Parfois nous pouvons l’expliquer, parfois non

• Le changement implique le familier, parfois l’inconnu. La plupart d’entre nous préfère ce
qui est familier.
• Plutôt que de chercher à intégrer des changements, nous continuons à vivre avec nos
mêmes idées (des modèles, des routines)
CHANGE MANAGEMENT
Réactions possibles d’un individu face à un changement
Acceptance
acceptation choc des évaluation
choc rejet changements des impacts
enthousiasme
Annonce colère confusion test coopération / déception
annonce mise en oeuvre
CHANGE MANAGEMENT
REACTION POSSIBLE D‘UN GROUPE DE PERSONNES AU CHANGEMENT
Oui les résistants

Ont les CHANGE
attitudes et pro-actifs
AGENTS
les qualités
requises Spectateurs
pour les les résistants CHANGE
changements
proposés sur AGENTS
IN
Non la défensive WAITING
très opposés neutre en faveur de
Commitment to Proposed Change
CHANGE MANAGEMENT
LES PHASES POSSIBLES DANS UNE ORGANISATION EN COURS DE CHANGEMENT
LA MAISON DU CHANGEMENT
LA PIÈCE DE LA PIÈCE DU
la face LA SATISFACTION RENOUVEAU
ensoleillé
LA PIÈCE LA PIÈCE DE
DU REJET LA CONFUSION porte mal
orientée
la trappe Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic
la tour du rejet Analysis and Action,
paralysante
Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000
CHANGE MANAGEMENT
LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce du rejet

Dire
Faire
“Cela n’a rien à voir avec nous”
Défendre le passé
“Cela n’arrivera pas ici”
Justifier le présent
“Personne d’autre ne peut faire
ce que nous faisons” Blamer tout le monde
“Si nous ne sommes pas en Ne pas comprendre le message

faillite, ne rien décider de
définitif ”
CHANGE MANAGEMENT
LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce de la confusion

Dire Faire
“Nous ne pouvons rien faire, Frustration

tout est décidé”
Démission
“Je cherche un autre emploi”
Condamner le management
“Le management n’est pas concerné,
ils veulent juste progresser” Aucune orientation
“Que pouvons nous faire?”
CHANGE MANAGEMENT
LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce du renouveau
Dire Faire
“Nous devons nous améliorer, Comprendre et se fixer des objectifs
ne pas travailler plus mais
mieux” Accepter des responsabilités
“Nous faisons tous partie de la Savoir ce que nous essayons

même équipe” d’obtenir
“Oui, nous pouvons le faire” Rechercher l’amélioration continue
CHANGE MANAGEMENT
STRUCTURE DE LA FORMATION

3. Etapes du changement
CHANGE MANAGEMENT
POURQUOI CHANGER? CHANGER LES CONDUCTEURS
• Est ce que votre service public ou agence est capable

d’apporter des réponses à des problèmes nouveaux et de
trouver de nouvelles solutions à des problèmes qui ne
peuvent plus être résolus avec les solutions connues.
• Si non, il est destiné à perdre l’essence même de son

existence et ainsi à faire preuve de redondances
auxquelles personne n’est prêt à adhérer
• Si oui, préparez-vous au changement
CHANGE MANAGEMENT
POURQUOI CHANGER ?: Théories du changement
• Théorie économique : concurrence, marchés et innovation

• Théorie psychologique : accomplissement des besoins individuels
• Théorie sociologique : groupes puissants

• Théorie culturelle : valeurs, mythes, croyances
• Théorie biologique : survie des espèces / planète
• Théorie systémique : une crise nécessite un changement
• Théorie politique : des opportunités pour de nouvelles politiques
CHANGE MANAGEMENT
CHANGER LES CONDUCTEURS
désastres
nouveaux naturels
nouvelles
réglements
technologies
croyance
budget
personnelle/santé
révisé
Time for a
Change
nouveau dirigeant
concurrence/progra
mmes concurrentiels
changer les
valeurs/besoins
réforme croissance/
institutionnelle déclin économique
CHANGE MANAGEMENT
LE CHANGEMENT CHEZ LES CONDUCTEUR DANS LE

CAS DE LA CONVENTION “ MOBILITE“ / IN FLANDERS
• Nouveau ministère
• Un programme politique
concurrent de la part du Green
Party
• Changer les valeurs et les

besoins concernant la mobilité
durable
• Santé : nombre élevé

d’accidents mortels de la route
• Co-opération et partenariat
• Réforme institutionnelle
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CHANGEMENT DES CONDUCTEURS DANS LE CAS DU

KOSOVO
• Reprise post-guerre
• Développement
économique
• Statuts pour le Kosovo
• Auto-gouvernance
• Vocation européenne
CHANGE MANAGEMENT
La courbe du changement
Nous devons commencer
Anticipation à changer
Reaction
Bon
Crise
Commençons à opérer les changements
OK, nous devons changer
Performance
Stratégique
?
Mauvais
Temps
Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action,
CHANGE MANAGEMENT
Anticipation
Reaction
Bon
Crise
Performance Les choses

stratégique se passent bien.
Avons nous besoin
de changer?
Pouvons nous faire
un essai ?
Mauvais
Temps
CHANGE MANAGEMENT
Anticipation
Réaction
Bon
Crise
Que devons nous

Performance changer ?
stratégique
Où devons nous
commencer ?
Pouvons nous avoir

Mauvais des résultats rapides?
Temps
CHANGE MANAGEMENT
Anticipation
Réaction
Bon
Crise
Nous devons
Performance changer vite
stratégique
A qui je peux faire
confiance ?
Ou devons nous
Mauvais commencer?
Time
CHANGE MANAGEMENT
3.Etapes du changement
CHANGE MANAGEMENT
CHANGER LES CONDUCTEURS
Créer la notion d’urgence

Opérer plus de du changement Leadership et
changements regroupement des
partenaires
Evaluer, Les déclics Créer un idéal

consolider et et une
qui permettent
institutionnali stratégie
le
ser des changement Donner les moyens
nouvelles
au personnel et aux
approches acteurs associés
d’intervenir dans le
Mettre en œuvre de S’assurer des ressources cadre de cet idéal
nouveaux instruments et pour des projets et des gains
des projets innovants à court terme
CHANGE MANAGEMENT
LES ETAPES DU CHANGEMENT DANS LE CAS DE LA

CONVENTION “ MOBILITE“ / IN FLANDERS
• De nouveaux réglements et de
nouvelles procédures : la
convention mobilité
• Des ressources assurées pour

les projets innovants
• Une direction engagée et une

forte coalition des partenaires
• Un groupe de travail pour

diriger et évaluer les progrés
• Consolidation et
institutionalisation du système
• De nouveaux programmes de
travail
CHANGE MANAGEMENT
LES ETAPES DU CHANGEMENT DANS LE CAS DU

KOSOVO
• Plan d’actions dans le

cadre d’un partenariat
européen
• Actions prioritaires
• Capacité à monter des

dossiers
• Ressources
complémentaires
• Suivi de la progression
CHANGE MANAGEMENT
DECLENCHER LE CHANGEMENT
• Etape 1: Instaurer une vision commune de l’urgence

• Identifier et discuter sur la façon d’anticiper les crises potentielles ou
imminentes, ou sur les opportunités de changement dans des domaines
objectifs et émotionnels.
• Analyser le terrain et les actions qui marchent
• Formuler les raisons du “pourquoi changer”
• Se reférer aux avancées de la recherche scientifique/ aux modèles/aux

bonnes pratiques
CHANGE MANAGEMENT
• Etape 2: Instituer un leadership puissant et regrouper les

partenaires
• Former un groupe avec suffisamment de pouvoirs potentiels pour

mener à bien les changements
• Encourager les membres du groupe à travailler ensemble, dans un

esprit d’équipe
• Rechercher des partenaires stratégiques, extérieurs à l’organisation
CHANGE MANAGEMENT
• Etape 3: Créer un idéal et une stratégie
• Créer un idéal commun pour contribuer à orienter les changements
• Développer des stratégies pour réussir à atteindre cet idéal
• Définir des actions concrètes
CHANGE MANAGEMENT
• Etape 4 : Donner les moyens au personnel et aux parties

prenantes d’agir pour cet idéal
• Changer les systèmes, les structures qui amoindrissent cet idéal
• Encourager la prise de risques et le non-conformisme dans les idées,

les activités et les actions. Se débarrasser des obstacles et des routines
qui sont contraires au changement.
• Encourager de nouveaux comportements, par exemple un groupe qui

dirige
CHANGE MANAGEMENT
• Etape 5 : s’assurer des ressources disponibles pour des

projets et des gains à court terme
• Garantir les budgets et les ressources humaines pour des projets

expérimentaux et innovants qui ont fait preuve de réussite dans d’autres
pays.
• Garantir les budget et le personnel adéquat pour initier des projets à

risques
• Embaucher et/ou promouvoir les employés qui contribuent à mettre en

oeuvre l’idéal poursuivi.(au cas où vous ne les trouvez pas dans votre
propre structure, faites appel à un expert extérieur)
CHANGE MANAGEMENT
• Etape 6 : Mettre en oeuvre des projets et des instruments

concrets
• Programmer des améliorations visibles pour le public
• Encourager et mettre en place ces améliorations et ces projets
• Encourager des projets concrets
• Reconnaître et recompenser le personnel impliqué dans ces initiatives
CHANGE MANAGEMENT
• Etape 7 : Evaluer, consolider et institutionaliser de

nouvelles approches, générer davantage de changements
• Servez vous de votre crédibilité accrue pour changer les politiques, les
structures et les routines qui ne correspondent pas à l’idéal visé
• Faites vivre la procédure avec de nouveaux projets, de nouveaux

thèmes et de nouveaux acteurs du changement
• Créer des connections entre les nouveaux comportements et la réussite

collective
CHANGE MANAGEMENT
• Etape 8 : Communiquer sur le
processus de changement
• Utiliser tous les moyens disponibles pour

Oui les résistants communiquer sur le nouveau idéal et les
Ont les
attitudes et pro-actifs CHANGE
AGENTS
nouvelles stratégies
les qualités
requises Spectateurs
pour les les résistants CHANGE
• Faire confiance aux acteurs du changement,
changements
proposés sur AGENTS
IN
en action ou prêts à intervenir.
Non la défensive WAITING
• Approche mixe envers ceux qui hésitent et

très opposés neutre en faveur de les résistants pro-actifs
Commitment to Proposed Change • Ne pas cibler les résistants sur la défensive
CHANGE MANAGEMENT
Les 4 approches communicantes du changement
Approche cognitive : données objectives pour convaincre le

‘rationnaliste’
Approche d’apprentissage : formation et conseils sur les

meilleures pratiques et les plus prometteuses pour convaincre “celui qui
veut apprendre”
Approche par la discussion : maintenir l’interaction avec les

parties prenantes pour convaincre “la volonté”
Approche coercitive pour les résistants actifs et les non
volontaires
CHANGE MANAGEMENT
2. Pourquoi changer? Changer les conducteurs

3. Etapes du changement
4.Conclusion: Test d’évaluation sur la

volonté de changer
CHANGE MANAGEMENT
RESUME
• Gérer un changement implique à la fois de générer et de

mettre en œuvre les modifications nécessaires au sein de
la structure concerné et de maîtriser les
conducteurs/dynamiques de changement par
l’organisation, la mise en œuvre et le suivi des étapes du
changement.
CHANGE MANAGEMENT
La base du changement
LE CONTEXTE
Les raisons du
changement
LE CONTENU
LE PROCESSUS
Ce qui est amené
La méthode du
à changer
changement

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“SE PLAINDRE D’UN CHANGEMENT EST

POUR RELEVER DES DEFIS ENVIRONNEMENTAUX GRACE A UN MANAGEMENT EFFICACE

3. Comment changer ? Les étapes d’un changement

• Maîtriser les étapes du changement

• Etre capable de gérer les processus de changement mis en place

3. Les étapes du changement

• Parfois nous pouvons l’expliquer, parfois non

annonce mise en oeuvre

REACTION POSSIBLE D‘UN GROUPE DE PERSONNES AU CHANGEMENT

Oui les résistants

très opposés neutre en faveur de

Commitment to Proposed Change

LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce du rejet

“Si nous ne sommes pas en Ne pas comprendre le message

LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce de la confusion

“Nous ne pouvons rien faire, Frustration

“Que pouvons nous faire?”

LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce du renouveau

“Nous faisons tous partie de la Savoir ce que nous essayons

“Oui, nous pouvons le faire” Rechercher l’amélioration continue

2. Pourquoi changer ? Changer les conducteurs

POURQUOI CHANGER? CHANGER LES CONDUCTEURS

• Est ce que votre service public ou agence est capable

• Si non, il est destiné à perdre l’essence même de son

• Si oui, préparez-vous au changement

POURQUOI CHANGER ?: Théories du changement

• Théorie économique : concurrence, marchés et innovation

• Théorie sociologique : groupes puissants

CHANGER LES CONDUCTEURS

LE CHANGEMENT CHEZ LES CONDUCTEUR DANS LE

• Changer les valeurs et les

• Santé : nombre élevé

CHANGEMENT DES CONDUCTEURS DANS LE CAS DU

• Statuts pour le Kosovo

Performance Les choses

Que devons nous

Pouvons nous avoir

CHANGER LES CONDUCTEURS

Créer la notion d’urgence

Evaluer, Les déclics Créer un idéal

LES ETAPES DU CHANGEMENT DANS LE CAS DE LA

• Des ressources assurées pour

• Une direction engagée et une

• Un groupe de travail pour

LES ETAPES DU CHANGEMENT DANS LE CAS DU

• Plan d’actions dans le

• Capacité à monter des

• Etape 1: Instaurer une vision commune de l’urgence

• Analyser le terrain et les actions qui marchent

• Formuler les raisons du “pourquoi changer”

• Se reférer aux avancées de la recherche scientifique/ aux modèles/aux

• Etape 2: Instituer un leadership puissant et regrouper les

• Former un groupe avec suffisamment de pouvoirs potentiels pour

• Encourager les membres du groupe à travailler ensemble, dans un

• Rechercher des partenaires stratégiques, extérieurs à l’organisation

• Etape 3: Créer un idéal et une stratégie

• Créer un idéal commun pour contribuer à orienter les changements

• Développer des stratégies pour réussir à atteindre cet idéal

• Définir des actions concrètes

• Etape 4 : Donner les moyens au personnel et aux parties

• Changer les systèmes, les structures qui amoindrissent cet idéal