synthèse

Changer les comportements

Combiner raison et émotions pour obtenir un changement durable
des comportements

U n changement n’est réussi que

Didier Avril, série Storytelling
Nos sources
Cette synthèse s’appuie en particulier
sur les publications citées ci-dessous
et présentées en dernière page.
Switch
Chip Heath, Dan Heath,
éd. Broadway Books, 2010, 305 pages.
The Heart of Change
John P. Kotter, Dan S. Cohen, éd. Harvard
Business Press, 2002, 190 pages.
s’il s’inscrit dans la durée. Or,
si beaucoup d’initiatives
parviennent à enclencher de pre­
mières modifications, il est très rare
que ces changements perdurent. Au
bout d’un an à 18 mois, l’attention de
tous est passée à un autre sujet. Les
anciennes façons de faire reprennent
le dessus, et le changement qui avait
été engagé est rapidement oublié. Une
étude de McKinsey citée dans l’article
Helping Employees Embrace Change a
ainsi mesuré qu’environ 60 % des pro-
grammes de transformation échouent
à atteindre leurs objectifs !
Au niveau individuel, on observe
le même phénomène. Aussi sincères
soient-elles, les bonnes résolutions
ne tiennent qu’un temps. À l’issue de
son évaluation annuelle, tel manager
décide de faire un feedback régulier à
ses collaborateurs pour mieux les moti-
ver… Mais sous la pression du temps
et des obligations quotidiennes, il ne
faut que quelques mois pour que ces
entretiens s’espacent. Tel autre s’engage
à coopérer plus activement avec les
autres départements. Sur le fond, il est
d’accord : c’est dans l’intérêt collectif et
cela devrait lui permettre de gagner en
performance. Mais aux premières diffi-
cultés de coordination, il bat en retraite
et constate… que rester isolé est déci-
dément plus simple ! Les exemples de
nouveaux comportements qui peinent
ainsi à s’installer dans les habitudes ne
manquent pas.
Les publications analysées ici sou-
lignent que la difficulté tient à la fa­
çon dont le changement est mené.
En effet, un changement ne peut réussir
que s’il est motivé tant par la raison que
par les émotions de ceux qui doivent
le mettre en œuvre. Faute de quoi, la
raison tirera dans un sens tandis que
les émotions pousseront dans l’autre…
ce qui conduit tôt ou tard à revenir à
la case départ. Cette combinaison de
raison et d’émotions n’est pas simple
à trouver. C’est là un enjeu clé à la fois
pour ceux qui initient le changement et
pour ceux qui l’accompagnent au quo-
tidien.

Dans cette synthèse… focus analyse focus

Lever les obstacles Quelques idées Accompagner ses
au changement contre-intuitives pour collaborateurs en période
enclencher un changement de changement
durable

Changer les comportements  manageris ©2010 – n° 192b 1

 focus

Lever les obstacles

au changement

L’enjeu
Tout dirigeant, tout manager, fait régulièrement l’expérience de la difficulté de changer les comportements dans
une organisation. Les obstacles sont certes nombreux. Mais ils sont aussi très largement surestimés, car souvent
mal compris. Par exemple, beaucoup se plaignent que leurs équipes sont "fondamentalement résistantes au
changement". Et pourtant… combien de ces collaborateurs se sont mariés ou ont eu des enfants ? Des changements
autrement plus importants que ceux que leur demande l’entreprise… Identifier quels sont les véritables obstacles
au changement est une première étape indispensable pour orienter efficacement ses efforts.

Quatre natures d’obstacles possibles

Les obstacles au changement peuvent porter sur des registres très différents :

Symptômes Conseils

• "On a toujours fait comme ça
Manque et ça marchait très bien"
d’adhésion • "Ça fonctionne peut-être chez
d’autres, mais chez nous, ce
au projet de
n’est pas pareil"
changement
• "Êtes-vous sûrs que ça va
améliorer les choses ?"
Parlez à la raison, mais surtout aux émotions
• Frappez les esprits en sollicitant les sens (vue, ouïe…)
Ex : Une publicité montrant les déchets ménagers accumulés
par une famille moyenne sur une année est plus efficace qu’une
analyse chiffrée pour inciter au tri sélectif.
• Soulignez le risque encouru à ne pas changer
Ex : Un dirigeant a fait croire que son entreprise était rachetée
pour souligner l’urgence du changement.

• "On n’y arrivera jamais" Fixez des objectifs atteignables à court terme
Manque • "Les équipes sont trop • Définissez des objectifs intermédiaires accessibles
• Montrez qu’une partie du chemin est déjà parcourue
de foi en la résistantes au changement
Ex : Fixez une échelle arbitraire attribuant 10 au "miracle", et
pour accepter ça"
faisabilité du demandez à vos collaborateurs à quel niveau ils pensent se
changement • "Peut-on vraiment changer situer : c’est un bon début !
des habitudes ancrées depuis • Appuyez-vous sur des collaborateurs ou des entités qui ont
si longtemps ? " déjà réussi un changement similaire

Facilitez la mise en œuvre du changement

• "Ça peut bien attendre
• Donnez des instructions spécifiques
Manque quelques mois"
• "Mâchez le travail" autant que possible
d’impulsion • "Par où commencer ?" Ex : Un formulaire prérempli a permis à des consultants de
pour initier le • "Tout le monde est d’accord retourner (enfin !) leurs feuilles de temps dans les délais.
changement sur le principe, mais il ne se • Restreignez les choix pour éviter la paralysie
passe rien…" Ex : Les Alcooliques Anonymes prônent l’arrêt total d’alcool pour
éviter de s’interroger sur la quantité autorisée.

• "C’est trop dur" Jouez à la fois sur la volonté et les habitudes

• "On était tout feu tout flamme • Célébrez les premiers succès et le chemin parcouru pour
Manque de
au début, mais depuis, l’élan renforcer la volonté
persévérance est retombé" • Mettez en place des "déclencheurs d’action"
face à la Ex : Tracer une ligne bleue sur le sol des usines autour des zones
• "Ça n’a rien changé dangereuses a permis à un industriel de déclencher un réflexe
difficulté pour l’instant, à quoi bon d’attention soutenue dans ces zones.
continuer ?" • Empêchez le retour en arrière en modifiant les processus

2 manageris ©2010 – n° 192b Changer les comportements

 synthèse
Quelques idées contre-intuitives
pour enclencher un changement durable
L orsque le changement peine à
s’instaurer, c’est très souvent
parce que la façon dont il est
conduit ne crée pas les conditions
requises pour changer nos habitudes.
En effet, nous avons impérativement
besoin que notre raison et nos émo-
tions s’accordent. Faute de quoi, notre
volonté ne suffira pas à nous empêcher
de revenir à nos anciens réflexes. Cer-
tains psychologues comparent ainsi le
cerveau émotionnel à un cheval, et le
cerveau rationnel à son cavalier. Si le
cheval ne veut pas bouger, ou s’il veut
Les effets
du changement
sont trop souvent
de courte durée.
continuer d’avancer dans une certaine
direction, le cavalier aura toutes les
peines du monde à l’amener à l’endroit
désiré. Mais à l’inverse, si le cavalier ne
donne pas de direction claire, le cheval
risque de ne pas savoir où aller, voire
de tourner en rond… avant de rentrer
à l’écurie.
Ancrer le changement
dans les comportements
suppose de procéder
de façon pragmatique.
Changer les comportements
Cette image éclaire les trois princi-
paux freins à la mise en œuvre réussie
et durable du changement :
Un manque de compréhension
Ceux qui initient le changement ne
lésinent généralement pas sur les ex-
plications. Pourquoi faut-il changer ?
Quels bénéfices peut-on attendre du
changement ? Le raisonnement est
clair. Pour autant, comment changer
est une question bien plus rarement
abordée. Être à écoute du client, certes.
Mais que faire s’il ne s’exprime pas ? Ou
si ses demandes sont contradictoires ?
Et comment remplir malgré tout les
objectifs de productivité ? Etc. En l’ab-
sence de réponses concrètes, beaucoup
renoncent et reviennent à leurs modes
de fonctionnement habituels.
Un manque d’envie
On peut aussi comprendre les rai-
sons du changement, être d’accord
sur le fait qu’il est nécessaire, et savoir
ce qui est attendu… sans pour autant
réussir à se mobiliser pour le mettre
en œuvre. La difficulté porte là sur une
dimension que le raisonnement ne peut
atteindre : notre raison nous dit qu’il
faut changer, mais nos émotions
nous poussent dans le sens contraire.
1 Renoncer à expliquer les raisons du changement
2 Accepter de ne pas résoudre tous les problèmes
3 Baisser son niveau d’ambition
4 Agir sur l’environnement
5 Se préparer à l’échec
 manageris ©2010 – n° 192b
analyse
Tel ce service de support informatique,
où l’on a constaté que les techniciens
adoraient leur rôle de "pompier"… ce
qui ne les incitait pas du tout à livrer des
solutions sans défaut !
Un manque de persévérance
Enfin, le changement n’est jamais
simple : il demande souvent un réel
effort pour contrarier des réflexes enra-
cinés de longue date. Susciter en amont
l’enthousiasme sur les bénéfices que le
changement va apporter est nécessaire.
Mais il est tout aussi indispensable
de gérer les déceptions et frustra­
tions face à des résultats qui se font
attendre. Faute de quoi, les collabora-
teurs risquent de ne plus trouver l’éner-
gie nécessaire pour contrôler leurs
comportements.
Pour pallier ces difficultés, les auteurs
de Switch proposent une approche très
pragmatique, inspirée de la psychologie
comportementale. Plutôt que chercher
à agir sur les attitudes et les croyances,
mieux vaut agir directement sur les com-
portements. Le phénomène de "disso-
nance cognitive" fait que nous avons
alors tendance à ajuster nos croyances
pour que celles-ci soient cohérentes avec
la façon dont nous agissons, et le change-
ment devient alors pérenne.
3

Quelques conseils
• Préférez l’observation à la
démonstration logique
Ex : Microsoft a conduit ses développeurs
à mieux tenir compte des utilisateurs
finaux en leur faisant observer des
utilisateurs en situation : ils ont alors
perçu leurs difficultés de navigation,
tandis que des explications ne les avaient
jamais convaincus.
• Donnez un "script" précisant les
principales actions du changement
Ex : Le simple fait de donner un mode
d’emploi sur la façon de remplir ses notes
de frais a suffi à une entreprise pour les
obtenir à temps. Ce qui passait pour de la
réticence de principe venait en fait de la
complexité perçue.
• Fixez des règles "noir ou blanc" qui ne
laissent pas de place à l’hésitation
Ex : L’objectif "Zéro défaut" évite de se
demander quel degré de "non qualité"
est acceptable.
"Avoir le choix ne libère plus,
cela décourage."
Le Paradoxe du choix, Barry Schwartz,
éd. Michel Lafon, 2006.
Parler à la fois à la raison et aux émotions
La raison et les émotions ne convergent pas toujours lorsqu’il faut mettre en œuvre le changement. Dans ce cas, les émotions prennent
généralement le dessus, conduisant souvent au maintien des anciennes habitudes.
Cerveau rationnel
= "le cavalier"
Réfléchit et analyse
Privilégie la meilleure solution selon des critères rationnels,
prend en compte le long terme
Se concentre sur la résolution des problèmes
Redoute l’ambiguïté et l’incertitude
Se tétanise si un bon choix ne se dégage pas
Contrôle les réactions émotionnelles… tant qu’il a
des réserves d’énergie
4 manageris ©2010 – n° 192b
1er conseil
Renoncer à expliquer les raisons du changement
Lorsqu’un dirigeant décide d’un a suffi à mettre en route un change­
changement, c’est le plus souvent ment que les raisonnements les plus
au terme d’un raisonnement qui l’a sophistiqués n’avaient pas su initier.
conduit à en identifier la nécessité Une autre erreur est de construire
et à choisir cette solution. Rien de l’argumentation en fonction de ses
plus naturel alors que de chercher à propres préoccupations. En tant que
convaincre par ce même raisonne- décideur, on se soucie naturellement
ment les personnes concernées. Or on avant tout d’engager le changement
obtient généralement une adhésion de dans la bonne direction. Ceux qui
principe… très rarement suivie d’effet. doivent le mettre en œuvre apprécient
L’erreur est de croire que la raison les explications qui leur permettront
suffit à déclencher un changement. de se sentir confiants sur la direction
John Kotter et Dan Cohen relatent prise. Mais ils ont surtout besoin de
dans The Heart of Change les efforts connaître la marche à suivre. Et ceci
infructueux de l’équipe de façon suffisamment
chargée de réduire les précise pour pouvoir
Mieux vaut parler de
coûts d’achat d’une comment changer que agir sans se poser de
entreprise industrielle. de pourquoi changer. questions, et donc sans
L’argument était sans états d’âme. Le nou-
appel : un calcul simple montrait que veau directeur financier de la société
la suppression de dysfonctionnements de chemin de fer brésilienne America
bien identifiés permettrait d’économiser Latina Logistica (ALL) a choisi cette
un milliard de dollars en 5 ans. Et pour- approche très pragmatique pour gui-
tant… rien ne changeait. Jusqu’au jour der les décisions d’investissement des
où l’équipe a eu l’idée d’empiler sur une opérationnels. Il a défini quatre règles
table un exemplaire de chacun des 424 claires et simples à respecter. L’une
différents modèles de gants utilisés, et de d’elles, par exemple, consiste à préfé-
montrer que le prix d’une même paire rer un retour rapide à un retour poten-
variait de 5 $ à 17 $. Elle a ensuite invi- tiellement plus élevé mais plus tardif.
té chacun des patrons de division à se En donnant ainsi un "script" à suivre,
rendre compte par lui-même de ce que il a réussi à mettre fin à la paralysie à
cela représentait. L’électrochoc a été sa- laquelle étaient confrontées ses équipes
lutaire. Déclencher une émotion forte depuis que la société était en difficulté.
Cerveau émotionnel
= "le cheval"
Agit et déploie de l’énergie
Privilégie la solution la plus simple et la plus efficace à court terme
Se concentre sur l’atteinte du but
Redoute la complexité et l’effort
S’épuise si le chemin est trop difficile
Fait avancer les choses… s’il sait où aller, si le but le stimule
et si le chemin est aisé
D’après Switch, Chip Heath, Dan Heath, éd. Broadway Books, 2010.
Changer les comportements
2e conseil
Accepter de ne pas résoudre tous les problèmes
Un changement est généralement facteurs rendaient apparemment insur- La démarche
envisagé pour résoudre un problème. montable la malnutrition des enfants
Notre réflexe est donc de tourner nos dans les campagnes. Jerry Sternin est • Oubliez un temps la source des
efforts vers la source du problème. Or parti du constat qu’il ne pourrait pas problèmes
le plus souvent, le problème n’est pas éradiquer ces fléaux. Il a commencé par Ex : Un DRH veut améliorer la fréquence
isolé. On s’aperçoit vite qu’il fait par- rechercher les cas d’enfants en bonne du feedback des managers auprès
tie d’un système complexe et que ce santé malgré ce contexte. Il a ainsi dé- de leurs collaborateurs. Il renonce à
qui améliore un aspect pourrait bien couvert que les mères de ces enfants expliquer pourquoi les feedbacks sont
en détériorer un autre. Plus on l’ana- scindaient l’apport de nourriture en trop rares.
lyse, plus le problème quatre repas au lieu des • Repérez ce qui fonctionne
Ex : Le DRH identifie trois managers qui
semble insoluble. D’où Il est plus efficace de deux traditionnels, ce
se distinguent par un feedback régulier.
un risque de paralysie. s’appuyer sur quelques que l’organisme tolérait • Excluez les exceptions
Plutôt que concentrer succès que de chercher mieux. De même, elles Ex : Un de ces managers passe un
ses efforts sur l’analyse, vainement à résoudre ajoutaient des pousses temps atypique au contact de ses
les auteurs de Switch re- tous les problèmes. de patates douces à leur collaborateurs. Il est exclu de l’analyse.
commandent de s’inspi- régime alimentaire – un • Analysez les succès
rer de la psychologie comportementale. produit traditionnellement considéré Ex : Une manager a mis en place des
Sans se préoccuper de comprendre trop "bas de gamme" pour être donné "speed-feedbacks " en 2 minutes sur
d’où vient le problème, il s’agit en aux enfants, mais qui apportait un un unique sujet. Un autre a défini
un créneau "porte ouverte" où ses
priorité de chercher comment chan­ complément salutaire de vitamines et
collaborateurs peuvent lui demander un
ger les choses. C’est la façon dont a de protéines. Ces pistes ont été facile- retour sur leur action. Etc.
procédé le responsable de l’association ment transposables aux autres familles. • Déduisez-en des pistes d’action à
Save the Children au Vietnam dans les L’observation et l’expérimentation ont dupliquer
années 1990. Problèmes sanitaires, ainsi permis de réussir un changement
pauvreté généralisée, manque d’eau majeur : plus de 2 millions d’enfants en
potable, illettrisme… : de multiples ont bénéficié.

3e conseil
Baisser son niveau d’ambition
Pour enclencher de véritables chan- der de systématiser la collaboration est Astuce
gements, on recommande souvent voué à l’échec. En revanche, monter de
de fixer un objectif très ambitieux de premiers projets transverses peut suffire Lorsque le changement est difficilement
façon à ne pas laisser d’autre choix à enclencher une dynamique favorable. mesurable, comme c’est le cas lorsqu’il
que de transformer ses façons de faire. Dans le même esprit, on gagnera à s’agit de changer des comportements,
C’est ainsi que General Electric est souligner que le chemin à parcourir bâtir une échelle arbitraire aide à piloter
parvenue à des gains de productivité est assez court, voire qu’une partie les efforts.
spectaculaires. Cette approche doit de ce chemin a déjà été effectuée. Un • Demandez à votre collaborateur
d’imaginer ce qu’il pense être la
néanmoins être utilisée avec parcimo- conseiller financier a eu recours à cette
situation idéale. Affectez un "10" à
nie : sa contrepartie est approche pour inciter
cet objectif.
d’épuiser les équipes, Un objectif des ménages surendet- • Demandez-lui à quel stade il pense
qui ne parviennent pas atteignable simplement tés à mieux gérer leurs être actuellement. La réponse ne sera
à soutenir durablement peut enclencher finances. Outre un réé- probablement pas "0". Une partie du
de tels efforts. un cercle vertueux. chelonnement de la chemin a donc déjà été parcourue,
Lorsqu’une trans­ dette, il a négocié avec ce qui est encourageant.
for­­mation peine à s’enclencher, il est les banques que la part de capital rem- • Faites régulièrement des points
recommandé de réduire le degré de boursée soit élevée dès le départ. Une d’étape. Prenez le temps d’établir une
note à ces occasions, en comparant
difficulté des changements deman­ aberration d’un point de vue écono-
avec la situation précédente. Vous
dés. En effet, de petits changements mique. Mais une méthode remarqua-
montrerez à votre collaborateur que
réussis facilitent la mise en œuvre de blement efficace pour soutenir l’effort ses efforts sont payants et qu’il a raison
changements ultérieurs. C’est l’une des sur la durée : voyant ainsi qu’ils pro- de persévérer.
clés de la démarche de coaching. Ainsi, gressaient clairement vers leur but, les
face à des équipes cloisonnées, deman- ménages ont maintenu leur motivation.

Changer les comportements  manageris ©2010 – n° 192b 5


Exemples
Des gestes simples peuvent parfois
favoriser le changement de façon
spectaculaire. Par exemple :
• Réorganiser l’agencement des bureaux
pour faciliter la coopération
• Mettre en place un signe visible "ne
pas déranger" pendant les opérations
critiques pour minimiser le risque
d’erreurs
• Tracer une ligne de couleur au sol des
usines pour signaler les zones à risque
et ainsi accroître la sécurité
• Mettre en place une sonnerie de
téléphone à volume croissant pour inciter
le service client à décrocher plus vite
• Fixer un calendrier de "points individuels"
pour favoriser un feedback régulier
• Réserver deux heures par semaine à
des projets au choix du collaborateur
pour favoriser l’initiative
Astuce
La notion d’échec est souvent subjective.
Ce que l’on interprète comme une
résistance au changement tient souvent
à ce que les personnes concernées ne se
valorisent pas dans les comportements
attendus d’elles.
Les aider à se construire une image
valorisante d’elles-mêmes dans ce
nouveau contexte est une façon de
surmonter cette difficulté.
Ex : Un cabinet comptable peinait à
instaurer la notion de service client. Son
dirigeant s’est rendu compte que l’image
de rigueur que tentaient de renvoyer
ses employés nuisait au relationnel. Il
a développé l’image du "comptable
empathique", à laquelle ses collaborateurs
ont réussi à s’identifier. Ceci leur a permis
de changer leurs comportements sans avoir
le sentiment de renoncer à leur identité.
"Tout changement peut être vu comme un échec à un moment ou un autre."
Rosabeth Moss Kanter
Comprendre d’où vient l’échec du changement
On croit souvent que…
Les salariés résistent au changement
Les salariés n’ont pas le courage de changer
Les salariés choisissent de ne pas changer
6 manageris ©2010 – n° 192b
4e conseil
Agir sur l’environnement
On pense souvent que les comporte- turel. Une société de services informa-
ments résultent d’un choix. Or de nom- tiques a ainsi transposé une règle des
breux facteurs extérieurs les influencent compagnies aériennes pour raccourcir
tout autant que nos décisions. En les délais de développement des ses pro-
conséquence, il suffit parfois de modi- duits. Dans un avion, lors des phases cri-
fier les circonstances pour que les com- tiques du décollage et de l’atterrissage,
portements changent, toute conversation hors
sans même avoir besoin On néglige souvent des stricts besoins pro-
de nommer la nécessité l’influence de fessionnels est interdite
de changer. Ainsi, les l’environnement sur les dans le cockpit. De
agences bancaires ont comportements. la même façon, cette
réussi à éviter les oublis société a mis en place
de carte dans les distributeurs en obli- des "heures silencieuses" : de 9 heures à
geant les usagers à retirer celle-ci avant 12 heures trois fois par semaine, il était
de pouvoir empocher leur argent… interdit de tenir une réunion ou d’inter-
Quelques mesures simples peuvent rompre ses collègues. La productivité a
aider à enclencher un changement grimpé en flèche, et les heures supplé-
durable en rendant celui-ci plus na­ mentaires ont même pu être réduites.
5e conseil
Se préparer à l’échec
Le changement est rarement une pro- acquise ou les résultats, ce qui permet
gression linéaire vers le but visé. Avan- de persévérer face à la difficulté. Une
cées et déceptions alternent, et la pro- expérience a ainsi été menée auprès
gression est souvent plus lente qu’on le d’étudiants. Un groupe a été formé
souhaiterait. Le risque est alors que les au fait que le cerveau s’exerce comme
émotions prennent le dessus et que le un muscle et que l’échec est ce qui lui
découragement fasse renoncer. En effet, permet de se perfectionner. Ses pro-
face aux obstacles inat- grès académiques ont
tendus, le plus simple Le chemin vers été spectaculairement
et plus efficace à court un changement réussi supérieurs à ceux d’un
terme est souvent le n’est jamais parcouru groupe de contrôle, non
retour à ses anciennes d’une traite. sensibilisé au sujet. En
habitudes. effet, les revers ont été
On peut pallier ce risque en envi­ vécus comme des opportunités d’ap-
sageant d’emblée l’échec comme prentissage, stimulant même un effort
partie intégrante du processus de accru. IDEO, leader mondial du design,
changement. L’auteur de Mindset a institutionnalisé cet état d’esprit en
souligne l’importance de développer affichant dans tous ses locaux la courbe
un état d’esprit d’apprentissage, dans d’apprentissage en "U". Chacun sait
lequel l’effort et l’expérimentation sont qu’il peut passer par un creux, et rester
autant valorisés que la compétence optimiste et motivé !
En réalité…
Ils ne comprennent pas ce que l’on attend d’eux
Ils sont épuisés car on sollicite trop leur capacité d’adaptation et leur self-control
Ils sont dans un environnement qui ne les incite pas à changer
Changer les comportements
 focus

Accompagner ses collaborateurs

en période de changement
L’enjeu
Les changements sont de plus en plus fréquents et variés au sein des organisations. Or le changement n’est jamais
facile à accepter : nous avons tendance à préférer le statu quo, perçu comme rassurant. En effet, tout changement,
qu’il soit positif ou négatif, sollicite nos capacités d’adaptation et met en route une réaction de stress que nous
préférerions éviter. C’est pourquoi beaucoup de dirigeants sont surpris de voir leurs équipes "résister" aux
changements proposés, alors même que ces changements sont incontestablement nécessaires. Un accompagnement
par les managers de proximité est fondamental à cet égard.

Un accompagnement par étapes

Accepter le changement nécessite toujours du temps. Les psychologues comparent ce phénomène au processus de deuil :
il faut d’abord renoncer au passé pour pouvoir se tourner vers l’avenir. Vous pouvez aider vos collaborateurs à mieux vivre
le changement en les accompagnant dans ces étapes, tant sur le plan émotionnel que rationnel.

Renoncer au passé Se tourner vers l’avenir

 Montrez que vous êtes conscient que le  
changement est difficile
• Soyez à l’écoute des ressentis de vos
collaborateurs. Ex : "Je comprends que cela
vous inquiète/que vous soyez mécontent".
• Soulignez qu’il est normal de ne pas avoir
"envie" de changer.
Sur le plan • Reconnaissez les erreurs commises dans
émotionnel la gestion du changement qui justifient que
la situation soit mal vécue.
 Montrez que vous tenez compte  
concrètement des difficultés ressenties
Ex : Révisez à la baisse un objectif perçu comme
trop exigeant, reportez un pan du projet pour
vous donner le temps d’en reparler.
Recréez l’envie de contribuer au succès
• Proposez une vision stimulante, mais crédible,
de ce que votre équipe ou l’entreprise cherche
à atteindre.
• Traduisez cette vision en un projet susceptible
de parler à chacun en fonction de sa
personnalité.
Ex : Montrez à ceux qui aiment le défi qu’ils
auront l’occasion de se dépasser.
• Soyez à l’écoute des idées et suggestions.
Apportez le soutien nécessaire
Soyez présent et attentif aux inévitables hauts
et bas liés à toute transition.
Ex : Prévoyez des temps d’écoute, tolérez les
hésitations et régressions.

 Expliquez pourquoi ne pas changer était  
impossible
• Appuyez-vous sur des données factuelles,
incontestables.
• Dressez la liste des risques associés au statu
quo et des gains potentiels du changement
proposé. Ex : Risque de fermeture du site
Sur le plan si pas de restructuration, intérêt du travail
rationnel accru compte tenu de la nouvelle définition
des postes.
 Rappelez les modalités du changement  
pour montrer qu’il est inéluctable
• Soyez précis sur les plans d’action, les
objectifs, les échéances.
• Clarifiez aussi ce qui ne changera pas.
Focalisez l’attention sur les résultats à atteindre
afin d’éviter la tentation de ressasser et de
revenir au passé
• Fixez des priorités d’action concrètes pour
mobiliser vos collaborateurs.
• Déclinez les objectifs généraux en objectifs
personnalisés de façon à impliquer chacun.
• Apportez votre aide pour éviter que des
difficultés excessives ne conduisent à remettre
en cause la validité du changement.
Incitez vos collaborateurs à être acteurs
du changement plutôt que le subir
• Sollicitez les initiatives.
• Organisez des groupes de travail missionnés
sur des sujets précis.

Changer les comportements  manageris ©2010 – n° 192b 7

 POUR EN SAVOIR PLUS

Notre sélection
Pour retrouver les meilleures idées sur ce sujet, nous vous recommandons les publications
suivantes :
Pour aller plus loin
Pour approfondir ce sujet :
Switch
Chip Heath, Dan Heath, éd. Broadway Books, 2010. • Lever les résistances au changement
(Synthèse Manageris n° 168a)
Dans un style vivant et imagé, Chip Heath et Dan Heath nous invitent à une Comprendre les freins psychologiques au
réflexion sur ce qui fait qu’un changement "prend" ou ne "prend" pas. Leur changement pour mieux le conduire.
approche est à la fois très concrète et fondée sur un panorama des recherches
• Réussir ses changements
en psychologie sur la capacité d’adaptation et le fonctionnement du cerveau.
en contexte turbulent
Ils nous proposent une démarche en trois étapes extrêmement simples, (Synthèse Manageris n° 177a)
qu’ils illustrent de multiples exemples au fil du texte, mais aussi de sept "cas Une rupture nécessaire avec l’approche
cliniques" détaillés, qui retracent chacun comment cette démarche fonctionne classique de la conduite du changement.
pour faire converger les conditions de succès d’un changement. La diversité de ces exemples
• Changer… avec modération !
contribue fortement à la richesse de l’ouvrage. Pour conduire vos équipes à plus de rigueur, (Synthèse Manageris n° 144a)
vous pourrez par exemple vous inspirer de la façon dont… une mère a réussi à faire ranger sa Imaginer des alternatives au changement
chambre à son adolescent récalcitrant ! Et pourquoi ne pas tirer les leçons du milieu hospitalier radical et permanent.
pour favoriser la sécurité industrielle de vos usines ?
• Leading Change, John P. Kotter,
Le propos n’est certes pas révolutionnaire. Pour faire changer un individu, il faut à la fois Harvard Business School Press, 1996
s’adresser à sa raison et emporter ses émotions. Et pourtant… ce livre est parsemé de (Livre et synthèse Manageris n° 43a).
conseils très concrets qui feront mouche. Vos équipes ne se décident pas à changer ? Réduisez Les huit étapes d’une démarche de
l’ampleur du changement : vous le rendrez accessible et peu exigeant… et constaterez changement réussie.
probablement que ce premier succès sera une base sur laquelle construire la suite de votre
transformation. Et interrogez-vous : les personnes savent-elles vraiment comment elles sont
censées changer ? Avez-vous été suffisamment précis ?
Un concentré de bon sens et de bonnes idées, dont on peut regretter qu’il ne soit pas plus
approfondi, mais qui a l’immense mérite de déclencher une remise en cause probablement
durable de la façon d’aborder le changement.

The Heart of Change

John P. Kotter, Dan S. Cohen, éd. Harvard Business Press, 2002.

Auteur du best-seller Leading Change, John Kotter, accompagné de Dan Cohen, expose dans cet
ouvrage la façon dont des entreprises ont mis en pratique son modèle de changement, destiné
à en éviter les principaux pièges. Son propos : de nombreuses initiatives de changement
échouent parce que les efforts se concentrent sur la recherche d’informations, l’analyse et
la présentation de conclusions. Au contraire, ce sont les sentiments qu’il faut chercher à
toucher afin de motiver l’action et l’initiative individuelle. Le schéma "analyser-réfléchir-
changer" ne fonctionne pas. C’est le modèle "voir-ressentir-changer" qu’il faut actionner. MANAGERIS
Les auteurs comparent succès et échecs et en déduisent des conseils "à faire" et "à ne pas 28, rue des Petites Écuries
faire". Les exemples abondent, tous aussi stimulants et convaincants. Ils soulignent tous que 75010 Paris
le plus grand des défis est de parvenir à changer les comportements. Tél. : 01 53 24 39 39
Un véritable récit, qui met parfaitement en application le principe selon lequel une bonne Fax : 01 53 24 39 30
histoire vaut mieux que la meilleure argumentation. E-mail : info@manageris.com
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(22 synthèses "papier")
Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes :
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(22 synthèses "papier + web")
• Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, John P. Kotter, Harvard Business Review,
jan. 2007. Gold (accès à la base complète 1 850 € HT
Les huit erreurs qui mènent à l’échec du changement. des synthèses)

• The Hard Side of Change Management, Harold L. Sirkin, Perry Keenan, Alan Jackson,
Harvard Business Review, oct. 2005. Ventes au numéro
Quatre facteurs clés de succès du changement.
Abonnés Non abonnés
• Helping Employees Embrace Change, Jennifer A. LaClair, Ravi P. Rao, The McKinsey Quarterly,
nov. 2002. Synthèse 33 € HT 66 € HT
Comprendre la dynamique humaine du changement. Numéro 66 € HT 132 € HT
• Mindset: The New Psychology of Success, Carol Dweck, éd. Ballantine Books, 2007. Droits de diffusion et tarifs groupés :
Quelles attitudes pour réussir le changement ? nous consulter.

8 manageris ©2010 – n° 192b Changer les comportements