Fiche Pratique

Résistances au
changement
Comment les vaincre ?

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 Pratique
Fiche

Vaincre les résistances au

changement

Si la résistance est une étape incontournable dans le processus

de deuil inhérent à tout changement, vaincre les réticences de
ses collaborateurs face à une quelconque transformation est un
enjeu majeur de la mission du manager.

Sommaire
 Pourquoi le changement fait-il peur ?

 Vaincre les résistances en les comprenant mieux

► Les différentes sources d'opposition

► Les différents types de résistance

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Vaincre les résistances
au changement
Fiche
Pourquoi le changement fait-il peur ?

Par définition, tout changement néces- mais surtout en notre capacité en tant
site de faire le deuil de quelque chose. qu'être humain à tenir en équilibre sur
ce deux-roues.
On sait ce que l'on va perdre alors qu'on
ignore encore ce que l'on aura. De nouvelles sensations apparaissent,
quelques hésitations, quelques chutes
Par ailleurs, toute évolution impacte
parfois, puis l'équilibre tant espéré ar-
l'entreprise en tant qu'entité de ma-
rive comme par magie.
nière :
Un nouveau monde empli de nouveaux
► individuelle : chaque collaborateur
challenges abordés avec une tout autre
voit ses repères et diverses représen-
vision se déroule alors et on réalise que
tations du monde se modifier, ses
malgré toutes nos peurs, ça valait la
émotions se déplacer et sa vision du
peine d'essayer !
changement évoluer,
Mais alors pourquoi certains se jettent-
► collective : cohésion de groupe, al-
ils sur ce bolide sans hésitations alors
liances, mouvements collectifs),
que d'autres mettront nettement plus
► organisationnelle : hiérarchie archi- de temps ?
tecturée différemment, modes de
Qu'est-ce qui a fait qu'à un moment
fonctionnement organisationnels
donné, nous nous sommes lancés plei-
transformés.
nement dans l'aventure du deux roues
En opposant certaines réticences face à et que nous y avons pris goût ?
la nouveauté, l'Humain cherche para-
Comment avons-nous finalement vaincu
doxalement avant tout un équilibre, es-
nos appréhensions ?
sentiel à son bien-être.
Cet exemple très simple illustre parfaite-
Il tente de se rassurer sur le fait que
ment le phénomène de résistance au
finalement, rien ne changera dans son
changement :
environnement professionnel quotidien.
C'est un peu comme lorsque l'on aban- ► crainte, 3
donne les petites roulettes de notre ► perte d'équilibre momentanée,
vélo : la peur de tomber survient dès ► méconnaissance du challenge,
que l'on chevauche cette monture à dé-
sormais 2 roues. ► sentiment d'abandon pour certains
qui devront faire face seuls,
Les repères changent, on quitte un peu
notre monde de "petit". ► deuil du temps d'avant,

Il faut avoir confiance en notre bolide, ► doute sur la réussite...

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Vaincre les résistances
au changement
Limites ces craintes
Pour limiter ces craintes, il est essentiel
de préparer le changement bien en
amont, de manière à impliquer le plus
possible les collaborateurs dans celui-ci,
leur donner toutes les clés nécessaires à
une compréhension optimale et les ac-
compagner tout au long du processus.
Comprendre les résistances pour les vaincre
Si les individus acceptent plus facilement
le changement lorsqu'ils participent plei-
nement et activement à l'élaboration et
la mise en place de ce dernier, des
désapprobations verront toutefois iné-
luctablement le jour au cours du proces-
sus.
Il serait déraisonnable de penser trans-
former sans se heurter à la moindre ob-
jection.
Quand bien même le nouveau projet au-
rait été minutieusement préparé les
équipes massivement et dynamique-
ment impliquées.
Pour espérer la réussite durable du pro-
jet, le manager doit entendre, com-
prendre et dissiper les réticences de ses
collaborateurs le plus justement et rapi-
dement possible.
En somme, adapter sa posture et son
mode de management aux différentes
personnalités et situations.
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Par ailleurs, John Kotter - au travers de
sa démarche de gestion du changement
en 8 étapes - affirme qu'en créant un
certain malaise dans la situation précé-
dant le changement de manière à
rendre pour tout un chacun la transfor-
mation nécessaire, voire urgente.
Les réticences en seront ainsi atténuées.
Identifier les sources de ré-
sistance pour mieux les gérer
Les craintes ressenties face au change-
ment peuvent être de différentes na-
tures.
Il est essentiel de savoir identifier la
cause première de ces appréhensions
afin de les aborder sous le bon angle et
les dissiper le plus rapidement possible,
tout en adaptant le rythme du change-
ment à ses équipes.
Causes individuelles
Elles sont intimement liées à l'individu,
sa personnalité, son mode de fonction-
nement, ses connaissances, sa capacité 4
d'adaptation, son ouverture d'esprit, son
éducation, etc.
Elles se caractérisent notamment par :
► Primauté de l'intérêt individuel
plutôt que collectif
Le collaborateur voit uniquement
qu'il va devoir changer ses habitudes
sans voir le côté positif du change-

Vaincre les résistances
au changement
ment sur l'équipe et/ou l'entreprise.
► Crainte de ne pas être à la hauteur
L'individu pense ne pas avoir les
compétences ou les connaissances
suffisantes au nouveau mode de
fonctionnement de son poste, son
service, son entreprise.
► Manque de confiance
Il est souvent induit par de mauvaises
expériences passées et donne lieu à
des mises en doute de la réussite du
projet, la remise en question des
compétences du chef de projet, supé-
rieur hiérarchique ou de la direction.
► Vision erronée du projet
Elle est conditionnée par la personna-
lité et les expériences passées.
► Incertitudes face à l'avenir
Appréhension et angoisses liées au
fonctionnement de l'individu.
Comment réagir
Ecouter, dialoguer, expliquer en amont
le projet en s'assurant que tout le
monde a bien cerné le pourquoi du
comment.
S'assurer également que chacun puisse
exprimer ses doutes et ses craintes
quant à ce changement.
Impliquer au maximum ses troupes.
Un dialogue basé sur une écoute active
et constructive permet de lever plus
rapidement les réticences de chacun,
en adaptant sa posture de manager.
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Causes collectives et/ou organisation-
nelles
Valeurs, culture, normes sociales,
standards de référence, privilèges ac-
quis dans l'entreprise... des facteurs dé-
coulant de l'organisation en elle-même
ou du fonctionnement du groupe dans
sa globalité, qui se distinguent, entre
autres par :
► Acquis sociaux
Divers avantages offerts par l'entre-
prise, qui peuvent être menacés lors
du rachat par une entité externe ou
d'une privatisation, par exemple.
► Mode de fonctionnement
Les employés d'entreprises peu fle-
xibles dans leur organisation ou très
structurées dans leur hiérarchie ap-
préhenderont difficilement la sou-
plesse d'un modèle type "start-up" et
inversement.
► Routines standardisées
Il est difficile d'envisager de changer
ses habitudes.
► Grande cohésion de groupe et/ou
solidarité ancrée dans l'essence
même de l'entreprise
Certains changements se feront plus
délicatement dans ces organisations
(coupes d'effectif, délocalisation de
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certains services, etc.).
Comment réagir
Ici encore, l'écoute active et la réelle prise
en considération des réticences en
amont sont des éléments essentiels à la
réussite du projet.

Vaincre les résistances
au changement
Le rôle du manager : écouter, négocier,
rassurer, impliquer en amont afin que le
projet soit celui de tous.
Causes liées directement au change-
ment lui-même
C'est le changement en lui-même - chan-
ger - qui pose problème aux individus
qui n'en voient pas l'intérêt et s'op-
posent en avançant, par exemple :
► Perte de temps et d'énergie
Changer ses habitudes demande un
certain temps et une bonne dose de
dynamisme que certains ne sont pas
prêts/enclins à donner.
► Surcoût inutile
Mettre des sommes astronomiques
sous couvert d'innovation technolo-
gique ou de mise à jour de logiciel,
par exemple.
► Complications organisationnelles
inutiles
Réorganisation du service qui va
compliquer la communication...
► Stratégies d'intérêts personnels
entre supérieurs hiérarchiques ou
membres de la direction.
Comment réagir
Ecouter, dialoguer, expliquer le plus
possible les différentes étapes du projet
en n'hésitant pas à en faire ressortir
certains aspects moins visibles.
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Axer sa démonstration sur le côté
bénéfique ainsi que sur le respect de
chacun et de tous.
Être convaincant, donner du sens.
Expliquer, par exemple, que le projet
n'est pas figé dans ses moindres détails
et qu'il sera possible, probable même, d'y
apporter modifications et rectifications
au fur et à mesure de son avancement...
Conduite du changement mal maîtri-
sée
Dans ce cas, c'est la gestion même du
changement ou bien la personne en
charge de cette transformation qui est
remise en question et mal vécue par les
salariés.
Les réticences sont alors de l'ordre :
► Méfiance vis-à-vis de l'agent du
changement
Qui est-il ? D'où sort-il ? Qui dit qu'il
maîtrise le sujet ? Quelles sont ses ré-
férences ? Intérêts personnels ?
► Rejet de l'agent
Trop jeune, milieu professionnel trop
éloigné, trop différent, mauvaise ré-
putation, approche inadéquate vis-à-
vis des salariés, etc.
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► Conduite du changement mal/non
accompagnée et/ou mal appré-
hendée
Sentiment d'abandon et climat de
grande incertitude.

Vaincre les résistances
au changement
Comment réagir
Ecouter et rassurer les collaborateurs.
Présenter la personne en charge du
changement, le cas échéant, lors d'une
rencontre préalable.
Ne pas hésiter à citer quelques
références de projets gérés par cet agent
et dont la réussite fut totale.
Si le manager est lui-même agent du
changement, il peut revoir sa posture et
impliquer davantage ses collaborateurs.
Échanger avec eux, écouter et dialoguer
et être disponible tout au long du projet,
dans la mesure du possible et du
raisonnable.
Les types de résistance
G-D. Carton, expert-conseil en ingénierie
du changement et ses implications, met
en avant quatre grands types de ré-
sistance face au changement.
Inertie
L'individu va faire croire qu'il embrasse
pleinement la transformation alors qu'il
n'en est rien. Il ne bougera pas.
Il se réfugie derrière une certaine
prudence et/ou le besoin d'avis complé-
mentaires afin de repousser l'échéance
d'acceptation dudit projet le plus loin
possible.
Ex : le collaborateur brasse un maximum
d'air, mais n'avance pas d'un iota sur ses
missions (dans l'attente de chiffres d'untel,
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de tel ou tel document qui n'arrive pas...).
Argumentation
Tout est prétexte à argumenter contre le
projet, démontrer la prévalence de la si-
tuation actuelle face aux changements
proposés.
Ex : un agent du changement externe à
l'entreprise et surtout d'une tout autre ré-
gion géographique qui, selon les employés,
ne pourrait pas comprendre leur mode de
fonctionnement et/ou leurs habitudes.
Révolte
Résistance dans l'action.
Ex : grèves diverses et variées, menaces de
démissions, actions sociales, barrages...
Sabotage
Sous couvert d'acceptation du projet, les
saboteurs vont tout faire pour ridiculiser
le bien-fondé de ce dernier dans le but
de le faire capoter.
Ex : fausses rumeurs d'incompétence de
l'agent du changement, zèle excessif visant
à prouver la fragilité ou l'ineptie de la dé-
marche et/ou du projet en lui-même.
En cas d'oppositions trop fortes qui ne
laissent aucune place à la discussion et 7
qui mettent en péril le projet, il peut être
opportun de revoir sa copie et trouver
d'autres chemins.
Il peut être intéressant de s'appuyer sur
le "gap analysis" afin de définir une nou-
velle voie vers le changement.
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Aide
Mémoire

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