Gestion de Changement

I. Les Generalites

CHANGEMENT ET APPRENTISSAGE
DÉFINITION o Déconstruction de la réalité ( Dégel )
I. Prise de conscience
o Le changement c’est la remise en II. Abandon d’anciennes croyances
cause de l’existence. III. Changement de logique
o Action, fait de se modifier en IV. Dépassement des blocages
parlant de quelque chose ou de o Transformation de la réalité ( Modélisation )
quelqu’un I. Action
o Action, fait de passer d’un état à II. Apprentissage
III. Entraînement
un autre, transformation IV. Mise en pratique
o Ensemble des mécanismes V. Ecoute, feed back
permettant la transformation des VI. observation
organisations o Recrontuction de la réalité ( Consolidation)
I. mesure
II. évaluation
III. communication
IV. mise en valeur
V. reconnaissance
VI. célébration
 CHANGEMENT ET DEUIL

MODELE DE PROCESSUS DE
Les étapes de deuil Les réactions possibles CHANGEMENT

La Déni Ce n’est pas vrai, ce n’est pas

possible.
Rien ne change, cela continue
comme avant. Modèle Processus
La Colère Mais pourquoi ? Et pourquoi moi ?
Pas
question… Kurt Lewin Dégel Transformation Consolidation
(1947)
Le Marchandage Si seulement… Eventuellement,
à
certaines conditions. Ce n’est pas Beer (1980) Mécontentement Changement Modèle coble
grave

La Tristesse C’est dommage. Cela ne sera

plus pareil. Kanter (1983) Abandon des Décision Actions de
traditions et crise stratégiques et changement
L’Acceptation Il faut faire avec…. premiers actes et
institutionnali
sation
Tichy & Devanna Réveil Mobilisation Renforcement
(1986)

Nadler & Tushman Libération des Cible action

(1989) énergies
 II. L’Entreprise et Le Changement

LES FACTEURS DE CHANGEMENT

o L’évolution de notre environnement a introduit trois grandes ruptures

o L’évolution des types de contrats (CDD, temps partiel, intérim, management de transition, le
contrat nouvel embauche, etc.)
o L’évolution du contrat entreprise/salarié
  L’évolution de notre environnement a introduit trois grandes ruptures

I. L’incertitude sur les marchés (non visibilité, non prévisibilité)

 La stratégie
 La technologie
 L’offre
 La concurrence
 L’affaiblissement des habitudes d’achat installées
 La fragmentation des marchés
II. La réduction de poids du travail direct dans la valeur ajoutée
 Robotisation, automatisation
 Economie du « juste à temps »
III. La transformation de la notion de travail, de contrat, de garantie de l’emploi
 Baisse du coût de la main d’œuvre
 Délocalisation
 Développement de la flexibilité
 Le chômage
  L’évolution du contrat entreprise/salarié

Ancien Contrat Nouveau Contrat

Si vous… Si vous…

Faîtes ce que l’on vous demande Appliquez les Développez les compétences dont nous avons
procédures Respecter les règles besoins
Les appliquer de façon à contribuer au succès
de l’entreprise
Alors l’entreprise… Alors l’entreprise…

Vous offrira un emploi à vie Augmentera Créera un environnement dans lequel vous vous
régulièrement votre salaire Vous promouvra avec développez la possibilité de développer vos
le temps compétences
Favorisera un environnement de travail
agréable
 D’autres facteurs viennent s’ajouter :

 La mondialisation
o Dispersion géographique des entreprises
o Travail en réseau
o Globalisation des ressources
 Le développement de la Chine et de l’Inde
o Apparition de nouveaux concurrents très compétitifs grâce à des coûts de main d’œuvre peu élevés y
compris dans des activités exigeant des compétences élevées
o Création de déséquilibre entre l’offre et la demande, voire pénuries, au niveau des
matières premières (pétrole, fer, gaz, etc.), des produits intermédiaires (acier, électricité, etc.), le
transport maritime
 Les évolutions démographiques
o Vieillissement de la population mondiale
o Stagnation voire régression de la population européenne
 Les exigences du développement durable
 L’omniprésence de l’informatique (ERP : entreprise ressources planning, CRM : customer relationship
management)
 Le développement des NTIC (Internet, téléphonie mobile)
 La nécessité de partage et de développement des partenariats
 L’externalisation des activités
 LES VARIABLES DE CHANGEMENT

o L’ampleur du changement
o La profondeur du changement
o La rapidité du changement
o Le mode d’imposition du changement

 L’ampleur du changement
o Etendue au sein de l’entreprise
o Mobilisation de ressources importantes tant sur le niveau humain que
financier
 Ex : fusions, restructuration, changement de dirigeant, etc.
  La profondeur du changement
o Manière dont le changement affecte la réalité de l’entreprise
o Deux types de changement :
 Le changement de type 1
 Superficiel, ou comment changer sans changer :
o Situation donnée
o Conscience de devoir changer
o Mise en œuvre dans l’ancien « cadre » de la situation : on fait
plus de la même chose
 Le changement de type 2
 Changement en profondeur, ou comment devenir différent :
o Prise de recul par rapport à la situation
o Adoption de nouvelles références
o Le changement prend place dans un nouveau cadre
o Conséquences :

 Dans le changement de type 1, les efforts mis en œuvre peuvent :

o Être efficaces (rarement)
o Être sans effets (plus souvent)
o Renforcer les difficultés actuelles (encore plus souvent) D’où des risques
 Dans le changement de type 2, cela peut impliquer : de conflits
o Des ruptures dans les règles du jeu
o L’identité des personnes
o Les territoires
o Le rapport entre les différents acteurs de l’entreprise
  La rapidité du changement

o Combinaison entre l’ampleur et la profondeur du changement

o La durée du changement doit être le plus court possible
 Réduire la période de mobilisation forte et indispensable des ressources
de l’entreprise sur le processus de changement, qui distrait les acteurs de
leurs activités
 Eviter la perte d’implication des personnes concernées et le
développement du scepticisme : une durée trop longue provoque
l’essoufflement du processus de changement

 Le mode d’imposition du changement

o Changement construit
 Mode consensuel
 Ex : aménagement du temps de travail, système d’avancement, etc.
o Changement prescrit
 Déficit important
 Arrivée d’un concurrent
 Structure de coûts non compétitifs
 LES GRANDES TYPES DE CHANGEMENT

 Les grandes transformations complètes

 La transformation de processus et de fonctions
o Touche en profondeur une partie de l’entreprise
o Ressources moins importantes
o Projets complexes
 Refonte système informatique
 Transformation du processus de production
 Transformation du système de logistique
 Structure RH
 Les changements ciblés
o Touche une partie d’un processus ou d’une fonction
o Les plus importantes dans les entreprises
o Manque de compétences, de ressources
o Attention trop faible de la direction générale
o Manque de pilotage
 Exemples : commandes matières premières, transport, etc.
 LES PRINCIPEUX ENJEUX DE CHQNGEMENT

L’orientation du changement : vers où, pour aller où ?

 Vision de l’entreprise
o Ex : Danone, spécialisé à l’époque des produits laitiers, s’est diversifié sur la santé.
L’engagement du changement : quand changer ?

 Risques
 Connaître la capacité d’absorption de changement de l’entreprise La
conduite du changement : comment changer ?
 Evolution
 Révolution

Les ressources du changement : quels moyens pour changer ?

 Faut-il faire créer des équipes dédiées au changement ?

 Faut-il que la conduite du changement devienne une compétence maîtrisée par
l’ensemble des dirigeants et de l’encadrement.
 Faut-il faire appel à des consultants spécialisés ?
 III. La Conduite de Changement
Délai
Dans quels délais le
changement est-il Ampleur
nécessaire ?

Pouvoir

Conduite du Préservation
Changement

Disponibilité
Diversité

Capacité
 OÙ AGIR
 Deux types d’actions
o Au niveau de l’organisation et de la technique
 Mode de fonctionnement
 Technologies
 Systèmes d’informations
 Implantations physiques
 Produits
o Au niveau des comportements et de représentation des acteurs
 Prise de conscience
 Communication
 Formation
 Changement de personnes
 Management
 LES DIFFÉRENTS SOURCES DE MANAGEMENT
 La pression externe
o Marchés, clients
o Actionnaires
o Concurrents
o Opinion publique

 La pression interne
o Direction générale
o Encadrement
o Personnel

 La crise, la rupture
o Grève
o Changement dirigeant
o Fusion
 LES DIMENSIONS DU CHANGEMENT

Environement/
Marché
Finalité/ Stratégie

Les personnes et
les relations
sociales

Changement Système technique

et technologie

Culture

Structurés et
Compétences modes
d'organisation
 LES ACTEURS DE CHANGEMENT
o Le leader
o Le facilitateur externe
o Le groupe de changement
o Le délégué fonctionnel
o Analyse des acteurs

o La position des acteurs

 Le leader
o Qui ?
 Le facilitateur externe
o Qui ?
 Un cabinet de conseil
 Le groupe de changement
o Qui ?
 Va nous aider à piloter le changement
 Le délégué fonctionnel
o Qui ?
Constitution des équipes (groupe de projet)
o Trois ou quatre instances de travail
 Chef de projet :
 Responsable de la proposition faite à la direction
 Pilote la recherche de solution (animation du groupe de projet)
 Pilote la mise en œuvre du projet
 Groupe restant
 Etablit l’ordre du jour de la séance du groupe plénier
 S’informe sur l’état d’avancement des travaux du groupe plénier
 S’assure de la cohérence des propositions de solutions par rapport aux
objectifs / contraintes stratégiques de l’entreprise
 Groupe plénier
 Recherche des actions d’ innovations pour réduire les
dysfonctionnements recensés dans le diagnostic
 Etudie les implications des actions retenues sur les autres secteurs de
l’entreprise
 Prévoit les conséquences des actions sur les performances économiques
 Groupe de travail
 Etudie des solutions concrètes sur des points précis (candides)
 Participants : membre de l’encadrement participant au groupe plénier
(animateur) + personnel non encadrant + représentants des services
interférents
 GROUPE DE PROJET GROUPE DE PROJET
HORIZONTAL VERTICAL

DIRIGEANT Responsable de l’unité

Chef de projet (PDG, DG, Directeur diagnostiquée
établissement, …)

DIRIGEANT Responsable de l’unité

Groupe restreint Très proches 1 ou 2 supérieurs
collaborateurs hiérarchiques
(3 ou 4) DRH ou Directeur qualité

DIRIGEANT Responsable de l’unité

Très proches collaborateurs
Groupe plénier Autres membres de l’équipe
de direction (opérationnels
et
fonctionnels)
Encadrement interne à
l’unité Représentants ou
responsables d’autres
services interférents
(contrôleur de gestion)
  Analyse des acteurs

LES ACTEURS LEURS ENJEUX POSSITION INFLUENCE :

PAR RAPPORT
AU +++ ++ +
GAINS PERTE CHANGEMENT
  La position des acteurs

POUR

ALLIES DECHIRES

PAS CONTRE CONTRE

INDIFFÉRE OPPOSANT
NTS S

PAS POUR
 LES RISQUES DU CHANGEMENT

 Risques liés à la déstabilisation de l’entreprise

 Risques liés à la conception du projet (culture, délai de réalisation)
 Risques liés à la communication
 Risques liés à la mise en œuvre du projet

LES LEVIERS DU CHANGEMENT

 Le diagnostic
 L’implication des acteurs
 L’information et la communication
 Le travail en équipe
 La formation
 Les résultats humains et économiques
 LES RÉSISTANTS AU CHANGEMENT

 Résistance des personnes

o La peur
 La méfiance à l’égard de ses propres capacités
 La peur du jugement des autres
 La crainte de l’inconnu, etc.
o Le manque d’énergie
 Le manque de volonté
 Le découragement
 Le poids des habitudes, etc.
o Les connaissances insuffisantes
 Ne pas savoir comment s’y prendre
 Incompréhension sur le sens du changement
 Le manque de fiabilité de celui qui est à l’origine du changement
 L’allergie au langage employé
 Etc.
o Résistance de l’organisation
 La « stabilité » de l’entreprise
 Les contrats passés avec des entreprises extérieures
 Les moyens limités
 Compétences
 Financiers
 Les enjeux de pouvoirs
 Les organisations syndicales
 COMMENT MANAGER LE CHANGEMENT

Piloter le changement comme un projet en 6 points clés :

La finalité Les objectifs

Le pilotage Les acteurs

La stratégie
Les actions
d’actions
 Quelle finalité du projet ?
o Quel lien avec la stratégie de l’entreprise ?
o Comment la direction porte-t-elle la volonté de changement ?
o La volonté de changement est-elle exprimée, reçue, acceptée ?
o Comment donner du sens ?
 Quels sont les objectifs et les résultats attendus ?
o Quel diagnostic de la situation au départ
o Quelle cohérence des objectifs avec les orientations de
l’entreprise
o Quel impact du changement sur l’organisation dans
toutes ses dimensions ?
o Quelles cibles intermédiaires ?
o Quels indicateurs de résultats ?
 Quels sont tous les acteurs concernés ?
o L’ensemble des acteurs sont-ils pris en compte ?
o Quelle est leur perception du besoin ?
o Le changement est-il perçu par eux comme un
changement de type 1, de type 2 ?
o Quelle est leur position par rapport au changement ? quel est leur niveau de
confiance ?
o Comment les prendre en compte et les impliquer ?
 Quelle stratégie de déploiement
o Changement urgent ou non urgent
o Changement imposé ou non ?
o Acteurs favorables au changement ou non
o Quels leviers utiliser ?
o Comment créer une dynamique de la confiance ?
 Quelles actions réaliser ?
o Quel plan de communication ?
o Quelle sensibilisation et quelle formation ?
o Quelle mobilisation des managers ?
o Quel planning ?
o Quels moyens, quel budget ?
o Quelles mesures des résultats ?
 Quel pilotage stratégique pour orienter le projet ?
 Quel pilotage opérationnel pour conduire les actions
o Quels sont les risques et comment les anticiper ?
o Les dirigeants, les managers sont-ils crédibles et cohérents ?
o Quel reporting vers un commanditaire ?
 CANGEMENT PRESCRIT/ LE PROJET CONSTRUIT

LE PROJET PRESCRIT LE PROJET CONSTRUIT

Le changement est défini par la direction, il faut : Le changement est co - construit avec les acteurs, il
o Expliquer faut :
o Persuader o Cf. feuille annexe
o Donner des instructions
o Transmettre les compétences nécessaires
o Mettre en œuvre
o Evaluer
o Etc.
- Vision et stratégie bien définie - Objectifs communiqués et déclinés
- Communication globale sur les objectifs - Pilotage vigoureux et structure
- Encadrement intermédiaire et solidaire du projet - Rythme de déploiement du projet
- Acteurs qui réagissent et s’approprient le projet -
- Facteurs de résistance analysés -
- Des enjeux communiqués et explicités -
- Une organisation du débat interne sur le -
changement - Une organisation de l’implication de
- Une équipe projet qui pilote, arbitre et structure l’encadrement intermédiaire
- Une communication sur le processus et sa finalité - Une culture d’écoute, de responsabilité et …
- Un rythme du projet compatible avec la
concertation et l’expérimentation
 LES STRATÉGIES D’ACTIONS
1. La stratégie directe
- Déploiement du changement de façon systématique et planifiée sur l’ensemble de
l’organisation
- Permet l’obtention d’un résultat rapide et cohérent
- Attaque frontale
2. La stratégie indirecte
- Mise en place du changement dans les endroits et avec les personnes favorables
- Progression par tâche d’huile
- Stratégie d’encerclement progressif qui permet de contourner les obstacles
3. La stratégie sectorielle
- Choix d’un secteur pilote
- Réalisation du changement de façon méthodique dans ce secteur, pour reproduction
dans l’ensemble de l’organisation
- Stratégie d’expérimentation pour une diffusion plus large du changement. Permet de
conserve une marge de manœuvre pour ajuster la démarche.

cf. tableaux stratégies d’action

 IV. Les Clés de Changement

SITUER LE CHANGEMENT DANS UNE PRESPECTIVE STRATÉGIQUE

 Repérer les évolutions externes / internes qui poussent à changer

 Expliquer les risques qu’il a à ne pas changer
 Faire le lien avec une ambition attractive et accessible

«Définir « la vision »

MOBILISER ET IMPLIQUER ET RESPONSABILISER

L’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE

 Consacrer de l’énergie
 Engager la direction et l’encadrement (conviction,
implication, exemplarité)
 Faire participer tous les collaborateurs concernés
 Trouver le bon rythme pour la vitesse du changement
 PILOTER LE PROCESSUS DE CHANGEMENT COMME UN PROJET

 Définir les résultats recherchés

 Mettre en place un dispositif de pilotage stratégique et opérationnel
 Choisir une stratégie d’actions
 Savoir s’adapter à l’imprévisible

FORMER ET COACHER

 Former tant sur le plan technique que relationnel pour aider les salariés à
contribuer dans les meilleures conditions au processus de changement et à vivre le
changement au quotidien
 Gérer les aspects émotionnels
 Gérer les enjeux de pouvoir
CONCRÉTISER

 Mettre en œuvre les plans d’actions

 Mettre en en place des indicateurs de suivis
 Générer les résultats économiques et qualitatifs escomptés
 COMMINIQUER

 Créer une communication organisée qui favorise la participation et l’implication de tous

o Faire connaître la stratégie à l’ensemble du personnel
o Informer du déroulement du changement
 Avancement du processus
 Améliorations et bénéfices apportés
o Valoriser les efforts faits par chacun des acteurs pour concrétiser le changement
o Aider à résoudre plus rapidement les difficultés rencontrées
o Rassurer les parties prenantes situées à l’extérieur de l’entreprise
 Les acteurs de la communication
o La direction générale
o L’encadrement
o Les partenaires sociaux
 Forces qui encouragent le changement Forces qui entravent le changement

 Service de qualité • Charge de travail excessive

 Culture de forte capacité du travail • Urgence permanente
 Flexibilité • Départementalisation
 Services autonomes • Existence de baronnies
• Formalisme du management
• Culture de sanction
• Déférence et conformisme
Nouvelles forces

Réactions des utilisateurs Ecoute des

dirigeants
Mise en doute et création des défis
Directeur plus accessible
Parler du succès
Récompenser plutôt que sanctionner
Symbole de partage
Plus de délégation des responsabilités
Budgets remplacés par des plans de
développement