Les soft skills dans

le Lean Management

HEMIDY Ronan - Directeur associé - Master Black Belt Lean

SOMMAIRE

1 Les clés d‘une démarche Lean réussie

2 Les éléments à intégrer dans une démarche

3 Les outils…Mais pas que!

4 Au delà des outils

5 Le changement, son mécanisme et son appropriation par l‘humain

6 Plongeons dans les soft skills!

7 Définition des soft skills

8 Exemple d‘approche et lien avec l‘application Lean

9 Questions / réponses
LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - LES AXES DE LA PERFORMANCE

➢ Pour assurer sa compétitivité et sa pérennité, une entreprise doit :

1. Développer ses performances plus rapidement que la concurrence

2. Créer de la valeur pour développer la satisfaction client

3. Transformer son fonctionnement, être plus agile et flexible

4. Optimiser les coûts et les capitaux engagés

5. S’appuyer sur et développer la Richesse Humaine de ses collaborateurs

Démarche de long
terme avec des
résultats court terme
 LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - DE L’HUMAIN PARTOUT!

Pris par l’œil de Deming, les thématiques à traiter dans une démarche de transformation peuvent être classées en 3 catégories :

➢ La compétence et le savoir (métiers et amélioration continue)

• Captage de la voix du client
• Optimisation des flux
• Pilotage de l’activité
➢ La culture de l’entreprise et l’approche humaine
• Aller voir sur le terrain (go&see)
• L’approche résolution de problème (Ask Why)
• Le respect des équipes (Respect)
➢ Le système que vous allez construire
• Définition des rôles et responsabilités
• Clarté de l’organisation et des standards
• Agilité et organisation apprenante
LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - 3 CONDITIONS DE RÉUSSITE … ET L’HOMME DANS CETTE DÉMARCHE

Le juste nécessaire

Chasser les gaspillages ➢ Savoir et savoir faire: remise en question du processus

Mettre en place des règles et des standards
Augmenter la valeur ajoutée pour nos clients et le juste nécessaire: acquérir la compétence dans la
méthodologie et la maîtrise des outils
L’intelligence collective

Travailler en groupe et en équipe

Responsabiliser et redonner du sens au terrain ➢ Savoir être: remise en question personnelle et intelligence
Développer la polyvalence
collective: acquérir la compétence dans le positionnement des
personnes et des équipes et de soi -même
La remise en cause permanente
Se remettre en cause ainsi que le processus
Traiter des problèmes à la source
Mettre l’attente du client au centre de
l’entreprise
Progresser à partir des dysfonctionnements

Pression par le jeu, ne pas se centrer sur l’enjeu

LES OUTILS (UNE DES CLÉS)… MAIS PAS QUE!!!

Résolution Actif Road Map

de Kaizen Obeya
et PMO
problèmes

AIC Inquiétude Mode Projet Hoshin Kanri

Besoin de mise en mouvement
Efficacité de groupe
par petit pas

-- - Confiance dans sa capacité et celle de l’organisation + ++

Implication dans la démarche

Ecoute Frustration Habitude
active Maintien sur Standard et Standards
Risque de Capitulation
bonnes pratiques

Coaching Gestion du Rôles et

S&OP
managérial changement responsabilités

Passif
 AU-DELÀ DES OUTILS

➢ Il y a des dimensions supplémentaires à intégrer :

Par Analogie avec le triangle du feu … Le triangle de la transformation

Compréhension du
changement et de
ses impacts

Transformation

Flux de
Energie des
Communication
Hommes
sain
 LE CHANGEMENT : LES HUIT ETAPES DU CHANGEMENTS*

1. Créer un sens de l’urgence 5. Mobiliser les troupes et agir

Chacun doit prendre conscience de la nécessité de changer Faire sauter les barrières (les sponsors sont utiles dans
et d’agir maintenant. Il faut donner du sens. cette phase!). Ceux qui se font acteurs du changement
doivent pouvoir avoir un support concret.

2. Construire une équipe soudée 6. Faire des victoires rapides “Short-Term Wins”
Le groupe doit être fort et faire preuve de Leadership. Il doit
Créer des choses visibles, sans ambiguïté aussi
réunir les bonnes compétences, une communication
rapidement que possible.
efficace, l’autorité nécessaire et la capacité à analyser les
évènements.
7. Ne pas laisser le doute s’installer
3. Élaborer la vision du changement et la stratégie Accélérer les choses lorsque les premiers succès
arrivent. Soyez à l’écoute des initiatives jusqu’à
Définir la rupture à réaliser entre avant et après. Comment
consolider un vrai changement stabilisé.
faire une réalité de cet objectif. Provoquer le changement.

8. Créer une nouvelle culture

4. Communiquer pour expliquer et faire adhérer
Prolonger la nouvelle façon de travailler en associant
S’assurer que le message est compris et accepter cette
des comportements différents. Il faut aller jusqu’à un
vision de la stratégie.
changement fort pour modifier la tradition!

* Référence au livre « My Iceberg is Melting »

LE CHANGEMENT : L’IMPORTANCE DE COMPRENDRE CE QUI SE PASSE

➢ On doit sortir de sa zone de confort pour avancer. C’est donc un risque nécessaire :

Limite du désordre

Niveau de confort
individuel

Limite du désordre

➢ 3 points de vigilance :

Équilibre entre
inconfort (peur de
S’assurer de la
changement) et
Travaille par petits pérennité des
stabilisation (via
pas actions (maintien
les standards
de la cale)
[référentiel
commun])
LE CHANGEMENT : LE PONT DE L’ENGAGEMENT
 LE CHANGEMENT : MÊME QUAND ON PARLE DE DIGITAL, ON A UN LIEN AVEC LA DIMENSION HUMAINE

Avoir une mentalité industrielle (…), cela

consiste à capter la sagesse des hommes de
production et à la transférer aux machines
qui sont les prolongements de leurs pieds et
de leurs mains, et à concevoir l’organisation
de la production pour l’usine toute entière.

Taiichi Ohno (L’esprit Toyota)

 LE CHANGEMENT : SYNTHÈSE*

➢ L’approche :

La vie n’est qu’une succession de changements

Parfois ces changements sont temporaires, parfois ils sont irréversibles
➢ 4 types d’attitude :

Les réticents Les prudents

Les fonceurs Les enthousiastes

➢ Comportement a adopter en sortie de zone de confort :

Anticipe le Change et profite

Le changement changement et du changement.
est inévitable. Il adapte toi C’est une suite de
faut s’y préparer rapidement) nouveau départ

Mais surtout : Que ferais-tu si tu avais peur

*référence au livre « Qui a piqué mon fromage »

PLONGEONS MAINTEANT DANS LA DIMENSION HUMAINE : SOFT SKILLS

PLONGEONS MAINTEANT

DANS

LA DIMENSION HUMAINE

……
Coacher : conduire
quelqu’un de la
situation où il se
LES SOFT SKILLS trouve à la situation
qu'il souhaite
atteindre.
 POUR TRAVAILLER LES SOFT SKILLS, LE BESOIN DE COACHING

L’accompagnement doit se dérouler sur l'ensemble des 3 étapes de la courbe du changement :

Phase Phase de Phase

mécanique compréhension d'appropriation

Le responsable
Le responsable
Le responsable et les équipes
et les équipes
et les équipes s'approprient les
comprennent
"fonctionnent" nouveaux
les nouveaux
avec les nouveaux outils/systèmes
outils/systèmes
outils/systèmes et les
et leur utilité
sans les maîtriser adaptent à 100% à
dans la gestion
leur besoin/milieu
SOFT SKILS SELON FORBES : 7/15 GÉRÉES « NATURELLEMENT » VIA L’APPROCHE LEAN

➢ La résolution de problèmes ➔ Approche intrinsèque au Lean

➢ La gestion du temps ➔ Mener par l’approche Lean Management

➢ La créativité ➔ Abordable par exemple avec le Lean Innovation

➢ L’esprit d’entreprendre ➔ Développable par la montée en autonomie des équipes

➢ La motivation ➔ Le sens pour chacun : Trouver et donner de la motivation

➢ Le sens du collectif ➔ Intelligence collective : Seul on va vite, ensemble on va loin

➢ La curiosité ➔ L’ouverture sur les processus connecte les différents domaines

SOFT SKILS SELON FORBES : 8/15 À DÉVELOPPER AUTREMENT

➢ La confiance ➔ En soi et envers les autres???

➢ L’intelligence émotionnelle ➔ Se connaître pour mieux communiquer

➢ L’empathie ➔ Comprendre l’autre pour communiquer

➢ La communication ➔ Qualité des échanges

➢ La gestion du stress ➔ Le stress chronique influence nos performances et notre santé

➢ L’audace ➔ La capacité à oser doit se développer au sein des équipes

➢ Vision, visualisation ➔ Analyse à différents niveaux de l’entreprise avec une approche Méta

➢ La présence ➔ Ici et maintenant! Pour connexion et implication

* Extrait de « Le réflexe soft skills, les compétences des leaders de demain », Fabrice Mauléon, Julien Bouret et Jérôme Hoarau, Ed. Dunod, 2014
SOFT SKILS UNE AUTRE LECTURE : EXPLOITATION DES 8 INTELLIGENCES

* Image extraite du site Chef.d’entreprise.com en lien avec article

sur Soft Skills et ouvrage "L'Empathie pour manager demain"
d'Isabelle Vandenbussche-Masclet
* Vision intelligence d’Howard Gardner
 EX1 : LE COACHING ET L’APPROCHE RÉSOLUTION DE PROBLÈME, LA POSTURE MANAGÉRIALE

Les bonnes pratiques L’approche en 3 phases

1. Donner du sens

2. Développer l’autonomie

3. Ouvrir l’information

4. Développer l’agilité et les approches itératives

5. Insister sur le droit à l’erreur

Les éléments qui - Relation saine et positive

génèrent la confiance - Décisions équilibrées entre individuelles et collectives
(HBR [Harvard Business Review]) - Orientation et consistance dans la définition de la stratégie et des choix

On travaille notre capacité à savoir qu’on ne sait pas

pour APPRENDRE et CONSTRUIRE ENSEMBLE
On crée des interactions positives
EX1 : LE COACHING ET L’APPROCHE RÉSOLUTION DE PROBLÈME, LE MANAGEMENT ET LE CONSEIL

Cycle évaluation des besoins de changement

Analyser les parties Évaluer le niveau

prenantes d’engagement
(Echelle d’engagement)
(carte des alliés) Coaching
Identifier les rôles et Évaluer les aptitudes au
responsabilités changement
(RACI) Diagnostic et (Grille d’aptitude) Frontière floue
accompagnement du
changement
Former Communiquer

Impliquer et faire Conseil

participer

Cycle Accompagnement du changement

EX 2 : LE COACHING ET L’ANIMATION, DU PILOTAGE AU DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE

Travailler la vision partagée et les interactions positives entre les personnes avec des principes fondamentaux :

1. Nous sommes tous adultes.

2. Le boulot du Management ce n’est pas de contrôler. C’est de

construire une belle équipe.

3. Les personnes ont besoin d’un job qui a du sens. Ils font et
passent à l’action une fois le sens donné.

4. Tout le monde doit comprendre le Business.

5. Tout le monde doit être à même de partager la vérité.

* Vision de Patty Mc Cord (NETFLIX)

Responsabilisation à chaque étage et un rôle du Manager Comandant, Coach et Leader

EX 2 : LE COACHING ET L’ANIMATION, DU PILOTAGE AU DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE

Partager une même compréhension avec objectivité

Dans un pilotage Terrain Dans un Déploiement stratégique

Stratégie de l’entreprise

Diagnostic
Performance Lean
Plan d'action
Axes de progres
titre

Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?

Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints

Objectifs

Caractérisation de la situation actuelle

Plans d'action Qui? quand ? statut résultat

Causes / origines des difficultés actuelles

Date / signature des auteurs du document: Date des mises à jour

 EX 3 : LE COACHING ET L’INTERACTION ENTRE LES HOMMES ET LES SERVICES : CAS DU PIC/PDP

Le filtre de Socrate Les accords toltèques

Triangle dévastateur de Karpman

Prise de conscience sur les rôles Nous exploitons les informations - Avoir au maximum une parole
- Agresseur, - Utiles, impeccable,
- Victime, - Vraies, - Ne jamais en faire une affaire
- dont l’exploitation peut amener personnelle,
- Sauveur. du positif pour l’organisation et - Eviter de faire des suppositions,
Et l’impact sur la communication ceux qui la composent.
- Toujours faire de son mieux,
(Théorie de Bern) - (5ème : Soyez sceptiques mais
apprenez à écouter).
Dans toute communication Qualité des données

« On n’aime pas son job pour ce qu’il est, mais à travers les personnes avec qui on travaille »
(Simon Sinek)
On doit donc comprendre les autres et leurs réactions!
EX 3 : LE COACHING ET L’INTERACTION ENTRE LES HOMMES ET LES SERVICES : CAS DU PIC/PDP

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) est un modèle sociologique et systémique. Elle permet ici de
comprendre et d’agir avec efficacité sur le pilotage du processus ou de l’organisation.

Frontière externe
Commercial-Production Planification
Frontière interne
mineure
Les entités opérationnelles Planification-Sous-traitance

Environnement
Le groupe
Leader

Frontière interne
majeure
Structure du service
EX 4 : LE COACHING ET LE CHANTIER KAIZEN : LE SENS ET L’ÉNERGIE

➢ Leçon N° 1 : Le coach nous aide à voir les choses différemment pour permettre de nous réaliser

➢ Leçon N°2 : Lancer le projet et embarquer les équipes

• Le contexte et le sens
• L’objectif
• Le plan d’action et les moyens à disposition
Clients
• Règles du jeu et consignes de sécurité Employés
Business
➢ Leçon N° 3 : Regarder les choses de façon positive

➢ Leçon N°4 : Séquencer le temps pour cadencer les efforts

➢ Leçon N°5 : Valoriser les efforts et les progrès pour redonner de l’énergie

➢ Leçon N°6 : L’exemplarité, un prérequis indispensable pour manager

➢ Leçon N° 7 : Pour faire grandir, s’adapter au niveau d’autonomie de l’interlocuteur

* Les leçon du coaching par Mike Horn

EX 4 : LE COACHING ET LE CHANTIER KAIZEN : LE SENS ET L’ÉNERGIE (MIKE HORN)

Le feedback
"sandwich“
POSITIF

AXE D´AMELIORATION
ACTION PERSONELLE

POSITIF

➔ SORTIR "GAGNANT-GAGNANT" !!!

POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS !

➢ Lean Manager

➢ Intégration des dimensions humaines dans le Black Belt

➢ Démarche Lean en conseil en mode Action

 Merci de votre attention
À bientôt !

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