Module R312

Conduite d’un projet d’amélioration

Matz Jean-François 2023/2024

1 INTERNAL
 J.F. MATZ :
●Introduction + principes fondamentaux JAT (2h CM)
●Conduite d’un projet d’amélioration (2h CM + 2h TD)
➢ Ischikawa , priorisation, 5X P, plan d’action (exercice)
●OEE (productivité, rendement, qualité) + VSM-VSD (2h CM + 2h TD)
➢ VSM-VSD (exercice)
●TP dans le hall (8h)
➢ NEW 2022 : Formation FfQ Schaeffler (TP noté !)

J.S. Clauss :
4 CM x 1 groupe + 4 TD x 2 groupes

Contrôle 2h

INTERNAL
 - Contexte
- Pourquoi utiliser une Méthode de
Résolution de problèmes?
- Outils & Mise en œuvre
- Discussion - Echange
- Jeu du 5S

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3 INTERNAL
 (MOVE) LEAN ou l'optimisation de nos processus
Fit for Quality | Kaizen

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4 INTERNAL
 Notre objectif: La satisfaction client!

L'amélioration de la qualité, des coûts et du service de livraison est primordiale pour satisfaire le client.

Qualité

Satisfaction
du client

Coût Délais

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5 INTERNAL
 La vérité est sur le terrain!

"aller sur place" signifie:

Dans un premier temps, nous voulons analyser, sur place,

des chiffres / des données / des faits concrets.

Nous devons intégrer, impliquer,

ceux qui font et qui connaissent leur métier.

Les données système ne servent qu'à valider/confirmer

les analyses terrains.

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6 INTERNAL
 - Contexte
- Pourquoi utiliser une Méthode de
Résolution de problèmes?
- Outils & Mise en œuvre
- Discussion - Echange
- Jeu du 5S

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7 INTERNAL
 Pourquoi une démarche de résolution de problèmes ?

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8 INTERNAL
 Pourquoi une démarche de résolution de problèmes ?

Nous avons tous été confrontés dans notre vie personnelle ou professionnelle à des problèmes répétitifs.
Ces problèmes sont des potentiels d’améliorations …

Prenons l’exemple d’une conduite de réunion où on peut retrouver plusieurs problèmes :

- Les participants arrivent en retard, certains n’ont pas été prévenus
- La salle est trop petite, trop froide, trop chaude, etc.
- L’objectif de la réunion n’est pas clair, etc.

La première réaction face à un problème est souvent celle du "Y a qu’à…", "Faut qu’on…", où nous proposons des
solutions sans prendre en compte les véritables causes du problème.
=> Ces solutions restent bien souvent à l’état de vœu pieu car elles ne sont pas formalisées.

Les solutions mises en œuvre mais qui n’arrivent toujours pas à résoudre le problème sont vite abandonnées.

=> La démarche de résolution de problèmes (PDCA) permet d'éviter tout cela et de résoudre un problème ou
réaliser une amélioration de façon définitive.

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9 INTERNAL
 Méthodologie générale

CHRONOLOGIE DEFINITION ACTIONS GENERIQUES

Quel est le problème ? 1 Sélectionner un problème

1 Poser le problème
Inventaire des insatisfactions 2 Définir le problème et les objectifs

Quelle est la situation existante ? 3 Rechercher les causes possibles

2 Analyser le problème
Quelles sont les causes potentielles ? 4 Vérifier les causes principales

Comment supprimer les causes ? 5 Rechercher les solutions

3 Résoudre le problème
Comment minimiser les effets ? 6 Choisir une ou des solutions

Qui fait quoi ? Pour quand ? 7 Mettre en œuvre le plan d’actions

Appliquer la solution
4
choisie et contrôler
Les insatisfactions ont elles disparu ? 8 Suivre ce plan d’actions

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10 INTERNAL
 L'outil: le PDCA

Le PDCA, quatre mots clefs :

✓ Plan ou Planifier (Préparer)

✓ Do ou Déployer (Dérouler)
PLANIFIER DEPLOYER
✓ Check ou Contrôler

✓ Act ou Améliorer (Assurer)

AMELIORER CONTROLER

Pour résoudre définitivement nos problèmes et nous améliorer

individuellement ou en groupe de manière continue.

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11 INTERNAL
 1er mot clef: Planifier (Préparer)
Mot clef: PLANIFIER
Objectifs :
Poser le vrai problème, trouver
les causes racines et choisir les
solutions optimums.
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12
Etapes
* Etape n°1 : Poser le problème
Cette étape est constituée de cinq phases :
- Identifier le problème,
- Constituer un groupe de travail,
- Formaliser le problème (QQOQCP) (suite à l’analyse du QUI, enrichir
éventuellement le groupe de travail),
- Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs représentatifs du
problème,
- Définir l’objectif.
* Etape n°2 : Trouver les causes racines ou profondes
Cette étape est constituée de quatre phases :
- Rechercher les causes (Brainstorming),
- Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa),
- Hiérarchiser les causes (Vote pondéré),
- Valider les causes principales (Diagramme de Pareto).
* Etape n°3 : Choisir des solutions optimums
Cette étape est constituée de deux phases :
- Rechercher les solutions (Brainstorming),
- Sélectionner les solutions (Analyse multicritères).
INTERNAL
 2ème mot clef: Déployer (Dérouler)

Mot clef: DEPLOYER Etapes

Objectifs :
Etablir le plan d’action, mettre
en place toutes les actions
indiquées dans le plan d’action.
* Etape n°4 : Mettre en œuvre la solution retenue
Cette étape est constituée de trois phases :
- Définir la zone d’expérimentation,
- Rédiger un plan d’action,
- Réaliser toutes les actions définies.

(Faire) Réaliser et vérifier la mise en œuvre.

" Faire ce qu'on a dit, et dire ce que l'on va faire "

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13 INTERNAL
 3ème mot clef: Contrôler

Mot clef: CONTRÔLER Etapes

Objectifs : * Etape n°5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la
situation initiale.
Vérifier que les actions mises en
place sont efficaces et atteignent
l’objectif défini.

Mesurer et contrôler les résultats par rapport à l'état

initial et à l'objectif fixé!

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14 INTERNAL
 4ème mot clef: Améliorer (Assurer)

Mot clef: AMELIORER Etapes

Objectifs :
Vérifier que les actions mises en
place sont efficaces dans le
temps.
Formaliser les actions, les
généraliser si possible et
valoriser les acteurs.
* Etape n°6
Cette étape est constituée de trois phases :
- Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-
erreurs (POKA-YOKE),
- Généraliser les solutions si possible,
- Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions.

Caler la roue du PDCA pour pérenniser les acquis et

progresser!

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15 INTERNAL
 Le PDCA!

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16 INTERNAL
 - Contexte
- Pourquoi utiliser une Méthode de
Résolution de problèmes?
- Outils & Mise en œuvre
- Discussion - Echange
- Jeu du 5S

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17 INTERNAL
 Etapes et outils (principaux outils utilisés)
OUTILS Brainstorming Vote QQOQCP PARETO Analyse Matrice Diagramme 5P
ETAPES pondéré Graphiques multicritères de choix Causes-Effets
Tableaux
Poser le problème

Trouver les causes

racines ou
profondes
Choisir les
solutions
optimums
Mettre en œuvre
la solution
retenue
Mesurer les
résultats
Formaliser et
généraliser les
solutions

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18 INTERNAL
 BRAINSTORMING (Remue-Méninges)

OBJECTIF:
 Recueillir ou susciter le plus grand nombre d'idées possible

PRINCIPE:
 Un individu a plus d'imagination en groupe que seul.
 La production d'idées est accrue quand l'individu n'est pas soumis à la critique.

D'où 4 règles fondamentales!!!

• Tout dire!
• En dire le plus possible!
• Ne pas critiquer, ni commenter!
• Piller les idées des autres!

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19 INTERNAL
 BRAINSTORMING (Remue-Méninges) -suite-

MODALITES D'UTILISATION:
– Recueillir et afficher le thème de réflexion (sur un tableau, mur…).
– Distribuer à chacun un "Post-It" pour noter ses idées.
– Laisser à chacun quelques minutes de réflexion.
– Recueillir toutes les idées au tableau.
– Accepter que chacun puisse rajouter une idée, rebondir sur une idée.
– Ne jamais refuser de noter une idée sous prétexte qu'elle a déjà été formulée, qu'elle est
hors de propos (risque de perdre le participant).
– Il faut motiver les participants pour dépasser une moyenne de 5 idées par participants.

Ensuite:
– Eliminer les idées superflues et les redites.
– Regrouper les idées par thème.
– Donner un nom à chaque thème (ex. Organisation, Produit, Machine…)

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20 INTERNAL
 BRAINSTORMING (Remue-Méninges) -suite-

EXEMPLES DE RESULTATS

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21 INTERNAL
 Vote pondéré

OBJECTIF:
 Lorsque les causes sont identifiées et classées, sélectionner les idées les plus importantes.

PRINCIPE:
 Cet outil permet d'éliminer les idées secondaires et de se consacrer aux plus importantes. Il permet le
consensus entre les personnes du groupe de travail. Il est simple à mettre en œuvre.

MODALITES D'UTILISATION:
 Distribuer à chaque participant un capital de points (10 maxi), à répartir sur les idées qui lui semblent
importantes. (Fixer éventuellement un maxi par idée, si le nombre d'idées est vraiment trop important).
 Noter les points de chacun au tableau et les additionner.
 Favoriser les échanges autour des seules idées qui ont reçu un grand nombre de points.

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22 INTERNAL
 Q.Q.O.Q.C.P.

OBJECTIF:
 Formaliser le descriptif d'un problème, d'une action ou d'une activité.

PRINCIPE:
 Cet outil oblige à un questionnement exhaustif. Il est très précieux pour s'assurer qu'aucune ambigüité ne
subsiste.
=> c'est un "anti-flou" redoutable!

"J'ai suivi six honnêtes serviteurs.

Ils m'apprirent tout ce que je connais. Ils se nomment Quoi et
Pourquoi et Quand et Comment et Où et Qui."

RUDYARD KIPLING (écrivain britannique auteur du Livre de la

Jungle)

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23 INTERNAL
 Q.Q.O.Q.C.P. -suite-

MODALITES D'UTILISATION:
 Répondre précisément aux questions:

 QUI? Personnes concernées, nombre, qualification,…

 QUOI? Définition, nature de l'action, du problème, de l'activité,…
 OÙ? Lieux,…
 QUAND? Moment, durée, fréquences, dates,…
 COMMENT? Comment se manifeste le problème?
Comment se déroule l'action ou l'activité?
(moyens, manières, méthodes, assistance,…)
 POURQUOI? Intérêt de traiter le problème?
Objectif de l'action?
Raison de l'activité?

Il est aujourd'hui communément accepté de rajouter un "C" en fin:

 COMBIEN? Coût du Problème?
Budget de l'action!
Financement!
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24 INTERNAL
 Le Diagramme Causes-Effets

OBJECTIF:
– Visualiser l'ensemble des causes produisant un effet donné, regroupées par famille.

PRINCIPE:
– Le diagramme Causes-Effets est une représentation par grandes catégories de l'ensemble
des causes à l'origine d'un effet. Il est aussi appelé communément ISHIKAWA, Arêtes de
poisson, 5M,…

Page
25 INTERNAL
 Le Diagramme Causes-Effets -suite-

MODALITES D'UTILISATION:
 Tracer une grande flèche horizontale de la gauche vers la droite qui pointe sur l'effet (c'est le problème).
 Tracer une flèche inclinée par famille de causes (une flèche pour chaque M).
 Placer les causes retenues lors du "remue-méninges" sur des arêtes.
 Sur chacune, décrire éventuellement des causes plus détaillées. Ces causes plus détaillées apparaissent
lorsqu'on se pose la question "pourquoi"?
 Si le nombre de causes énumérées est trop important, on peut en sélectionner les plus probables en
utilisant le "vote pondéré".

La difficulté réside souvent dans l'identification des familles de

causes. Elles doivent être exhaustives, distinctes et malgré tout
peu nombreuses.

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26 INTERNAL
 Le Diagramme Causes-Effets -suite-

UN EXEMPLE:

METHODES MACHINES

Service Alimentation Plaques chauffantes

Arrangement des tables
Temps de préparation Age
Fours à micro-ondes
Capacité des fours
Entretien
REPAS CHAUD
Ustensiles Alimentation
SERVI FROID
Chauffe - plats Nombre
Assiettes

Température

Absentéisme
Situation

Attitude
Plats

Compétences

Formation
MATERIAUX PERSONNEL

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27 INTERNAL
 Le diagramme de PARETO

OBJECTIF:
– Visualiser les données classées par catégorie et par ordre de grandeur.

PRINCIPE:
– Cet outil de classement permet de répondre aux questions:
• Dans quelle catégorie existe-t-il un problème ?
• Quel degré d'influence exerce-t-il sur l'effet ?
– C'est un histogramme ordonné qui permet de vérifier que 20% des causes expliquent
souvent 80% d'un effet.

MODALITES D'UTILISATION:
– Collecter les informations et les classer par nombre d'observations.
– Construire le diagramme en commençant par l'observation la plus fréquente, puis suivre
l'ordre décroissant.
– Afficher le diagramme obtenu et surtout le tenir à jour pour mesurer l'évolution.

Qui est PARETO: "né le 15.07.1848 à Paris et mort le 19.08.1923 à Céligny

(Suisse), c'est un sociologue et économiste italien"

Page
28 INTERNAL
 Le diagramme de PARETO -suite-

UN EXEMPLE:

Causes Quantités Causes Quantités Cumul

Vitesse excessive 23 Vitesse excessive 23 23

Refus de priorité 12 Refus de priorité 12 35

Alcoolisme 11 Alcoolisme 11 46

Mauvaise visibilité 6 Mauvaise visibilité 6 52

Divers (autres) 4 Divers (autres) 4 56

Dépassement 3 Dépassement 2 58

Etat du véhicule 2 Etat du véhicule 2 60

Etat de la route 1 Etat de la route 1 61

25 70
60
20
50

Quantités
Quantités

15 40
30
10
20
5 10
0 0
Causes Causes

e
e
e

t
ism

s)

en
e

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ilit
iv

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Et
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D
ef
at

Et
ss

au
D

Et

te
D
ef

Et

R
au
te

M
Vi
R

M
Vi

Page
29 INTERNAL
 Analyse Multicritères

OBJECTIF:
– Permettre à un groupe de trouver un consensus sur un choix d'idées:

Problèmes =====> Solutions =====> Actions =====> ….

PRINCIPE:
– A chaque fois qu'une décision doit être prise en fonction de plusieurs critères, le groupe se
met d'accord sur le choix des critères et leur poids.

Pas d'embrouilles, Restez simples!!!!

Redéfinissez les critères en cas de difficultés => ne pas

perdre de vue l'objectif: "trouver le consensus"!

Page
33 INTERNAL
 Analyse Multicritères -suite-

MODALITES D'UTILISATION:
– Définir avec le groupe les critères de choix et les noter.
– Etablir avec le groupe le barème de pondération pour chaque critère retenu en fonction de
l'importance qui lui est accordée.
– Construire la matrice multicritères:
• Une ligne pour chaque critère de choix pondéré
• Une colonne pour chaque idée

– Recueillir et totaliser les notes:

• Chacun attribue une note de 0 à 3 chaque idée en fonction des critères retenus
• Les notes sont affectées du coefficient de pondération du critère
• Le total des notes attribuées à chaque idée détermine le résultat global pour chaque
solution, au regard de l'ensemble des critères

– Retenir l'idée qui totalise le plus de points.

Page
34 INTERNAL
 Analyse Multicritères -suite-

EXEMPLE A DISCUTER ENSEMBLE:

Objectif:
Aller seul de Strasbourg à Paris
Dans les meilleures conditions de délai
Avec un confort élevé
Pour un coût défini
En toute sécurité

Notation de 0 à 3 en fonction de la satisfaction du critère

– Cahier des charges: Pondération

• Rapidité: Moins de 3 heures de centre ville à centre ville 4
• Confort: Possibilité de travailler durant le trajet et d'étendre ses jambes
3
• Sécurité: Risque d'accident et d'agression très faible 2
• Coût: < 80€ 1

Page
35 INTERNAL
 Analyse Multicritères -suite-

TRAITEMENT DE L'EXEMPLE:

MODES DE TRANSPORT

TGV AUTO-
CRITERES Pondération Total AVION Total VOITURE Total Total
1ère classe STOP

Rapidité 4 3 12 3 12 1 4 0 0

Confort 3 3 9 2 6 0 0 1 3

Sécurité 2 3 6 3 6 1 2 0 0

Coût 1 2 2 0 0 0 0 3 3

TOTAL 29 24 6 6

CONCLUSION ????

Page
36 INTERNAL
 Matrice coût / efficacité ou facilité / efficacité

OBJECTIF:
– Prioriser les actions en privilégiant:
celles à l'efficacité la plus élevée pour le coût le plus faible,
ou une autre variante
celles à l'efficacité la plus élevée pour la plus grande facilité de mise œuvre.

PRINCIPE:
– En groupe, à l'aide d'une matrice simple, décider des actions prioritaires.

MODALITES D'UTILISATION:
– Après avoir listé les actions possibles avec les outils vus précédemment.
– On dessine un carré.
– On le divise en 4 carrés de surface identique.
– On positionne à son angle bas-gauche un axe X et Y.
– On nomme l'axe X efficacité.
– On nomme l'axe Y coût ou facilité de mise en œuvre.
– On anime le groupe pour positionner dans les carrés les actions possibles.

Page
37 INTERNAL
 Matrice coût / efficacité ou facilité / efficacité -suite-

EXEMPLES
Coût / efficacité Facilité de mise en œuvre / efficacité

facilité de mise
coût en œuvre
a. faire… a. faire…
b. décrire... d b. décrire…
b c b
c. … c. …
d. … a d. …

a c
d

efficacité efficacité

Permet de s'accorder rapidement et simplement sur les

priorités. Mais nécessite d'animer la discussion pour
trouver le consensus

Page
38 INTERNAL
 5P

OBJECTIFS:
– Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la
source, la cause principale de la défaillance/du problème.

PRINCIPE:
– Avec 5 questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus
importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.

MODALITES D'UTILISATION:
– On défini le problème: "Ma voiture ne démarre pas".
– On se pose, en groupe ou seul, 5 fois la question pourquoi: "1.Pourquoi ? - La batterie n'est
pas chargée. 2.Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas. 3.Pourquoi ? - La courroie de
l'alternateur est cassée. 4.Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le constructeur
et la courroie était usée. 5.Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations du
constructeur"
– Très souvent, avec 5P on a atteint la "cause profonde".

– On peut, pour un même problème, refaire les 5P avec un autre public pour consolider les
hypothèses.

Page
39 INTERNAL
 5P -suite-

EXEMPLE:
Problème: Chute d’objet au cours du transport

1. Pourquoi – la caisse est-elle tombée du camion?

Parce que les sangles d'arrimage ont lâchée!

2. Pourquoi – les sangles d’arrimage ont-elles lâchée?

Parce que les sangles étaient de mauvaise qualité!

2 questions possibles:
3. Pourquoi les sangles étaient de mauvaises qualité?
Parce que ??? choix du fournisseur, processus de réalisation chez le fournisseur…
ou
3. Pourquoi – la mauvaise qualité de ces sangles n’a pas été détectée plus tôt?
Parce que les sangles ne passent pas un contrôle réception!

=> On préférera la secondes piste, la première nous emmènera dans une impasse.

Page
40 INTERNAL
 5P -suite-

EXEMPLE:
4. Pourquoi – les sangles ne passent-elles pas un contrôle réception?
Parce qu'elles ne se trouvent pas sur la liste de produit à contrôler!

5. Pourquoi – ne se trouvent-elles pas sur la liste?

Parce que les sangles ne font pas partie des produits à risque!

=> Nous avons là certainement la cause profonde!

Action: mettre les sangles sur la liste des produits à risque!

Il n'est pas toujours facile ou nécessaire d'arriver au 5ème P, dés le 3ème nous
pouvons avoir l'impression d'être arrivé à la cause profonde. Néanmoins, il faut
revalider avec le groupe s'il peut accepter que la cause décrite est bien la cause
originelle du problème…

Page
41 INTERNAL
 SYNTHESE

LA NECESSITE D'UNE DEMARCHE:

– Le modèle mathématique n'est pas toujours suffisant pour traiter un problème. A l'école;
les problème sont simples:
• Toutes les informations sont données
• Il existe une seule solution
• Le plus souvent, il n'y a qu'une seule façon de trouver la solution
• La solution est toujours vraie

– Dans la vie & dans l'industrie, les problèmes sont plus complexes, les hypothèses ne sont
pas données, on raisonne plus en terme d'adéquation que d'équation. Une Méthode de
Résolution de Problèmes permet de trouver, de travailler sur la cause principale, qui peut
ne pas être unique.

Adéquation: Accord, correspondance parfaite entre un objet et ce à quoi il est

destiné. Fait de faire correspondre un objet à un autre

Equation: Relation d'égalité conditionnelle existant entre deux quantités et

dépendant de paramètres indéterminés, d'inconnues

Page
42 INTERNAL
 SYNTHESE -suite-

ILLUSTRATION:

Votre collaborateur fait trop d'erreurs.

Deux solutions opposées sont possibles. Que lui remontez-vous?

Les Bretelles ou Le moral

Chacune des 2 solutions peut mener sur 2 mêmes résultats opposés

Blocage Encouragement

Vigilance Indifférence

Amélioration Immobilisme

Page
43 INTERNAL
 Schéma pour le KATA-Coaching

Le KATA-Coaching comme moteur pour l'amélioration continue

KATA pour l'amélioration

Improvement-KATA :
Compréhension commune KATA décrit des modèles pour la
du coach et du coaché Objectif/ pensée et le comportement, qui
Challenge deviennent routiniers par des
formations et des exécutions
répétitives.
L'expression est couramment
utilisée dans les sports de
Objectif combat asiatiques.
interm.

Etapes fondamentales :
Espace pour
le travail 1. Compréhension du
autonome challenge ou de l'objectif
auto de 2. Transparence de l'état
experimentation l'employé actuel
et solution 3. Compréhension du
Etat prochain état souhaité
actuel
4. Expérimentation et
recherche de solution en
Amélioration continue auto entretenue autonomie

47
INTERNAL
 Carte de Coaching
Coach => Coachée

1. Qu'est-ce que tu veux atteindre ?

2. Qu'est-ce que tu as atteint pour l'instant ?

Réflexion
- Quel a été ta dernière modification ?
- Qu'est-ce que tu en as attendu ?
- Qu'est-ce qui s'est passé en réalité ?
- Qu'est-ce que tu as appris ?

Qu'est-ce qui nous empêche d'atteindre

l'objectif ?
3.
- Quel obstacle veux-tu supprimer en premier ?
- Quelle cause soupçonnes-tu ?

Quelle sera ta prochaine amélioration ?

4. - Et maintenant, qu'est-ce que tu veux faire?
- Qu'attends-tu de cette modification ?

Quand pouvons-nous nous revoir pour savoir

5.
comment ça a fonctionné ?

Page
49 INTERNAL
 SYNTHESE -suite-

10 ATTITUDES POUR L'AMELIORATION:

1. Abandonner les idées fixes

2. Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir à comment le faire
3. Refuser l'état actuel des choses
4. Réaliser immédiatement les bonnes propositions d'amélioration
5. Ne pas chercher la perfection
6. Corriger l'erreur immédiatement sur le terrain
7. Trouver des idées novatrices
8. Identifier en premier lieu la cause réelle afin de chercher ensuite la solution
9. Enregistrer les idées de 10 personnes au lieu d'attendre l'idée géniale d'une seule
10. Rendre l'amélioration permanente

C'est aussi ce qu'on appelle l'esprit KAIZEN

Page
50 INTERNAL
 SYNTHESE -suite-

Quelques règles complémentaires:

● L'appel à un spécialiste (fournisseur, technicien) peut être

utile. Ce n'est pas un constat d'incompétence que de
demander de l'aide.

● Chercher des solutions est le mot d'ordre, pas des

coupables!

● Consolider une démarche, peut permettre de gagner en

crédibilité.

Page
51 INTERNAL
 Méthodologie générale -Rappel pour la mise en œuvre-

CHRONOLOGIE DEFINITION ACTIONS GENERIQUES

Quel est le problème ? 1 Sélectionner un problème

1 Poser le problème
Inventaire des insatisfactions 2 Définir le problème et les objectifs

Quelle est la situation existante ? 3 Rechercher les causes possibles

2 Analyser le problème
Quelles sont les causes potentielles ? 4 Vérifier les causes principales

Comment supprimer les causes ? 5 Rechercher les solutions

3 Résoudre le problème
Comment minimiser les effets ? 6 Choisir une ou des solutions

Qui fait quoi ? Pour quand ? 7 Mettre en œuvre le plan d’actions

Appliquer la solution
4
choisie et contrôler
Les insatisfactions ont elles disparu ? 8 Suivre ce plan d’actions

Page
52 INTERNAL
 - Contexte
- Pourquoi utiliser une Méthode de
Résolution de problèmes?
- Outils & Mise en œuvre
- Discussion - Echange
- Jeu du 5S

Page
53 INTERNAL
 Discussion - Echange

Page
54 INTERNAL
 - Contexte
- Pourquoi utiliser une Méthode de
Résolution de problèmes?
- Outils & Mise en œuvre
- Discussion - Echange
- Jeu du 5S

Page
55 décembre Méthode de Résolution de Problèmes Ch. Morel
INTERNAL
 Le 5S peut aussi permettre d'assainir une situation…

DEFINITION PRAGMATIQUE DU 5S: DEFINITION CLASSIQUE:

SIMPLIFIER SEIRI (débarrasser)

SIMPLIFIER SEITON (ranger)

SIMPLIFIER SEISO (nettoyer)

SIMPLIFIER SEIKETSU (ordonner)

SIMPLIFIER SHITSUKE (être rigoureux)

Page
56 INTERNAL
 Le 5S peut aussi permettre d'assainir une situation…

Peu importe la représentation, ce qu'il faut retenir, le 5S c'est "L'amélioration visible"

"Le désordre laissé sur les lieux de travail crée un environnement peu agréable et peu propice au
travail, il nuit au désir de bien faire."

Page
57 INTERNAL
 Respecter tous les points et s'améliorer continuellement.

5. 1.

Pérenniser Débarrasser
Systématiser le respect Séparer l'utile
des règles de l'inutile

4. 2.

Standardiser

Standardiser
5S Ranger

Situer les objets

avec des règles
en fonction de
leur utilisation

3.

Nettoyer

Supprimer les sources

de salissures

Page
58 INTERNAL
 arriver à 49, temps alloué 10s
Le jeu: Phase 0 -état initial-

84 33 27

15
30

18

90
60

78
48 42

87
24
57

59

41
72 63
47 20

89
74 77 26
8 62
11
65
53
50
17
19 37 49

16
55 70
76
46 73 85 40

79
52
Pag
e 59 INTERNAL
 arriver à 49, temps alloué 10s
Le jeu: Phase 1 -débarrasser-

33 27

15
30

18
48 42 24

41
47 20
26
8
11
17
19 37 49

16
46 40
Pag
e 60 INTERNAL
 arriver à 49, temps alloué 10s
Le jeu: Phase 2 -ranger-

33 27

15
30

18
48 42 24

41
47 20
26
8
11
17
19 37 49

16
46 40
Pag
e 61 INTERNAL
 arriver à 49, temps alloué 10s
Le jeu: Phase 3 -nettoyer-

27
15
3 33
39 12 6 45
30 21 18
48 42 36
24 9
41
38 47 20 23
5 26
2
32 8
44
11 35
14
29 17
19 10
4
37
49 13 22 16

31 34 25 7
46
1
28 40
43
Pag
e 62 INTERNAL
 arriver à 49, temps alloué 10s
Le jeu: Phase 4 -ordonner-

1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25 26 27

28 29 30 31 32 33 34 35 36

37 38 39 40 41 42 43 44 45

46 47 48 49

Pag
e 63 INTERNAL
 permettre à "n'importe qui" de
Le jeu: Phase 5 -être rigoureux- trouver un nombre sur la base
d'une consigne

_0 _1 _2 _3 _4 _5 _6 _7 _8 _9

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

2 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

3 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
4 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

Pag
e 64 INTERNAL
 Mise en œuvre – à vous de jouer!

Par groupe de 4 :

- choisissez une situation

problématique de votre vie
professionnelle-scolaire …

- mettez en œuvre les étapes de la MRP

(hors mise en œuvre et contrôle)

- au bout de 60min restitution à

l'ensemble du groupe (15min
max/groupe)

- discussion des problèmes pouvant

survenir dans "la vraie vie"!, de vos
appréhensions

Page
66 INTERNAL
 Merci de votre attention!

Page
67 INTERNAL
 Exemple de document de synthèse existant à Schaeffler France

A3 Fiche de résolution de problèmes

Problème Date Enregistré par Groupe de travail Date

1. Présentation du problème 6. Analyse de l'origine du défaut

Evaluation des origines priorisées 5 x Pourquoi

Nr. méthode d'évaluation ▲l Pourquoi?
Réponse:

2. Explication / description approfondie du problème

Pourquoi?
Réponse:

Pourquoi?
Réponse:

Pourquoi?
Réponse:
3. Emplacement d'origine du défaut

Pourquoi?
 = conséquence directe ▲ = Nouvelle analyse l = O.K. sans suite Réponse:

4. Actions correctives immédiates Origine directe du problème Origine réelle du défaut

Actions Reponsable Délai Avancement

7. Actions correctives/rectificatives - supplémentaires

Actions correctives Responsable Délai Avancement

5. Diagramme - origine / conséquence

1. Origines possible du disfonctionnement 2. Priorisation des origines possible
Homme Machine Zone
Conséquence

8. Vérification et communication de l'amélioration / méthode rectifiée

Page Mesure Méthode Matière

68 INTERNAL