LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT

Travail prsent par:

Mawouto Hoedegbe Fatima Louimni Rania Ouhammou

Encadr par : MR. EDDAKIR

PLAN DE LEXPOSE
Introduction

I . Prsentation
II . Facteurs du changement III . Management stratgique du changement IV. Les consquences pratiques du changement Conclusion

INTRODUCTION

 La seule chose en laquelle il est possible de

croire ; cest que le certain devient incertain et limprobable probable .

K. Nordstrom et J. Riddestrale

On ne peut s'empcher de sinterroger sur un certain nombre de points permettant de poser les cadres du phnomne de changement:
1. Pourquoi les organisations, doivent-elles changer? 2. Sur quoi portent les changements? 3. Comment changer?

Prsentation

1 LA NOTION DU CHANGEMENT ET SES EVOLUTIONS

 Dfinitions
La notion de changement

le passage dun tat un autre, qui est observ dans lenvironnement et qui a un caractre relativement durable .

le passage dun tat actuel un tat dsir,

dune situation originale actuelle, juge inadquate, une autre considre comme tant adapt, qui rpond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernes.
le changement est ltat de ce qui

volue, se modifie .

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 Dfinition du changement organisationnel Selon Grouard et Meston le changement

organisationnel est le processus de transformation radicale ou marginale des structures et des comptences qui ponctue le processus dvolution des organisations
Pour Collerette, le changement organisationnel est

toute modification relativement durable dans un sous-systme de lorganisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce systme

 Evolution des modles sur le changement :

Demers numre trois grandes priodes de

recherche sur le changement organisationnel (et stratgique)

Les priodes

Contexte socio-conomique

Dfinition du changement

Les principales perspectives thoriques .Thorie de la croissance . de cycle de vie . de la contingence . de dveloppement organisationnel

Fin de la deuxime guerre mondiale

Croissance et stabilit conomique

.Synonyme de progrs .de dveloppement organisationnel, .de croissance et dadaptation

Fin des annes 70

Rcession et dcroissance : . crises ptrolires . arrive de nouveaux concurrents sur la scne internationale

. Processus discontinu et rvolutionnaire . Evnement dramatique, . Une crise dans la vie de lorganisation

.Approche de lcologie des populations. . Approche configurationnelle . Thories culturelle et cognitive .Thorie de lquilibre ponctu.

Fin des annes 80 jusqu la priode actuelle

Crises de toute nature : .Concurrence accrue . Prcarisation de lemploi

-La seule chose prvisible. -Une ralit quotidienne.

.Thories de lapprentissage . Thories volutionnistes .Thorie de la complexit (thorie du chaos) . Les approches constructivistes

-Un processus continu dapprentissage qui permet linnovation.

. Laffaire de tous les membres de lorganisation

2. TYPOLOGIE ET DEGRES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

 Critre de distinction:

Caractristiques Le comportement adopt La conception La priodicit La nature

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 La typologie du changement selon Nicoles

GIROUX (selon les caractristiques)

Les caractristiques du changement sont : Ltendu La profondeur Le rythme

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Caractristiques Formes du Dfinitions changement

Global Etendue

Le changement touche toutes les activits et les units de l'organisation

Partiel

Il touche une portion de l'organisation et une partie de ses units visant amliorer le statu quo tout en rservant la stratgie, la culture et la structure prcdentes.

Majeur

Il marque une grande diffrence avec le pass et une rupture et discontinuit apparentes.

Profondeur Marginal L'apport du changement est un raffinement de la situation actuelle, du contenu, du processus et de la mission de l'organisation.

Lent

Il consiste une dmarche graduelle pour assurer par la suite un nouvel quilibre.

Rythme

Rapide

Il s'agit d'un redressement et d'une rvolution contre une situation passe.

La typologie selon le comportement adopt

Formes du changement
conduit - dirig Il suppose une seule personne ayant suffisamment d'autorit et de charisme pour impliquer un tel changement.

Dfinitions

spontan Organique , ce changement est guid par des personnes ayant une fonction obscure dans l'organisation.

planifi C'est un changement pragmatique , intentionnel qui s'oppose un changement spontan.

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La typologie selon la conception

Formes du changement Dfinitions
le changement ne se fait pas naturellement mais sous la pression du contexte extrieur de l'organisation savoir l'environnement.

le changement dtermin

le changement volontaire

Ce changement ne peut avoir lieu qu' travers la participation du leader permettant ainsi le passage d'un tat jug dfavorable par les moteurs de la dynamique de l'organisation (les capacits internes de l'organisation et les facteurs externes de l'environnement) un tat de partage et de dveloppement entre l'organisation et son environnement.
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 typologie du changement selon la priodicit

Forme du changement Dfinitions

ractif ou provisoire

C'est une rponse un vnement pass afin de solutionner une crise

Il implique un ajustement par rapport aux transformations de l'environnement externe et un changement profond

proactif ou permanent

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Typologie du changement selon la nature

Formes du changement Dfinitions

Le changement radical

C'est un changement majeur, global et rapide survenant suite une crise insurmontable ou suite une situation ingrable.
C'est une dmarche consciente et proactive de changement par incrment c'est dire qu'elle est une srie de petits pas de changement.

Le changement incrmental

Le changement par palier

C'est un changement qui se fait graduellement (dabord niveau 1 , ensuite niveau 2 , .

Le changement anarchique

Il s'agit d'un changement dsordonn et une rponse un vnement pass. il s'agit de grer une crise

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B. Les degrs du changement organisationnel

FACTEURS DU CHANGEMENT

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1. LES FACTEURS DU CHANGEMENT:

Le contexte interne : la stratgie la culture organisationnelle le pouvoir Configuration

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 La stratgie

La stratgie dsigne un choix de critres de dcisions dites stratgiques par ce quelles visent orienter de faon dterminante et

pour le long terme les activits et les structures de lorganisation.

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 La culture La culture dune entreprise est constitue par lensemble des normes, des valeurs et des modes de pense, qui marquent le

comportement des collaborateurs de tout niveau et qui modlent le cadre de rfrence de lentreprise.
Lentreprise peut donc se rorganiser : *Si les valeurs quelle vhicule voluent en profondeur *Si les valeurs de notre monde ly conduisent *Si elle cherche modifier sa culture.
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 Le pouvoir Le pouvoir est l'aptitude faire adopter par un individu ou par un groupe d'individus un cadre de rfrence dtermin comme critre de rflexion, d'action et / ou d'valuation.
Une firme peut tre amene se rorganiser *s'il lui faut adapter son fonctionnement aux

forces et aux pouvoirs en place *s'il lui faut mettre en place les typologies de relations personnelles qu'elle souhaite promouvoir *si son environnement tend dsapprouver activement les types de pouvoirs qu'elle abrite il ne faut pas ngliger la part de l'identit, de l'image de l'entreprise
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 La configuration La configuration d'une entreprise est dfinie comme un

ensemble de rgles, de caractristiques et de ressources organises qui s'expriment par les activits des acteurs de l'entreprise. ncessaire lorsqu'il y a inadquation entre le but assign la configuration gnrale de l'entreprise.

On peut donc dire qu'une rorganisation devient

En rsum, il faut rorganiser

*si la configuration est inadapte l'organisation gnrale *si l'on veut utiliser la configuration du systme comme vhicule d'une modification globale de comportement *si l'environnement ncessite un certain type de configuration pour tre idalement approch.
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Le contexte externe

la lgislation et la rglementation la technologie ;

la concurrence ;
la clientle.

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 La lgislation et la rglementation
Un systme ne peut ngliger son environnement juridique

qui limite ses possibilits d'action, qui trace les conditions cadres de l'ordre public dans lequel il s'inscrit. Ceci par une lgislation plus au moins contraignante, dfinissant ses devoirs mais aussi ses droits et le protgeant face lventuel adversaire ou contradicteurs peu scrupuleux.

On considrera parmi les facteurs d'influence de la rorganisation. *Les normes juridiques *Les opportunits dveloppes par le cadre juridique. *L'instauration de fonctions- capteurs, tel un service juridique.

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La technologie
matriaux, des techniques, des procds et des mthodes employs au sein dun systme social, et par extension, le savoir-faire dcoulant de cette tude.

La technologie est ltude des outils, des machines, des

Une firme peut donc tre amene rorganiser : . Sil lui faut adapter ses structures aux volutions externes de la technologie . Sil lui faut prparer ses structures pour utiliser ses propres dcouvertes technologiques .Si les infirmations quelle change avec lenvironnement laissent prsager de profondes modifications futures.

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 La concurrence et La clientle, ou lenvironnement

conomique :

Il est clair qu'une firme place son action dans un

certain cadre conomique et qu'il est primordial pour elle d'en surveiller les -coups, afin de mieux en saisir les opportunits et de se protger de ses menaces

Il faut donc prendre en compte dans la

modlisation en rseau du problme organisationnel... *le contexte conomique *les domaines conomiques en volution *le rle de certains postes comme capteurs conomiques.
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MANAGEMENT STRATEGIQUE DU CHANGEMENT:

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1. La ralisation du changement

Le management du changement reprsente un large ventail de processus et de spcialits professionnelles

Les principales ralits connatre Le processus du changement

Le modle de Lewin Il sattarde surtout au changement des attitudes. -Le dgel ou la dcristallisation. -La transition -Le regel ou la recristallisation

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 Les postulats de base :

Trois conceptions fondamentales de la ralisation ont t proposes et dcrites par K.D. Benne et R. Chin :
La stratgie rationnelle/ empirique : les hommes

sont des tres essentiellement rationnels, mus par la recherche de lintrt

La stratgie normative/rducative : leurs

comportements sont rgis par des normes sociales.

La stratgie coercitive : faire usage de son pouvoir

et manipuler rcompenses et sanctions pour forcer ladhsion des destinataires. 36

 Les modes dintervention :

Trois modes dintervention sont concevables :

Lintroduction du changement par le

sommet hirarchique
Lintroduction du changement par la base
Lintroduction du changement par

responsabilit partag :
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 Evaluation des modes dintervention:

Critres dvaluation des modes dintervention Par le sommet Partag Par la base

Caractre intgrateur
Rapidit

Moyenne/faible
Forte

Moyenne/faible
Faible/moyenne Forte

Forte
Faible Moyenne

Rsultat court terme Faible

Rsultat long terme

Tension, anxit Sensibilisation, intgration

Moyenne/ Faible
Forte Moyenne

Faible
Moyenne/forte Faible/moyenne Forte Faible/moyenne

Forte
Faible Forte Faible Forte
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Effets dysfonctionnels Moyenne/Forte Sens de responsabilits Faible

 Il ny a pas dintervention universelle envisageable, dans la mesure o tout ce qui est humain nest pas comprhensible

2. Faciliter le changement

Les changements organisationnels seront continus et les stratgies de gestion du changement s'imposeront.

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 Analysez les attitudes des personnes vis--vis du changement

A. il est essentiel de garder en mmoire la rgle du 20-60-20.

Il est essentiel de garder en mmoire la rgle du 20-60-20.

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*Intgrez les aspects techniques et les aspects humains durant le changement

Tout programme de changement implique donc ces deux processus de changement.

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*Appliquez le processus d'adaptation des individus au changement

Le processus d'adaptation des individus au changement se droule en trois tapes distinctes : 1) Rompre avec le pass 2) Explorer les nouvelles faons de faire 3) Commencer les changements.

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Au cours de ces trois tapes, on peut observer des motions et des comportements communs et dgager des stratgies en consquence.

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LES CONSQUENCES PRATIQUES DU CHANGEMENT:

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1. La rsistance au changement : Dfinition des rsistances au changement

La rsistance au changement est lexpression

implicite ou explicite de ractions de dfense lendroit de lintention de changement (Collerette et al.(1997)).

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 Les mcanismes de dfense :

Il y a six mcanismes de dfense le refoulement la rgression lidentification la projection la formation ractionnelle et

le dni de la ralit.

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 Les facteurs de rsistance au changement. On distingue les causes : individuelles, structurelles et conjoncturelles,

Collectives

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 Les causes individuelles

Le changement est gnrateur danxit pour les individus dans la mesure o : Il est synonyme de rupture, de remise en cause, Il contribue la perte des points de repre antrieurs Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa

qualification

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 Les causes structurelles et conjoncturelles

Les rsistances au changement en matire

structurelle et conjoncturelle sont en gnral au nombre de trois :

Les conditions de travail Le fonctionnement organisationnel de lentreprise Le climat de lentreprise
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 Les causes collectives

Normes, rites et strotypes srigent en systmes de valeurs Le changement doit donc tenir compte de ce systme de valeurs qui caractrise le groupe.

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 Les outils de la gestion de la rsistance Il s'agit en premier lieu d'analyser profondment les causes de

cette rsistance.

Ensuite survivre une certaine approche consistant

essentiellement : * Apprendre et faire apprendre * Eduquer et communiquer : . * Patienter *Grer sa propre rsistance * Faire participer * Facilitation et support * Ngociation : * Manipulation et coopration * Coercition * Rcompenser

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2. La conduite du changement
Avion demande pilote!

Les acteurs leader ou sponsor Il est la personne qui : va incarner le changement va impulser le mouvement, stimuler diffrents acteurs va mettre en place une quipe de conduite du changement, qui sappuiera sur des relais et cette structure sera active par un sponsor.
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 Une quipe du projet

Une quipe de conduite du changement est diffrente de lquipe fonctionnelle, en charge de la gestion
Le responsable fonctionnel est avant tout lavocat du systme, du logiciel mettre en place alors que le responsable de conduite du changement est lavocat des acteurs concerns par le changement.
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 Le rseau du changement (ligne managriale et leader du changement) Un rle de rseau du changement est jou par des agents de terrain : Il reprsente la proximit qui est un facteur cl de russite du changement.

Ce rseau est un relais sur le terrain de lquipe du projet.

Il permet davoir une bonne perception des diffrents freins et autres blocages que peuvent ressentir leurs collgues.
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 Les tapes de la conduite du changement Etape de diagnostic Etape trs importante, pendant laquelle se fait la prparation du projet de changement.

Charpentier (2004) dcrit un modle de diagnostic qui comporte trois oprations principales :
la description, l'analyse et la prescription.

Ce modle est schmatis comme suit:

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 Un deuxime modle est propos par Autissier et Moutot (2003)

qui insistent davantage sur le rle des acteurs et l'identification des forces et des faiblesses, des atouts et des obstacles du projet.

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 Etape de la planification de lentreprise de changement

La planification, cest ltape o lagent du changement choisit et labore les moyens appropris pour agir sur la situation quil veut changer. Les principales activits de la dmarche de planification sont les suivantes : la dfinition des objectifs. llaboration des stratgies. le choix des moyens daction. la dsignation des acteurs concerns par laction. Ltablissement dun plan daction. La conception et la prparation des outils ncessaire laction. La conception et llaboration des instruments de contrle et dvaluation
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 Etape de dploiement Cest la phase de mise en uvre ou

dploiement. Il s'agit : d'appliquer la planification tablie, en veillant au respect des engagements divers et en ayant conscience que la motivation des agents doit continuellement tre entretenue.

La communication joue un rle important dans cette phase

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 Etape de pilotage Le pilotage, quant lui, agit de faon

transversale, en mettant en place des outils d'observation permanente, des changements issus du projet.

En fin de processus, le pilotage procde la

prennisation du changement, en s'assurant de l'autonomie des agents, en capitalisant lexprience acquise dans le processus de transformation.
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 Etape dvaluation Lvaluation soulve

principalement les deux questions qui suivent : dans quelle mesure les actions engages ont-elles permis datteindre les objectifs poursuivis, et quels sont les facteurs qui sont la cause de ce rsultat.

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3. Les outils du changement :

Les outils visant l'individu

Bettignies l'organisation est faite d'hommes, on

changera l'organisation en agissant sur les hommes

Trois outils: La formation Le mentoring, le parrainage, le coaching et le counseling Le job sharing

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 La formation

Rogers C., la formation est une occasion

d'volution du sujet vers la dcouverte de toutes possibilits cratrices et vers l'accomplissement maximal des ressources de sa personne .

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 Le mentoring, le parrainage, le coaching et

le counseling Il s'agit : de partager son savoir et son exprience, de conseiller, de soutenir, d'ouvrir les horizons, de donner l'exemple. Il s'agit d'institutionnaliser des relations interpersonnelles : c'est le mentoring.
d'instaurer une relation plutt formelle avec

ses collgues o il est plutt question de conseiller, de s'occuper du nouvel arrivant, le mettre en contact avec son entourage et l'ouvrir la culture de l'entreprise : c'est le parrainage.
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Il s'agit : d'aider ses collaborateurs rsoudre un problme prcis en les conseillant directement, de les expliquer les nouvelles mthodes, leur assurer un soutien actif tout en se concentrant sur un court terme, sur les tches raliser et les rsultats atteindre : c'est le coaching
d'assurer un contact direct entre subordonn et chef.

Ceci ncessite confiance et coopration : c'est le counseling

Ces instruments doivent tre compris en termes d'intgrations : une intgration du nouveau collaborateur la culture de l'entreprise mais aussi celle de la fracheur, de la vision, des ides neuves.

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 Le job sharing : Il consiste la contribution de plusieurs

personnes une mme unit de poste de travail.

Il permet l'interactivit, la flexibilit d'action,

l'ouverture d'autres perspectives et la prise en compte d'aspirations individuelles.

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 Les outils visant l'organisation

Parmi ces outils on retient essentiellement:

le dveloppement organisationnel, le DO la qualit totale

le reengineering.

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 Le dveloppement organisationnel (DO) : Bennis le dfinit comme une stratgie

complexe d'ducation dont l'objet est de changer les croyances, attitudes, valeurs et structures de l'organisation, de faon telle qu'elle puisse mieux s'adapter aux nouvelles technologies, aux nouveaux marchs, aux dfis de l'environnement, et l'tourdissement taux de changement auquel elle est confronte
Le DO permet ainsi d'assurer le dveloppement

des entreprises travers celui des hommes.

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 La qualit totale :
Brilman dfinit la qualit totale comme la mthode qui vise le succs long terme grce la

satisfaction du client, base sur la participation de tous les membres d'une organisation l'amlioration des processus, des produits, des services et la culture de leur organisation...Le TQM est une innovation d'organisation sociale

La TQM se peroit ainsi comme un processus

d'intgration sociale mettant l'accent sur l'intgration sociale, le travail en quipe, la formation et le benchmarking.

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 Le reengineering Le reengineering consiste repenser d'une

manire fondamentale et radicale la faon dont les processus de gestion sont organiss pour aboutir des amliorations considrables dans les mesures de performances que sont les cots, la qualit, le service et la rapidit .
Le reengineering a t dvelopp par Michel

Hammer en 1990 et par James Champy

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 Le reengineering ncessite deux phases : celle

d'tude et de reconception et celle d'implantation avec la constitution de l'quipe

Le reengineering assure des changements qui

s'oprent quatre niveaux :

Rorienter l'activit : Reconfigurer l'entreprise :

Revitaliser l'entreprise :
Rgnrer l'thique :
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Conclusion:
le changement est souvent bnfique lorsqu'il est planifi. Qu'il s'agisse de s'adapter de nouveaux marchs, de changer nos manires de travailler, de consommer diffremment... tout cela demande de faire voluer les comportements. C'est tout l'objet du management du changement

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BIOGRAPHIE:
Autissier, D. J.-M. (2003). Comment passer du discours

l'action. DUNOD. Christine , D. L'volution de la recherche sur le changement organisationnel , Revue Internationale de Gestion, Volume 24, n3, Automne 99. Collerette et Pierre, G. D. (1997). le changement organisationnel :thorie et pratique. Presse de luniversit du Qubec. FRIOUI, M. (2000). "cours Management et Politiques gnrales de l'entreprise" 4me anne de Sciences de Gestion. Laurent, B. (1994 ). le changement organisationnel et le dveloppement In la dimension humaine des organisations, sous la dir. De Cte, Nicole, Laurent Blanger et Jocelyn Jacques. Gatan Morin. P. 357-386. Pierre, B. (1990 ). La Gestion Du Changement : Une approche Stratgique pour lentreprise en mutation. Stratgie dentreprise". 220 p.
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 WEBOGRAPHIE:

http://www.memoireonline.com/07/09/2252/m_ Valeurs-manageriales-styles-de-direction-etchangement-organisationnel7.html#toc13 http://www.dissertM%ationsgratuites.com/disse rtations/La-Conduite-DuChangement/85503.html http://www.irec.net/upload/File/memoires_et_th eses/710.pdf

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LIMITES DU TRAVAIL

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MERCI!
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