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LE CHANGEMENT

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LE

CHANGEMENT
Daniel DIGUET
AQM
31 janvier 07
Philips semiconductors, Daniel Diguet , Presentation_rectorat_0207_changement..ppt

,29/12/2014

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LE CHANGEMENT
Sommaire

Introduction
Les typologies du changement
Les aspects humains :
La rsistance au changement

Les leviers du changement


Risques et facteurs dchec
Au travers dexemples les bonnes pratiques
Vers un processus de rupture :
La mthode Hoshin et le management par perce
Citations

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LE CHANGEMENT

Les Enjeux du XXIme sicle


Evolution
rapide
de
lenvironnement
socio-conomique
restructurations, volutions technologique, etc.)

(fusions,

Remise en cause permanente et spirale du changement


Le changement symbolise tout aussi bien le progrs que le risque de
perdre un existant connu.
Au coeur de la relation entre lorganisation et la technologie se
trouvent les utilisateurs, avec ses capacits dadaptation, mais galement
de rsistance.
Les checs en la matire sont aussi nombreux que retentissants ( 20%
des projets informatiques ,.)
La conduite du changement devient une pratique managriale classe
parmi les 10 priorits.

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LE CHANGEMENT

LES APPROCHES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT


La mthodologie gestion de projet :
Chaque projet est un changement dont il ne faut jamais sous estimer
limpact au plan humain
Les dmarches psychosociologiques
Impact humain
Les dmarches intgres des grands cabinets de conseil

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LE CHANGEMENT

La typologie du changement
progressif

Brutal

Changement prescrit

Changement construit

Rponse des contraintes de


lenvironnement (rglementaire,
technologique, etc.)
12 36 mois
Projet An 2000, euro, 35 heures

Evolutions de lorganisation qui


amnent changer les manires
dont les acteurs se reprsentent
leur entreprise
1 10 ans
Culture client, qualit, processus

Changement de crise

Changement adaptatif

Solution a un dysfonctionnement Transformation des pratiques et


de lorganisation
1 jour 3 mois
6 18 mois
Accident, grve, plaintes de
Nouvel outil informatique,
clients
comptences commerciales

Impos
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Volontaire
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Les dmarches de la conduite du changement


Style
Education/
communication

Commentaires
Aller la rencontre de tous les acteurs et travailler avec eux
Fournir les informations du changement
Type adaptatif (brutal/volontaire) confi des grands cabinets de consultants

Collaboration
/Participation

Expliquer le changement
Faire participer les acteurs son dploiement
Intgration du changement dans les pratiques quotidiennes
Type construit (progressif/volontaire) confi petits et moyens cabinets orients
Psychologie

Intervention

Contrainte de changement explicite


Btir une dmarche de ralisation du changement et veiller son acceptation
Un groupe de travail propose et met en uvre des solutions.
Type prescrit (progressif/impos) confi les grands cabinets de consultants.

Direction
/Coercition

Prendre en charge le problme lorigine de la crise


Proposer une solution tenable le plus rapidement
Type crise (brutal/impos) men par des quipes internes avec des spcialistes.

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Les dmarches de la conduite du changement


Style

de management fortement dpendant du tissu culturel et du contexte social

7 lments : les routines, les mythes, les symboles, les structures de pouvoir, les
structures organisationnelles, les systmes de contrle et le paradigme.
Le tissu culturel et les styles de conduites de changement adquats peuvent tre
schmatiss comme suit :
Collaboration
et/ou Education
Rites et
routines
Systmes de
contrle

Mythes
Symboles

Structures
de pouvoir

Structures
organisationnelles

Intervention
et/ou Direction
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les aspects humains

Les rsistances au changement


Tout changement fait peur ( peur du vide )
Lun des premiers rflexes est de le repousser

A priori , le changement nest ni souhaitable ni souhait


Il constitue une rupture inacceptable
Il brise lquilibre, rompt lharmonie et branle la stabilit
Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du
temps, mais humaines

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les aspects humains

La rsistance au changement
Non seulement naturelle mais aussi utile

Permet de filtrer le changement et le rendre objectif

Les formes de rsistance:


Linertie

Largumentation
La rvolte
Le sabotage
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LE CHANGEMENT

les aspects humains

Les rsistances au changement


Les typologies :
Les proactifs
Favorables un changement et se positionnent comme
prescripteurs.(10% des acteurs)
Les passifs
En attente dun
scuriss.( 80% )

rsultat

probant.

Ils

veulent

tre

Les opposants
Ils sont contre le projet et avancent systmatiquement
des arguments contre (10%)

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La carte des partenaires

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Le cycle du changement

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Le cycle du changement

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Risques et facteurs dchec


Faible implication de la Direction
Mauvaise intgration de lquipe de conduite du changement
Limitation la formation
Difficult de passer le la communication individuelle une communication
collective
Les rythmes de comprhension et dappropriation du projet ne sont pas
en phase( la tte va trop vite , les jambes ne suivent pas )

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les leviers du changement


Vision claire de lavenir .en termes simples
Fournir rapidement les preuves de lexcution du changement
un pilotage stratgique frquent et rgulier :
Prdire les obstacles et les points sensibles

lorganisation mise en place adapte :


le changement improvis a toutes les raisons dchouer

Le marketing interne et la communication :

La communication consiste comprendre celui qui coute

La formation
Laccompagnement
Traitement des impacts
Coaching
Cration de nouveaux outils de gestion
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LE CHANGEMENT

Le rle du dirigeant

Le paradoxe :

le dirigeant qui prne le changement et peine se lappliquer

Les typologies:
Le pseudo-dirigeant grand diseur , petit faiseur

Le super-gestionnaire ou missionn
Le bni oui-oui
Lautocrate presque dictateur le malentendant
Le dmago
Lattentiste ou Poulidorien
Lopportuniste ou le copi-coll
Le major de la promotion

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LE CHANGEMENT

Le promoteur du changement nest pas le chef de projet

Confondre ces deux rles conduit lchec du changement

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LE CHANGEMENT

Au travers dexemplesles bonnes pratiques


Projet dimplantation dun PGI* SPEED PHILIPS Caen ( 2001)
Implication visible et oprationnelle des dirigeants :
Une quipe de projet totalement ddie comportant un change manager

Le Kick off , un symbole dengagement


Identification des barrires au changement
Les parties prenantes identifies au pralable
Communication multi-canaux

* Progiciel de gestion intgre


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LE CHANGEMENT

Au travers dexemplesles bonnes pratiques


Projet dimplantation dun PGI SPEED PHILIPS Caen ( 2001)
Identification des obstacles (exemple )
Obstacle
Homognit : des solutions communes
pour des besoins quivalents
Concurrence de plusieurs projets :

Action
Communiquer et formel les acteurs

Nouvelle organisation

Redfinir si ncessaire les nouvelles


parties prenantes
Les inclure dans la mise au point de la
nouvelle organisation
Discuter et dfinir les nouveaux postes
avec les employs concerns
Dfinir le processus
Envoyer une lettre dexplication
toutes les parties prenantes ( surtout
externes )

Anxit / stress des employs :


rorganisation, nouveau travail, nouvelles
comptences, nouveaux comportements
Pas dimplication de toutes les parties
prenantes

Arrter des projets si ncessaire


Discuter des priorits sur une base
hebdomadaire

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LE CHANGEMENT

Un processus de rupture
De lamlioration continue la rupture
Perce

Amlioration continue

Rupture

Exemples :
du tube lectronique au
transistor
de la photo argentique au
numrique
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LE CHANGEMENT

Le changement ne se dcrte pas

il sinvente

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Bibliographie

Management par perce (Mthode Hoshin)

Shoji Shiba

Pratiques de la conduite du changement

David Autissier/Jean-Michel Moutot

Conduire et russir le changement dorganisation

Thierry Rochefort/Frdric Dumalin

La rsistance au changement

Alain Vas

Russir le changement.

Clem Garvey

Portraits de dirigeants.

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P.Krasensky ,P.Zimmer

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Citations

En parlant , on ne change jamais lopinion des autres , mais on change quelquefois la sienne.

Nous ne pas toujours changer le monde, mais nous pouvons changer d ide.
Rien nest permanent , sauf le changement
Entreprendre consiste changer un ordre existant
Le futur a t cre pour tre chang
Ladaptabilit sacquiert par lexprience du changement
Tous les changements ,mme les plus souhaits , ont leur mlancolie
La rsistance au changement nest que le refus de la croissance
Quel que soit le changement , il est important den expliquer les finalits
Russir une stratgie de changement , cest russir faire sauter toutes les grenouilles,au bon
moment, au bon endroit, dans le bon sens
Dcider de faire et de passer lacte sont deux choses diffrentes
On ne change pas une socit par dcret
la rsistance au changement est mme le signe le plus sr quon est sur la voie du changement
Quand la mer est tranquille, chaque bateau a un bon capitaine ( proverbe sudois )

La communication consiste comprendre celui qui coute


Pour bien manager le changement, il faut souvent changer le management
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Annexe 1

Le management par perce*

* Breakthrough

Management

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Un processus de rupture
Le management par perce

( Breaktrough management)

Comment convertir priorits et objectifs en rsultats ? Du


concept au dploiement

La mthode Hoshin ( S Shiba )


La mthode HOSHIN est un systme de management qui permet
lentreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources
dans la ralisation rapide dun objectif.

HOSHIN KANRI (HO signifie mthode ou forme et SHIN signifie


aiguille brillante aimante) et KANRI signifie matrise, conduite,
management.
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Un processus de rupture
Le management par perce

( Breaktrough management)

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LE CHANGEMENT

Le management par
perce

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LE CHANGEMENT

Un processus de rupture
Les tapes de la mthode Hoshin

Identification des axes de perce

Dploiement des axes de perce


Dfinir les moyens
Dfinir la stratgie
Animer la concertation avec ses propres collaborateurs, avec les autres
services impliqus, les responsables des processus transverses, son
responsable hirarchique...
Analyser les rsultats

Diagnostic du Prsident

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LE CHANGEMENT

Un processus de rupture
Les forces de la mthode Hoshin
Simple appliquer
Focalise lnergie collective sur des objectifs majeurs
Permet de mieux connatre la ralit du terrain
Dveloppe la crativit, la communication
Permet la dcouverte de nouveaux enjeux
Aide vivre les changements dus lvolution de lconomie et de
lenvironnement
La mthode implique peu de contrainte.
La dmarche tant volontaire, elle est plus dynamique.
Elle devient un challenge pour tous, car elle est une somme dactions
individuelles pour un projet commun.
Ce dploiement mthodique dune activit, dun produit ou dun processus
est limit dans le temps.
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