ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

Les processus de facilitation

2018
Isabelle FROSTIN

1
Interventions, à titre d’exemples
 Préparer le changement dans le cadre du
regroupement du Pole hépato-uro-digestif d’un
centre hospitalier.
 Conduite stratégique du changement :
accompagner les chefs de projet et les
managers d’un centre de distribution.
 Mettre en place la LOLF au sein d’une
Préfecture.
 Accompagner la restructuration de deux ateliers
en un centre de profit dans une PME.
2
Définir le changement

3
Une analyse linguistique
 Cambiare (origine latine)
 Action de changer : état, transformation de ce qui
change ou est changé.
 Le changement consiste dans « le passage d’un état X
défini à un temps T, vers un état X1 à un temps T1 »
 Un processus de transformation durable et observable
qui impacte le fonctionnement d’une organisation ou
d’un individu (définition large !)
 Un paradoxe : la permanence du changement :
 Le soleil se renouvelle chaque jour. Il ne cesse pas
d’être éternellement nouveau. (Héraclite, fragment 6).

4
En clair…

 de réversible…
 … le changement devient irréversible
Toutes les Organisations sont amenées,
de manière plus ou moins facile, régulière,
à évoluer. Ces changements sont naturels,
inévitables et inéluctables.
5
La dynamique du
changement

6
Pourquoi dynamique ??

Une approche

 Partie de la mécanique qui étudie les relations entre les

forces et les mouvements.
 Dynamique du véhicule.
 En lien avec la Dynamique de groupe :
 Ensemble des lois qui régissent le comportement d'un
groupe défini, établies sur l'interdépendance qui
existe entre ses membres.

7
« C’est quand qu’on va où ? »

Une question « lambda » dans tout processus…

La conduite du changement est un des concepts clés du

management moderne…

« Ne pas évoluer c’est disparaître. »

IFROSTIN - LE CHANGEMENT 8
Dynamique de changement
Une vision
Concept jugé vital par 73 % des managers selon une
enquête réalisée par le cabinet AWV (spécialisé dans la
conduite du changement) en 2014
 Les ¾ des cadres estiment que la conduite du
changement est un projet essentiel dans la vie de
l’entreprise et que, dans neuf cas sur dix, le résultat est
bénéfique…
 Une spécifité de l’ANACT : Agence Nationale pour
l’Amélioration des Conditions de Travail… notamment en
ce qui concerne la transmission de compétences et le
changement organisationnel.
9
Ce qui induit le changement
Aujourd’hui de multiples raisons conduisent les
organisations tant dans le secteur privé que dans
le service public à changer leur mode de
fonctionnement :
 Economique
 Technologique
 Sociologique
 Institutionnelle
Donc nécessité d’évoluer, d’innover pour être en
position de compétitivité.

10
Différents facteurs
Un décalage entre les objectifs d’une
organisation et les moyens de les atteindre
c.a.d son fonctionnement.
ou une prise de conscience

 La rupture
 L’évolution
 La culture
 Les contraintes
11
La conduite du changement
Objectif : FACILITER L’ACCEPTATION DES
CHANGEMENTS INDUITS PAR LA MISE EN ŒUVRE D’UN
NOUVEAU PROJET OU D’UNE NOUVELLE STRATEGIE ET
A REDUIRE LES FACTEURS DE REJET

 Anticiper les risques

 Définir et mettre en œuvre une démarche
 Pour la mise en place d’une solution
 Dans les conditions optimales

12
EN RESUME
 LA DYNAMIQUE : mouvement interne qui fait
évoluer, les forces créatrices du devenir et du
progrès
 LE CHANGEMENT : un processus qui permet de
passer de la situation présente à la situation
désirée.
 LA DYNAMIQUE DU CHANGEMENT : la synergie
de l’engagement commun à changer et de la
capacité collective à créer des aspirations
communes
13
La résistance au
changement

14
Qui dit changement dit résistance…

SAVOIR ANTICIPER LE CHANGEMENT

SUPPOSE CONNAITRE LES FACTEURS DE
RISQUES ET EN PARTICULIER LES
CAUSES DU FREIN AU CHANGEMENT

15
Qu’est ce que cela signifie ?

La résistance au changement…
Incontournable dans l’étude des réactions
humaines au changement
 Une boite « noire »
 Objet de milliers d’articles
 Souvent galvaudé

16
Un concept…

 « Le changement par sa nature est

inhabituel : la manière de le gérer est très
complexe, étant donné que le management du
changement peut être imprévisible, discontinu,
interactif, multidimensionnel et multifactoriel ».
 « La problématique de ce concept réside dans les
origines de cette résistance qui peut être
aussi bien collective qu’individuelle, et dans
les formes qu’elle prend dans une organisation. »

17
Une double vision

 Une vision positive quand elle est appliquée à

une personne : une qualité physique, un trait de
caractère : fermeté, force, robuste, solide
 Une vision négative
 quand on se tourne vers l’action humaine et quand
il est question d’influence : refus d’obéissance,
opposition…
 Dans un contexte organisationnel : blocage, frein
18
Evolution de la recherche

 Une réflexion qui a pris corps… ET QUI N’EST

PAS NOUVELLE …
 Un choix : 6 axes de réflexion pour refléter
cette évolution

19
L’étude des facteurs de résistance au
changement dès les années 50
Lester Coch et John French (étude de 1948).
 Ils expliquent la résistance au changement par des
facteurs émotionnels, qui génèrent des sentiments
d’agression et de frustration chez les employés, et
impliquent des comportements indésirables
 résistance au changement : combinaison de
réactions individuelles et collectives.
 D’où la nécessité de lever les résistances : préférer une
démarche participative.
 Pour provoquer la motivation

20
donc

 La nécessité de faire participer les personnels

21
L’étude des facteurs de résistance au
changement dès les années 50
 1951 Kurt Lewin :
 La résistance au changement : attachement des
individus aux normes du groupe.
 D’où la nécessité de trois phases
 Unfreezing (Dégel)
 Moving (transition)
 Refreezing (Consolidation)
 lever les résistances :
 accentuer les pressions favorables
 diminuer les pressions antagonistes.

22
donc

 La nécessité d’agir sur les normes du groupe

IFROSTIN - LE CHANGEMENT 23
Paul R. LAWRENCE

Professeur émérite de
comportement organisationnel à
la Harvard Business School où il
a été pendant 9 ans directeur du
département ‘Organisationnal
Behaviour’ et également
directeur de MBA.
Ses recherches publiées dans 24
livres et dans de nombreux
articles traitent essentiellement
du changement organisationnel.

24
 Paul R LAWRENCE associé à Jay
William LORSCH

 « Organisation et environnement » - 1969 :

 les individus résistent à l’impact du changement
sur les relations sociales et non au niveau
technique.
 lever les résistances : le management peut
influer sur les attitudes des employés
 utiliser des termes compréhensibles par tous.
 établir de nouvelles définitions de fonctions.
 impliquer les personnes.

25
donc

 La nécessité de faire comprendre, comment

l’introduire et le respect des employés

26
JP KOTTER

Professeur à la
Harvard Business School
(une autorité sur le
changement ) :
comment l’entreprise
doit gérer une situation
de changement.

27
Une « réponse »

28
C’est à dire

29
donc

 La nécessité de mettre en place une stratégie

managériale

30
Rosabeth Moss Kanter / Barry A.
Stein / Todd D. Jick
 Ces chercheurs identifient trois catégories
d’acteurs  (1992) :
 les stratèges
 conçoivent le changement,
 les organisateurs
 le mettent en œuvre,
 les récepteurs
 en sont les destinataires
 constituent la source principale de
résistance au changement.

31
La roue du changement de Rosabeth
Moss KANTER

32
donc

 La nécessité de redonner une place aux salariés

concernés… le changement doit venir d’abord
des structures

33
Alain VAS et Bénédicte VANDE
VELDE

 Enseignants à l’université de LOUVAIN : la

résistance au changement provient également
des managers (2000) .
 « tops » managers : résistance tacite +
portée stratégique.
 « middle » managers : résistance
tacite/explicite + portée
stratégique/opérationnelle.
 opérateurs : résistance explicite + portée
opérationnelle..

34
donc

 La résistance se lit à tous les niveaux

35
EN CONCLUSION

36
La difficulté à changer au niveau du
facteur humain

 Le comportement humain est plus

ou moins prévisible
 Tenir compte du processus psychologique
 Un concept complexe
 Culpabilisant et destructeur au niveau des
individus

37
Les origines…

38
INDIVIDUELLES

39
Les origines individuelles de la
résistance au changement (1)
 KOTTER ET SCHLESINGER
 4 raisons :
 intérêt individuel et non celui de
l’organisation
 manque de confiance et méconnaissance
des intentions du changement,
 peur d’être incompétent
 évaluation du processus de changement
différente de celle des managers ou
initiateurs du projet.
40
Les origines individuelles de la
résistance au changement (2)
 Jacques BRENOT et Louis TRUVÉ
 5 facteurs clés :
 Le niveau de connaissance et d’éducation
(l’ouverture d’esprit)
 Les aptitudes au changement compte tenu de
fonctions routinières (volonté de
connaissance, créativité, imagination)
 Les raisons économiques
 Les attitudes, préjugés ou l’esprit de clocher
 L’ affectif : craintes, conflits, sentiments
d’insécurité, méfiance, jalousie...
41
Les origines individuelles de la
résistance au changement (3)

 Rosabeth MOSS KANTER (1985)

 les « récepteurs » résistent au changement pour des
raisons sensées et prévisibles :
 la perte de contrôle,
 la trop forte incertitude,
 les coûts de confusion,
 le sentiment de perdre la face, principalement vis-
à-vis de leurs pairs.

42
EN CONCLUSION

 Pour de nombreux auteurs/chercheurs

intervenant en entreprise, les peurs et les craintes
sont basées sur  :
 La peur de l’inconnu,
 La crainte de perdre ce que l’on possède,
 La remise en cause des compétences,
 La préférence pour la stabilité.

Le facteur humain est au centre des préoccupations

43
CONSEILS

 Sachant que le facteur humain est au centre

des préoccupations, il est important de
connaître
 Les fiches de poste
 Les missions
 Les CV (expérience, formation..)
 Les entretiens de progrès ou d’évaluation
 Leur progression dans l’entreprise
 L’organisation de leur poste
 …
44
ORGANISATIONNELLES

45
Pourquoi l’aborder ?

Important de ne pas oublier que

 les structures,
 la culture,
 l’existence de valeurs,
 les normes sociales, les système de référence,
 les stratégies existantes
contribuent à fixer l’organisation et induisent une
résistance propre, institutionnelle, au changement .

46
Les origines organisationnelles de
la résistance au changement

 Michael T.HANNAN & John FREEMAN (1984)

 les organisations résistent par inertie structurelle
 préférence pour les organisations rationnelles,
« lisibles »
 primat de la survie et de la pérennité de
l’organisation.
 un constat : il est difficile de changer de stratégie.

47
Les formes de résistance au
changement

 Gérard Dominique CARTON - Eloge du

changement (1997)
 Identifie 4 formes principales de résistance :
 inertie
 argumentation
 révolte
 sabotage

48
Les conséquences

 Des effets dévastateurs et multiples

 Le retour en arrière
 L’arrêt momentané (devient permanent)
 Une chute d’efficacité
 Une diminution de la productivité
 L’absentéisme
 L’augmentation du stress

49
CONSEILS

 Sachant que un changement impacte sur la

réalité, connaître
 L’organigramme
 Les différents budgets
 Le projet ou les projets d’entreprise
 Les comptes rendus des différentes instances
 Le règlement intérieur
 Les procédures mises en place
 ….

50
Accompagner le changement

51
Deux façons de le considérer

52
Pour simplifier

 Il existe deux grandes démarches du

pilotage des changements
 Une démarche défensive orientée vers la
résolution de problème
 Une démarche offensive orientée vers la
solution
 Démarche pro active…

53
Un concept flou
 En quoi ?
 il existerait un état idéal
 qu’il faut s’efforcer d’atteindre
 une fois atteint, on pourra enfin souffler
 tout est changement en permanence
 pas de changement sans résistance au
changement.

54
Quelques principes

 Accorder du temps MAIS contrôler

 Intégrer les résistances dans la démarche

 Des actes, pas seulement des

incantations.

55
Une approche en trois mots clés

 Une réflexion

 Des étapes

 Des actions.

56
Une démarche en phases

 La première : diagnostiquer, ou évaluer la situation de

l’organisation en identifiant les problèmes qu’elle
comporte et en les analysant.
 la deuxième :
 l’exécution, commençant par l’identification des
solutions alternatives qui tendent à réduire la
différence entre le réel et l’idéal,
 l’anticipation des conséquences probables d’utiliser
chaque alternative
 et enfin le choix d’une stratégie spéciale et sa mise en
application.
57
Avec un processus

Le changement se déroule suivant des

cycles ou des niveaux :
 changer les connaissances,
 puis les attitudes se modifient,
 ensuite les individus changent de comportement
 affectant ainsi
 les performances du groupe et
 Celles de l’organisation.

58
Les principales étapes de
la conduite du changement
 Étape 1
 Identifier la problématique et analyser le besoin.
 Étape 2
 Choisir la meilleure stratégie.
 Étape 3
 Préparer et déployer le plan de changement.
 Étape 4
 Accompagner les transitions organisationnelles et
individuelles qui ont été déclenchées par le
changement.
59
LES QUATRE ETAPES

60
Étape 1: identifier la problématique
et analyser le besoin

Décliner une stratégie de changement

 Identifier le type de changement et la
situation cible : organisationnel, structurel,
technologique, humain, économique…
 Décliner les axes du changement en
projets
 Identifier le séquençage de la mise en
place des projets
61
Ne pas oublier

Les points clés

 Connaitre le projet de l’entreprise et ses différentes
formes (actuelle, passée) pour la mesure des écarts,
l’organigramme (qui fait quoi ?)
 Avec la stratégie…
 Avoir les masses budgétaires réparties
 Avoir les comptes rendus CE, CHSCT
 Connaitre les partenaires : sociaux, directions,
comité de pilotage, les représentants des différentes
strates de l’entreprise
62
Étape 2 : choisir la meilleure
stratégie

 A l’aune de l’étape 1, décider :

 de la stratégie retenue ;
 des modalités d’accompagnement du
changement :
 Une équipe projet gère elle-même la conduite du
changement
 Une équipe interne spécifique en liaison avec
l’équipe projet
 Une société de conseil externe

63
Étape 3 : une démarche projet

en informant le personnel ;
 avec des objectifs ;
 avec un suivi ;
 avec une durée ;
 avec un coordonnateur ;
 avec des résultats.

64
Etape 4 : préparer la transition
Trois phases de la Remarques
transition
« fin » de ce qui s'engager à aider à vivre la transition
m’est familier : aider à définir : que garder ? qu’abandonner ?
évaluer la situation aider chacun à évaluer ses forces et ses faiblesses.
informer le plus possible
« zone neutre » : pas trop vite pendant cette période
gérer l’ambiguïté être accessible, à l'écoute des préoccupations
savoir combien de temps les gens auront pour
s'adapter et les en informer.
des faits, des faits, des faits
préciser quels services de soutien sont disponibles.
«nouveaux départs » aider à voir les nouvelles possibilités offertes par le
: dresser un plan changement
déterminer les ressources et le soutien disponibles
fournir des occasions d'apprentissage et de
perfectionnement.
LES TROIS APPROCHES

66
Mais un fondamental pour faciliter la mise
en œuvre

Penser à trois approches

complémentaires

 Stratégique
 Sociologique
 Psychologique

67
Adopter une vision stratégique

Il est nécessaire de se poser des questions

concernant l’entreprise en y intégrant le
collaborateur.
Peut être une grille de travail
 Où va l’entreprise ? Sur son cœur de métier,
sur de nouvelles technologies ?
 Quelles sont les valeurs communes ?en lien
avec le projet de l’entreprise
 Quelle est la culture de l’entreprise et
comment y est on intégré ?

68
Considérer l’approche sociologique

 le fonctionnement des organisations en tant que

groupes sociaux
 Les différentes catégories socio professionnelles
 Les réseaux
 Les partenaires sociaux

 les enjeux pour les différents acteurs.

 Avec la tendance naturelle à refuser le changement
« je sais ce que je perds, je ne sais pas ce que je vais
gagner ».

En lien avec les phénomènes de groupe 

69
Anticiper les comportements humains
 Les réactions individuelles possibles lors d’un
changement
 La perception sélective
 Les habitudes
 La peur de l’inconnu.
 Les sentiments d’agression
 apprécier l’impact du changement sur les
individus
 crainte première : la perte de sens et d’identité
 Les intérêts économiques
 La perte de pouvoir
 La limitation des ressources

70
Démarche de deuil… ou 5 étapes (selon
KUBLER-ROSS)
 Le déni ou le refus de comprendre (ce n’est pas
possible, pourquoi moi… )
 Individu ne se résout pas à…
 La colère, la révolte : jamais je n’accepterai
 Accuse les responsables apparents
 Le marchandage : si c’est comme ça en échange…
 Négocier pour diminuer des pertes supposées
 La dépression, la résignation : de toute façon, il
n’ya rien à faire
 Réalité de perte
 L’acceptation ou l’intégration du changement :
après tout c’est peut être un mal pour un bien
71
Les clés de la réussite
pour obtenir l’adhesion

72
Elément incontournable : instaurer la
confiance
 Difficile à « imposer » :
 des efforts et du temps. Ne pas oublier les habitudes
et des préjugés, qu’il est difficile de faire évoluer.
 La coopération entre services/départements/équipe:
 avec souvent des objectifs radicalement différents,
voire inconciliables ils ont des difficultés à travailler
ensemble.
 Il est donc nécessaire dans un premier temps de faire
comprendre à chacun son intérêt propre dans la
collaboration
 pour qu’ensuite, les entités soient jugées dignes de
confiance par les autres sur la qualité de leur travail.
73
Cinq principes à respecter

 Faire participer les salariés

 Etre « psy »
 Communiquer
 Coordonner les équipes
 Savoir gérer dans le temps

74
Une démarche participative à mettre
en œuvre
 La participation des salariés pour LES MOTIVER.
 Informer, expliquer le bien fondé de la démarche…
 Faire attention au sentiment d’exclusion.
 Prendre en compte les avis
 Réunions
 Fiches bilans/suivi
 Journal interne
 Constitution de groupes de réflexions
 Constitution de groupes projets.

75
Etre « psy »
 Ou l’influence mutuelle sur les personnes :
 mutualiser les synergies
 s’appuyer sur les salariés
 Brain storming
 Demande au personnel
 Impliquer et responsabiliser le personnel
 Rôle et importance dans la nouvelle organisation
 Fixer des objectifs motivants et à court terme avec
jalons…
 Plan de formation
76
Communiquer
 Au début du projet
1. communication individuelle avec les
managers
2. communication collective (ensemble des
collaborateurs en évitant grand messe)
 Par services
 Par catégories
 Sans jamais oublier les partenaires sociaux…
 Ne pas hésiter à se former ou faire appel à
l’extérieur
77
Coordonner les équipes

 QUI FAIT QUOI ? Qui dit conduite de changement dit

multitude d’actions, d’initiatives à mener dans les
différentes instances de l’entreprise…
 attention aux multiples groupes de travail
indépendants qui seraient sollicités à plusieurs
reprises… d’où confusion et parfois contradiction
 Assurer davantage une transversalité dans la
composition des groupes de travail et COORDONNER
 Soit en interne
 Soit en externe
78
Savoir gérer le temps

 difficile… la conduite de changement ne se limite pas à

la seule gestion du projet du fait du
 facteur humain
 non respect de la planification des tâches
 Nécessité de formaliser
 Suivre leur exécution
 Veiller au respect des coûts
 En sachant lâcher prise… dans le raisonnable !

79
EN CONCLUSION

80
Ne pas oublier

Toute manager qui gère une situation de

changement doit être en mesure de
comprendre les valeurs et attitudes de ses
employés si elle désire avoir une influence
sur ces derniers !

81
Quelques points clés sur
le management

82
Manager

C’est un ensemble de personnes et de moyens qui

concourent à l’atteinte d’un même objectif :
une structure
avec des valeurs
qui développe une stratégie
pour répondre à des attentes ou à des besoins
et qui, pour fonctionner, met en place des systèmes
a besoin de savoir faire
et s’entoure de personnel

83
Le management

Action, art ou manière de conduire une

organisation, de la diriger, de planifier son
développement

84
Pourquoi évoquer le manager
 Le rôle du dirigeant est un rôle clé.
 Un repère institutionnel dans un
environnement mouvant
 L’identification des personnes ressources pour
relayer la stratégie de changement
 La logique de gagnant-gagnant avec ses
collaborateurs
 Sortir de la logique de perte pour une autre
dynamique
85
Les cinq missions
fondamentales du manager
er Pil
ir ig dérer
é nces
Fai o
re t er
D er e llige
b i
t f
lis inte ise
un coll de ch
et a act abo aqu
Mo s les ntrep
r ccr eur rate e
te e oît res ur
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tou de l’ o
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cit
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St Manager imt ex llec e

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l’i nam n r e l co e d
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mp ise Atimi entie quip l
s e
co lica r et
lla tio ga
er t é i
Op e po son ava
b o n ra
rat de nti
l de tr
eu se r
rs s Évaluer
Mesurer la contribution
et assurer la progression de ses
collaborateurs
86
Bibliographie

87
Des ouvrages clés
 LAWRENCE P.R. et LORSCH J.W., (1989), Adapter les structures de
l’entreprise, Les éditions d’organisation.
 BRENOT, J. & TUVEE, L., (1996). Le changement dans les organisations,
Paris, Presses Universitaires de France.
 CARTON, G.D., (1997). Eloge du changement : Leviers pour
l’accompagnement du changement individuel et professionnel, Paris, Anact.
 COCH, L. & FRENCH, J.R.P., (1948), Overcoming resistance to change,
Human Relations, 11 : 512-532.
 COLLERETTE P, G.DESLILE et R.PERRON (1997), le changement
organisationnel : théorie et pratique, Sainte-Foy, Presses de l’Université du
Quebec, 1997
 CROZIER, M. & FRIEDBERG, E., (1977). L'acteur et le système, Paris,
Edition du Seuil.
 Bénédicte VANDE VELDE & VAS Alain et (2000) - « La résistance au
changement revisitée du top management à la base »

88