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La Conduite du Changement

Dr. Mohammed BENOUARREK

Objectifs du sminaire:
Comprendre la notion du changement
Saisir les enjeux organisationnels et socioculturels des divers
genres de changement.
Comprendre la dynamique des diffrents acteurs dans un
changement organisationnel.
Sensibiliser les gestionnaires sur toutes les dimensions et
implications du changement organisationnel.
Exposer les diffrentes tapes dun changement.
Analyser les diffrentes approches et stratgies de conduite du
changement.
Partager avec les gestionnaires quelques outils de conduite du
changement.
Rsistance au changement.

Citations:
Il ne peut y avoir de progrs sans changement et ceux qui ne peuvent mme
pas changer dide ne peuvent rien changer.
George Bernard Shaw
Nous ne pouvons pas devenir ce que nous voulons tre tout en demeurant ce
que nous sommes.
Max DePree
Samliorer, cest changer; devenir parfait, cest changer souvent.
Winston Churchill
Chaque fois quil y a changement, il y a de nouvelles occasions daffaires.
Jack Welch PDG, GE. USA
Naie pas peur davancer lentement; ne crains que limmobilit.
Proverbe chinois
Prends aujourdhui la rsolution dtre le matre du changement plutt que sa
victime.
Brian Tracy
Les choses ne changent pas. Tout ce qui change vraiment, cest notre faon de
les regarder.
Auteur inconnu
Peu importe que vous ayez du succs ou non dans la vie, cela tient peu aux
circonstances; cela dpend beaucoup plus des choix que vous avez faits! 3
Nido Qubein

Citations:
L'homme absurde est celui qui ne change jamais.
Clemenceau (Georges)
C'est une question de propret : il faut changer d'avis, comme de chemise.
Renard (Jules)
Qui veut changer trouvera toujours une bonne raison pour changer.
Andr Maurois
L`Homme ne rejete pas le changement; il rejette tre chang
Anonyme
Que le courage me soit donn de changer les choses qui peuvent tre changes, la
srnit daccepter les choses qui ne peuvent pas tre changes, et la sagesse de
faire la diffrence
Marc Aurle
Lorsqu'une chose volue, tout ce qui est autour volue de mme Paulo Coelho

Le changement: un choix ou une obligation

Le battement dailes dun papillon quelque part en


Afrique pourrait provoquer un ouragan en Amrique!

The Glocal Citizen

Dicton dHraclite:

Rien ne dure, sauf le changement.

The status quo


Ne signifie pas le manque de dsaccord ou de conflits.
Le changement risque dagitation des problmes latents.

Zones dincertitude:

Zones dincertitude
Pouvoir

Contre-pouvoir

La rgle des 90 jours

Quelle est la finalit dune entreprise?

Le souci du changement est celui des tablissements


aspirant la stabilit.

La mortalit des entreprises

Quel est lge de lentreprise la plus ancienne au monde?

Le classement Fortune est bien diffrent aujourdhui de


celui des annes 70s

Il y a seulement deux manires de vivre votre vie. Lune est de


faire comme si rien nest un miracle, lautre comme si tout est un
miracle.

Martin Luter King

Ce n'est pas parce que c'est difficile que nous n'osons pas, c'est
parce que nous n'osons pas que c'est difficile.

Snque

Aucun problme ne peut tre rsolu en restant sur le


mme niveau de conscience que celui qui la cre. Nous
devons apprendre voir le monde dun autre point de vue.
Albert Eistein

Il y a ceux qui voient les choses telles quelles sont et se demandent


pourquoi, il y a ceux qui imaginent les choses telles quelles pourraient
tre et se disent pourquoi pas?
George Bernard Shaw

Le changement:
Il y a ceux qui crent le changement,

Il y a ceux qui lanticipent,


et il y a ceux qui le subissent.

Ltre humain est au centre du changement :


Intelligence

Personnalit

Motivation

Pense

Perception

Comprhension

Chris Smith

Dfinition :
Le changement est un passage dun tat actuel un
nouvel tat (dsir ou impos).

Raisons du changement:

Une enqute conduite par The Conference Board sur 160


entreprises donne les raisons suivantes du changement
(Kathryn Troy, 1994):
Faire face une augmentation significative de la
concurrence 89%
Faire face un changement important des performances
financires de lentreprise ou du secteur 89%

Introduire ou adapter de nouvelles technologies 79%


Etendre les affaires aux marchs mondiaux 68%
Conclure un partenariat ou une alliance 52%

Fusionner ou raliser une acquisition 47%

Les forces qui induisent le


changement

Modification de
lenvironnement :
Touche tout ou partie de
lindustrie, tendance,
historique technologique

Macro volutionnaire
Dformation organique de
lorganisation lie son
cycle de vie (croissance,
ge, progrs, etc.)

Formes du changement

Acteurs
principaux

Changement didentit de
Stratges du
lorganisation par
changement.
reformulation de la relation
avec lenvironnement
(changement dactivit, de
produits, de systmes de
distribution, etc.).

Dans la manire de faire:


- lextrme rforme
-ou revitalisation

Chef du projet de
changement.

Changement du contrle
des structures.

Parties prenantes:
personnes
bnficiaires ou
affectes par le
changement.

Micro volutionnaire
Lutte pour le pouvoir ou le
contrle par des individus
ou des groupes

Dimension politique
OPA, fusion, nouvelle
direction, restructuration.

(Rosabeth Moss Kanter, Barry A. Stein Todd Jick, 1992) Adapted

Types de Changement:
Le changement individuel.
Le changement collectif / organisationnel.

Types de Changements Organisationnels:

Changement planifi
Changement non planifi
Changement volutif
Changement radical
Changement transformationnel
Changement stratgique
Changement oprationnel

Changement

Non-planifi

Planifi

Changement planifi:

Diagnostic de la situation actuelle.

Prparation du changement.

Ralisation du changement.

valuation.

Le changement peut tre motiv par la volont de :


Remdier un dysfonctionnement (curatif).
Actualiser des pratiques (prventif).
Crer ou dvelopper (proactif)

Les dclencheurs du changement :


Linsatisfaction de la situation existante
Lattrait de satisfactions ou de gratifications plus leves

La pression / influence des leaders du milieu / entreprise


A

Formes du Changement Organisationnel:


Supprimer / radiquer des pratiques existantes.

Implanter et / ou ajouter de nouvelles pratiques.


Changer / modifier des pratiques existantes.

Quelques exemples du changement organisationnel:


- Redfinition des missions / stratgies.

- Repositionnement dans le march (secteur, etc.).


- Changement du style de management.
- Ringnierie des processus (S.O.Ps, etc.).
- Redistribution des rles et attributions.

- Changement de la structure (organisation).


- Changement de la culture (valeurs internes).

Le plus dure cest le soft (le mou):


Valeurs, style personnel, manires dagir. Nous
essayons de changer la culture de toute la
compagnie.
Quand vous en parlez en termes gnraux, tout le
monde est daccord, mais quand vous en parlez en
termes individuels cest beaucoup plus difficile. Et
cependant, si les individus ne changent pas, rien ne
change.
Paul Allaire DG de Xerox

PRATIQUES

CHANGEMENT
ATTITUDES

I
N
T
E
R
A
C
T
I
O
N

Outil de diagnostic: mind-mapping


QUI

COMBIEN

QUOI

CHANGEMENT

COMMENT

QUAND
POURQUOI
O

Morphologie dune organisation:


Ressources
Humaines

Architecture

Technologie
Culture de
Lorganisation

Production

Gamme des
produits
et des services

Immeubles

Processus

Ressources
Financires

Information

Environnement immdiat:
Clients
Rglementation
de secteur

March de la
main duvre
ORGANISATION

Syndicats
Concurrents
Fournisseurs

Capital

Les Enjeux du changement:

Le changement dstabilise.
Le changement implique un apprentissage.
Le changement est une acquisition de
nouvelles pratiques et nouveaux rflexes.

Les stades du changement chez lindividu :


Dcristallisation

Remise en question
de certaines
pratiques actuelles.

Transition

Passage dun mode


de fonctionnement
vers un nouveau
mode.

Recristallisation

Naturalisation des
nouvelles pratiques.

Leffet: SARA
Shock
Anger
Recognition
Acceptance

Linstitutionnalisation du changement passe par


lintriorisation des nouvelles pratiques.

La Conduite du Changement

Mesdames et Messieurs
nous allons Changer !!!

.. des dcisions plus rapides

On ne change pas la socit par dcret


Le changement ne se dcrte pas, il se met progressivement
en place selon un processus dapprentissage collectif.

Les leviers et les obstacles (sur quelles cibles faut-il agir?)


Situation souhaite

Situation actuelle

Leviers

Leviers

La ralit organisationnelle est dynamique

Le changement quelle stratgie ?

Chin & Benne (1981) distinguent entre 3 familles de stratgies

de changement.

La stratgie rationnelle / Empirique:


Met laccent sur lintelligence et la rationalit dans
lorientation et lexplication de la conduite humaine.
Lindividu agit en fonction de ses intrts.

Processus rationnel de rsolution des problmes.

La stratgie normative rducative:


Le comportement humain serait rgi ou encadr par des normes
sociales labores et appliques un groupe humain.

Adquation de la norme de comportement avec la nouvelle ralit.


Remise en question des normes actuelles.
Le changement est possible si les personnes concernes acceptent
de sinsrer dans un processus de rducation.

A une poque de changement radical, lavenir appartient


ceux qui savent apprendre. Ceux qui ont cess dapprendre

sont arms pour vivre dans un monde qui nexiste plus.


Eric Hoffer

La stratgie coercitive:
Lusage brut de la force ou du
pouvoir pour imposer un changement
ou revirement de situation.

Rgles gnrales:

Pas tout changement est ncessaire ni utile.


Lindividu dispose dune capacit dadaptation.
Il est difficile damener les gens changer, surtout quand
linitiative ne vient pas deux.

Si on ne russit pas faire en sorte que les destinataires


du changement soient impliqus comme partenaires; ils
risquent de devenir des adversaires ou obstacles.

A noter (cont.):
Les individus ne sont pas passifs: ils ragissent.
Temps : le moment opportun / rythme convenable.
Dure (risques & enjeux).

Les tapes dun scnario de changement

tape 1:
Lanalyse prliminaire de la situation Par o commencer?
Take a helicopter view.

tape 2:
Lanalyse stratgique de lorganisation quoi changer et
pourquoi?
Lanalyse de lenvironnement externe.
Lanalyse des caractristiques internes.
Le choix dune stratgie matresse.

tape 3:
Le bilan de la disposition au changement sur quoi et auprs
de qui faut-il agir pour que le changement se produise?
Les enjeux du changement chez lindividu.
Les leviers et les obstacles (humains et structurels, mise en
quarantaine des anti-changements).
Lanalyse des ventuelles rsistances.

tape 4:
La prparation du changement comment orchestrer
les mesures?
Les acteurs: identification des personnes prochangement, constitution des groupes dagents de
changement.
Le choix dune approche de gestion.
Le plan daction.

tape 5:
La gestion du changement quel est le rle du gestionnaire?
La gestion de la transition.
Le monitoring du changement.
Lvaluation des rsultats.
Lintervention en contexte de crise.

tape 6:
Evaluation du changement quel impact?
Erreurs.
Modifications.
Apprentissages clefs (key learnings).

Le cycle du Changement

panouissement

c
r
o
i
s
s
a
n
c
e

Normalisation
Formation

Points de
rupture

Temps

Renouveau

Le cycle du Changement

Quelques outils/tactiques de pilotage du Changement:

Change & Transition Management Model :

Crer un sens
durgence

Raliser le
changement

Faire une
coalition

Dvelopper une
vision/stratgie

Fter les petites


victoires

Communiquer la
vision/stratgie

Follow-up

Quelques tactiques pour entraner le changement:

La tenaille:
Prendre un lot de rsistance entre deux points forts, par
exemple les cadres intermdiaires entre:
Un comit de direction convaincu.
Cadres Moyens Cible du changement.
Une base favorable, ex. les ouvriers.

La tte de pont:
Commencer par un dpartement, un atelier, une quipe de
cadres motivs capables de russir rapidement pour en faire
une pdagogie du succs .

Le sous marin:
Dvelopper une nouvelle manire de faire dans la discrtion,
pour tester le degr de faisabilit et lever les incertitudes,
avant den faire une tte de pont.
Jean Brillman, 1995

Il faut agir sur les forces critiques :

Poids

Signification

incidence majeure dterminante

incidence importante

incidence modre

incidence faible

Poids du
facteur sur la
ralisation du
changement

Moyen

Important

Faible

Important

Moyen

Faible

Difficult oprer le changement


Grande rentabilit/impact
Moyenne rentabilit/impact
Faible rentabilit/impact

Leviers et obstacles actuels:


Leviers

Poids

S
i
t
u
a
t
i
o
n
a
c
t
u
e
ll
e

Obstacles

Poids

S
i
t
u
a
t
i
o
n
s
o
u
h
a
i
t

Sentourer dune quipe (agents de changement):


btir une coalition guidante

Agent de Changement:
Une dmarche participative

Analyse pralable au choix des agents de changement


et aux affectations des rles:
Quoi

Qui
Vous

Autres personnes ou
groupes

Statut
Pouvoir
Influence

Relations
Appartenance
Comptence
Autre (-/+)
Coalition diversifie: hirarchie, dpartement, fonction, genre, age,
anciennet, appartenance, etc.

Types dagents de changement:


Concepteurs/planificateurs: tracent la stratgie et les
dmarches appropries.
Initiateurs: prennent linitiative de proposer/promouvoir
le changement (promotion/marketing de projet).
Excutants: mettent en uvre les mesures choisies.

Evaluateurs: observent et valuent limpact.


N.B. Risque norme si un agent combine toutes ces tches.

Le processus dvaluation:
Les rsultats.
Les cots.
La conjoncture.
Les effets secondaires.

Organizational Change Management Equation


Dissatisfaction
with status quo

Knowing how
to change

System forces

DxVxK>C+S
Vision of a
desired future

(Personal) Costs
of change

Chris Smith, adapted from Beckhand and Harris, 1987)

La rsistance au changement

Un processus dappropriation collective du changement


Rsistance
Pdagogique
Rsistance
Sociologique
Rsistance
Cognitive 1

Adhsion
OK mais besoins dtre rassurs
Et capables

Comprhension de lenjeu
OK mais ce nest pas pour nous

Rejet cest idiot

Ils ne savent pas faire

Ils nont pas intrt


Ils ne voient pas

La rsistance au changement est une raction de


dfense vis--vis dune proposition de changement.
Value resistance chain: Apes experiment.

Rsistance individuelle au changement


Habitude
Scurit

Peur de linconnu

Manque dinformation
Manque dintrt

Perte dintrts

Souvent, la rsistance au changement se nourrit


de la nostalgie de lquilibre antrieur.
Chris Smith with adaptations

Les six attitudes & configurations de base vis--vis du changement:


1. Sympathie marque pour le changement (trs favorable).
2. Sympathie modre pour le changement (plutt favorable).
3. Polarisation (hsitation).
4. Indiffrence (neutre).
5. Hostilit modre (plutt dfavorable) .
6. Hostilit marque (trs dfavorable).

++

SM

S MOD

+/-

POL

--

IND H MOD H M

La rsistance

Intrt
(conomique, politique, etc.)

Incapacit
(intellectuelle, comptence,
affective, etc.)

La notion de rseau est essentielle en politique car elle


constitue la base du pouvoir de lhomme politique.

Rseau
2 Types

Rseau intgral amis


proches, membres de
famille, liens forts)

Quasi rseau
(connaissances et
relations, liens faibles)

La cascade dinfluence:

Ide nouvelle

Leaders
dopinion

Partisans

Les approches de gestion du changement:

Style
conciliant
Habilitation

Style
Autoritaire
Consultation

Indication

Suggestion

Ngociation
cogestion

Pression

Imposition

Risques des 2 approches extrmes:


Approche trop conciliante:
- Peut vous enliser dans une srie de discussions / dbats
sans issues.
Approche trop autoritaire:
- Peut introduire des irritants non seulement inutiles
(rsistance gratuite), mais galement risque de donner lieu
une crise.

Le cot politique du changement

Le cot politique du changement:


Souvent, le changement veut modifier lquilibre des forces
et les rapports de pouvoir que lancienne situation avait
induit au sein de lorganisation.

La dimension politique du changement:


Changement pour rglements de comptes (non fond)
Rsistance due : - Do vient le changement
- Qui la propos
- Clans et lobbies

- Intrts personnels.

Le maillage politico administratif:


Sduire sans tre sduit!

Administration du changement

Ne pas politiser le changement

Politique

Ce ne sont pas les plus forts qui survivent, ni les plus intelligents;

ce sont ceux qui sadaptent le mieux au changement


Darwin

The problem is never how to get new innovative


thoughts into your mind, but how to get the old

ones out

Dee Hock

Fin