Mthode ABC/ABM M.

Rabhi

 Le modle Activity Based Costing - Activity Based Management (ABC/ABM) est apparue la fin des annes 1980 aux tats-Unis. Il rpond des besoins accrus d'analyse et de ractivit en environnements complexes et s'applique particulirement aux secteurs dans lesquels les cots indirects sont prpondrants. Le modle se base sur l'analyse et le pilotage des cots par activits pour une approche transverse oriente processus mtiers. Il se compose de deux volets savoir l'ABC qui consiste modliser et mesurer les cots par activits et processus ; l'ABM qui fournit aux managers partir de l'ABC les cls pour la maximisation de la performance (dfinition d'objectifs, arbitrages, planification d'actions, suivi des objectifs). C'est une gestion managriale pure et simple des cots.

Management de la performance
Planification stratgique Planification, oprationnelle et budgets
Management de la performance de l organisation

Mesure de la performance

Gestion par activits

Benchmarking

Gestion de la rentabilit

Consolidation financire, reporting et analyse

Lactivity- based costing

Lactivity- based costing, ou mthode ABC ou encore activit base sur les cots est une mthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la formation des cots et les causes de leurs variations. Les couts sont affectes aux activits en fonction de leur consommation de ressources.

Organisation transversale Cest le client qui est lorigine des cots.

client
Tche Activit Processus Entreprise

Activit

Notions de la mthode des cots base dactivits

Activit:
Ensemble des tches de mme nature, accomplies par plusieurs personnes partir dun savoir-faire et contribuant ajouter de la valeur au produit (livraison des produits, facturation) ; la variation du cot de lactivit ; il doit exister un lien de causalit entre linducteur et lactivit (nombre de livraisons, nombre de factures) ;

Inducteur de cot : Facteur permettant dexpliquer

Centre de regroupement : Centre qui

regroupe les activits ayant le mme inducteur de cot, ce regroupement qui permet de calculer un cot par inducteur (les activits facturation ,livraison, mise en service peuvent avoir comme inducteur commun le nombre de commandes clients) ;

Processus : Succession dactivits contribuant un

but commun (lancement dun nouveau produit.).

Ressources

Tches

Activits

Processus

Produit / Service

Pour mettre au point une gestion des cots par lactivit il faut raisonner en amont : Quelle est la cause du cot et pas la consquence ? consomment Activits consomment Produit / Service

Ressources

L analyse d activit
Activit principale valeur ajoute Activit secondaire valeur ajoute Activit sans valeur ajoute

Amliorer de faon continue la relation valeurvaleur-cot

Externaliser ?

Supprimer l activit ?

Principe
Elle met l'accent sur l'explication des causes des cots des activits plus que sur le calcul des cots des produits ; Elle ne prvoit pas de centres auxiliaires, les cots de tous les centres tant imputs aux cots des produits sans rpartition secondaire ; Elle opre des regroupements d'activits selon des processus transversaux qui dpassent les limites des centres de responsabilit.

Construction du systme de mesure ou mthode des cots par activit

La construction du nouveau systme de

mesure ou mthode des cots par activit s'appuie gnralement sur les tapes suivantes :

Identification des activits; Evaluation des ressources consommes par chaque activit; Dfinition des inducteurs d'activits; Affectation du cot des activits aux objets de cot.

Les trois niveaux d'analyse

La mthode ABC distingue trois niveaux d'analyse :

Le niveau lmentaire de la tche ; Le niveau intermdiaire de l'activit Le niveau suprieur du processus

La tche
La tche est le premier niveau dans la description des travaux Elle ne donne pas lieu un calcul de cot. Exemples: Dcharger un camion, trier des pices comptables, rdiger un courrier, sont des tches.

Activits
La mthode ABC est centre sur le cot des activits Une activit est un ensemble de tches ordonnes et lies entre elles dans un but donn.
Exemples 1. Le dchargement du camion, la comparaison entre le bon de livraison et le bon de commande, le contrle de la quantit et de la qualit des matires reues, le rangement des matires dans le magasin sont quatre tches dont l'ensemble constitue l'activit de rception des livraisons. 2. Le fraisage, le rabotage et le perage sont trois tches dont l'ensemble constitue l'activit d'usinage. 3. La collecte des pices comptables, leur tri, la passation des critures, la consultation des comptes, l'dition des balances sont cinq tches dont l'ensemble constitue l'activit de comptabilit.

Processus
Les suites d'activits concourant un but commun forment un processus auquel participent plusieurs divisions (ateliers et services). L'entreprise est vue comme un rseau de processus transversaux.

la comptabilit par activits est mieux adapte aux entreprises qui prsentent les caractristiques suivantes:

Haute technologie; Frais gnraux trs levs par rapport la main-d'oeuvre directe; Plusieurs activits trs diversifies; Conception du produit et du processus de fabrication coteuse; Cots de mise en route levs; Fortement automatises et informatises.

Management par activits

La segmentation stratgique des activits et le management par les activits (activity based management - ABM) sont des mthodes qui cherchent identifier les facteurs responsables de la performance pour pouvoir agir sur eux et amliorer ainsi la performance globale de lorganisation. Le management par les activits repose sur une vision transversale de lorganisation qui fait abstraction de la logique structurelle des centres de responsabilit. Cette approche transversale est fonde sur les notions dactivit, de processus et de chane de valeur.

La chanechane-type de valeur (M. Porter, 1985)

Activits de soutien Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnements Commercia- Services Logistique Production Logistique Commercia externe lisation interne et vente Activits principales

Cot Complet Mthode des centres danalyse

Cots totaux de l'entreprise Cots directs Cots indirects

Rpartition des charges indirectes dans des centres d'analyse Affectation des charges directes C.A. 1 Imputation aux cots en fonction d'units doeuvre

Centres d'analyse
C.A. 2 C.A. 3 C.A.... C.A.n

Produit 1

Produit ...

Produit n

Cots totaux de l'entreprise

Mthode ABC

Cots directs C de R 1 A 1 A 2

Cots indirects C de R 2 A A A 3 1 5 C de R ... A A A 3 4 5 C de R n A 2 A 4

Les cots identifis par Centre de Responsabilit sont dcomposs en cots par activits Regroupement des cots par activit

Cot de Cot de Cot de Cot de Cot de l'activit l'activit l'activit l'activit l'activit 1 2 3 4 5
Attachement des cots aux objets via des inducteurs de cots

Produit 1

Produit ...

Produit n

Inconvnients et risques
Une dmarche ABC/ABM mene par des contrleurs de gestion dans un coin na ainsi aucune chance daboutir. Cette approche ncessite imprativement une vision globale du mtier de lorganisation, ainsi que la matrise de certains aspects : Connaissance prcise du processus industriel Connaissance prcise du processus commercial Notions essentielles de Management et surtout de la conduite du changement Matrise des outils de suivi de projet Travail collaboratif constant Matrise des notions de processus