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Académie d’Etudes Economiques

Faculté d’Administration des Affaires en Langues Etrangères


Bucarest 2006

Projet

Méthode ABC - Activity Based


Costing / ABM

– comptabilité de gestion –

Pantilie Cosmina-Valentina
Groupe 232
Méthode ABC - Activity Based Costing / ABM

La comptabilité analytique se base sur la comptabilité générale afin de présenter une image
économique de l'activité de l'entreprise, à des fins de gestion. En tant que telle, elle se
concentre sur le compte de résultat, sur lequel elle opère quelques retraitements permettant
de mettre en exergue la rentabilité des différents centres de profit de l'entreprise ou plus
généralement des composants des axes d'analyse retenus (exemples : clients, circuits de
distribution, etc.)

Il existe plusieurs méthodes de calcul, parmi lesquelles :

1 La méthode des coûts complets


2 Le direct costing (méthode du coût variable)
3 La méthode ABC (Activity Based Costing)
4 La méthode UVA (unité de valeur ajoutée)

La méthode ABC (Activity Based Costing)

La méthode ABC, ou Loi de Paréto ou encore Règle 20/80 est une analyse basée sur l'étude
d'une période écoulée permettant d'une façon simple et objective de mettre en évidence en
fonction d'un critère déterminé les individus les plus marquant d'une population.

1°) HISTORIQUE

Au début du siècle, un sociologue et économiste italien, Vilfredo Pareto, démontra le


principe d'une inégalité de la répartition des richesses et des revenus dans une population
quelconque et en déduisit une loi qui peut s'énoncer ainsi:
"Quand il y a un grand nombre de variantes possibles, très souvent moins de 20% de ces
variantes représentent plus de 80% des cas qui peuvent se présenter dans la réalité".

La concurrence mondiale des dernières décennies a forcé les grandes entreprises


manufacturières à repenser leurs méthodes de gestion et à rationaliser leurs opérations.
L'accent a été mis sur les objectifs suivants:
 réduction du temps de fabrication par la mécanisation, la robotisation et la
standardisation des produits;
 réduction des stocks (Juste – à – temps JIT);
 réduction du coût des matières premières par la standardisation des pièces;
 réduction du temps de réglage des machines;

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 amélioration du contrôle de la qualité (assurance – qualité, ISO).

Toutes ces améliorations ont modifié profondément la structure des coûts de l'entreprise et
les besoins d'information.

Ce document explique donc sommairement la nouvelle théorie de la comptabilité par


activités, apparue vers 1985, et la compare avec la méthode traditionnelle (comptabilisation
des dépenses par fonctions et imputation des frais généraux au coût du produit et aux
stocks).

2°) TRANSPOSITION DE LA LOI DE PARETO A L'ENTREPRISE

Cette loi à, du fait de sa quasi universalité, été appliquée à la gestion de plusieurs secteurs de
l'Entreprise.
o 20% des produits représentent 80% du CA
o 15% des ventes représentent environ 75% de la marge bénéficiaire
o pour les accidents de travail: 20% du personnel total est concerné par 80% des
accidents
o pour les méthodes :20% des gammes représentent 80% du temps d'exécution
o pour la fabrication : 20% des fabrications représentent 75% des rebuts
o pour les achats : 20% des fournisseurs représentent 80% du volume d'achat total.

3°) OBJECTIFS DE LA METHODE

Un agent des méthodes est muté d'une usine de son groupe à une autre usine. Il prend la
direction du service des méthodes de cette nouvelle usine dont il ne connaît pas grand chose.
Sur quoi va-t-il se pencher pour se mettre au courant ? Quelle est la production la plus
représentative ? Quelles sont les gammes correspondantes ? Quelles sont les gammes de
fabrication ou de montage qui consomment le plus de temps d'exécution ?

Le nouveau chef du service entretien désire connaître les atéliers, les chantiers, les machines
qui consomment la partie la plus importante des heures de travail de son service.

Le directeur commercial veut connaître les clients et ce qu'ils représentent par rapport à la
totalité de la clientèle. Qui apporte à la société, la plus grosse partie du CA ?

Le gestionnaire veut connaître les articles en stock qui représentent la plus grosse
immobilisation financière.

L'acheteur à besoin de connaître les plus gros fournisseurs de l'entreprise et les produits
coûteux.

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4°) METHODOLOGIE

4.1 Définir le but à atteindre.

4.2 Choix des critères de l'étude.


En général deux critères sont nécessaires :
- un critère de quantité (vendue, achetée, fabriquée,...)
- un critère qui pondère la quantité (le prix, le temps...)

4.3 Etendue de l'étude.


Il faut bien entendu limiter la période dans laquelle seront puisées les informations. En
général, on choisit l'année; ce qui a l'avantage d'éliminer les éventuelles anomalies (congés,
grèves,...)

4.4 Recherche des informations.


Lecture des fichiers. Connaissance des prix. Connaissance des temps,etc...

La méthode ABC adopte une vision différente des premières deux méthodes. Elle consiste à
dire que ce sont les activités qui consomment des ressources et non les centres d'activité. On
dit souvent que cette méthode adopte une vision transversale de l'entreprise et non plus
hiérarchique. Elle se base sur un organigramme opérationnel.

Le principe de la méthode est donc le suivant : les objets de coûts (produits, clients…)
consomment des activités qui elles-mêmes consomment des ressources.

L'ABC présente l'avantage d'affecter de manière précise les coûts aux produits sans procéder
à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité d'œuvre souvent arbitraire (par
exemple les heures machines).

Le besoin d'une information plus précise est apparu avec l'évolution des industries
modernes : du modèle « fordien » aux modèles actuels, plus complexes et transversaux, la
proportion coûts directs/ coûts indirects dans le coût d'un produit s'est trouvée inversée. Si au
début du XXe siècle les coûts directs représentaient plus de 70% du coût total d'un produit,
aujourd'hui, ce sont les coûts indirects qui représentent la majeure partie du coût.

En pratique, la première étape pour la mise en place d'une démarche ABC consistera à
modéliser les processus de l'entreprise pour en appréhender les circuits. Ces activités
peuvent être par exemple: le traitement d'une commande, la gestion des références, ou
encore la réception des marchandises. Pour chaque activité, un inducteur (le driver) sera
retenu et suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de référence). Cet
inducteur sera l'unité d'œuvre qui permettra de répartir le coût total de l'activité.

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Enfin, pour chaque produit étudié, le modèle précisera les inducteurs consommés, permettant
ainsi l'élaboration du prix de revient.

Habituellement, l'activité est une composante d'un processus. Les entreprises analysent donc
leurs processus internes au travers des activités qui les composent. Une meilleure
connaissance des processus permet de dégager les forces et les faiblesses d'une organisation.
la méthode ABM (Activity Based Management)

Activity Based Costing - les principes

Toute la méthode tient dans ce schéma et ces 2 phrases.

La mise en place consiste donc à valoriser les


processus et les activités, puis les objets de coût

Les 3 conditions du succès :

1. Savoir garder les éléments pertinents de votre


système d'information - ABC - Activity Based
Costing n'exige pas de jeter tout ce que vous
avez déjà construit
2. Adapter le découpage en processus et activités
selon les endroits dans l'entreprise - découpage
fin si enjeux importants, découpage grossier si
enjeux faibles
3. Choisir des unités d'oeuvre ou des inducteurs représentatifs d'une consommation et
pas d'une répartition arbitraire

Où porter son attention dans l'industrie ?

2 endroits doivent être examinés en priorité :

 Dans les usines et les ateliers :


 Peut-on s'appuyer sur les gammes
opératoires ?
 Attention à la manière dont les
temps de réglage, d'approvisionnement,
de pause sont pris en compte,
 ABC - Activity Based Costing
peut être utile pour traiter correctement

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les "indirects de production" surtout s'ils sont incorporés dans les taux horaires
de machine et de main d'oeuvre
 Dans les services support : qualité, logistique, commercial, marketing, la méthode
ABC - Activity Based Costing s'impose

Où porter son attention dans la prestation de services ?

Partout, ABC - Activity Based Costing s'impose

 Le modèle peut être déroulé intégralement


 Une phase supplémentaire peut être nécessaire : décrire précisément le catalogue de
prestations, tout comme une entreprise industrielle peut avoir un catalogue de produits
 Ce recensement peut aussi porter sur des prestations rendues gratuitement afin de
comparer coût et valeur pour le client et faire le lien avec la grille tarifaire
 Exception possible mais pas obligatoire : les entreprises menant des projets et celles
ayant mises en place une gestion des temps par activité. Dans ces 2 cas, les charges
directes affectables aux produits ou aux clients peuvent être exclues de l'analyse si
leur traitement est correct et précis.

Le retour sur investissement - les enjeux d'amélioration de la rentabilité

 Réduire les gisements de rentabilité :


 combien l'entreprise gagne avec les 20 % de produits, clients, canaux de
distribution simples et à gros volume ?
 Combien perd-elle avec les 80 % de produits, clients complexes et à faible
volume ? Il convient de garder les produits en devenir en croissance, ainsi que
ceux liés à de gros clients, et combien sont à supprimer ou à revoir parce que ce
sont des poids morts ?
 Revoir la politique tarifaire :
 Isoler la prestation de base de services complémentaires,
 Tarifer en fonction de la complexité de la demande du client : nombre de points
de livraison, cadences de livraisons, personnalisation des produits, etc

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Activity based management - les principes

On ne choisit pas un organigramme, on détermine


comment les processus de l'entreprise doivent être
organisés. L'organigramme résulte des choix
d'organisation des processus.

Pourquoi ? Un processus est un ensemble


homogène d'activités ou d'opérations concourant à
un même but. Cette homogénéité permet de
mesurer la performance et de l'améliorer.

Cette réflexion sur la performance ne peut pas être


menée au niveau d'un service car cette
homogénéité n'est pas assurée.

Exemple : la performance d'un service achats ne


peut être définie globalement en raison de la diversité des opérations de ce service. En
revanche, cette performance peut être appréciée et améliorée si on se penche sur la
performance dans la sélection des fournisseurs.

Activity Based Costing et comptabilité analytique

La méthode ABC - Activity Based Costing ne vous impose pas de détruire la comptabilité
analytique que vous appliquez depuis de nombreuses années. Elle constitue un complément.

Nous vous livrons ci-après un schéma qui intègre comptabilité analytique traditionnelle et
comptabilité ABC

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Activity based costing et seuil de rentabilité

La méthode ABC remet en cause la répartition faite par beaucoup d'entreprises entre charges
directes et charges indirectes. L'analyse des services support en processus et activités permet
d'identifier toutes les charges indirectes ou réparties de manière arbitraire qu'il est possible
de directifier en trouvant une unité d'œuvre de consommation.

En revanche, elle ne remet pas en cause la méthode du direct costing et du seuil de


rentabilité.

Rappel : seuil de rentabilité = frais fixes / taux de marge sur coûts variables

Il est possible, grâce à des outils logiciels suffisamment puissants de mixer une analyse de
coûts en méthode ABC - Activity Based Costing et en méthode coûts fixes et variables. Ces
outils permettent de rattacher une ressource de l'entreprise à la fois à un processus / activité
et aux charges fixes et variables.

L'avantage de mixer les 2 méthodes est de pouvoir mieux identifier la capacité disponible,
les moyens excédentaires à redéployer ou les ressources nécessaires à une croissance prévue.

Pourquoi a-t-on besoin de la gestion par activité?

Dans un contexte économique en perpétuel changement


 Concurrence de plus en plus vive,
 Mondialisation,
 Fusions/acquisitions,
 Inflation des lois et réglementations

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 Rapidité de communication,
Toutes les sociétés, qu'elles soient multinationales ou PME, publiques ou privées, industrie
ou de service, sont confrontées aujourd'hui à de fortes pressions économiques:
 Réduction dans les budgets (- 20 % à - 30 %)
 Augmentation des coûts directs et indirects

Obligation de suivre l'évolution des technologies,

Tout cela nous oblige à repenser notre système de management!

Face au syndrome des -20 / 30 %, une seule solution pour les décideurs:

REDUIRE LES ACTIVITES DE SUPPORT

C'est à dire les charges qui n'affectent pas la rentabilité à court terme
(concevoir, chercher et innover, réguler,contrôler)

Activity Based Management, ou la gestion par activité

La gestion par activité et par processus, une nouvelle philosophie de gestion.

L'Activity Based Management, c'est à la fois:


 Une technique de contrôle de gestion au travers des processus
 Une technique de mesure des performances

Il ne s'agit pas d'imposer UN système d'optimisation des performances qui serait dicté par un
modèle de fonctionnement universel.

L'idée est de CAPTER les informations issues du terrain pour les remonter dans le système
de management. C'est une logique bottom-up, du haut vers le bas.

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Dépassant l'approche réductrice du simple "coût financier", la méthode ABC/ABM intègre
les différentes composantes d'un système d'information, dans une logique cohérente et
comprise de tous.

Activity Based Costing, la comptabilité d'activité

Performance = la minimisation des coûts?

Dans un marché demandeur, l'efficacité consiste à fournir un maximum de valeur contre un


minimum de ressources.

La comptabilité d'activité (ou méthode ABC) est une technique de calcul des coûts.

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Maîtrise des coûts dans la cadre des activités
'Activity Based Costing est une nouvelle méthode de calcul des coûts de revient, basée sur
une nouvelle répartition des coûts directs et des coûts indirects.

Pourquoi l'ABC?

Les systèmes de contrôle s'intéressent surtout aux coûts de production et interviennent trop
tard.
La culture des entreprises est plus orientée sur la nature (main d'œuvre, fourniture, frais,...)
que sur l'origine (activités de prévision, prévention, conception, achats, etc...).

Or, c'est la compréhension de l'origine des coûts, y compris chez les fournisseurs et surtout
les usagers, qui est importante pour détecter les potentiels et les possibilités de réduction.

Une représentation de l'ABC

L'activity Based costing consiste à remplacer les imputations arbitraires (clés de répartition),
qui polluent le calcul des prix de revient...

Les clients consomment des activités qui consomment des ressources.

Avantages de la méthode :
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o La méthode permet des analyses à court terme, quand l’entreprise n’est pas dans la
situation de modifier le niveau de la capacité de production ;
o Le calcul est simplifié car ils sont repartis seulement les charges variables indirectes.
De point de vue du contrôle de gestion, cette simplicité conduit à l’obtention rapide de
l’information nécessaire à la décision (opportunité) ;
o Permet un contrôle optimise des dépenses ;
o Met en évidence les produits les plus rentables (ceux qui assurent les marges les plus
élevés).

Désavantages de la méthode :

o L’évaluation des stocks est faite au niveau des coûts partiels, étant nécessaires des
calculs supplémentaires pour déterminer le coût complet utilisé dans les rapports
financiers ;
o Pas toujours la distinction coût fixe / coût variable est facile à réaliser.

Conclusions
Le système de calcul ABC est né grâce aux critiques attachées au modèle traditionnel, liées
principalement aux exigences imposées par la comptabilité financière : l’utilisation de
l’anuité dans le rapport financier, le coût des situations financières doit être complet,
l’encouragement de l’utilisation d’une seule base de répartition car l’information agrégée
publiée n’est pas falsifiée à cause de compensations. Mais ABC répond à toutes ces
demandes du milieu gestionnaire liées de l’utilisation des coûts pour prendre des décisions
(et seulement comme rôle secondaire comme base d’évaluation pour la comptabilité
financière) : permet l’application du coût cible et la gestion du cycle entier de vie du produit,
favorise la calcul de plusieurs types de coûts en fonction des besoins de gestion, assurant une
bonne visibilité sur les processus de production et sur la rentabilité de l’entreprise.

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La méthode ABC
Exemple d'application

La méthode ABC (Rappel)

La méthode ABC reprend le principe


du diagramme de Pareto, et distingue
trois classes A, B et C, désignant :
Classe A : Les items accumulant 80%
de l'effet observé
Classe B : Les items accumulant les
15% suivants
Classe C : Les items accumulant les
5% restants

Exemple

Une société commerciale fabrique et vend deux produits: A et B.

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Les informations communiquées par la comptabilité de gestion sont les suivantes:
Les coûts directs (matières premières, main d’œuvre, énergie etc.) ont été de 150 u.m.
et 250 u.m. pour chaque produit A, respectif B.
Pendant la période considérée, les charges indirectes ont été de 100.000 u.m., les ventes de
500 pièces A et 700 pièces B. Les charges indirectes sont reparties en fonction des charges
directes. L’objectif de rentabilité est de 10% du prix de vente. Aucun stock n’a pas été
enregistré ni au début, ni à la fin de la période.
La méthode traditionnelle utilisée par la société commerciale pour déterminer le coût de
production consiste en ajouter au coût direct de production de chaque produit une partie des
charges de production imputées en fonction des charges directes.
Cette méthode de calcul ne convient plus à la direction. C’est la raison pour laquelle elle a
implémente la méthode ABC.
L’analyse et le groupement des activités de fonctionnement pour cette société peuvent être
résumés comme il suit :

Activité Valeur Inducteur

Commande matières 10.000 Nombre commandes


premières
Commercialisation 10.000 Nombres produits
Production 40.000 Heures machine
La gestion des stocks 10.000 Nombre types de
matières premières
Préparation et 30.000 Nombre lots
lancement de la
production

Informations complémentaires:

Inducteurs Total Produit A Produit B

Nombre commandes 4 1 3
Nombre commandes 1200 500 700
Heures MOD 400 100 300
Nombre types de 4 1 3
matières premières
Nombre lots 1000 500 500

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Calculer :
a) le coût de production et le prix de vente par la méthode traditionnelle ;
b) le coût de production et le prix de vente par la méthode ABC.

a) La méthode traditionnelle

Total charges directes = 150*500 + 250*700 = 250.000 u.m.


Calcul coefficient de repatition des charges indirectes = 100.000/250.000 = 0,4
Charges indirectes reparties pour le produit A = 0,4*75.000 = 30.000 u.m.
Charges indirectes reparties pour le produit B = 0,4*175.000 = 70.000 u.m.
Coût de production:
Eléments Produit A Produit B
Charges directes 150 250
Charges indirectes 60 100
Coût de production 210 350

Prix de vente:
􀂃 Produit A: 210 + 10%*X = X
X = 233 u.m.
􀂃 Produit B: 350 + 10%*Y = Y
Y = 389 u.m.

b) La méthode ABC:

Activité Coût Inducteurs Charges Inducteurs Charges


produit A produit A produit B produit B
Commande 10.000 1 2500 3 7500
matières premières
Commercialisatio 10.000 500 4.170 700 5.830
n
Production 40.000 100 10.000 300 30.000

La gestion des 10.000 1 2.500 3 7.500


stocks
Préparation et 30.000 500 15.000 500 15.000
lancement de la
production
TOTAL 100.000 - 34.170 - 65.830

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Calcul coûts unitaires des produits :

􀂃 produit A:
• charges directes: 150 u.m.
• charges indirectes: 34.170/500 = 63,34 u.m.
• coût de production: 218,34 u.m.
􀂃 produit B:
• charges directes: 250 u.m.
• charges indirectes: 65.830/700 = 94,04 u.m.
• coût de production: 344,04 u.m.

Prix de vente:
􀂃 Produit A: 218,34 + 10%*X = X
X = 242,6 u.m.
􀂃 Produit B: 344,04+ 10%*Y = Y
Y = 382,27 u.m.
Résultat (Profit) : (242,6 – 218,34)*500 + (382,27 – 344,04)*700 = 38.891 u.m.
BIBLIOGRAPHIE

Les sites web

1. http://www..sas.com

2. http://www.mdeie.gouv.qc.ca/page/web/portail/entreprises/nav/Gestion/42386/47556/
47121.html?iddoc=47121

3. http://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilité_analytique

4. http://chohmann.free.fr/SCM/abc_exemple.htm

5. http://www.alphacen.fr/methode/methode-abc-abm.php

Les revues :
1. « Contabilitate si informatica de gestiune », ed.2/2002

2. « Contabilitate si informatica de gestiune », ed.4/2003

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Les ouvrages

En roumain :

1. « Noua Contabilitate Manageriala », Dr.C.M.Dragan, ed. Hercules, 2002

2. « Control de gestiune », Prof.univ.dr.Ion IONASCU; Prep.univ.Andrei Tiberiu FILIP;


Prep.univ.Mihai STERE, ed. ASE

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