Module 3 Centre de Responsabilite Et Prix de Cession Interne PDF

COURS DE CONTRÔLE DE GESTION
Animé par : ABDRAMANE TRAORÉ
Diplômé d’Expertise Comptable et Financière

Chef de mission Cabinet DIARRA
MODULE 3 : CENTRE DE RESPONSABILITÉ ET
PRIX DE CESSION INTERNE
LIMINAIRE
Le Module 3 Centre de responsabilité et prix
de cession interne traite de :
I. Centre de responsabilité
II. Prix de cession interne
III. Marché interne
Cas d’application
I. CENTRE DE RESPONSABILITÉ (1/26)
4 1) Introduction
 Chaque entreprise développe son propre modèle d’organisation à

partir duquel elle choisit de déléguer plus ou moins d’autorité.
 On constate alors que les délégations de responsabilités concernent

le plus fréquemment les activités opérationnelles, l’activité
commerciale et la production…
 Cependant les questions considérées comme stratégiques : les

investissements et les finances, restent le plus souvent centralisés au
niveau de la Direction Générale.
5 1) Introduction
 La mise en place de centres de responsabilité permet aux dirigeants
d’impliquer les collaborateurs à tous les niveaux de l’organisation et
donc de faire face à la multiplicité des décisions à prendre et de
répondre au besoin de disposer d’un contrôle au plus près du
terrain.
 Le nombre de centres de responsabilité ainsi que l’amplitude des

domaines concernés permettent d’apprécier le degré de délégation
de responsabilités existant dans l’entreprise; plus ceux-ci sont
nombreux, plus la gestion est décentralisée…
6 1) Introduction
L’objectif du découpage en centres dit « de responsabilité »

est de renforcer l’implication à tous les niveaux et de maîtriser
plus aisément la gestion en s’appuyant sur les responsables
opérationnels de l’entreprise.
7 2) Définition
Les Centres de responsabilité sont définis en fonction :
 du type d’organisation existant dans l’entreprise ;
 du niveau de délégation de responsabilités souhaitée par la Direction ;
 des moyens disponibles pour suivre et contrôler la gestion;
 des ressources humaines disponibles.

8 2) Définition
Un centre de responsabilité est une subdivision fonctionnelle de
l’entreprise de taille variable (département, service, projet) qui possède
les caractéristiques ci-dessous :
 une activité homogène (production, vente…)
 un responsable (ayant l’autorité nécessaire pour engager des moyens)
 une responsabilité déléguée (dans le cadre d’un budget) avec des

objectifs précis
 des ressources humaines, techniques et financières
 des résultats mesurables

9 2) Définition
Un centre de responsabilité est donc sans sa forme la plus

achevée, une mini entreprise dont le responsable dispose
d’une certaine autonomie de gestion et est jugé sur les
résultats obtenus.
10 2) Types de centres de responsabilités
Les types de centre sont très variables d’une entreprise à une

autre. En général on distingue 4 catégories selon leur nature :
les Centres de coût ;
les Centres de produit (revenus ou chiffres d’affaires) ;
les Centres de profit ;
les Centres d’investissement (rentabilité).

2) Types de centres de responsabilités

11
 Les Centres de coût
Il s’agit de centres qui ne peuvent maîtriser que des coûts.

Exemple : Une usine, un atelier ou un service fonctionnel.
Il a pour objectif d’assurer sa mission en respectant les

contraintes de coûts qui lui ont été fixées. Pour apprécier le
niveau d’activité de ces centres, on le met en relation avec
les prestations fournies.

12
On distingue deux types de centres de coût : les centres de

coût productif et les centres de coût standard ou
discrétionnaire.
Les centres de coût productif : il s’agit de centres dont on

peut mesurer l’output, ne serait ce qu’en quantité pour le
mettre en relation avec les moyens

13
On constate que ces centres ont un triple objectif à réaliser :
• Un objectif de quantité ;
• Un objectif de qualité ;
• Un objectif de coût.
Un centre de coût productif regroupe souvent plusieurs

sections analytiques. Il correspond souvent aux centres
qu’on étudie en comptabilité analytique. Cependant ils sont
différents en ce sens qu’un centre se caractérise entre
autres par l’existence de ressources pour réaliser des
objectifs fixés dans le cadre d’un budget, ce qui n’est pas le
cas pour les sections analytiques qui sont en général plus
nombreuses.

14
Les techniques de contrôle qui sont mises en œuvre

sont généralement le budget flexible, les coûts
standards par unité, comparaison des réalisations
avec les prévisions…

15
Exemple : Atelier de peinture de voitures :
 Budget : matières premières utilisées (Qté x Ct standard),

matières consommables, autres charges…
 Objectifs :
- Quantitatif = x voitures peintes par heure
- Qualitatif = y % maximum de voitures à retoucher
- De coût = z F de coût de revient par voiture

16
Il faut éviter de démultiplier ces centres car leur

multiplication entraîne un surcoût de traitement et
d’analyse.
Pour le responsable, il s’agit essentiellement de maîtriser

un niveau de charges.

17
 Centre de coût discrétionnaire
Il s’agit de centres pour lesquels il n’est pas possible d’établir une relation très
directe entre les coûts engendrés par les moyens mis en œuvre et le
résultat obtenu. Ces coûts sont laissés à la discrétion des responsables de
centre.
Les prestations fournies par ces centres sont en général consommées par
d’autres centres (dans ce cas ils sont qualifiés d’auxiliaires). C’est
pourquoi pour les répartir on établit un coût de prestation interne utilisant
des clés de répartition négociées avec les responsables concernés.
Exemples : Le conseil juridique, les traitements informatiques, les études…


18
 Les Centres de produit

Un centre de produit est un centre dont l’élément principal est
le chiffre d’affaires. Exemple : le service des ventes
Le contrôle consiste à s’assurer que les ventes réalisés sont

conformes aux prévisions.
L’objectif d’un tel centre est de réaliser un certain volume de
ventes en respectant un budget de frais généraux mais
sans avoir un réel pouvoir d’action sur le niveau des
charges

19
 Les Centres de profit
Il s’agit de centre dont le but est de trouver le
meilleur équilibre entre le chiffre d’affaires et le
résultat. C’est donc un centre qui a la maîtrise de ses
coûts et de son chiffre d’affaires.
L’exemple d’un tel centre se trouve dans une entité de

l’entreprise (division géographique, département,
établissement, filiales…)
 Les Centres de profit
20
Ici on mesure par centre, la marge contributive c’est-à-
dire la marge nette permettant de contribuer à couvrir les
frais généraux de l’entreprise.
Le responsable du centre peut rechercher :
- soit à augmenter son chiffre d’affaires en gardant
constant ou en moindre progression ses charges,
- soit à réduire ses charges tout en maintenant son chiffre
d’affaires ( si les possibilités de développement sont
réduites),
- soit encore, en cas de baisse des marchés, à réduire ses
charges d’une manière plus importante que la baisse du
chiffre d’affaires enregistrée

21
 Les Centres d’investissement
Il s’agit de centre de profit dont le dirigeant dispose d’un
pouvoir de décision sur les actifs nécessaire à l’activité du
centre.
L’objectif d’un tel centre s’exprime le plus souvent de deux
manières :
- soit par le taux de rendement des investissements réalisés
(ROI = Profit contrôlable / Actifs utilisés)
- Soit par le bénéfice résiduel = profit contrôlable – charges

supplétive forfaitaire.
La charge supplétive forfaitaire correspond à la rémunération des
capitaux investis.
3) Principes de découpage en Centres de responsabilité

22
Trois principes essentiels conditionnent la cohérence du découpage en

Centres de responsabilité. Il s’agit de :
 la responsabilité des parties définie dans un contrat de délégation.

Cette responsabilité doit être effective.
 la contrôlabilité des résultats. Il s’agit des mesures objectives de la

performance d’un Centre de responsabilité, à partir des valeurs
maîtrisées par ce Centre, et préalablement définies
 l’exhaustivité du découpage. Il consiste à s’assurer que chaque

élément du patrimoine et du compte d’exploitation est affecté à un
centre de responsabilité au minimum, afin de responsabiliser les
centres, et d’effectuer le contrôle sur les mêmes bases communes
4) Critères pour ériger un CR en centre de profit
23
 Degré de contrôle: influence sur les revenus et les charges, un certain contrôle sur
le volume d’activités, la qualité du travail, les coûts variables unitaires, les coûts
fixes directs et les PCI;
 Perception de pertinence: le profit perçu comme pertinent en tant que mesure de

sa performance financière du centre;
 Absence de biais liés au système d’incitation: l’esprit de compétition induit par le

concept de centre de profit ne doit pas être source de dysfonctionnement au sein
de l’organisation (manque de coopération avec les autres CR, fixation sur l’intérêt
du centre au détriment de l’intérêt général);
 Existence de PCI;
 Faible coût de contrôle: les avantages de l’organisation en centre de profit doivent

être supérieurs au coût de traitement de l’information et des activités
administratives induites.
5) IMPLICATIONS DE L’ORGANISATION EN CENTRES DE RESPONSABILITE
24
 Décentralisation de la prise de décision
 Décentralisation du contrôle
 Liberté d’action aux responsables
 Gestion par exception
 Planification stratégique.
6) CENTRES DE RESPONSABILITE : LES PRE-REQUIS

25
 La structure organisationnelle
 Définir les responsabilités de chaque activité, préciser les rôles et l’autorité.
 Définir les modes d’évaluation.
 Etablir les modalités de règlement de conflits.

7) CENTRES DE RESPONSABILITE : AVANTAGES
26
 On peut déterminer la responsabilité pour chaque activité.
 Permettent de fournir à chaque responsable l’information nécessaire à sa

gestion.
 Permettent l’utilisation rationnelle des rapports pour la prise de décision et un

contrôle efficace.
 Permettent d’évaluer le rendement.
 Permettent le partage de la prise de décision;
 Permettent de mieux réagir car les responsables connaissent mieux les

conditions locales et spécifiques à leur domaine de compétence.
 Permettent une plus grande motivation.

8) CENTRES DE RESPONSABILITE : INCONVENIENTS

27
 Privilégient les décisions à court terme au détriment du long terme.
 Peuvent conduire à des décisions non optimales pour l’ensemble de

l’entreprise.
 Peuvent conduire à une compétition entre certains responsables et

éliminer ainsi la coopération.
 La duplication de certains services ou de certaines tâches

occasionnent des coûts plus élevés.
 Entraînent des difficultés de coordination.

28
CAS D’APPLICATION
CENTRE DE RESPONSABILITÉ
VOIR ENONCÉ
APPLICATION CENTRES DE RESPONSABILITÉS (1/)
 ENONCÉ
29
 Vous venez d'être nommé contrôleur de gestion dans une entreprise.
L'une des tâches qui vous est confiée consiste à suggérer une structure
par centres de responsabilité. Comment qualifierez-vous les centres
suivants? Autrement dit, allez-vous en faire des centres de coût? Des
centres de profit? Des centres d'investissement? Des centres de
revenus? Justifiez vos choix.
 Cas 1: La Société Saveurs opère une chaîne de 4 restaurants au Mali: 2

à Bamako, un à Sikasso et un à Kayes.
 Cas 2: La division AB de la société IAM Technologies fabrique des

moteurs spécialisés pour les moulins à grain assemblés par la division
CD de la même société. La division AB n'a pas de clients à l'extérieur de
l'entreprise du fait de la nature très spécialisée de ses moteurs.
 ENONCÉ
30
 Cas 3:Le Cabinet « Consult Plus » est l’un des leaders de la sous région
dans le domaine de conseil en management des projet, en assistance
fiscal et en création d’entreprise.
 Cas 4: La société « EngraiMali » de la filiale du groupe « SENE

NIOMA » est une société autonome qui commercialise des produits
semi-finis aux autres membres du groupe. La société n’a pas de clients à
l'extérieur groupe du fait de la nature très spécialisée de son produit
 ENONCÉ
31
 Cas 5: La société Innovations du Burkina fabrique et commercialise un

produit MB ("Merveilles du Burkina"). Deux composantes principales, A et
B, entrent dans la fabrication de ce produit:
La division A fabrique la composante A qui est très compliquée et spécifique

au produit MB. De ce fait, il n'existe pas de marché extérieur pour cette
composante.
La division B fabrique la composante B, laquelle est plus simple. Un marché

extérieur important existe pour cette composante. La division B vend autant
à l'interne qu'à l'externe, mais elle ne peut refuser les commandes de la
division C.
 ENONCÉ
32
 Suite Cas 5: La société Innovations du Burkina fabrique et commercialise

un produit MB ("Merveilles du Burkina"). Deux composantes principales, A
et B, entrent dans la fabrication de ce produit:
La division C achète les deux composantes, termine la fabrication et

commercialise les MB. Elle comprend trois secteurs:
• C1: assemblage des composantes A et B;
• C2: finition des MB;
• C3: service de marketing qui s'occupe de la promotion et de la
commercialisation des MB au Burkina et dans les pays voisins.
La division C a un directeur et trois chefs de secteurs.

TAF: Divisez cette entité en centres de responsabilité tout en justifiant
votre choix
II. PRIX DE CESSION INTERNE (1/12)
33 1) Généralités et Définitions
Dans les organisations décentralisées, chaque division se

comporte comme une entité autonome. Dans ce contexte, le
système de contrôle de gestion utilise souvent des prix de
cession interne pour coordonner les divisions et évaluer leurs
résultats.
L’enjeu est d’adopter une méthode pertinente pour fixer

les prix de cession interne.
34 1) Généralités et Définitions
Un prix de cession interne ou prix de transfert est le prix qu’une

division (atelier, service…) facture à une autre division pour les
produits intermédiaires qu’elle lui a transférés.
Le prix de cession crée un chiffre d’affaires pour la division fournisseur et

un coût d’achat pour la division cliente. Ce chiffre d’affaires et ce coût
d’achat interviennent dans le calcul des résultats d’exploitation respectifs
des deux divisions qui servent à évaluer la performance de chacune des
divisions et à motiver leurs responsables.
.
35 2) Objectifs d’un prix de cession interne

Les objectifs d’un système de prix de cession internes sont:
la recherche d’une plus grande flexibilité et de meilleures

performances par la décentralisation des décisions de gestion;
la mesure de la performance des centres de responsabilité, par

le calcul de leur résultat;
La cohérence des décisions dans l’ensemble de l’entreprises;
la motivation des acteurs au sein des centres de profit par

l’appropriation d’un résultat dont ils sont responsables
36 2) Objectifs d’un prix de cession interne
En fait, il s’agit de transformer les centres de responsabilités en

centre de profit dont on peut aisément mesurer la
performance.
En quelque sorte on transmet la pression du marché à tous

l’ensemble des filiales et divisions.
37 3) Contraintes principales d’un prix de cession interne
Il existe deux contraintes principales :
ne pas remettre en cause l’autonomie conférée aux centres

de responsabilité
assure la compatibilité entre les objectifs poursuivis par les

centres et les objectifs généraux de l’organisation.
38 4) Méthodes de fixation du prix de cession interne
Il y a trois méthodes générales de détermination des prix de

cession internes :
Prix fixés par référence au marché
Prix fixés par référence au coût de production
Prix fixés par référence au prix négociés


4.1. Prix fixés par référence au marché
La Direction Générale peut se référer au prix d’un produit

similaire dont le tarif est public. De même, si la division
fournisseur vend une certaine quantité du produit à des
clients externes alors qu’elle transfère le reste à une autre
division, le prix de cession interne peut être fixé, par la
Direction Générale, au même niveau que le prix de vente
aux clients externes.

4.1. Prix fixés par référence au marché
Cette solution est celle qui introduit le plus la compétitivité

dans l’entreprise, surtout si on pousse la logique jusqu’au
bout, à savoir que les Centres ont le droit de vendre leur
production ou d’acheter les fournitures à l’extérieur.
Cependant l’inconvénient est que cette méthode crée un

risque non négligeable de tensions entre les responsables
de centres fournisseurs et acheteurs.

4.2. Prix fixés par référence au coût de production
La Direction Générale peut fixer un prix de cession interne

égal au coût du produit. Elle peut ainsi se référer au coût de
production variable, au coût de production complet ou au
coût de revient.
Il peut s’agir de coûts budgétés ou de coûts réels.


4.2. Prix fixés par référence au coût de production
Cette méthode a pour avantages de faire supporter aux

Centre « client » le véritable coût des éléments qu’ils
reçoivent.
Cependant, il a l’inconvénient de varier d’une période à

l’autre

4.3. Prix fixés par référence au prix négociés
Ici, les divisions de l’entreprise sont libres de négocier entre

elles les prix de cession interne. Elles peuvent choisir
d’acheter et de vendre en interne ou de traiter avec des
tiers. Ainsi, on a souvent recours à la négociation pour fixer
un tel prix.
Dans tous les cas, la méthode choisie doit être telle que
chaque responsable d’une division prenne les décisions
optimales pour l’ensemble de l’organisation.
45
CAS D’APPLICATION
PRIX DE CESSION INTERNE
VOIR ENONCÉ
APPLICATION PRIX DE CESSION INTERNE (1/10)
 ENONCÉ
46
BON-GOUT est une des nombreuses sociétés du secteur de la restauration
fournissant des repas sur place aux organisateurs de congrès, salons
professionnels, conventions d’entreprise, etc. Par simplification on suppose
qu’il n’y a qu’un seul type de repas.
Le marché est très concurrentiel et repose de plus en plus sur un système
d’enchères électroniques au moins disant, avec une très forte élasticité prix
: une petite baisse de prix entraine de très fortes augmentations des ventes.
BON-GOUT a une capacité de production de 10 000 repas par mois, et
l’étude des contrats remportés dans le passé montre la relation suivante
entre le prix offert et le nombre de repas vendus.
 47 ENONCÉ
Toute baisse de 60 F permet de vendre 1 000 repas en plus par mois. On a
pu établir le tableau suivant:
Prix offert en franc Nombre de plat pouvant être
vendus
10 1 000
12,40 2 000
11,80 3 000
11,20 4 000
10,60 5 000
10 6 000
9,40 7 000
8,80 8 000
8,20 9 000
7,60 10 000
 48 ENONCÉ
On distingue deux activités : la production des repas, sous la responsabilité

d’un chef cuisinier et le service, sous la responsabilité d’un chef de rang qui
est aussi le responsable commercial de l’entreprise : c’est lui qui finalise la
négociation avec les clients.
La structure des coûts est la suivante:
 Pour la production: 20 000 F de charges fixes mensuelles et 4 F de

charges variables par repas;
 Pour le service : 8 000 F de charges fixes mensuelles et 0,9 F de
charges variables par repas.
 49 ENONCÉ
TAF
1. Quel prix permet de maximiser le résultat global de l’entreprise?
2. Afin de dynamiser les comportements, la direction envisage de faire

des deux activités des centres de profit, en intéressant aux résultats,
ce qui suppose de la production facture les repas en interne. Un prix
de cession de 8 F par repas a semblé raisonnable. Déterminer la
capacité maximale des deux activités.
3. Les intérêts des deux centres sont ils convergents? Quel est le
problème qui se pose? Comment le résoudre?
III. MARCHÉS INTERNES (1/10)
1) Les marchés internes, nouvelle approche des PCI

50
 L'idée centrale du marché interne est de repiquer, à l’intérieur de

l’entreprise, un marché externe, avec ses contraintes et sa créativité.
 Les entreprises qui l’ont expérimenté avaient pris conscience qu'elles

couraient le risque d'être détruites de l'intérieur. Des structures rigides
ne leur permettaient plus de s'ajuster aux changements des besoins des
clients et aux pressions de la concurrence, en plus des problèmes
comme la non qualité des produits et services, le manque de coopération
entre les centres de responsabilité, la croissance des frais généraux, les
conflits fréquents sur les prix de cession internes.
2) Typologie des marchés internes

51
On distingue généralement deux types de marchés internes:

 les marchés internes fermés
 les marchés internes ouverts à l'extérieur, ou marchés libres.
Entreprise
CR Clients
Fournisseurs externes
Fournisseurs CR
externes Clients

52
2.1. Marché interne libre
C’est le plus élaboré des deux, les centres de responsabilité

ayant le choix entre acheter à l'interne ou s’approvisionner
auprès des fournisseurs externes.
En d'autres termes, les centres de responsabilité sont appelés à

se frotter aux concurrents externes sur le prix, la qualité et le
service.
De même, les fournisseurs internes doivent pouvoir vendre leurs

produits et services aux clients externes.

53
La direction doit compenser les unités pour les coûts additionnels

résultant des restrictions au fonctionnement libre du marché,
par exemple, vendre aux clients internes à des prix
relativement bas.

54
Les prix sont déterminés par des négociations à armes égales,

plutôt que par des formules de prix de cession interne.
Quand les marchés internes sont ouverts, la transformation des

centres de responsabilité est plus profonde, puisqu’ils sont
appelées à réaliser des investissements, à réviser leurs
processus, leurs produits et services, à mettre en place de
nouveaux programmes de gestion de la qualité, des coûts et
des délais, tout cela pour éviter la désertion de leurs clients
internes en faveur des fournisseurs externes

55
2.2. Marché interne fermé
Les centres de responsabilité n’ont pas le choix entre acheter à

l'interne ou s’approvisionner auprès des fournisseurs
externes.
En d'autres termes, les centres de responsabilité sont appelés à

ne pas se frotter aux concurrents externes sur le prix, la
qualité et le service.
De même, les fournisseurs internes ne doivent pas pouvoir

vendre leurs produits et services aux clients externes.
3) Implications des marchés internes pour les centres de responsabilité

56
 La responsabilité pour la performance et la flexibilité pour s'adapter aux
changements.
 Les marchés internes changent grandement les rôles des employés. Ils
exigent d'eux qu'ils deviennent des entrepreneurs, en leur donnant
l'opportunité d'utiliser leurs talents, avec la liberté, le contrôle, les risques et
les bénéfices associés au statut d'entrepreneurs.
 L'institution des marchés internes change aussi, de façon radicale, les

rôles des dirigeants et des staffs.
4) Implications des marchés internes pour le CG

57
 Éliminer ou sous-traiter les activités à faible valeur ajoutée ;
 Réduire la redondance et le gaspillage causé par la

fragmentation, sans entamer la valeur pour le client ;
 Accroître l'efficacité des activités retenues.

5) Défis des marchés internes pour le CG

58
 Lier les objectifs des centres avec les priorités stratégiques ;
 Mener des études du marché interne pour déterminer les besoins des clients
internes;
 Amener les fournisseurs des produits et services à être responsables devant

les clients internes;
 Évaluer les services en fonction des besoins des clients;
 Définir les services de façon détaillée pour permettre aux fournisseurs et aux
clients de partager les mêmes attentes par rapport aux services;
5) Défis des marchés internes pour le CG

59
 Adopter les critères de mesure du client interne;
 Assurer aux employés la formation et le soutien nécessaires pour offrir

d'excellents services aux clients internes et externes;
 Chercher un feed-back permanent sur la satisfaction des clients internes et

l'utiliser pour améliorer la qualité du service fourni.
MERCI POUR VOTRE AIMABLE
ATTENTION
COURS DE CONTRÔLE DE GESTION
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II. Prix de cession interne

III. Marché interne

 Chaque entreprise développe son propre modèle d’organisation à

 On constate alors que les délégations de responsabilités concernent

 Cependant les questions considérées comme stratégiques : les

 Le nombre de centres de responsabilité ainsi que l’amplitude des

L’objectif du découpage en centres dit « de responsabilité »

Les Centres de responsabilité sont définis en fonction :

 du type d’organisation existant dans l’entreprise ;

 du niveau de délégation de responsabilités souhaitée par la Direction ;

 des moyens disponibles pour suivre et contrôler la gestion;

 des ressources humaines disponibles.

 une activité homogène (production, vente…)

 un responsable (ayant l’autorité nécessaire pour engager des moyens)

 une responsabilité déléguée (dans le cadre d’un budget) avec des

 des ressources humaines, techniques et financières

 des résultats mesurables

Un centre de responsabilité est donc sans sa forme la plus

10 2) Types de centres de responsabilités

Les types de centre sont très variables d’une entreprise à une

les Centres de produit (revenus ou chiffres d’affaires) ;

les Centres de profit ;

les Centres d’investissement (rentabilité).

2) Types de centres de responsabilités

 Les Centres de coût

Il s’agit de centres qui ne peuvent maîtriser que des coûts.

Il a pour objectif d’assurer sa mission en respectant les

2) Types de centres de responsabilités

 Les Centres de coût

On distingue deux types de centres de coût : les centres de

Les centres de coût productif : il s’agit de centres dont on

2) Types de centres de responsabilités

Un centre de coût productif regroupe souvent plusieurs

2) Types de centres de responsabilités

Les techniques de contrôle qui sont mises en œuvre

2) Types de centres de responsabilités

 Budget : matières premières utilisées (Qté x Ct standard),

2) Types de centres de responsabilités

Il faut éviter de démultiplier ces centres car leur

Pour le responsable, il s’agit essentiellement de maîtriser

2) Types de centres de responsabilités

Exemples : Le conseil juridique, les traitements informatiques, les études…

2) Types de centres de responsabilités

 Les Centres de produit

Le contrôle consiste à s’assurer que les ventes réalisés sont

2) Types de centres de responsabilités

L’exemple d’un tel centre se trouve dans une entité de

2) Types de centres de responsabilités

- Soit par le bénéfice résiduel = profit contrôlable – charges

3) Principes de découpage en Centres de responsabilité

Trois principes essentiels conditionnent la cohérence du découpage en

 la responsabilité des parties définie dans un contrat de délégation.

 la contrôlabilité des résultats. Il s’agit des mesures objectives de la

 l’exhaustivité du découpage. Il consiste à s’assurer que chaque

 Perception de pertinence: le profit perçu comme pertinent en tant que mesure de

 Absence de biais liés au système d’incitation: l’esprit de compétition induit par le

 Faible coût de contrôle: les avantages de l’organisation en centre de profit doivent

 Décentralisation de la prise de décision

 Liberté d’action aux responsables

 Gestion par exception