CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

Chapitre 3- Les outils de contrôle de gestion : analyse et contrôle

Introduction

Le contrôle de gestion doit planifier, suivre, motiver et mesurer les performances de

l’entreprise. La nécessité de planifier l’activité d’entreprises de taille de plus en plus importante
sur des marchés complexes a conduit à mettre en place des structures plus décentralisées en
instaurant un découpage en unités plus petites appelées « centres de responsabilité ».
L’entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une autorité déléguée pour
engager des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d’objectifs négociés avec la
hiérarchie. L’organisation en centres de responsabilité se généralise à l’intérieur des entreprises
de manière à retrouver les avantages de souplesse et rapidité de réaction de la petite entreprise
tout en préservant les économies d’échelle liées à la taille.
Dans ce type de structure, les responsables opérationnels sont évalués sur leur capacité à
respecter les objectifs fixés et sont autonomes pour juger des moyens à mettre en œuvre pour
les atteindre dans le cadre du budget préalablement défini.
Cependant, cette autonomie de gestion doit être organisée de telle sorte que les unités
décentralisées :
- Ne cherchent pas à privilégier leur intérêt au détriment de celui de l’entreprise ;
- Connaissent les modalités d’arbitrage en cas de conflits entre centres.
La réponse du contrôle de gestion à cet ensemble de contraintes a été d’organiser les échanges
internes entre centres en définissant les prix de cessions internes qui doivent permettre de :
o Evaluer les transferts entre les centres
o Evaluer la performance de chaque centre
o Localiser ou situer les responsabilités
o Assurer la convergence entre les intérêts des centres et l’intérêt général de
l’entreprise
o l’amélioration de l’efficience de chaque centre en garantissant le respect de
l’autonomie déléguée au responsable.
Pour appréhender cette organisation, il faut envisager les types de centres de responsabilité ainsi
que les méthodes de fixation des prix de cessions internes.
Section 1 : Centres de responsabilité et prix de cession interne
1.1. Les centres de responsabilité

1-1-1- Définition :
un centre de responsabilité est une subdivision de l’entreprise, qui :
- Avec la désignation d’un responsable pour la fixation des objectifs initiaux, et la mise
en œuvre éventuelle des corrections en cours d’année.
- Doit réaliser une mission,
- A une certaine autonomie ou indépendance dans son action,
- Poursuit certains objectifs propres et compatibles avec les objectifs globaux de
l’entreprise, et préalablement négociés avec la direction,
- Est doté de moyens pour s’acquitter de sa responsabilité et atteindre ses objectifs,
- contrôlé sur sa performance.
1
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un

responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif qui lui été fixé.
Exemple : Les différents rayons au sein d’une grande surface de distribution sont organisés en
centres de responsabilité.
Les centres de production d’une entreprise peuvent aussi constituer des centres de
responsabilité.
Le découpage en centres de responsabilité est considéré comme un préalable au contrôle de
gestion. En effet, Le contrôle de gestion repose sur la volonté de décentraliser le pouvoir.
Pour assurer le pilotage de l’entreprise, il ne suffit pas de détecter les anomalies, il faut aussi
situer les responsabilités.
Une structure en centres de responsabilité, devient une nécessité dans les entreprises à grande
taille, car :
- La gestion devient de plus en plus complexe et difficile à maîtriser,
- Eloignement du pouvoir de la base de la hiérarchie,
- Multiplication des interlocuteurs de la direction générale,

Objectifs :
- Accroît la motivation des cadres en déléguant la responsabilité et leur donnant les moyens
d’évaluer leurs propres performances,
- Peut être source d’efficacité économique,
- Réduit le transfert d’inefficience d’un centre à un autre,
- Met les centres sous tension et les incite à adopter un comportement rationnel,
- Permet, à travers la délégation de l’autorité, de situer la prise de décision au plus près sur le
terrain, ce qui raccourcit les délais de réponse et permet de réduire les échanges
d’informations (aussi bien en horizontal qu’en vertical).
La mesure de la performance d’un centre doit porter uniquement sur les éléments maîtrisés
par ce centre. Le contrôleur de gestion doit aider la direction générale à la mise en place du
système et en particulier au niveau de la :

- Formalisation des marges de manœuvre,

- Définition des missions et des objectifs,
- Affectation des moyens (dont budgets),
- Et choix des indicateurs de performance.
1.1.2. Les différents centres de responsabilité
Il est habituel de distinguer cinq types de centre de responsabilité, en fonction des missions qui
sont assignées.
Centres de coûts :
Centres dont les responsables ne maîtrisent que des coûts. Ils ont en général une relation
directe avec le processus de production principal.
Les objectifs se résument à un volume à produire, un niveau de qualité à respecter ou un coût
total à ne pas dépasser.

2
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

Centres de charges discrétionnaires :

Centres dont la mission est de fournir des prestations de services aux centres opérationnels, et
dont il est difficile d’établir une relation entre le niveaux des coûts et les prestations(absence
d’indicateurs physique pour mesurer l’activité et définir le budget).

C’est pourquoi la fixation et l’allocation du budget sont laissées « à la discrétion » du

responsable.
Les indicateurs utilisés pour évaluer la performance :
- Le respect de l’enveloppe budgétaire
- La qualité des prestations fournies
- La rapidité dans le traitement des dossiers
Exemples : administration…
Centres de recettes (de C.A) :

Centres dont les responsables ne maîtrisent que le chiffre d’affaires ou le volume des ventes
qu’ils réalisent. Ils doivent donc atteindre une performance en volume vendu ou CA réalisé.

Centres de profit :
Centres dont les responsables jouissent d’une plus grande autonomie, et maîtrisent tous les
paramètres du résultat (prix, quantités, coûts…)
C’est un centre qui fonctionne comme entreprise indépendante à l’intérieur de l’entreprise.
L’objectif peut être toute forme de marge ou de résultat.
Centres d’investissement ou centre de rentabilité :
Ce sont des centres de profit dont les responsables (de niveau hiérarchique élevé) ont le
pouvoir des moyens à utiliser. Ils gèrent donc les investissements d’une manière autonome.
L’objectif est donc exprimé en terme de rentabilité des capitaux investis.

Les risques d’une organisation en centres de responsabilités :

- Risque de voir certains responsables privilégier l’intérêt de leurs centres au détriment de

l’intérêt global,
- Risque de déclencher des conflits inter-centres, en raison de leur interdépendance,
- Coûts de coordination parfois trop élevés,
- Une évaluation monocritère est insuffisante.
La détermination de centres de responsabilité d’une certaine taille présente un certain
nombre d’avantages :
-Ne pas alourdir la procédure budgétaire,
-Permettre, souvent plus facilement, la désignation d’un responsable,
-Favoriser une plus grande souplesse de gestion à l’intérieur du centre.
- L’élaboration, par centre de responsabilité, d’objectifs compatibles et cohérents avec
l’objectif global.

3
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

- L’allocation de moyens pour réaliser les objectifs fixés, en laissant au responsable la liberté
pour rechercher la meilleure combinaison.
- Une confrontation périodique des réalisations aux prévisions permet de déterminer et
d’analyser les écarts les plus significatifs.
- Le dialogue permanent entre les responsables et la direction générale
1.1.3. Les centres de responsabilité et le contrôle de gestion
Il faut d’abord remarquer que le choix du type de centres et des critères de gestion sont délicat
et subjectifs. Le choix dépend de plusieurs facteurs de contingence, en particulier :
- la nature de l’activité, le type de produit
- la stratégie de l’entreprise
- le type de pouvoir et le degré de délégation d’autorité et de responsabilité accordée.
(Plus le pouvoir sera décentralisé et délégué, plus le nombre de centres sera important).

Nature de la mission Type de centre Niveau de la structure

Production Centre de coûts Atelier, magasin de stockage
Service rendu Centre de dépenses Services administratifs
discrétionnaires
Vente Centre de recettes Service commercial
Résultat Centre de profit Usines, entreprises (vision
globale)
Rentabilité des capitaux Centre d’investissement Filiale
investis

Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité doit couvrir l’ensemble de l’activité.

Il n’y a pas une méthode standard de l’organisation. Il n’existe pas de système idéal de partage
de l’entreprise en centre de responsabilité, cela dépend de la nature de l’activité, cycle
d’exploitation, attitude voire disposition du personnel à la collaboration. L’essentiel est de
pouvoir déterminer un mode d’exercice du pouvoir, une délimitation des responsabilités et des
critères d’évaluation de la performance valorisant le mérite.

Ainsi, quel que soit le mode de découpage apporté, l’essentiel est de permettre à tout
opérationnel à partir de sa position de contribuer de manière efficace et efficiente voire
pertinente à la réalisation de l’objectif de l’entreprise d’où le problème de découpage de
l’objectif global en sous objectifs compatibles et coordonnés ce qui ouvre la possibilité à la
conception d’unités autonomes au sein de l’entreprise et de proposer des prix de cession interne.

La performance de l’organisation dépend essentiellement de sa contribution à la réalisation de

l’objectif global et aussi à la création d’un climat d’entente et de concertation entre les différents
responsables.

4
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

5
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

1.2. La détermination des prix de cession interne

Les échanges entre centres de profit ou d’investissement d’une même entité doivent, dans la
logique de cette organisation, être réglés par l’intermédiaire d’un prix. Plusieurs méthodes
existent pour fixer ces prix appelés prix de cessions internes.
1.2.1. Définition du prix de cession interne
Le prix de cession interne permet la valorisation des transferts entre centres de profit. Il est alors
possible d’établir un compte de résultat où les produits sont constitués par le chiffre d’affaires
extérieur (avec les clients) et le chiffre d’affaires interne (avec les centres acheteurs de
l’entreprise)

6
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

Ce compte de résultat peut être établi dans le cas où le centre « vendeur » n’a pas accès au
marché final. La définition du prix reconstruit à l’intérieur de l’entreprise des petites unités
gérées comme des entités autonomes.

Entreprise
Approvisionnements Marché final
Centre vendeur Centre acheteur
Externes (Centre de profit) (Centre de profit)
PCI (Ventes externes)

Ventes externes Approvisionnements

externes

La performance d’un centre est influencée par l’existence des cessions internes puisque ce qui
est un coût pour le centre acheteur est une recette pour le centre vendeur.

La fixation des prix de cession interne doit donc permettre :

- Une évaluation des transferts entre les centres
- Une juste mesure des performances des centres concernés
- Une convergence des intérêts entre centres et entreprise
- Une localisation des responsabilités
- Un respect de l’autonomie déléguée aux centres de responsabilité.
Un prix de cession interne est défini soit par rapport au coût soit par rapport au marché. Quel
que soit son niveau, il est neutre sur le résultat global de l’entreprise. Sa définition n’influence
que le niveau des résultats partiels de chaque centre.
Exemple 1 :
Soient 2 centres A et B considérés comme centres de profit :

Centre A Centre B
Achats externes 20 000 Prix de vente = 70
Autres charges 15 000 Autres charges = 12 000
Toute la production des 2 centres a été cédée. Elle est égale à 1000 unités.
Travail à faire : Calculer le Résultat de chaque centre et le Résultat global de l’entreprise
dans les 2 cas suivants :
1er cas : PCI = 40

2ème cas : PCI = 50

7
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

Corrigé
1er cas : PCI = 40

Eléments Centre A Eléments Centre B

Q Prix M Q Prix M
ou CU ou
CU

Ventes internes CA
Achats externes Achats internes
Autres charges Autres charges

Résultat Résultat

Résultat global de l’entreprise = + =

2ème cas : PCI = 50

Eléments Centre A Eléments Centre B

Q Prix M Q Prix M
ou CU ou
CU

Ventes internes CA
Achats externes Achats internes
Autres charges Autres charges

Résultat Résultat

Résultat global de l’entreprise = + =

1.2.2. Méthodes de fixation des prix de cession interne

Il existe deux grandes familles de méthodes de fixation des prix : une fondée sur les coûts,
l’autre sur le prix du marché.

8
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

1.2.2.1. Les méthodes fondées sur les coûts

A- le coût complet réel
L’utilisation des coûts réels pour valoriser les prestations entre centres ne permet pas
la localisation des responsabilités. En effet, le coût réel transfère l’efficience et l’inefficience
du centre vendeur vers celui qui reçoit la prestation.
Exemple 2 :
Soit un centre A qui fabrique un composant dont le coût réel est de 30 D de CVU est 20 000
dinars de CFT pour une production prévue de 1000 unités. Toute sa production est cédée au
centre B au coût réel unitaire majoré d’une marge bénéficiaire de 5 %.

Le centre B associe à ce composant un autre composant acheté à l’extérieur à 10 D l’unité.

Le montage du produit coûte 2 D l’unité et le PV sur le marché = 80 D.
Travail à faire : Calculer le Résultat de chaque centre et le Résultat global

Corrigé
PCI =
=
=

Eléments Centre A Eléments Centre B

Q Prix M Q Prix M
ou CU ou
CU

Ventes internes CA
CVT Achats internes
CFT Achats externes
Frais de montage

Résultat Résultat

Résultat global = + =

Supposons que dans la réalité, le centre A n’a pas pu respecter ses contraintes de production et
le coût réel = 56 D. Le centre B a pleinement respecté ses engagements.
Travail à faire : calculer le Résultat de chaque centre et le Résultat global

Corrigé
PCI =
=
=
9
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

Eléments Centre A Eléments Centre B

Q Prix M Q Prix M
ou CU ou
CU

Ventes internes CA
Coût total Achats internes
Achats externes
Frais de montage

Résultat Résultat

Résultat global = + =
Conclusion :

Le choix du prix de cession interne égal au coût complet réel ne conduit pas les centres
fournisseurs (en amont), vendeurs à l’efficience puisqu’ils peuvent répercuter leur non
productivité vers les centres acheteurs (en aval). Il n’y a pas de localisation des performances.
C’est pourquoi le coût complet réel est rarement retenu comme prix de cession interne pour
juger de la performance des centres de responsabilité.

B- le coût standard complet

En effet, d’une part, le centre vendeur sera contrôlé par la mise en évidence d’écarts entre des
données réelles et des données standards en quantité et en valeur et, d’autre part, le centre
acheteur ne sera responsable que de la consommation (quantité) achetée.
Cette méthode présente des inconvénients dès lors que le centre acheteur a la possibilité et la
liberté de s’approvisionner ailleurs.
Ainsi, la performance du centre vendeur ou encore centre fournisseur dépend des quantités
achetées par le centre acheteur ou client. Une sous-consommation par rapport au budget ne
permet pas l’absorption complète des charges fixes et le cout du centre A augmente alors qu’une
sur consommation présente l’effet inverse (économie d’échelle). Dans les deux cas, il y a une
influence sur le résultat du centre fournisseur sans que celui-ci n’en soit responsable.

10
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

Exemple 3 :
Soit le centre A dont les charges prévues sont de 30 D de CVU et 20 000 D de CFT pour une
production de 1000 unités. Le PCI = 53 (coût standard unitaire (50) +marge (3).
Le centre A présente une capacité maximale de 1100 unités qui ne peut être vendue qu’auprès
du centre B. Les charges du centre B s’élèvent à 12 000 dinars et le PV= 75.
Travail à faire : Calculer le Résultat de chaque centre et le résultat global de l’entreprise dans
les 2 cas suivants :
1er cas : Le centre B limite ses achats à 800 unités
2ème cas : Le centre B porte ses achats à 1100 unités.
Corrigé :
1er cas : Le centre B limite ses achats à 800 unités

Eléments Centre A Eléments Centre B

Q Prix M Q Prix M
ou CU ou
CU

Ventes internes CA
CVT Achats internes
CFT Autres charges

Résultat Résultat

Résultat global de l’entreprise = =

2ème cas : Le centre B porte ses achats à 1100 unités.

Eléments Centre A Eléments Centre B

Q Prix M Q Prix M
ou CU ou CU

Ventes internes CA
CVT Achats internes
CFT Autres charges

Résultat Résultat

Résultat global de l’entreprise = + =

Conclusion : On constate un écart de résultat = .

11
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

Explication de cet écart de résultat :

Il y a 2 explications possibles : une économique l’autre comptable :

- Explication économique :
Écart de résultat =
Recettes marginales =

Coût marginal =
Et recettes marginales – coût marginal =
= 13500 = écart de résultat
- explication comptable :
Écart de résultat =

Activité normale = unités

Pour une activité réelle = unités,
Charges fixes imputées=

= x( / )
=
Pour une activité réelle = unités, charges fixes imputées= x( / )
=
D’où économie sur les charges fixes ou gain d’absorption des charges fixes (économie
d’échelle) = ( – )
Gain obtenu sur les ventes supplémentaires = x( – )
=
D’où + = écart de résultat
Pour le centre client ou acheteur, le prix de cession est considéré comme un coût variable alors
qu’il comprend des charges fixes. La recherche de l’optimisation du résultat de l’entreprise
risque alors de porter sur des choix économiques mal fondés.
Exemple 4 :
Reprenons l’exemple précédent et Compte tenu d’une forte concurrence sur le marché final,
Le centre B limite ses achats à 800 unités. Le centre A propose alors à un centre C
appartenant à la même entreprise les 200 unités supplémentaires au coût standard de 50 D. Ce
dernier peut les intégrer dans un produit vendu à 80 D l’unité mais qui nécessite 15 D de CVU
et 5000 dinars de charge fixes.
Travail à faire : Calculer le Résultat de chaque centre et le Résultat global de
l’entreprise.

12
 CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

Eléments Centre A Eléments Centre B Eléments Centre C

Q Prix M Q Prix M Q Prix M

ou ou ou
CU CU CU

ventes CA
internes :
CA Achats
Au centre B Achats internes
internes
An centre C Charges
Autres
variables
CVT charges
Charges
CFT
fixes

Résultat Résultat Résultat

Résultat global de l’entreprise =

Conclusion :
Etant considéré comme un centre de profit, Le centre C aura tendance à refuser cette proposition
puisqu’elle génère un résultat déficitaire bien que, au niveau global, l’entreprise a intérêt à ce
que cette solution soit retenue. La situation est conflictuelle et la direction générale doit inciter
les 2 responsables à négocier un autre PCI permettant de préserver l’intérêt de chaque centre et
l’intérêt général de l’entreprise.
Travail à faire : quel doit être le PCI acceptable par les 2 centres
Pour déterminer le PCI acceptable par les (02) centres, l’analyse doit être effectuée de 2
points de vue, en effet :
- du point de vue du centre A, le PCI ne peut être acceptée que lorsqu’il permet
d’obtenir un résultat supérieur ou égal à zéro càd

Eléments Centre A

Q Prix ou CU M

Ventes internes : Au centre A

An centre C
CVT
CFT

Résultat

D’où PCI ≥ dinars

13
 CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

- du point de vue du centre C, le PCI ne peut être accepté que lorsqu’il permet d’obtenir
un résultat ≥ 0 c à d

Eléments Centre C

Q Prix ou CU M

CA
Achats internes
Charges variables
Charges fixes

Résultat ≥ 0

D’où

D’ où PCI ≤ dinars

Donc le PCI acceptable par les 2 centres A et C doit être ≤ PCI≤

Remarque :
La technique de coût standard complet n’est retenue que sous certaines conditions :
- la cession interne doit avoir lieu entre deux centres de coûts
- les centres sont obligés de travailler ensemble parce que le centre client acheteur n’a pas
de liberté en matière d’approvisionnement (pas de partenaires de rechange possibles tant
à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise)
Pour éviter ces inconvénients évoqués, il est possible de mettre en œuvre une solution peu
pratique mais plus juste : prix de cession = coût variable + marge permettant la couverture d’une
partie des charges fixes budgétées. Cette pratique conduit le centre acheteur à acquérir au moins
la quantité budgétée. Donc, il faut définir les règles d’arbitrage en cas de conflit entre les centres
et il ne faut pas qu’un centre recherche à maximiser son intérêt au détriment de l‘intérêt général
de l’entreprise.
C- coût marginal
La théorie micro-économique démontre que la maximisation conjointe des résultats pour deux
centres est obtenue lorsque la vente a lieu au coût marginal c’est-à-dire le coût supplémentaire
pour livrer la dernière unité. Dans le même temps, elle montre que ce prix optimum est différent
du prix qui assure au vendeur un profit maximum.
Cette contradiction crée une difficulté de mise en œuvre : si les centres sont des centres de
profit, ils recherchent la maximisation de leurs résultats et ils ne retiendront pas naturellement
le prix optimum. D’une façon générale, le coût marginal est assimilé au coût variable.
Cependant, il peut intégrer une partie des charges fixes.
Remarque :
En règle générale, les méthodes fondées sur les coûts sont préconisées pour les transferts entre
centres productifs (centres de coûts) principalement quand il n’existe pas d’autres sources
possibles d’approvisionnement ou quand la direction générale décide pour des raisons
stratégiques de privilégier un approvisionnement interne.
14
CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

1.2.2.2. Les méthodes fondées sur le prix du marché

La référence au marché semble logique dans le cas de transfert entre centres de profit ou
d’investissement.
Cette pratique permet d’inciter les centres de profit concernés à une attitude d’entrepreneur en
permettant des choix économiques réalistes.
Cela suppose des produits dont les approvisionnements sont aisés et le prix de référence connu.
Dans ce cas, l’utilisation du prix du marché comme prix de transfert pousse le centre vendeur à
une efficience identique à celle du marché puisque le centre client peut s’approvisionner
librement et à un coût connu à l’extérieur.

Remarque :
Les méthodes fondées sur le prix de marché sont plutôt utilisées dans des entreprises où des
centres de responsabilité ont peu de complémentarité et où des directions générales laissent aux
unités décentralisées une large autonomie de gestion.
1.2.3. Critères de choix pour fixer un prix de cession interne
La fixation du prix de cession interne soulève un certain nombre d’interrogations sur le rôle
assigné à ces prix de transfert pour la direction générale. S’agit-il :
- d’évaluer la contribution de chaque centre pour la création de la valeur
- de réguler le pilotage de l’entreprise une fois les choix stratégiques définis.
Il semble que le choix est contingent c’est à dire dépend de plusieurs facteurs dont on peut
citer :
1.2.3.1. La nature des sources d’approvisionnement
On distingue :
- des produits pour lesquels n’existe pas de marché ou que l’entreprise pour des raisons
de confidentialité technique elle ne veut pas l’externaliser. PCI=coût + marge
- des produits qui peuvent être sous traités mais il faut tout d’abord rentabiliser
l’investissement. D’où PCI=prix de marché qui permet de se positionner par rapport au
marché.
- des produits dont la source d’approvisionnement peut être facilement modifiée.
PCI=prix de marché, car il permet de créer en interne une logique de fonctionnement
du marché.

15
 CONTRÔLE DE GESTION LASSAAD BEN JEBRIL

1.2.3.2. La nature de la stratégie

Sur la base d’une étude empirique, R. Eccles1 définit un lien entre stratégie et politique de prix
de cessions internes.

Intégration verticale
(Accent sur l’interdépendance)

Forte
Priorité à l’approvisionnement interne
si l’accent est mis sur la mesure de la
performance des divisions, cession au coût
standard plus une marge bénéficiaire
fondée sur la rentabilité normale des
investissements des unités en amont
Une part de l’approvisionnement est
interne
cessions internes évaluées au prix de
marché
-l’évaluation des cessions est source de
conflits
contrôle repose sur les normes

source d’approvisionnement (libre)

l’entreprise fabrique un seul produit -prix de cession interne fondé sur le prix
(pas de prix de cession interne) de marché
-contrôle repose sur la rentabilité
Faible Forte
Faible Diversification (accent
sur l’indépendance)

La définition des centres de responsabilité soulève des préoccupations :

- définir où porter un jugement sur l’efficacité de l’entreprise

- mesurer l’efficience des centres et leur participation à la création de la valeur
- dynamiser la structure en responsabilisant les collaborateurs.

La définition du prix de cession interne doit permettre la mise en œuvre des préoccupations
précédentes. Les choix retenus sont contingents puisque les finalités sont différentes mais quel
que soit le mode de fixation du prix de cession interne, certaines questions doivent être
clarifiées :

- qui fixe le prix de cession interne

- selon quelle modalité
- quelle liberté en matière d’approvisionnement
- qui arbitre les conflits.

16
1
Eccles R. « control with fairness in transfer pricing”, harvard business review, nov/dec 1983, traduit dans
harvard l’expansion (n°35 hiver 84-85, pp28-44) sous le titre “prix de cession interne”.