• Quoi?

• Pourquoi? 

• Qui?

• Quand?

• Comment?
 Outil; Conditions de succès
Cocher quelles conditions de succès sont présentes dans notre projet de changement. Les éléments non-cochés présentent des
risques & les catégories où il manque plusieurs éléments représentent des lacunes sévères impactant la capacité à effectuer le
changement avec succès Légitimité et stratégie
Légitimité du projet de changement
Engagement clair et visible de la direction
Adhésion estimée des cadres, des employés et des clients

Conditions du projet
Urgence et importance à changer
Échéancier réaliste
Budget suffisant

Environnement interne
Quasi aucun événement perturbateur en vue
Historique de changement favorable
Stabilité des cadres et des employés (mouvements potentiels)
Clarté des processus actuels

Équipe de projet de changement

Mandat clair
Identification d’un parrain et d’un propriétaire (rôles assumés)
Création de l’équipe (ambassadeurs: gens dédiés)
Stabilité des membres
Échanges fréquents (minimum à chaque semaine)
 Modèle de capacité à changer

Légitimation Réalisation Appropriation

(avant) (pendant) (après)

Stratégique VISION PILOTAGE INTÉRÊT

Bâtir et partager une vision qui a du sens et Se doter d’une équipe et d’une structure de Faire valoir l’intérêt individuel de la
qui mobilise pilotage du changement crédible, accessible transformation afin d’inciter chaque
et efficace personne à contribuer à sa mise en œuvre

Systémique DOCUMENTATION CAPACITÉ APPRENTISSAGE

Tactique
Fonctionnelle Documenter les objectifs, les impacts et les Attribuer le temps et les ressources adéquates Favoriser l’expérimentation des
bénéfices recherchés de la transformation et aux moments opportuns pour se donner une changements pour maximiser
démontrer clairement ce qui doit changer marge de manœuvre l’apprentissage

Opérationnelle COMMUNICATION EFFORT PROGRESSION

Encourager la participation des gens par des Susciter l’engagement par des attentes et des Exploiter les premiers succès et gains
communications bidirectionnelles et répondre priorités claires et partagées tangibles pour démontrer la progression
aux préoccupations de la transformation
Là où tout a commencé… Lewin
 Les huit étapes du modèle de Kotter (4); bestseller de l’histoire de la GdC
La mise en œuvre

• Développez un sentiment d’urgence • Donnez des moyens d’action

• Erreur: minimiser les problèmes • Erreur: nier l’impact négatif sur les acteurs; laisser faire
1 5

• Constituez un noyau dur • Définissez des objectifs intermédiaires

• Erreur: ne pas créer plusieurs équipes de changement • Erreur: attendre les résultats passivement
2 6

• Développez une vision • Consolidez le progrès et demandez plus

• Erreur: pas de vision ou vision non stimulante • Erreur: ne pas renforcer les nouveaux comportements
3 7

• Communiquez cette vision

• Erreur: information à sens unique; aucun mécanisme • Institutionnalisez la nouvelle approche
d’appui • Erreur: crier victoire trop tôt et arrêter la pression
4 8
Le modèle ADKAR de Prosci; considérations (résumé)
Le modèle ADKAR de Prosci; activités principales et zones d’impacts
Le modèle ADKAR de Prosci; le principe de « barrier point »
Prendre conscience de sa lentille personnelle de leadership

© K.J. Johnson 2023

 LA VISION TRANSFORMATIONNELLE PAR LA COHÉRENCE
La matrice de Vision Transformationnelle
(Johnson, Groulx et Gril, 2020; Johnson, 2018)

Sentiment Nos Rêver; en quoi

d’urgence changements ce sera mieux?

Où on s’en va pour les prochaines années.

Notre réalité dans un contexte large.

L’efficacité et le fonctionnement interne de

nos équipes, unités, départements, etc.

La réalité quotidienne de nos gens sur le

terrain.

Kevin Johnson & Dominic Gagnon, 2023

Créer le sens transformationnel

La matrice de Vision Transformationnelle

Johnson & Groulx (2020)

© K.J. Johnson 2023

 Les trois phases fondamentales de la communication
(tiré de Lewin)
La communication en
MOBILISATION MOUVEMENT
(orientation/sensibilisat (réalisation) MAINTIEN (intégration)
ion) Quoi? Quoi?
Quoi? Communiquer le soutien offert
changement

Dans un esprit de continuité, de

Communiquer le contexte et le pour réaliser les changements. soutien et d’intégration du
diagnostic effectué. Comment? changement
Comment? Spécifier les attentes, les Comment?
Discuter de la légitimité du nouveaux rôles, les impacts, la Actualiser les communications
changement et des résultats formation, les groupes de sur la progression du
attendus. discussion changement, les résultats
Communiquer la vision et les Pourquoi? atteints, les nouvelles cibles à
comportements requis. Pour limiter l’incertitude et la viser.
Pourquoi? confusion. Pourquoi?
Doit générer une volonté à En plus de… Développer une nouvelle
changer, une compréhension , Gérer le symbolisme: identité commune.
une adhésion et un récompenses, langage, En plus de…
engagement. modèles, rites d’intégration, Gérer le symbolisme: rites
En plus de… rites de défi, rites d’opposition, d’intégration, de distinction et
Gérer le symbolisme: rites de rites de résolution, rites de de renouvellement.
défi, dégradation et passage, rites de distinction et
d’interprétation. d’intégration.
Opérationnelle et Humaine

Le secret: 1  3  2
Intégration
Irritants Solutions Résultats
1. Quel est ce changement? (Passé) (Présent) (Futur)
2. Vers où allons-nous? (vision)
3. Quelle est sa place dans la Stratégique
stratégie? (sens)

Traduction
4. Pourquoi changer?
5. Pourquoi maintenant? Systémique
6. Quels sont les bénéfices? (tactique,
fonctionnelle)
7. Qu’est-ce qui est non-
négociable?
Opérationnelle
8. Comment irons-nous?

© Johnson & Gagnon, 2020

Enclencher et soutenir une base sur laquelle débuter la construction de sens

1. Quel est ce
changement?

8. Quelles sont les 2. Vers où allons-

grandes étapes? nous (vision)?

Quel est le sens pour Quel est le sens pour

les personnes? 7. Qu’est-ce qui 3. Quelle est sa
l’organisation?
est non- place dans la
négociable? stratégie?

6. Quels sont les 4. Pourquoi

bénéfices? changer?

5. Pourquoi
maintenant?

Bareil & Johnson 2017)

© K.J. Johnson 2023

Enclencher et soutenir une base sur laquelle débuter la construction de sens

1. Quel est ce
changement?

8. Quelles sont 2. Vers où

les grandes
étapes?
allons-nous
(vision)? Sens Stratégique
Sens Opérationnel

7. Qu’est-ce qui 3. Quelle est sa

est non- place dans la
négociable? stratégie?

6. Quels sont 4. Pourquoi

les bénéfices? changer?

5. Pourquoi Sens Systémique

maintenant?

(Bareil & Johnson 2017)

© K.J. Johnson 2023

Cartographie des parties prenantes

 Identifier toutes les parties prenantes

 Déterminez le niveau d’impact du

changement sur leurs tâches (à quel point
sont-ils au cœur du changement et
essentiels à son succès)

 Évaluer leur attitude par rapport au

changement

 Évaluez leur niveau d’influence sur les

autres et déterminez l’approche optimale
(*basse,
**modérée, ***élevée)
© K.J. Johnson 2023
 Analyser les impacts du changement
IMPACTS SUR LES COMPÉTENCES :
 les habiletés techniques
 les habiletés relationnelles
 les connaissances techniques
 les connaissances professionnelles
 la reconnaissance de l’expertise
 les attitudes à promouvoir
 
STRUCTURE ET ORGANISATION DU TRAVAIL :
 Les mécanismes de coordination
 la nature ou le sens du travail
 la cible clientèle
 le contenu des rôles et tâches d’employés
 les postes et les emplois
 les méthodes ou outils de travail
 nombre de postes (mises à pied)
 la répartition du travail
 la structure décisionnelle
 surcharge/sous-charge de travail
 les niveaux d’approbation
IMPORTANT; la perception n’est souvent pas la réalité, mais elle impactera
grandement votre changement. Le meilleur moyen de se rapprocher de la 
réalité est donc d’additionner plusieurs perceptions!
Transposez vos résultats sur le prochain outil.
INDICATEURS DE PERFORMANCE :
 Objectifs de rendement/performance
 Le système de récompenses/punitions
 évaluation de la contribution
 la mesure des tableaux de bord
 les critères de qualité
 
IMPACTS SUR LES PRATIQUES RH :
 les systèmes de rémunération
 les conditions de travail
 les relations au travail
 les systèmes de compétences/gestion des talents IMPACTS OUTILS OU TECHNOLOGIE :
 les critères de sélection/embauche
 les possibilités de promotion/plan de carrière
 le plan de relève
 le système de reconnaissance
 les avantages sociaux
 la sécurité d’emploi
© K.J. Johnson 2023
IMPACTS SUR LE MODE DE GESTION : IMPACTS SUR LA MOTIVATION :
 la mentalité des gestionnaires  Les sources de motivation au travail
 le contenu des rôles de gestion  le sens de son travail
 le style de gestion/ mécanismes de responsabilisation et  l’influence sur son environnement de travail
reddition de compte
 le contrôle/autonomie/pouvoir sur mon travail
 les canaux de communication
 les liens d’appartenance

le climat de travail
IMPACTS SUR LA CULTURE :
les relations entre collègues et sous-
 les valeurs et la mentalité
groupes
 les actions ou les personnes qui sont valorisées
 les sources d’apprentissage et de croissance
 la mentalité des employés
 la (dé)valorisation identité professionnelle


 Outil de travail
IMPACTS SUR LES ZONES DE POUVOIR :
 la technologie/logiciel liée aux opérations
 pouvoir formel
 les technologies/logiciels de l’information
 pouvoir informel
 la technologie/logiciel liée aux usagers
 réseau d’influence
 Les formulaires et les procédures
 la relation historique entre acteurs

 alliances et coalitions d’intérêt
IMPACTS SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL :
 pouvoir d’information
 le lieu de travail ou la mobilité
 pouvoir d’expertise
 les conditions de travail
 allocation des ressources
les droits acquis
IMPACTS SUR LA CLIENTÈLE :
 Habitudes des usagers (clients)
 la qualité de vie au travail
 Qualité de service
 la santé/sécurité
 Quantité de service


 Analyser les impacts du changement
Un exemple:

Degré d’impact (positif &

négatif) sur la catégorie:

0= aucunement
1= légèrement
2= modérément
3= extrêmement

Toute catégorie impactée à 2 ou

davantage devrait faire l’objet
d’interventions afin de
maximiser l’engagement de la
partie prenante, que ce soit en
propulsant les impacts positifs
ou bien en modifiant la
perception sur les potentiels
impacts négatifs.

© K.J. Johnson 2023

Analyser les impacts du changement

On se poserait ensuite les

questions:

« Est-ce que ces impacts

sont des conséquences
désirées de mon
changement? »

« Qu’est-ce qui est lié à

de la perception plutôt
qu’à la réalité »?

« Qu’est-ce qui est non-

négociable? »

19
 Qu’est-ce qu’une phase de
Les 7 phases de préoccupation préoccupation?
Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Masse
critique
Amélioration
Collaboration

Phase 7
Phase 6
Nature du Expérimentation
changement
Organisation Phase 1
Destinataire
Aucune Phase 5
préoccupation Phase 4
Phase 3 Aucune préoccupation
Phase 2 Zone de confort

Phase 1

Indifférence Inconfort/Ambivalence Apprentissage Continuité / Pérennité

Tiré de: Bareil, Charbonneau et Baron, 2016 :

Figure 3.2 : 89

© Johnson & Bareil, 2019

 Alignement Alignement Stratégique du Changement

Objectif de Stratégie Capacités Org. Architecture des Systèmes de

l’entreprise d’entreprise ressources gestion

1. Vision et definition; le
Pourquoi serait-il grave Qu’essayons-nous de Efficacité Humaines - Compétences et Infrastructure,
changement effectué que nous fassions gagner pour atteindre Agilité connaissances opérations,
faillite? notre but? Connectivité Structure - Formelle et informelle technologies, gestion
2. Alignement et explication; ce qui • Innovation Processus - Planifiés et ad hoc de la performance, etc.
doit être prêt et aligné avant de • Culture - comportements
débuter pour propulser notre directeurs
changement

3. Alignement et repercussion; ce
qui risque de representer les
freins principaux à notre
changement

4. Capitalisation et valeur ajoutée;

l’avantage compétitif obtenu si
le changement est un succès
 Alignement Alignement Stratégique du Changement
Les 2 cas les plus typiques en Gestion du Changement et de la Transformation

Compétences Culture

Processus Stratégie Avantage/Gain

Leadership Structure

Stratégie Culture

Structure Compétences Avantage/Gain

Processus Leadership

© Dominic Gagnon, Kevin Johnson & Eléa Legros 2022