ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

Gabriela BELAID
Gabriela.belaid@centraliens.net
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 L'IMPACT HUMAIN DU CHANGEMENT

“ L’intelligence, c’est la capacité de s’adapter au changement”

Stephen HAWKING

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 OBJECTIFS

- Identifier les enjeux du changement sur les plans stratégiques, opérationnels,

organisationnels et humains

- Identifier les représentations du changement, les freins et leviers pour porter un

changement

- S’approprier une méthodologie de conduite du changement, permettant de piloter les

phases du changement dans une double dimension : organisationnelle et humaine .

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 QUESTION : LA CONDUITE DU CHANGEMENT POUR VOUS

> La conduite du changement c’est :

En un mot : En une phrase

3 min de
réflexion

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 DÉFINITION PARTAGÉE DE LA CONDUITE
DU CHANGEMENT

LA CONDUITE DU CHANGEMENT :

⚫ Est l’ensemble des méthodes, des moyens et des techniques mis en œuvres pour accompagner une
transformation et aboutir le plus rapidement possible à des résultats d’évolution.

⚫ Est la capacité à influer sur les mentalités, la culture, les attitudes et les pratiques des gens pour les adapter à un
nouvel environnement et à de nouvelles organisations.

⚫ Vise à définir et mener les actions de communication, de formation et d'organisation qui prépareront les services
utilisateurs à l'arrivée et à l'utilisation d'une application informatique ou a s’adapter à une nouvelle organisation .

Les définitions sont principalement les mêmes ; ce qui diffère, ce sont les démarches,
les moyens et les techniques utilisés

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 Caractéristiques du Changement
LE CHANGEMENT EST UN PROCESSUS DE PASSAGE D’UN ÉTAT A À UN ÉTAT B.

LES CARACTÉRISTIQUES DU CHANGEMENT FONT QU’IL EST DIFFICILE D’EN AVOIR UNE ADHÉSION
TOTALE ET QUE DES RÉSISTANCES SE DÉVELOPPENT :

⚫ Il est inquiétant, il entraîne une remise en cause, il demande de l’adaptation.

⚫ il est ambivalent, il signifie à la fois progrès et perte.

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 Les 3 objectifs la Conduite du Changement

⚫ L’adhésion des principaux acteurs du projet: pour les individus

− Comprendre les attentes, les besoins et envies
− Comprendre les peurs
− Mettre en place des dispositifs
− Proposer des actions de communication, formation et accompagnement
Adhérer

⚫ La transformation pour le groupe

− Bâtir des diagnostics de l’existant
− Envisager des solutions CdC
− Mettre en place des pratiques innovantes
Transformer Evoluer

⚫ L’évolution pour l’entreprise

Le projet de changement n’est qu’un prétexte à l’évolution de l’entreprise; c’est la mettre dans une boucle
d’expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et compétences

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 A quoi ça sert

OBJECTIFS ATTEINDRE DES OBJECTIFS PROJET

ACTION POUR COMPRENDRE ET UTILISER LES

OUTILLAGES
CONTENU NOUVEAUX OUTILS, NOUVELLES
METHODOLOGIES
METHODES,PORCESSUS

APPROPIRATION DANS LES SANS CONTEXTE DE

RRSULTATS DES OUTILS DELAIS RUPTURE PAIX SOCIALE

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 Pourquoi conduire le changement

⚫ La conduite du changement concerne tout projet qui a un impact sur des personnes
qui en vivront les effets. En d’autres termes, dès lors qu’un changement de comportement est attendu : nouveau savoir-
faire, nouvelle attitude vis-à-vis des clients... produit, l’implantation d’un nouveau système d’information, une
réorganisation…

⚫ Intérêt pour l’entreprise

Conduire le changement est indispensable à la réussite du projet et à la mise en œuvre de la stratégie de développement
de l’entreprise. La gestion du changement permet d’obtenir réellement le bénéfice attendu des transformations souhaitées
dans un climat propice.
Cela permet parfois d’obtenir des résultats supérieurs à ceux escomptés initialement et parfois plus rapidement. Enfin, la
conduite du changement est une obligation pour les entreprises et s’inscrit dans le cadre de la prévention des risques
psychosociaux.

⚫ Intérêt pour les salariés

L’intérêt est double : par l’attention qui leur est apportée, ils peuvent faire évoluer favorablement le projet, et en même
temps vivre beaucoup plus sereinement la situation de transformation.
Il ne faut pas négliger le fait que les changements sont une des principales causes de stress au travail.

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 LES CARACTÉRISTIQUES DU CHANGEMENT

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 L’environnement du changement

POUR COMPRENDRE LE CHANGEMENT, IL FAUT COMPRENDRE L’ENVIRONNEMENT

ET LE CONTEXTE DANS LEQUEL CE CHANGEMENT SE PRÉPARE

⚫ L’environnement de l’entreprise
⚫ Les différents types de changement
⚫ Les niveaux du changement
⚫ Les styles de conduite du changement
⚫ Les impacts du changement
⚫ Les facteurs du changement
⚫ Les natures du changement
⚫ Les degrés du changement

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 ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

⚫ L’entreprise est un ensemble dynamique de caractères individuels non prévisibles

⚫ C’est un environnement non statique

⚫ L’entreprise fait face à des tensions

⚫ L’organisation est un ensemble de ressources (humaines, financières, matérielles, commerciales

et fonctionnelles ) coordonnées par l’un des ensembles (les individus) pour la réalisation d’une
finalité (création de valeur).

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 TYPES DE CHANGEMENT

▪ CULTUREL : VALEURS DE L’ENTREPRISE

▪ STRATÉGIQUE : CŒUR DU MÉTIER DE L’ENTREPRISE

▪ ORGANISATIONNEL / SOCIAL : CONDITIONS DU TRAVAIL

▪ JURIDIQUE / LÉGAL : NORMES ET RÉGLEMENTATIONS

▪ TECHNOLOGIQUE : SYSTÈME D’INFORMATION

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 LES NIVEAUX DU CHANGEMENT

⚫ Le niveau 1 :
Le changement reste à l’intérieur des règles existantes du système qui reste inchangé

⚫ Le niveau 2 :
Le changement modifie le système lui-même et génère de nouveaux fonctionnements et de nouvelles
règles « impensables » dans l’ancien état

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 Les styles de changement
Volontaire/négocié

Changement construit et organisé Changement adaptatif / proposé

▪ Évolution de l’organisation qui entraine le ▪ Transformation des pratiques et de l’organisation

changement de la manière dont les acteurs se ▪ 6 à 18 mois
représentent l’entreprise ▪ Nouveau SI, compétences commerciales, pratiques métiers
▪ 1 à 10 ans
▪ Culture, image, qualité, processus
Brutal/volontaire
Programmé et volontaire
Progressif / Brutal /
permanent rupture
Changement prescrit / continu Changement crise / dirigé

▪ Réponse à des contraintes de l’environnement ▪ Solution à un dysfonctionnement

(règlementaires ou technologiques) ▪ 1 jour à 3 mois
▪ 12 à 36 mois ▪ Accident, grèves, plaintes de clients
▪ Les 35 heures, la TNT,

Programmé et imposé Brutal/imposé

Imposé 15
LES IMPACTS DU CHANGEMENT

Impacts pratiques Impacts psycho-

Impacts légaux
sociaux

Métier Croyances
IRP/CHSCT

Compétences Valeurs / normes

émotions
Tâches personnelles /
collectives Organisation du
travail
Outils
Environnement
du travail
Cadre et
conditions de
travail

Ressources
 LES FACTEURS DU CHANGEMENT

Les changements sont provoqués par des facteurs déclencheurs qui créent une rupture

Cette rupture provoque une remise en cause sur la manière d’agir des acteurs concernés.

Facteurs internes Facteurs externes

Stratégie ( politique, coûts, Réglementaire et légal ( 35 h,
orientation…) retraite)
Organisation Technologie ( informatique,
médical)
Systèmes de gestion Concurrence
(processus…)
Outils Consommateurs (demande)
Pratiques (technique Économie / financier / bourse
commerciales ..)
Culture Sociologie / nouveaux
rapports sociaux
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 LES NATURES DU CHANGEMENT

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

⚫ Il est le processus par lequel une organisation (le Ministère, une DDE, un
service…) s’adapte, en continu ou par rupture, sous la contrainte ou par
anticipation, aux évolutions de son environnement.

LE CHANGEMENT INDIVIDUEL

⚫ Le changement individuel peut être appréhendé comme une adaptation des

comportements individuels à un nouveau contexte ( changement de mission / de
lieu de travail / de processus)

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 LES DEGRÉS DU CHANGEMENT – LES 4R
EN FONCTION DU BESOIN D’ADAPTATION IDENTIFIÉ DE L’ENTREPRISE, PLUSIEURS DEGRÉS
DU CHANGEMENT PEUVENT ÊTRE DÉFINIS, QUI DEMANDERONT UNE IMPLICATION PLUS OU
MOINS IMPORTANTE DE L’ÉQUIPE DE CONDUITE DU CHANGEMENT :

⚫ Réglage : limité qui ne touche pas au cœur du fonctionnement

⚫ Réforme : amélioré sans changer
⚫ Restructuration : introduit un changement limité par un remplacement
⚫ Refondation : changement radical et imposé par une initiative, une volonté,
un pouvoir d’une autorité extérieur comme l’actionnariat

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 LES ACTEURS DU CHANGEMENT

20
 LES ACTEURS DU CHANGEMENT
DANS L’ENTREPRISE OÙ LE CHANGEMENT S’OPÈRE, IL EST INDISPENSABLE
D’IDENTIFIER LES ACTEURS DU CHANGEMENT

TOP MANAGEMENT : DÉCIDE, IMPULSE, ARBITRE SUR LE CHANGEMENT ET SES IMPACTS

COLLABORATEUR : REÇOIT, S’APPROPRIE, MET EN ŒUVRE LE CHANGEMENT DANS SON ACTIVITÉ

MIDDLE MANAGEMENT : PORTE, CONDUIT, DÉCLINE EN PRATIQUE LE CHANGEMENT AUPRÈS DE
SES ÉQUIPES

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 Le top management et la Conduite du Changement

⚫ Ils sont très importants car ils vont légitimer le projet

⚫ Ils légitiment les actions de l’équipe projet

⚫ Ils valident les actions de Conduite du Changement et y

participent lors des grandes opérations de communication

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 Le middle management et la Conduite du Changement

La conduite du changement est une démarche portée par les managers des équipes qui sont impactées par le
changement. Cette population est souvent oubliée et pourtant son rôle est fondamentale dans le bon déploiement
du changement.
Ils sont en mesure de construire le sens du changement
– Implanter le changement dans son unité comme rôle traditionnel
– Aider les autres à changer
– Assurer la continuité de l’activité
– Identifier les freins et les éviter

Ils doivent communiquer avec les collègues, collecter les informations, poser les questions, échanger des
expériences et des histoires, participer à la diffuser des messages

Il faut leur fournir les outils, animer le

réseau par des réunions périodiques, les
informer régulièrement des phases de
conception

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 Cartographie des acteurs

l’identification des acteurs concernés par le changement est très importante, afin, par exemple, de mieux
identifier les résistances, d’avoir une communication adaptée.

la difficulté est d’appréhender une vaste population sans nier les individualités

la carte socio dynamique des acteurs est un outil interne de conduite du changement.

attention, il ne faut pas catégoriser tous les acteurs, ils sont en mouvement et là est l’enjeu de la conduite
du changement est de les mener vers une position positive et proactive au projet ou du moins moins
préjudiciable.

le positionnement des acteurs S’ÉVALUE SUR LA BASE DE LEURS ACTIONS ET COMPORTEMENT

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 CARTOGRAPHIE DES ACTEURS

Synergie /
niveau
d’implication
+4
Engagé

+3
Coopératif

+2
Intéressé

+1
Minimaliste

-1 -2 -3 -4
Conciliant Résistant Opposant Irréconciliant Antagonisme
/ Perception
négative
 LES PASSIFS- 20%

LEUR ATTITUDE : LEUR VIE N'EST PAS DANS LE PROJET

⚫ synergie et antagonisme faibles voire nuls

⚫ c'est la "majorité silencieuse", constituent donc l'enjeu du projet
⚫ n'aiment pas participer
⚫ ne sont pas concernés par le projet, n'ont pas d'opinion et ne considèrent pas le projet comme un enjeu
⚫ ni alliés, ni opposants, ils ont d'autres sujets d'intérêt. Ils suivront… peut-être. Ne pas compter sur eux pour faire
avancer les choses.
⚫ peuvent facilement glisser vers l'opposition si on les oublie

LE COMPORTEMENT À DÉVELOPPER

⚫ ne pas les forcer à participer

⚫ les informer, leur montrer que vous les considérez
⚫ ne pas les laisser seuls
⚫ écouter leurs "problèmes"
⚫ changer le mode d'expression des objectifs du projet pour rencontrer un centre d'intérêt commun

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 LES HÉSITANTS – 20%

LEUR ATTITUDE : ILS NÉGOCIENT LEUR IMPLICATION DANS LE PROJET

⚫ synergie et antagonisme identiques et moyens

⚫ ont des arguments "pour" et des arguments "contre" le projet souvent pertinents
⚫ peuvent être actifs pour mieux comprendre, même sans vous
⚫ ont peu de chemin à faire pour devenir alliés du projet et peuvent aussi basculer vers l'opposition. Leur soutien est
conditionnel.

LE COMPORTEMENT À DÉVELOPPER

⚫ négocier leurs conditions

⚫ cible prioritaire, il faut les informer de tout ce que l'on fait et leur donner beaucoup d'explications
⚫ les consulter pour les faire réfléchir et leur donner des arguments
⚫ leur montrer que l'on tient compte de leurs avis

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 LES DÉCHIRÉS – 1%

LEUR ATTITUDE : AVEC EUX, C'EST TOUT OU RIEN

⚫ très synergiques et antagonistes
⚫ sont totalement pour ou totalement contre le projet mais ne restent pas longtemps dans cette situation instable (sont
généralement pour le projet mais contre la manière dont il est mené)

LE COMPORTEMENT À DÉVELOPPER
⚫ ne pas en tenir compte si possible et attendre qu'ils "stabilisent" leur attitude
⚫ éviter de faire quoi que ce soit avec eux
⚫ prendre garde à leur pouvoir de nuisance

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 LES RÉVOLUTIONNAIRES / RÉVOLTÉS – 5 À 10%

LEUR ATTITUDE : LEUR OBJECTIF EST EN OPPOSITION FONDAMENTALE AVEC LE PROJET

⚫ très fort antagonisme, faible synergie

⚫ préfèrent tout perdre plutôt que de laisser le projet réussir
⚫ le projet n'est pas le leur et font tout ce qu'ils peuvent pour s'y opposer
⚫ ne sont pas accessibles à la discussion, insensibles à tout

LE COMPORTEMENT À DÉVELOPPER

⚫ passer le moins de temps possible avec eux, ils ne changeront pas d'avis
⚫ les isoler des autres acteurs en montrant leur "intransigeance"

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 LES OPPOSANTS – 20%

LEUR ATTITUDE : ILS SONT LARGEMENT EN DÉSACCORD ET USENT DU RAPPORT DE FORCE

⚫ plus antagonistes que synergiques

⚫ sensibles au rapport de force, grande capacité à utiliser les tensions
⚫ développent une activité réelle et crédible contre le projet
⚫ sont accessibles à la discussion et essaient de vous convaincre que le projet est mauvais
⚫ ont toujours raison

LE COMPORTEMENT À DÉVELOPPER

⚫ ne pas leur répondre car vous faites exister leurs arguments

⚫ découper les objectifs du projet et en faire accepter des petits bouts : "ça ne vous dérange pas si..."
⚫ obtenir d'eux leur neutralité

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 LES GROGNONS – 20%

LEUR ATTITUDE : ILS REMONTENT TOUTES LES TENSIONS, CE SONT LES SIGNAUX D'ALARME
⚫ synergie très faible, petit antagonisme qui se limite à des paroles
⚫ expriment leurs désaccords, râlent mais ne font rien de concret pour agir contre le projet
⚫ disent tout haut ce que d'autres pensent tout bas
⚫ peuvent contaminer les «passifs»

LE COMPORTEMENT À DÉVELOPPER
⚫ les écouter, les informer
⚫ tenir compte de ce qu'ils disent : ce sont des sources formidables d'information
⚫ leur dire les choses que vous souhaitez voir transmises à tout le monde
⚫ finissent par rentrer dans le rang

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 LES ENGAGÉS – 10%

LEUR ATTITUDE : ILS SONT TRÈS IMPLIQUÉS DANS LA VIE DU PROJET MAIS MANQUENT DE
CAPACITÉ CRITIQUE
⚫ forte synergie, aucun antagonisme
⚫ totalement pour le projet, sans recul ni esprit critique, suiveurs parfois capables d'initiatives
⚫ sont prêts à tout faire mais ne savent pas toujours défendre le projet
⚫ peuvent aider à faire avancer le projet

LE COMPORTEMENT À DÉVELOPPER
⚫ les accepter comme ils sont et passer du temps avec eux afin de les cadrer (ne pas les délaisser)
⚫ leur donner des choses à faire, à dire, des gens à rencontrer
⚫ les mettre en contact avec des difficultés pour développer leur capacité à défendre le projet et leur sens critique
⚫ exploiter leur forte capacité à faire plus que ce qu'on leur demande

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 LE « TRIANGLE D'OR » - 5 À 10%

LEUR ATTITUDE : ILS SONT LES VÉRITABLES "MOTEURS" DU PROJET

⚫ leur synergie fait avancer le projet et ils ont suffisamment d'antagonisme pour garder du recul et proposer des
améliorations
⚫ peuvent porter le projet, proposer et faire des actions concrètes dans
⚫ le sens des objectifs poursuivis
⚫ montrent leur sens critique à l'égard du projet et de la manière dont il est mené
⚫ défendent le projet contre les opposants
⚫ développent un jeu personnel et peuvent parfois être difficiles à gérer

LE COMPORTEMENT À DÉVELOPPER
⚫ leur consacrer du temps et s'appuyer sur eux pour faire avancer les objectifs
⚫ les faire participer aux groupes de travail, aux étapes de mise en place du projet
⚫ favoriser leur sens de l'initiative
⚫ les aider à réaliser leurs jeux personnels et à défendre leurs choix

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 CARTOGRAPHIE DES ACTEURS - LA TENDANCE
GÉNÉRALE
Les alliés : Les indécis : Les adversaires :
Il faut travailler avec eux Il faut les convaincre À contenir car ils peuvent
mettre le projet en danger
Le triangle d’or Les hésitants Les grognons
Les engagés Les passifs Les opposants
Les révoltés
Les déchirés

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 LES RÉSISTANCES FACE AU CHANGEMENT

« LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT EST L’ATTITUDE INDIVIDUELLE OU COLLECTIVE,

CONSCIENTE OU INCONSCIENTE, QUI SE MANIFESTE DÈS LORS QUE L’IDÉE D’UNE
TRANSFORMATION EST ÉVOQUÉE. ELLE REPRÉSENTE DONC UNE ATTITUDE DE REJET
ADOPTÉE PAR LES INDIVIDUS LORSQUE DES MODIFICATIONS SONT INTRODUITES
DANS LE
CYCLE NORMAL DE TRAVAIL ». EDGAR MORIN, 1996

35
36
 LE PARADOXE DU CHANGEMENT
Tout un chacun songe à changer le monde, mais personne ne songe à se changer » LEON TOLSTOI

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 Pourquoi est-il problématique de ne pas traiter la
résistance au changement ?

On observe plusieurs effets liés à au non-traitement des résistances au changement :

❖ § L’échec des projets

❖ § Désengagement et attrition vis-à-vis de l’entreprise
❖ § Turn-over
❖ § Baisse de la capacité de changement de l’entreprise (historique / passif)
❖ § Incapacité à prendre les tournants stratégiques nécessaires (ex: kodak …)
❖ § Baisse d’efficacité individuelle et collective
❖ § Absentéisme
❖ § Stress et risques psycho-sociaux, épuisement professionnel
❖ § Augmentation et durcissement des conflits sous un angle « gagnant/perdant »
❖ §…

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 LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT

En conduite du changement , la résistance est une phase de maturation nécessaire durant laquelle les
individus ont besoin de comprendre les changements qui les concernent avant d’agir en conséquence.
Changer c’est :

• C’est perdre un existant connu pour un avenir incertain

• C’est ’apprentissage d’une nouvelle situation

• C’est une peur humaine naturelle. Nous avons tous peurs du changement

• C’est une prise de risque de perdre un existant connu qu’il maitrise et par lequel il est reconnu.

Refuser le changement est péjoratif car il est synonyme de progrès. Les acteurs ne s’opposent pas
mais ils mettent en place des stratégies d’évitement, de l’inertie…

39
 LES ORIGINES DE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

IL EXISTE PLUSIEURS ORIGINES À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

⚫ Les résistances collectives au changement ( système de valeurs)
− Les normes
− Les rites
− Les idées préconçues / stéréotypes
⚫ Les résistances individuelles au changement
− Rupture et remise en cause
− Interrogations sur ses compétences et qualifications
⚫ Les résistances structurelles et conjoncturelles au changement
− Les conditions de travail
− Le fonctionnement organisationnel de l’entreprise
− Le climat social de l'entreprise

Ce sont les Enjeux perçus qui sont à l’origine des résistances : ce que l’acteur espère gagner ou craindre de perdre en
engageant ses ressources dans une situation. Ils expliquent pour partie les comportements adoptés par les acteurs

Les situations de changement créent le maximum d’incertitude

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 LES PEURS FACE AU CHANGEMENT
LA PEUR DE PERDRE LE CONTRÔLE :
il est menaçant de se sentir apprenant, de se sentir perdre ses sécurités, ses habitudes,

LA PEUR DE PERDRE LE POUVOIR :

crozier et friedberg ont mis en avant les résistances au changement liées à la nouvelle répartition des pouvoirs induite par ce
changement, car « toutes situations de changement remettent en question les sources de pouvoir des acteurs, fondées sur le
contrôle de zones d’incertitudes »

LA PEUR DE L'INCONNU : Les peurs sont légitimes, il ne faut pas :

Les ignorées
la perte des certitudes, des habitudes, d'un cadre structurant…, Les sous-estimées
Mal les interprétées

LA PEUR DE NE PLUS ÊTRE RECONNU :

peut-être la peur de ne plus être apprécié, aimé,

Les réactions :
LA PEUR DE PERDRE SON IDENTITÉ. Inertie,
Blocage
Sentiment d’injustice
Perte de confiance

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 LES DISCOURS DE RÉSISTANCE INFORMELS TYPES
ET COMMENT LES CONTRECARRER
Face aux peurs : Empathie, Écoute, Soutien, Climat de confiance
N° Discours type
1 On n’a pas le temps
2 On ne sait pas à qui s’adresser
3 On va nous demander du
travail en plus
4 Nous ne sommes pas aidés
5 Ce truc n’est pas pertinent
6 On n’arrête pas de réinventer la
roue
7 Les arguments ne tiennent pas
8 Vous ne connaissez pas la
réalité du terrain
9 Vous allez tout casser
10 Votre projet n’est pas adapté
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Actions pour limiter leurs effets de résistance
Comptabiliser le temps nécessaire aux différentes activités du changement et le
communiquer
Faire un doc de communication du projet et le distribuer
Faire inscrire le projet de changement dans les contrats et objectifs individuels. Cela
nécessite une anticipation.
Avancer des faits et chiffres qui montrent les ressources et moyens à leur disposition
Développer l’argumentaire du projet en citant des obligations externes et/ou légales,
des contraintes technologiques ou bien un alignement avec la concurrence
Donner des objectifs clairs au projet et lui attribuer des indicateurs concrets de
progrès. Ces indicateurs sont abordés dans la dernière partie de l’ouvrage
Lorsque les acteurs résistants tiennent ce type de propos, exigez d’eux qu’ils justifient
leurs discours et les solutions qu’ils préconisent
Intégrer dans l’équipe projet des personnes qui connaissent le terrain et qui ont une
forte légitimité
Présenter l’apport du changement par rapport à un existant déjà connu et préciser ce
qui va perdurer par rapport à ce qui va changer
Définir un cadre général des changements avec les adaptations locales par type de
changement
 LA COURBE DU DEUIL – KUBLER-ROSS

RÉACTION FACE AU CHANGEMENT

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 Les réactions face au changement

Sidération Incompréhension de ce qui va arriver Communiquer

Déni Incrédulité et refus de croire Ne pas interpréter comme une acceptation

« ce n’est pas possible ! »

Colère/ révolte Diverses expressions Expliquer

« pourquoi moi ? Ce n’est pas juste » Vision

Marchandage Début de l’acceptation de l’idée. Expression Ce n’est pas un refus

d’une possibilité d’agir Prendre en compte les impacts et les intérêts
Faire participer

Dépression Refus et passivité Motiver

culpabilité Prendre en compte les problèmes
Offrir des opportunités

Acceptation « je suis prêt » Motiver

Concrétiser

Investissement Passage à l’acte. Organiser et guider l’investissement

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 Les réactions face au changement

❖ Identifier :
✓ entretiens préalables et rencontre des acteurs clés,
✓ analyse d’impacts

❖ Faire émerger / accepter :

✓ écoute active ( ne pas chercher à minimiser)
✓ mettre votre interlocuteur à l’aise par rapport à sa résistance « C’est normal. Vous avez le
droit de ne pas être d’accord »
✓ Les encourager à s’exprimer
❖ Investiguer
✓ Identifier la source, la cause réelle
✓ Distinguer les différents problèmes et les traiter séparément
❖ Résoudre
✓ Réexpliquer les raisons du changement
✓ Renforcer les points positifs associés au changement
✓ Rechercher ce qui pourrait rendre le changement acceptable

45
 POUR RÉSUMER

46
 LES DEMARCHES
CONDUITE DU CHANGEMENT

47
 LES TYPOLOGIES DES DÉMARCHES DE CONDUITE DU
CHANGEMENT

IL EXISTE PLUSIEURS STYLE DE DÉMARCHE DE CHANGEMENT EN FONCTION DE LA TYPOLOGIE

DES CHANGEMENTS IDENTIFIÉE

⚫ Le style éduction / communication changement de type adaptatif (brutal/volontaire)

⚫ Le style collaboration / participation changement de type construit (progressif /volontaire)

⚫ Le style intervention changement de type prescrit (progressif /imposé)

⚫ Le style direction / coercition changement de type crise (brutal/imposé)

48
 LES MÉTHODES DE CONDUITE DU CHANGEMENT

49
 LES ERREURS

Le projet ne s’intéresse à la conduite du changement qu’à la fin (du projet

informatique) :
• Quand les délais et les budgets sont dépassés
• Quand, les équipes projet sont «meurtries», stressées, voire inquiètes (parfois même destaffées!)
• Quand les capacités de négociation sont limitées, et qu’on ne peut qu’imposer

La conduite du changement se limite au triptyque :

• Documentationutilisateur de l’application
• Formation aux outils et aux modes opératoires
• Communication (auto) centrée sur le projet

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 POUR RÉSUMER

Il y a ceux qui voient les choses telles qu’elles sont et se demandent

pourquoi, il y a ceux qui imaginent les choses telles qu’elles pourraient être et
de disent …pourquoi pas? »
Bernard Shaw

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