DOMAINE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

Master en Sciences de Gestion

Méthodes d’aide à la décision

Par: Pr. Janvier Mwisha-Kasiwa

Février 2024
0. INTRODUCTION
0.1. Objectif du cours
La gestion d’une entreprise est une tâche complexe qui comporte diverses
facettes. Confronté à divers problèmes, le gestionnaire doit prendre des décisions
parfois routinières, mais parfois cruciales aussi. La qualité des décisions a un
impact sur la rentabilité de l’entreprise, c’est pourquoi nous nous intéressons à
cet aspect de la gestion.
Les outils et méthodes que nous présentons ici sont destinés à aider le
gestionnaire dans l’aspect opérationnel de sa tâche, et ce, tout particulièrement
d’un point de vue quantitatif.
Dès lors, l’objectif de ce cours est d’initier les apprenants aux concepts et outils
de prise de décisions managériales. Pour ce faire, le contenu ci-après est abordé:
0.2. Contenu du cours
0.2. Contenu du cours
I. Concept et outils d’aide à la décision;
II. Aperçu théorique, contextuel et méthodologique de la prise de décision;
III. Analyse multi-critère de la prise de décision;
IV. Travail pratique.

0.3. Références
• Ansoff, H. I., Declerck, R. P., and Hayes, R. L. (1997). From strategic planning to strategic
management. Strategische Unternehmungsplanung/Strategische Unternehmungsführung: Stand und
Entwicklungstendenzen, 105-143.
• Morcol, G. (Ed.). (2006). Handbook of decision making. CRC Press.
• Rossel, P. (2013). Weak signals as a flexible framing space for enhanced management and decision-making.
In Foresight for Dynamic Organisations in Unstable Environments (pp. 21-34). Routledge.
• Simon H.A. (1959) « Theories of Decision-Making in economics and Behavioral Science », American
Economic Review, 49, n° 1, p. 253-283.
• Universalis, E. (2015). Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative
Organization de Herbert Alexander Simon: Les Fiches de lecture d'Universalis (Vol. 1). Encyclopaedia
Universalis.
 I. CONCEPT ET OUTILS D’AIDE A LA DÉCISION
I.1. Qu’est ce que la prise de décision en gestion?
Décider, c’est faire un choix entre plusieurs alternatives. Le processus de prise de
décision correspond à l’ensemble des étapes et techniques employées pour
aboutir à ce choix. La prise de décision entretient des liens forts avec la
planification mais elle n’est pas limitée à cette fonction.
La prise de décision en matière de gestion est synonyme de l'ensemble du
processus de gestion. Elle décide ce qui doit être fait, comment ça doit être fait,
quand et par qui ça doit être fait.
Le terme décision englobe à la fois le processus de prise de décision (les actions
qui amènent à la décision) et le résultat de ce processus (la décision elle-même).
Exemples : la décision de lancer un projet, la décision d’affecter une mission à
une personne, la décision de recommencer un travail non satisfaisant, la décision
d’arrêter un projet, etc.
Le processus de décision est un processus complexe dont l'étude peut être
facilitée par la référence à des modèles théoriques.
Par exemple, le modèle de la rationalité limitée (ou modèle IMCC), proposé par
Herbert Simon, comporte quatre phases : intelligence, modélisation, choix et
contrôle.
En 1947, Herbert Simon publie un ouvrage intitulé « Administrative Behavior »
dans lequel il développe pour la première fois le concept de rationalité limitée
selon lequel les individus ne peuvent avoir qu'une connaissance imparfaite des
contraintes et des choix possibles.
• L’intelligence : le décideur identifie dans son environnement des situations
pour lesquelles il va devoir prendre des décisions.
• La modélisation : le décideur recense les informations, les structures de façon à
disposer de solutions envisageables.
• Le choix : à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la
meilleure d'entre elles.
• Le contrôle : vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question.
En pratique de nombreux obstacles peuvent survenir lors d'une prise de
décision. Ils viennent « limiter » la rationalité de la décision. Plusieurs éléments
peuvent donc influencer, dans un contexte donné, la prise de décision:
Les caractéristiques de l'entreprise (taille, propriété, localisation, climat social,
culture, histoire…);
L'évolution du marché (croissance, stagnation, déclin);
Les logiques financières;
Le contexte géopolitique, etc.
Ainsi donc, la personnalité et le style de direction du dirigeant est un facteur
explicatif et déterminant du processus de décision dans les entreprises. Ceci est
un thème important de recherche en sciences de gestion auquel l’on peut
s’intéresser.
Simon a élaboré la théorie de la décision et le concept de la rationalité limitée.
Dans une situation donnée, les managers ne choisissent pas "la meilleure
solution" mais la solution la plus satisfaisante compte tenu de leur degré
d'information, de leur motivation et de leur capacité réelle d'action.
I.2. Qui décide, quand et comment?
Décider est une activité à laquelle les managers se livrent au quotidien. Les
décisions sont prises à tous les niveaux hiérarchiques, du plus stratégique au plus
opérationnel.
Les managers formulent un jugement sur la base de leurs connaissances,
expériences, intuition, compétences analytiques, etc. Certains managers
gravissent les échelons hiérarchiques car ils sont à même de prendre les bonnes
décisions plus souvent que d’autres.
Pour certains, la qualité du jugement est le fruit de l’expérience appuyé sur des
connaissances fines ; pour d’autres, c’est le fruit du hasard ou le fait de s’être
entouré de bonnes personnes pour exécuter les décisions.
Dans ce cours, nous nous intéressons à l’activité de décision régulière à laquelle
se livre chaque manager.
En effet, les grands managers sont connus pour la qualité et l’ingéniosité de leurs
décisions, pour la compréhension qu’ils ont de l’environnement et leur capacité à
construire des avantages concurrentiels sur la base de leur jugement.
I.3. Typologie de décisions dans l’entreprise
Il existe plusieurs types de décision managériale. Igor Ansoff a proposé un
classement des décisions en trois catégories : stratégique, tactique et
opérationnelle.
• Les décisions stratégiques qui engagent l'entreprise sur une longue période
(plus de 5 ans). Elles ont une implication sur le long terme et engagent l'avenir
de l'entreprise. Elles concernent les orientations générales de l'entreprise.
Elles comportent un risque important. Elles sont prises par la direction générale
de l’entreprise. Exemples : lancement d’un nouveau produit, abandon d’une
activité, fusion avec une autre entreprise.
• Décisions tactiques qui engagent l'entreprise à moyen terme (de 2 à 5 ans).
Elles ont une implication sur le moyen terme et des conséquences importantes
pour l’entreprise.
Elles comportent un risque moyen. Elles sont prises par le personnel
d'encadrement de l'entreprise. Exemples : lancement d'une campagne
publicitaire, acquisition de matériel de production, recrutement d’un cadre
dirigeant.
• Décisions opérationnelles qui engagent l'entreprise à court terme (moins de 2
ans). Elles ont une portée limitée et comportent un risque mineur. Elles sont
prises par le personnel d'encadrement ou les employés. Exemples : achat de
fournitures de bureau, organisation des horaires de travail.

L’on peut hiérarchiser cette typologie de décision managériale sur la figure

suivante.
La classification proposée par Igor Ansoff est une classification selon l’objet de la
décision. DÉCISIONS DE PLANIFICATION
Concernent la relation entreprise/environnement , afin d’adapter
Les l’entreprise à son milieu et assurer sa pérennité.
décisions Ex: Diversification de la production, lancement d’une activité,
stratégiques ouverture d’une usine.
Importance de la décision

DÉCISIONS DE PILOTAGE
Les décisions Concernent la gestion administrative des ressources (acquisition,
tactiques production, organisation et développement des ressources).
Ex: Décision d’organiser des formations, développement des RH,
choix d’un équipement lourd, ...
DÉCISIONS DE RÉGULATION
Concernent l’exploitation courante de l’entreprise.
Les décisions opérationnelles Ex: Etablissement des plannings de travail ou planning de livraison
des commandes, décision de réapprovisionnement en MP, relance
des clients, ...
Classification selon l’échéance des décisions Classification selon l’incidence des décisions

Les décisions à long terme Les décisions à portée restreinte

Donnent des orientations sur l’activité de N’affectent qu’un seul service
l’entreprise dont les effets se manifestent sur
une longue durée. Difficilement réversibles,
les actions correctives sont difficiles et Les décisions à portée intermédiaire
couteuses. Elles engagent l’avenir de Affectent plusieurs fonctions de l’entreprise
l’entreprise.

Les décisions à court terme Les décisions à portée générale

Décisions courantes prises rapidement et Avec des répercussions sur l’ensemble de
dont l’effet se fait ressentir rapidement et l’entreprise
sont peu durables. Ce sont des décisions
facilement réversibles en cas d’erreur.
Classification selon la nature des variables de décision (voir H. Simon)

Les décisions programmables

Décisions répétitives, routinières et S’appuient sur les procédures et le
formalisées, en procédures prédéfinies pour contrôle opérationnel standardisé
les effectuer.

Les décisions non programmables

Décisions où il n’est pas possible de définir Nécessitent une intervention humaine
une procédure spécifique pour les effectuer;
soit du fait qu’elles sont nouvelles, non
structurées, inhabituelles, qualitative, ...
Classification selon l’univers de décision

Univers certain ou déterminé

Disposer d’assez d’informations et de visibilités pour pouvoir prendre la décision.

Univers aléatoire
Disposer d’informations avec des facteurs variables, qui vont rendre la prise de décision difficile.

Univers incertain
Ne disposer d’aucune information, la prise de décision compliquée.

L’intuition: basée sur le ressenti du manager

L’expérience: basée sur le vécu et les antécédents du manager

Le jugement: basé sur les connaissances antérieures du manager

I.4. Quelques outils d’aide à la décision
Arbre de décision
En fonction de la décision à prendre, un arbre de décision pourrait aider à
évaluer les données.
Exemple: Une entreprise cherchant à déterminer si elle doit effectuer une étude
de marché avant le lancement d’un produit. Les différentes branches indiquent la
probabilité de succès et le gain estimé, ce qui permet à l’entreprise de connaître
l’option la plus rentable.
Matrice de décision
Une matrice de décision peut également aider à évaluer les options et à prendre
de meilleures décisions.
Analyse coût-bénéfice
L’on peut aussi dresser une simple liste des avantages (bénéfice) et des
inconvénients (coûts) pour faire ressortir clairement si les options répondent aux
critères nécessaires ou si elles présentent un risque trop élevé.
 II. APRERÇU THEORIQUE, CONTEXTUEL ET METHODOLOGIQUE DE LA
PRISE DE DECISION
I.1. Introduction: le modèle rationnel global et la notion de rationalité
• Le domaine de prise de décision est vaste, l’on ne peut pas envisager couvrir
tous les aspects. L’on ne peut que donc présenter un aperçu des théories, des
contextes et des méthodologies de la prise de décision (en management).

• Par le passé, il y a eu des tentatives pour formuler une théorie universelle de la

prise de décision. L’hypothèse étant que « l’individu rationnel » pouvait
prendre des décisions de manière purement logique (sans interférence de
valeurs ou autres distractions) et en ayant une connaissance complète des
problèmes à résoudre et des conséquences de ses actions.

• Cette notion, est à la base de ce que l’on appelle le « modèle rationnel global
de prise de décision ».
Présentation et analyse :
• Le modèle rationnel global est une abstraction. Ou peut-être s’agit-il d’un
fantôme qui n’a aucune existence matérielle ; il n'a aucune application directe
dans des situations réelles.
• Cependant, certains considèrent qu’il s’agit d’une approximation utile, mais
aucune perspective théorique sérieuse ne suppose que les individus sont
purement des décideurs « rationnels ».
• En dépit de ces critiques, le modèle rationnel est invoqué à maintes reprises
dans les débats théoriques sur la prise de décision. L’on dirait un fantôme au
milieu des débats, un fantôme qui refuse de s'en aller, malgré le fait qu'il ait été
critiqué à mort et enterré, notamment dans la seconde moitié du XXe siècle.
• En effet, Aristote pensait que la rationalité était la caractéristique qui distinguait
les êtres humains des animaux, et que la pensée rationnelle était compagnon
de la recherche empirique.
• L'émergence de la science newtonienne au XVIIe siècle a fourni aux
scientifiques une nouvelle méthodologie d'investigation scientifique empirique
et a renforcé la notion de pensée rationnelle empirique vérifiable.
• Dans la lignée de la pensée depuis les Lumières jusqu’au positivisme logique, la
rationalité était assimilée à la scientificité, à l’universalité et à la pensée logique
décontextuelle. Dans cette lignée de pensée, science=rationalité=logique
formelle=quantification des connaissances.
• La notion de rationalité conçue par les Lumières et le positivisme logique
constitue encore un cadre de référence majeur dans le débat théorique de ce
XXIe siècle.
Deux hypothèses fondamentales et liées permettent de caractériser le modèle
rationnel global et la notion de rationalité qu’il représente:
1. Les décideurs individuels sont rationnels dans le sens où ils sont capables
d’obtenir des informations complètes sur des situations problématiques;
2. Ces caractéristiques de la rationalité sont universelles ; toute prise de décision
peut potentiellement être pleinement éclairée.
• Ces deux hypothèses ont comme partisans : le paradigme néoclassique de
l’économie/choix rationnel, qui a gagné en popularité particulièrement dans la
seconde moitié du XXe siècle.
• La rationalité des décisions individuelles et l’agrégation des choix individuels en
résultats collectifs sont les deux principaux domaines de développement
théorique et de débat.
• Cependant, un problème courant pour les théoriciens du choix rationnel est de
savoir s’il est possible et dans quelle mesure, les choix rationnels individuels
peuvent être agregés en résultats collectifs rationnels (ou souhaitables).
• La rationalité des décisions individuelles et l'agrégation des choix individuels en
résultats collectifs sont les deux principaux domaines de développement
théorique et de débat.
I.2. Critiques du modèle rationnel global
• Au cœur du modèle rationnel global de prise de décision se trouvent deux
hypothèses sur la nature des individus qui prennent des décisions :
(1) qu'ils sont des entités atomistiques qui sont intéressées et dont les intérêts et
les préférences sont définis avant les situations de prise de décision;
(2) qu’ils sont capables d’identifier et de classer clairement leurs critères de
décision (préférences, objectifs, valeurs ou « fonctions d’utilité ») et leurs
plans d’action alternatifs et qu’ils sont capables de prédire les résultats de
leurs actions avec certitude.
• Mais tous les individus ne sont pas capables de classer leurs préférences
décisionnelles de manière systématique et cohérente tout au long du processus
de prise de décision.
• En effet, la théorie du choix rationnel institutionnel va plus loin et affirme que
les institutions restreignent l’expression de l’intérêt personnel ou le façonnent à
des degrés divers et les décideurs individuels ne sont pas pleinement rationnels,
mais seulement « limités » (voir Ostrom, 2005; Simon, 1959).
• Malgré ces critiques, le modèle rationnel global maintient son « existence
fantomatique » comme point de référence dans la littérature sur la prise de décision.
• Entre autres raisons c’est la popularité de l’économie néoclassique et de la théorie
du choix rationnel dans le monde universitaire et dans les applications des
politiques publiques au cours des dernières décennies. Une autre raison est qu'il
n'existe pas d'alternative cohérente et globale.
• Etzioni (1992) soutient que l’hypothèse de l’homme rationnel offre une « conception
claire, concise et simple de la nature humaine » et que jusqu’à ce qu’il existe une
alternative offrant une explication parcimonieuse, elle conservera sa position centrale
dans la théorisation et les débats.
• Par ailleurs, Simon (1979) souligne que la « théorie classique de la rationalité
omnisciente » a été relancée grâce à la diffusion des ordinateurs et au développement
de modèles mathématiques.
• La nouvelle génération de chercheurs maintient ses hypothèses fondamentales, mais
reconnaît également les incertitudes dans la prise de décision ; les développements
de la théorie statistique de la décision et de la théorie des jeux les ont aidés à intégrer
les incertitudes dans les modèles de prise de décision sous forme de probabilités.
I.3. Contextualité de la prise de décision
• Cette notion selon laquelle la prise de décision rationnelle a des règles et des
résultats universels est critiquée par ceux qui soutiennent que les décisions sont
culturellement ancrées et que la rationalité prend un sens dans un contexte
social (voir Arrow, 1992).
• En effet, les décideurs ne prennent pas de décisions indépendamment de leur
environnement ; la prise de décision dépend du contexte.
• L’importance des influences culturelles sur les comportements économiques a
été soulignée par les sociologues. Par exemple, Max Weber a été l'un des
premiers à souligner l'importance de la culture, en particulier des croyances
religieuses du protestantisme, dans le développement du capitalisme (Schwartz,
1998).
• L'importance des différences culturelles dans les comportements économiques
est également reconnue par la Banque mondiale, qui a récemment déployé des
efforts particuliers pour comprendre différents « facteurs de gouvernance » qui
affectent différents pays.
• Des recherches plus spécifiques sur la prise de décision en sociologie montrent
que les gens ne naissent pas avec des préférences ; les préférences sont
façonnées par la famille, les amis, les institutions religieuses et les
communautés plus larges (Schwartz, 1998, 42).
• Les individus n’agissent pas toujours comme des maximisateurs atomistiques de
l’utilité. Granovetter (1992) soutient que c'est une erreur de croire que les
institutions doivent être construites sur cette hypothèse concernant les
comportements humains.
• La contextualité de la prise de décision est un thème majeur, les décisions sont
prises dans différents contextes. Par exemple, il a été démontré que les
contextes créés par les systèmes de croyances théologiques et culturelles sont
importants pour la prise de décision.
I.4. Agrégation des décisions individuelles
• Même si nous supposons que les individus sont des décideurs pleinement
rationnels selon le modèle rationnel global, et que toutes les décisions peuvent
être prises de la même manière, quel que soit le contexte, une question
demeure : les résultats des décisions individuelles rationnelles s’agrègent-ils
dans des décisions collectives rationnelles?
• Et donc des résultats qui profitent à toutes les personnes concernées ou des
résultats qui maximiseraient l’utilité collective ?
• En fait, dans la théorie économique néoclassique, le problème de l’agrégation
se pose au sein d’un système idéalisé (Coleman, 1992).
• Par exemple, Fiorina (1979) souligne que la théorie des jeux a montré que les
décisions individuelles rationnelles ne s’agrègent pas automatiquement aux
résultats collectifs rationnels du modèle de rationalité économique.
• En d’autres termes, les choix rationnels individuels ne pourraient pas être
regroupés via le vote pour aboutir au meilleur choix pour tous les électeurs
(Arrow, 1963).
• Et que le seul modèle qui pouvait se rapprocher du modèle de l’acteur
rationnel au niveau collectif était en réalité le modèle autocratique de prise
de décision.
• Le problème de l’agrégation, est le « problème intellectuel central des sciences
sociales ». Une bonne théorie de l’agrégation doit prendre en compte les effets
systémiques sur les décisions individuelles.
• La nature problématique de l’agrégation a été démontrée pour la première fois
de manière convaincante par Kenneth Arrow (1963). Il a notamment montré
que les préférences des décideurs dans une société démocratique ne
pouvaient pas être agrégées de telle manière que la décision collective
réponde aux exigences du modèle de rationalité économique.
• En d’autres termes, les choix rationnels individuels ne pourraient pas être
regroupés via le vote pour aboutir au meilleur choix pour tous les électeurs. Il a
également souligné que le seul modèle qui pouvait se rapprocher du modèle
de l’acteur rationnel au niveau collectif était en réalité le modèle autocratique
de prise de décision.
• Un domaine dans lequel le problème de l’agrégation a été étudié est la théorie
des organisations. Dans des conditions de marché, les organisations agissent
comme si elles étaient des individus rationnels.
• En d’autres termes, dans cette conceptualisation, il n’y a pas de problème
d’agrégation ; les organisations sont considérées comme des individus unifiés
dotés de capacités de prise de décision rationnelle.
• Certaines recherches ont montré que ce n’est pas toujours le cas. Dans son
étude de cas sur la crise des missiles de Cuba, Allison (1971), par exemple, a
démontré que de nombreuses décisions organisationnelles ne suivent en fait
pas le modèle de « l’acteur rationnel ». Ils émergent comme le résultat de
processus organisationnels ou de jeux de négociation bureaucratico-politiques
au sein des organisations.
• Les travaux de March et Shapira (1992) sur la prise de décision
organisationnelle ont également montré que les contextes sociaux, culturels ou
politiques des décisions comptent dans l’agrégation des décisions individuelles.
• Selon March et Shapira (1992) les organisations n'ont pas de fonctions de
préférence ; leurs préférences sont imprécises, incohérentes et en constante
évolution. Les informations organisationnelles ne sont pas claires ou
rationnellement ordonnées ; c’est entaché et exagéré.
• Les organisations sont des arènes d'action symbolique ; l’information
fonctionne plus souvent comme un symbole que comme un signal. Les
organisations ne sont pas ordonnées au sens linéaire ou hiérarchique, mais
l’ordre naît des « poubelles » et des relations faiblement couplées.
• Le changement organisationnel se produit de manière imprévue en raison de
l’apprentissage organisationnel, qui n’est pas un processus linéaire ou ordonné.
Les organisations apprennent de manière expérientielle et par sélection
évolutive.
 III. ANALYSE DES DECISIONS MULTICRITERES
III.1. Introduction
L’AM est un outil d’aide à la prise de décisions. En effet, aucune décision n’est
monocritère. Exemple, pour l’achat d’une maison l’on peut avoir plusieurs
critères:
• Coût;
• Age et aspects généraux de la maison;
• Agencement intérieur;
• Superficie;
• Voisinage;
• Situation fiscale et administrative
• Etc.
L’AM nous ramène aux options (possibilités, scénarios), à des critères pour
permettre une comparaison puis un choix. Pour l’achat de la maison les options
sont les différentes maisons entre lesquelles il faut choisir.
Ainsi donc, que ce soit dans notre vie privée ou dans notre vie professionnelle,
nous sommes très souvent amenés, lors d’une prise de décision, à tenir compte
de plusieurs aspects (plusieurs critères).
L‘AM peut utilisée pour porter un jugement comparatif entre des projets. Dans le
cadre de l'évaluation, l'analyse multicritère est plutôt un outil de l'évaluation ex
ante. Elle est plus particulièrement utilisée dans l'élaboration des choix
stratégiques d'intervention.
III.2. Rangement et problème de décision
Après avoir identifié les options, la deuxième étape consiste à mettre une échelle
d’évaluation des options.
Exemples:
• Rangement des projets de construction d’un boulevard périphérique de Goma.
Ici les options sont les différentes tracées. L’on peut ranger les choix du meilleur
au moins bon se servant des plusieurs critères:
- Coût d’investissement (par km de route);
- Trafic prévisible d’entrants aux « portes » (par jour ouvrable);
- Liaison dans le réseau de transport urbain;
- Effet structure sur l’urbanisme;
- Effet social: les délogements;
- Etc.
• Octroi de crédits aux particuliers par une banque.
- Nature de l’objet financé;
- Situation familiale;
- Profession;
- Stabilité de l’emploi;
- Stabilité de domicile;
- Protêt(s) antérieur(s);
- Etc.
La prise de décision est entourée des réalités humaines, sociales, économiques,
politiques, administratives,…
Dès lors, le problème qui se pose au décisionnaire revient à décrire, comprendre,
Administrer et prendre des décisions. Mais il ne se suffit pas de décider, il faut de
meilleures décisions possibles.
oNous sommes tous concernés par la prise de décision multicritère et pourtant,
nous sommes mal armés pour accomplir une telle tâche.
oBien que notre cerveau soit un merveilleux outil, il est limité dans ses
possibilités de traiter simultanément plusieurs informations.
G. A. Miller a montré que:
• La capacité de la mémoire court terme de l’homme est de sept items séparés,
plus ou moins deux;
• Notre cerveau ne peut traiter simultanément que 7±2 informations.
Ainsi, la simple comparaison de deux options en tenant compte simultanément
de cinq critères dépasse déjà la capacité d’un cerveau humain.
oDans bien des cas de décision multicritère, le recours à une procédure
systématique s’avère nécessaire.
oMais cela ne resout pas nécessairement tous les problèmes.
oLa prise décision multicritère reste une activité difficile.
Problème de décision

• Problème qui se pose au décisionnaire

Décrire

Comprendre

Gouverner (administrer) Décision

• Meilleures décisions possibles

Approche qualitative Approche quantitative

Appréciation Domaine de la RO
Problème de décision

Réalité humaine
Système social
Economique Social Administratif
Industriel Politique Militaire

Gestionnaire de la décision
III.3. Modélisation et et problème de décision
• La modélisation a l’avantage de donner une représentation simplifiée de la
réalité.
• L’approche qualitative (appréciation) et l’approche quantitative (domaine de la
RO).
• Cependant, toutes les modélisations de la nature sont des approximations. L’on
ne peut pas confier toute la gestion du monde aux seuls modèles.

Analogie avec la physique et l’ingénierie

Exemple: Gravitation (Newton) Où, 𝑓=force
𝐾=constante gravitationnelle
𝑚=masse de l’objet 1
𝒎. 𝒎′ 𝑚’=masse de l’objet 2
m m’ 𝒇=𝒌
𝒓𝟐
r 𝑟=distance entre l’objet 1 et l’objet 2
 Analogie avec la physique et l’ingénierie
Espace virtuel
Réalité physique
(nature)
Modèle mathématique

Analyste
• Physicien
• Ingénieur
?
• Décrire Physique
• Stick de décision constant • Comprendre
• Loi physique déf. Connue • Gérer Ingénieur
• Accumulation des connaissances
Acteurs impliqués dans un processus de décision
A A
.
D HE
Ingénieur de
la décision

Système social • Décideur (D): Un conseil

T d’administration, responsable d’une
T
entreprise, conseil de ministres
T • Hommes d’étude ou analyste (HE)
T • Ingénieur de la décision (HE)(D)
A • Le personnel opérationnel et
A technique du système (T)
• Les agis (A): bénéficient ou subissent
les décisions prises
 Rôles (D) et (HE)

 Décideur (D)  Homme d’étude (D)

 Décision  Analyse
 Réalité  Modèle
 Responsabilité  Aide, assistance
 Facteurs d’influence  Fonctions, contraintes
 objectifs  Critères d’évaluation (évalue,
éclaire)
III.4. Elaboration de modèle
Identification des décisions potentielles
 Il s’agit de construire l’espace A des actions potentielles
 Exemples
• Un chef d’entreprise doit acquérir un équipement de production parmi a1 , a2 , a3 , a4
• Un représentant de commerce doit visiter 52 clients repartis sur un territoire géographique

Différenciation des actions potentielles

 Les solutions ne sont pas équivalentes pour le décideur
 Les solutions doivent être différenciées: modélisation des préférences

Les processus d’investigation mathématique (Roy, 1985)

 La problématique de choix: choix d’une action dans A
 La problématique de rangement: ranger les solutions de la meilleure à la moins bonne
 La problématique de tri: classer les actions potentielles dans des catégories définies
d’avance
Modélisation
On peut considérer 3 étapes:
 L‘ensemble A des actions potentielles
 Modélisation des préférences du décideur
 Procédure d’investigation mathématique A
Paradigme unicritère

𝑀𝑎𝑥 𝑓(𝑥) 𝑥 ∈ 𝐴 b

Paradigme multicritère
a

𝑀𝑎𝑥 𝑓1 𝑥 , 𝑓2 𝑥 , … , 𝑓𝑗 𝑥 , . . , 𝑓𝑘 (𝑥) 𝑥 ∈ 𝐴

a est préféré à b (option)

Exemple unicritère:
Sélection d’un équipement sur le critère du profit

𝑜𝑝𝑡 𝑓(𝑥) 𝑥 ∈ 𝐴 , (𝑜𝑝𝑡 = 𝑀𝑎𝑥) 𝐴 = 𝑎1 , 𝑎2 , 𝑎3 , 𝑎4

A 𝐟(𝐱): Profit
𝐚𝟐
𝐚𝟏 15 𝐚𝟏
𝐚𝟐 30
𝐚𝟑 50
𝐚𝟒 30
𝐚𝟑
𝐚𝟒

𝐚𝟑 est meilleur. Donne entière satisfaction

 Relation de dominance (I,P)

Solution optimale est 𝑥: 𝑎3

𝒇 𝒂 > 𝒇 𝒃 <=> 𝒂𝑷𝒃
Rangement des solutions

𝒇 𝒂 = 𝒇 𝒃 <=> 𝒂𝑰𝒃 𝑎2
𝑎3 𝑎1
Relation complète: toutes les actions sont
𝑎4
comparables

Préordre complet: ex aequo possible

Possible de résoudre un problème

unicritère sans information
supplémentaire.
Exemple multicritère:
Sélection d’un équipement sur les critères du profit et emplois créés.
𝐴 = 𝑎1 , 𝑎2 , 𝑎3 , 𝑎4
𝑜𝑝𝑡 𝑓1 𝑥 , 𝑓2 𝑥 𝑥 ∈ 𝐴 , (𝑜𝑝𝑡 = 𝑀𝑎𝑥)
𝐚𝟐
A 𝑓1 𝑥 : Profit 𝒇𝟐 𝒙 : Jobs 𝐏𝐫𝐨𝐟𝐢𝐭 𝐬𝐞𝐮𝐥 𝐚𝟏
𝐚𝟏 15 500 𝑥: 𝑎3

𝐚𝟐 30 400
𝐚𝟑 50 200
𝐚𝟒 30 350 𝐚𝟑
𝐴 𝐚𝟒

𝐚𝟏 𝐚2
𝐄𝐦𝐩𝐥𝐨𝐢 𝐬𝐞𝐮𝐥 𝐴
𝑥: 𝑎1 𝐚2
𝐚𝟏
𝐏𝐫𝐨𝐟𝐢𝐭 + 𝐄𝐦𝐩𝐥𝐨𝐢
𝐚2 P 𝐚4
𝐚4 𝐚3
𝐚4 𝐚3
Relation de dominance (I, P, R)

∀𝐾, 𝑓𝑘 𝑎 ≥ 𝑓𝑘 𝑏 <=> 𝑎 𝑃 𝑏 Relation (I,P) pauvre

∀𝐾, 𝑓𝑘 𝑎 = 𝑓𝑘 𝑏 <=> 𝑎 𝐼 𝑏 𝑎2 𝑃𝑎4

∃𝐾, 𝑓𝑘 𝑎 > 𝑓𝑘 𝑏 <=> 𝑎 𝑅 𝑏

Beaucoup
∃𝐾′, 𝑓𝑘 ′ 𝑎 < 𝑓𝑘 ′ 𝑏 d’incomparabilité

Pareto optimalité (solutions efficaces)?

Problème unicritère: (I, P)
Problème multicritère: (I, P, R)
Impossibilité de résoudre un problème multicritère sans information
supplémentaire.
III.5. Les méthodes d’apport de l’information complémentaire
Elles permettent de traiter les situations d’incomparabilité. Elles sont
particulièrement inscrites dans la théorie de choix social qui s’est consacré au
domaine de l’agrégation.
Nous distinguons quatre approches:
La méthode de Condorcet;
La méthode de Borda;
La méthode Lexicographique;
La somme pondérée.
La méthode de Condorcet
• La méthode de Condorcet et une méthode de comparaison par paires
• Etant donné deux candidats X et Y, déclarer que:
 X est collectivement préféré à Y si et seulement si le nombre de votants qui préfèrent X à
Y est strictement plus grand que le nombre de votants qui préfèrent Y à X
 X et Y sont collectivement indifférents si et seulement si le nombre de votants qui
préfèrent X à Y est égal au nombre de votants qui préfèrent Y à X.
Exemple de tableau de préférence:
29 votants-4 candidats a, b,c,d
Tableau des préférences des votants

Rangement des candidats par ordre

Exemple de tableau de préférence:
de mérite décroissant:
10 votants 9 votants 6 votants 4 votants
a b c d
c d d b
d c b c
b a a a

Scrutin uninominal (à 1 tour): a est élu.

Une majorité absolue de votants (19 sur 29) n’apprécient pas a et lui préfèrent b,
c ou d!
Les données de base pour l’application de ces méthodes sont contenues dans ce qu’on
appelle tableau de performance dont la forme générale est comme suit.

CRITERES
ACTIONS/ALTERNATIVES

𝑪𝟏 𝑪𝟐 … 𝑪𝒋 … 𝑪𝒏
𝑨𝟏 𝒂𝟏𝟏 𝒂𝟏𝟐 … 𝒂𝟏𝒋 … 𝒂𝟏𝒏
𝑨𝟐 𝒂𝟐𝟏 𝒂𝟐𝟐 … 𝒂𝟐𝒋 … 𝒂𝟐𝒏
… …
𝑨𝒊 𝒂𝒊𝟏 𝒂𝒊𝟐 … 𝒂𝒊𝒋 … 𝒂𝒊𝒏
… … … … … … …
𝑨𝒎 𝒂𝒎𝟏 𝒂𝒎𝟐 … 𝒂𝒎𝒋 … 𝒂𝒎𝒏
La méthode de Condorcet s’appelle le vote à la majorité simple ou procédure
d’agrégation de Condorcet.
Soient 𝒂𝒊 , 𝒂𝒋 2 actions (alternatives)
𝒂𝒊 > 𝒂𝒋 : si et seulement si le nombre de critères pour lequel 𝒂𝒊 est meilleur que
𝒂𝒋 est supérieur à la situation inverse.
𝒂𝒊 ≈ 𝒂𝒋 : en cas d’égalité sur ces critères.
Le gagnant de Condorcet
L’action qui, dans la relation sociale résultant de la méthode de Condorcet,
domine toutes les autres actions.
Relation binaire (C)
𝑪𝒊𝒋 =1 si 𝒂𝒊 > 𝒂𝒋
𝑪𝒊𝒋 =0 si 𝒂𝒊 ≈ 𝒂𝒋
𝑪𝒊𝒋 =-1 si 𝒂𝒊 < 𝒂𝒋
Exemple:
𝑪𝟏 𝑪𝟐 𝑪𝟑
𝒂 15 16 3 𝐴 = 𝑎, 𝑏, 𝑐, 𝑑
𝒃 11 13 17
𝒄 8 4 8
𝒅 2 10 9

Le graphe de dominance est:

𝐴

𝑎
𝑏 Le graphe de dominance montre qu′ il y des incomparabilités.
Ainsi, le décideur ne pourra pas décider.
D′ où recours à Condorcet pour trancher.
𝑐 𝑑
 Tableau des préférences
10 votants 9 votants 6 votants 4 votants
a b c d
c d d b
d c b c
b a a a

Tableau de comparaison par paires

a b c d Tableau de compilation : méthode de Condorcet
a 10 10 10 a 10 + 10 + 10 =30
b 19 13 9 b 19 + 13 + 9 =41
c 19 16 16 c 19 + 16 + 16=51
d 19 20 13 d 19 + 20 + 13 =52

Classement: d c b a
La méthode de Borda
• Mode de questionnement: demander à chaque votant de ranger tous les
candidats par ordre de mérite croissant.
• Procédure d’agrégation:
1. Attribuer, à l’intérieur de chaque rangement obtenu
 0 point au candidat rangé dernier
 1 point au candidat rangé avant dernier
 2 points au candidat rangé avant avant-dernier et ainsi de suite
2. Quantifier le « mérite collectif » de chaque candidat en sommant les points
récoltés auprès de chaque votant
3. Ranger les candidats par ordre de « mérite collectif » décroissant.
C’est une méthode compensatoire qui utilise les coefficients de rang, qu’on appelle aussi
coefficient de Borda.
Les données du problème:
 Coefficient de Borda: une suite cardinale 𝑘1 > 𝑘2 > ⋯ > 𝑘𝑛 qui évaluent les importances
accordée du rang.
𝑘𝑖𝑗 c’est le rang de l’action 𝑎𝑖 sur le critère 𝐶𝑗 . S’il y a des exa aequo, on attribue à chacune des
actions la moyenne des coefficients.
 La somme des rangs: 𝑆(𝑎𝑖 ) = 𝑗(𝑟𝑖𝑗 )
Le gagnant de Borda est l’action qui a la somme de rangs la plus élevée.
La procédure de Borda:
Tableau des préférences
Tableau de compilation
10 votants 9 votants 6 votants 4 votants
a 10*3 + 9*0 + 6*0 + 4*0=30
3 a b c d
b 10*0 + 9*3 + 6*1 + 4*2=41
2 c d d b
c 10*2 + 9*1 + 6*3 + 4*1=51
1 d c b c
d 10*1 + 9*2 + 6*2 + 4*3=52
0 b a a a

La méthode des points (Borda): d est élu. Cette méthode (simple à mettre en œuvre) présente
des graves lacunes.
Que se passe t-il lorsqu’on applique la procédure d’agrégation de Borda après désistement au
candidat b?
Tableau des préférences Tableau des préférences après désistement
10 votants 9 votants 6 votants 4 votants 10 votants 9 votants 6 votants 4 votants
a b c d 2 a d c d
c d d b 1 c c d c
d c b c 0 d a a a
b a a a
Tableau de compilation : méthode des points (Borda)
a 10*2 + 9*0 + 6*0 + 4*0=20
c 10*1 + 9*1 + 6*2 + 4*1=35
Maintenant c’est c qui est élu!! d 10*0 + 9*2 + 6*1 + 4*2=32

Critique :
La méthode de scrutin uninominal à la pluralité des voix a de limites parce qu’elle ignore des
éléments qui devraient être pris en compte et celle de Borda n’est pas non plus parfaite parce
qu’elle prend en compte des éléments qu’elle ignore. En effet, on peut penser que l’opinion de
chacun des votants n’est pas toujours convenablement traduite par des nombres équidistants.
Remarque :
• Indépendamment des problèmes que pose la méthode de Borda, il est intéressant
d’observer qu’apparait dans son approche l’idée de quantifier le « mérite » des candidats.
• Il s’agit là d’une idée originale puisqu’elle vise à mesurer une propriété pour laquelle on ne
dispose pas d’unité, c’est-à-dire pour laquelle le comptage est impossible.
• La théorie du mesurage, dont l’objet est d’étudier ce type de problème, n’est apparu que
dans la seconde moitié du XXème siècle.
Mesurage:
• Mesurage: pense immédiatement « affectation des nombres » à des objets (élements d’un
ensemble quelconque)
• Si le mesurage a effectivement quelque chose à avoir avec l’affectation des nombres à des
objets, il faut cependant être attentif au fait que ce ne sont pas les objets que l’on mesure
mais une propriété de ces objets à laquelle on s’intéresse. Le mesurage se rapporte aux
propriétés d’objets et non aux objets eux-mêmes.
• Ainsi, un bâton n’est pas mesurable mais sa longueur, son poids, sa durée, … le sont.
• La propriété peut être liée à la perception d’une personne, ou d’un groupe de personnes
noté j.
• On parle alors de « propriété subjective »: le mérite des candidats entre dans cette
catégorie.
• Pour mesurer une telle propriété, l’idée de base de la théorie du mesurage consiste à:
1.Obtenir de j de l’information concernant la façon dont les objets étudiés possèdent
cette propriété;
2.Associer aux objets étudiés des nombres, sur base de conditions naturelles qui
explicitent comment représenter numériquement l’information obtenue.
Exemple:
• Soit 𝑋 un ensemble de candidats et J une personne ayant à juger du mérite de ces candidats.
• Si l’information demandée à J est un rangement des candidats par ordre de mérite
décroissant, une condition qu’il paraît naturel d’imposer aux nombres 𝑛(𝑥) (qui seront
associés aux candidats 𝑥 de 𝑋) pour qu’ils représentent l’information fournie par j est:
∀𝑥, 𝑦 ∈ 𝑋 ∶ 𝑥 a plus de mérite que y <=> 𝑛(𝑥) > 𝑛(𝑦)
La somme de rangs:
s 𝑎𝑖 = 𝑗( 𝑟𝑖𝑗 )
Le gagnant de Borda est l’action qui a la somme de rangs la plus élevées.
Exemple de préférence: 𝑎1𝑖 > 𝑎2𝑖 ≈ 𝑎3𝑖 > 𝑎4𝑖
Coefficients:
La somme de rangs:
s 𝑎𝑖 = 𝑗( 𝑟𝑖𝑗 )
Le gagnant de Borda est l’action qui a la somme de rangs la plus élevées.
Exemple de préférence: 𝑎1𝑖 > 𝑎2𝑖 ≈ 𝑎3𝑖 > 𝑎4𝑖
Coefficients: 𝟖 > 𝟓 > 𝟑 > 𝟏
5+3
rangs: 𝑟1𝑖 𝑎1 = 8; 𝑟2𝑖 𝑎2 = 𝑟3𝑖 𝑎3 = = 𝟒; 𝑟4𝑖 𝑎4 =1
2
Exemple: Coefficients
Matrice des préférences ≻ C1 C2 C3
C1 C2 C3 6 4 4
A 15 16 3 4 3 4
B 11 13 17 2 2 1
C 8 4 8 1 1 1
D 2 13 9
Matrice des des rangs
C1 C2 C3
A 6 4 1 11
Choix 𝑋 = 𝐴 B 4 2.5 4 10.5

Rangement: A B D C C 2 1 1 4
D 1 2.5 4 7.5
Notes:
 La méthode de Condorcet n’est pas compensatoire alors que celle de Borda l’est. Le système
compensatoire correspond à la somme pondérée (l’on peut compenser l’échec à un endroit
donné). Dans la méthode de Condorcet il n’y a pas cette possibilité de compensation, si on
perd c’est tout.
 Les deux méthodes sont des approches ordinales.

En fait,
Condorcet
Borda Ordinales
Lexicographique

Somme pondérée Cardinale

EXO: LOGICIEL EXCEL

EXERCICE
Soient 7 voitures évaluées sur 4 critères par un décideur qui souhaite choisir l’une d’elles.
Critères Poids Echelle
C1: prix (à min) 5 200, 300, 400, 500, 600
C2: confort (à max) 4 E,M,F
C3: vitesse (à max) 3 R,M
C4: ligne (à max) 3 S,O

Le tableau d’évaluation des voitures (matrice de performance) est:

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7
C1 600 500 500 400 400 400 200
C2 E E M M M F F
C3 R M R R M R M
C4 S S S O S S O

TD: i)Faire le graphe de dominance et déterminer les options efficaces (Pareto optimales);
ii)Proposer un choix avec la méthode de Condorcet.
La méthode lexicographique
Soit (𝑎𝑖𝑗 ) la matrice de décision (matrice de performance) des actions décrit sur
𝑛 critères auxquels on associe les poids (𝜔1 , 𝜔2 , … , (𝜔𝑛 ). La méthode procède en
3 étapes suivantes:
1. Ordonner les critères selon leur ordre d’importance du poids le plus élevé au
moins élevé;
2. Renuméroter les critères pour que 1 soit le critère de plus grande importance;
3. 𝑎 > 𝑏 si et seulement si il existe un critère 𝑗 tel que 𝑎𝑗 > 𝑏𝑗 et il n’existe pas
ℎ < 𝑗 tel que 𝑏ℎ > 𝑎ℎ
Exemple:
Sur C5, les meilleurs sont:
Dénise 9
Emile 9
Germaine 9
Sur C2, les meilleurs sont:
Dénise 2 Emile est élimé car ayant moins de 2
Germaine 2

Sur C3, Germaine a 30. Dénise est aussi élimée

Le meilleur choix est Germaine.
Rangement: Germaine Dénise Emile.
Nota: Ce procédé est aussi utilisé dans la sélection des candidats (embauche),
dans les banques (demande de crédits).
Que deviennent les résultats si les données sont modifiées de la manière
suivante:
Poids 2 4 4 3 6
(𝝎) 5 2 2 4 1
La méthode de la somme pondérée
Données de départ:
—𝑀 actions 𝑎1 , 𝑎2 , … , 𝑎𝑚
—𝑁 critères 𝐶1 , 𝐶2 , … , 𝐶𝑛
—N fonctions d’utilité associée aux critères tel que 𝑢𝑗 𝑎𝑖 = 𝑎𝑖𝑗
—𝑁 poids associés aux critères: 𝜔1 , 𝜔2 , … , 𝜔𝑛
Les étapes de la méthode sont:
1. Normalisation du tableau des données critère par critère
2. Normalisation des poids
3. Calcul des sommes pondérées
4. Application de la procédure de décision selon la problématique posée.
Procédure de la normalisation
Exemple: Supposons qu’on attribue des notes à des étudiants pour les cours
suivants:
Finance/100 Marketing/20 𝚺
E1 80 12 92
E2 60 19 79

Pour éviter ces aberrations, on fait la normalisation des données.

Ainsi, nous avons le tableaux suivant contenant différentes procédureS de

normalisation.
Procédure de la normalisation
Procédure 1 Procédure 2 Procédure 3
Définition 𝑎𝑖 𝑎𝑖 − 𝑚𝑖𝑛𝑎𝑖 𝑎𝑖
𝑣𝑖 = 𝑣𝑖 = 𝑣𝑖 =
𝑚𝑎𝑥𝑎𝑖 𝑚𝑎𝑥𝑎𝑖 − 𝑚𝑖𝑛 Σ𝑎𝑖

Valeur normalisée 0 ≤ 𝑣𝑖 ≤ 1 0 ≤ 𝑣𝑖 ≤ 1 0 ≤ 𝑣𝑖 ≤ 1

Conservation de la Oui Non Oui

proportionnalité
Interprétation 𝑣𝑖 représente le Pourcentage de Pourcentage de la
pourcentage de 𝑎𝑖 l’étendu somme des valeurs
par rapport à max
𝑎𝑖

Application aux Application aux

valeurs sur les poids
critères
Exemple:
C1 max C2 max C3 min C4 max C5 min
Albert 6 5 28 5 5
Blanche 4 2 25 10 9
Denise 5 7 35 9 6
Emile 6 1 27 6 7
Germaine 6 8 30 7 9
Hélène 5 6 26 4 8
Poids (𝜔) 5 5 2 4 4